Thất bại là điều có thể xảy đến và hãy chấp nhận.
Nhiều công ty tìm cách sửa chữa sự việc hơn là bỏ đi. “Hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Đó là lối sống của họ.
Thừa nhận một lỗi lầm và không làm bất cứ điều gì sửa chữa lỗi lầm đó thì không hay cho sự nghiệp của bạn. Cách hay hơn cả là thừa nhận thất bại và sớm làm một cái gì đó để giảm bớt thiệt hại. Hãng American Motors lẽ ra phải sớm từ bỏ việc chế tạo xe Jeep, IBM phải bỏ máy Photocopy cũng như Xenox phải bỏ ý định làm máy vi tính từ nhiều năm trước khi họ nhận ra sai lầm của mình.
Người Nhật hình như đã nhận ra sai lầm sớm hơn và đã có những thay đổi cần thiết. Kiểu quản trị đồng thuận (nhất quán) của họ có khuynh hướng loại bỏ được tính tự cao tự đại. Một khi mà số đông người dự một phần nhỏ của một quyết định lớn, thì không còn sợ mất thanh danh và tổn hại đến sự nghiệp.
Nói một cách khác, trong đời sống khi nói: “Tất cả chúng ta đều lầm” sẽ dễ dàng, thoải mái hơn là sự choáng váng khi thú nhận “Tôi sai”.
Phương pháp không tự cao tự đại này là yếu tố chính khiến người Nhật là những nhà tiếp thị bình thản. Đó không có nghĩa là họ không lầm lỗi, nhưng khi họ sai lầm, họ thừa nhận, sửa chữa và tiếp tục tiến tới.
Công ty đạt được thành công rực rỡ với Wal-Mart có một phương pháp khác để đương đầu với thất bại, được gọi là phương pháp “sẵn sàng, khai hỏa, nhắm” của Sam Walton. Đây là kết quả của thiên hướng liên tục tìm tòi của ông ta.
Walton biết rằng không ai luôn luôn đạt được chỉ tiêu. Nhưng tại Wal-Mart người ta không bị phạt nếu thử nghiệm của họ thất bại.
Vị lãnh đạo cao cấp của Wal-Mart đã viết trong một bài báo đăng trên tạp chí Business Week như sau: “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó.
Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần”.
Wal-Mart khác biệt với nhiều công ty lớn bởi vì, cho đến nay, nó đã thoát được một chứng bệnh lan truyền ngấm ngầm gọi là “personal agenda” ( chương trình nghị sự cá nhân) thường xâm nhập vào bộ máy tổ chức của các công ty. Các quyết định tiếp thị thường được thực hiện với sự lưu tâm trước tiên vào sự nghiệp của người quyết định và kế tiếp mới ảnh hưởng của sự cạnh tranh hay đối thủ. Có một sự tranh chấp cố hữu giữa chương trình nghị sự cá nhân và công ty.
Điều này dẫn đến việc không chịu nhận lấy rủi ro (khó mà ở vị trí dẫn đầu của một loại sản phẩm mới nếu không chịu dấn thân vào cuộc chơi). Một vị lãnh đạo cấp cao lâu năm, có mức độ lương cao và sắp về hưu thì khó mà có được một hành động (quyết định) táo bạo.
Ngay cả các vị lãnh đạo trẻ cũng thường đưa ra các quyết định “an toàn” để khỏi ngăn trở bước tiến lên các bậc thang trong công ty. Chưa một ai bị sa thải vì việc quyết định táo bạo mà họ không làm.
Trong một công ty Mỹ, không việc gì được thực hiện cho đến khi nó mang lại lợi ích cho cá nhân nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Điều này hạnc chế nghiêm trọng các hoạt động tiếp thị đầy hứa hẹn mà một công ty không phải vì nó thiếu cơ sở mà vì không một ai trong các vị lãnh đạo cao cấp thu được lợi ích cá nhân thông qua thành công của nó.
Một cách để vô hiệu hóa yếu tố cá nhân là đưa vấn đề ra công khai. Hãng 3M sử dụng hệ thống “Champion”: Công khai nêu tên người sẽ được lợi ích từ sự thành công của một sản phẩm hay một dự án mới. Sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm giấy ghi chú dán được (Post-it Notes) của 3M đã minh chứng cho ý niệm được thực hiện như thế nào. Art Fly là một nhà khoa học của 3M, người ủng hộ cho sản phẩm Post-it Notes, một sản phẩm cần tới 12 năm mới được xuất hiện trên thị trường.
Trong khi hệ thống 3M làm được như vậy, thì trên lý thuyết, một khung cảnh lý tưởng có thể cho phép các nhà quản trị xét đoàn một ý niệm căn cứ vào phẩm chất, không căn cứ vào việc ý niệm làm lợi ích cho ai.
Nếu một công ty hoạt động một cách hợp lý tưởng, nó sẽ là sự chung sức, tinh thần đồng đội và sự hi sinh của người lãnh đạo.
Người ta nghĩ ngay đến tướng Patton và đạo quân thứ ba của ông ta trong chiến dịch hành quân vào nước Pháp, không một đạo quân nào trong lịch sử chiếm được nhiều đất và bắt được nhiều tù binh trong một thời gian ngắn như họ.
Và phần thưởng dành cho Patton?
Tướng Eisenhower đã sa thải ông ta!
Thất bại là điều có thể xảy đến và hãy chấp nhận.
Nhiều công ty tìm cách sửa chữa sự việc hơn là bỏ đi. “Hãy tổ chức lại để cứu vãn tình thế”. Đó là lối sống của họ.
Thừa nhận một lỗi lầm và không làm bất cứ điều gì sửa chữa lỗi lầm đó thì không hay cho sự nghiệp của bạn. Cách hay hơn cả là thừa nhận thất bại và sớm làm một cái gì đó để giảm bớt thiệt hại. Hãng American Motors lẽ ra phải sớm từ bỏ việc chế tạo xe Jeep, IBM phải bỏ máy Photocopy cũng như Xenox phải bỏ ý định làm máy vi tính từ nhiều năm trước khi họ nhận ra sai lầm của mình.
Người Nhật hình như đã nhận ra sai lầm sớm hơn và đã có những thay đổi cần thiết. Kiểu quản trị đồng thuận (nhất quán) của họ có khuynh hướng loại bỏ được tính tự cao tự đại. Một khi mà số đông người dự một phần nhỏ của một quyết định lớn, thì không còn sợ mất thanh danh và tổn hại đến sự nghiệp.
Nói một cách khác, trong đời sống khi nói: “Tất cả chúng ta đều lầm” sẽ dễ dàng, thoải mái hơn là sự choáng váng khi thú nhận “Tôi sai”.
Phương pháp không tự cao tự đại này là yếu tố chính khiến người Nhật là những nhà tiếp thị bình thản. Đó không có nghĩa là họ không lầm lỗi, nhưng khi họ sai lầm, họ thừa nhận, sửa chữa và tiếp tục tiến tới.
Công ty đạt được thành công rực rỡ với Wal-Mart có một phương pháp khác để đương đầu với thất bại, được gọi là phương pháp “sẵn sàng, khai hỏa, nhắm” của Sam Walton. Đây là kết quả của thiên hướng liên tục tìm tòi của ông ta.
Walton biết rằng không ai luôn luôn đạt được chỉ tiêu. Nhưng tại Wal-Mart người ta không bị phạt nếu thử nghiệm của họ thất bại.
Vị lãnh đạo cao cấp của Wal-Mart đã viết trong một bài báo đăng trên tạp chí Business Week như sau: “Nếu bạn học hỏi điều gì và bạn thử điều gì, thì bạn có thể nhận được sự khen ngợi cho điều đó.
Nhưng sẽ rắc rối cho người nào phạm một lỗi hai lần”.
Wal-Mart khác biệt với nhiều công ty lớn bởi vì, cho đến nay, nó đã thoát được một chứng bệnh lan truyền ngấm ngầm gọi là “personal agenda” ( chương trình nghị sự cá nhân) thường xâm nhập vào bộ máy tổ chức của các công ty. Các quyết định tiếp thị thường được thực hiện với sự lưu tâm trước tiên vào sự nghiệp của người quyết định và kế tiếp mới ảnh hưởng của sự cạnh tranh hay đối thủ. Có một sự tranh chấp cố hữu giữa chương trình nghị sự cá nhân và công ty.
Điều này dẫn đến việc không chịu nhận lấy rủi ro (khó mà ở vị trí dẫn đầu của một loại sản phẩm mới nếu không chịu dấn thân vào cuộc chơi). Một vị lãnh đạo cấp cao lâu năm, có mức độ lương cao và sắp về hưu thì khó mà có được một hành động (quyết định) táo bạo.
Ngay cả các vị lãnh đạo trẻ cũng thường đưa ra các quyết định “an toàn” để khỏi ngăn trở bước tiến lên các bậc thang trong công ty. Chưa một ai bị sa thải vì việc quyết định táo bạo mà họ không làm.
Trong một công ty Mỹ, không việc gì được thực hiện cho đến khi nó mang lại lợi ích cho cá nhân nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo cao cấp. Điều này hạnc chế nghiêm trọng các hoạt động tiếp thị đầy hứa hẹn mà một công ty không phải vì nó thiếu cơ sở mà vì không một ai trong các vị lãnh đạo cao cấp thu được lợi ích cá nhân thông qua thành công của nó.
Một cách để vô hiệu hóa yếu tố cá nhân là đưa vấn đề ra công khai. Hãng 3M sử dụng hệ thống “Champion”: Công khai nêu tên người sẽ được lợi ích từ sự thành công của một sản phẩm hay một dự án mới. Sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm giấy ghi chú dán được (Post-it Notes) của 3M đã minh chứng cho ý niệm được thực hiện như thế nào. Art Fly là một nhà khoa học của 3M, người ủng hộ cho sản phẩm Post-it Notes, một sản phẩm cần tới 12 năm mới được xuất hiện trên thị trường.
Trong khi hệ thống 3M làm được như vậy, thì trên lý thuyết, một khung cảnh lý tưởng có thể cho phép các nhà quản trị xét đoàn một ý niệm căn cứ vào phẩm chất, không căn cứ vào việc ý niệm làm lợi ích cho ai.
Nếu một công ty hoạt động một cách hợp lý tưởng, nó sẽ là sự chung sức, tinh thần đồng đội và sự hi sinh của người lãnh đạo.
Người ta nghĩ ngay đến tướng Patton và đạo quân thứ ba của ông ta trong chiến dịch hành quân vào nước Pháp, không một đạo quân nào trong lịch sử chiếm được nhiều đất và bắt được nhiều tù binh trong một thời gian ngắn như họ.
Và phần thưởng dành cho Patton?
Tướng Eisenhower đã sa thải ông ta!
