Trong chớp mắt

Sáng tạo ra cấu trúc của tính bột phát

Paul Van Riper là một người cao, gầy, với mái đầu bị hói để lộ khoảng đầu nhẵn bóng, ông thường đeo cặp kính gọng kim loại. Dáng đi khiến đôi vai ông trở nên vuông vắn. Ông có giọng nói cộc cằn nhưng uy nghiêm. Bạn bè thường gọi ông bằng cái tên Rip.

Năm Rip mười hai tuổi, có lần trong lúc ba cha con đang ngồi trên xe ô tô (ông còn có một người anh em song sinh nữa) cha ông đã đọc được một câu chuyện trên tờ báo viết về chiến tranh Triều Tiên. “Này, các chàng trai,” cha ông nói: “Chiến tranh sắp kết thúc. Tổng thống Truman đang điều động binh chủng lính thuỷ đánh bộ đến Triều Tiên.” Từ đó trở đi Rip đã quyết định sau này khi lớn lên, ông sẽ gia nhập vào quân đoàn lính thuỷ đánh bộ của Mỹ. Trong lần đầu tham gia chiến tranh tại Việt Nam, ông gần như đã bị đại bác xé làm đôi trong lúc đang giao chiến với một đơn vị của quân đội miền Bắc Việt Nam trên một cánh đồng ngoại vi Sài Gòn. Năm 1968, ông trở lại Việt Nam với cương vị chỉ huy của đại đội Mike Company (tiểu đoàn số 3, thuộc binh chủng số 7, sư đoàn lính thuỷ đánh bộ thứ nhất). Đại đội của ông hoạt động trên vùng đất có địa hình chủ yếu là đồng bằng và đồi núi, kẹp giữa hai khu vực nguy hiểm mà những người lính thuỷ đánh bộ gọi là Dodge City (thành phố của những lẩn tránh) và Arizona Territory (miền đất Arizona). Tại đây, nhiệm vụ của ông là ngăn chặn quân đội miền Bắc Việt Nam nã pháo vào Đà Nẵng. Trước khi Riper có mặt ở vùng đất này, các cuộc nã pháo tấn công vào khu vực do ông tuần tra xảy ra một hoặc thậm chí hai lần một tuần. Nhưng suốt ba tháng sống trong vòng nguy hiểm, ông chỉ bị tấn công duy nhất một lần.

“Tôi thường nhớ đến lần đầu tiên gặp ông ấy. Mọi chuyện cứ như vừa mới xảy ra ngay hôm qua.” Richard Gregory, trung sĩ dưới quyền Van Riper phụ trách về kỹ thuật kể lại. “Câu chuyện diễn ra ở khu vực giữa đồi số 55 và đồi số 10, phía Đông Nam Đà Nẵng. Chúng tôi đã bắt tay nhau. Ông ấy có giọng nói trầm, và chắc nịch. Rất thẳng thắn. Kiệm lời. Đầy tự tin. Ông khiến người ta liên tưởng tới một chiếc bánh không phủ kem. Con người của ông là như thế đấy, và ông luôn giữ phong thái đó trong suốt thời gian diễn ra cuộc chiến. Van Riper có một căn phòng để làm việc ngay giữa khu vực giao chiến của chúng tôi – chúng tôi vẫn thường gọi nơi này là kho rượu mạnh – nhưng tôi chưa bao giờ nhìn thấy ông ở đó. Ông luôn luôn ở ngoài cánh đồng hoặc bên cạnh boongke của mình để suy nghĩ xem kế hoạch tiếp theo sẽ như thế nào. Nếu trong túi có sẵn một tờ giấy là ông sẽ viết ngay các kế hoạch của mình lên đó. Và sau

đó, mỗi khi có cuộc họp, ông sẽ lôi ra bảy hoặc tám mẩu giấy nhỏ. Một lần, tôi cùng ông đi trong rừng cách một con sông vài thước, Van Riper muốn trinh sát vài khu vực, nhưng bị che khuất tầm nhìn. Sẽ là rất nguy hiểm nếu Van Riper không cởi giầy, lao xuống và bơi ra giữa dòng nước, ông ấy đã bơi đứng để có thể quan sát dọc theo dòng sông.”

Tuần đầu tiên của tháng mười một năm 1968, đại đội Mike Company đã phải tham gia vào một cuộc giao tranh dữ dội với trung đoàn pháo binh của quân đội miền Bắc Việt Nam có lực lượng hùng hậu hơn rất nhiều. “Có lúc chúng tôi đã phải nhờ đến đội bác sỹ cứu hộ để chuyển các binh lính bị thương ra khỏi vùng chiến sự. Khi máy bay trực thăng đang hạ cánh, quân đội miền Bắc Việt Nam đã phóng tên lửa vào sở chỉ huy,” John Mason một trong những người chỉ huy trung đội của đại đội nhớ lại. “Chúng tôi bất ngờ mất đi mười hai lính thuỷ đánh bộ. Mọi chuyện thật tồi tệ. Chúng tôi đã rời bỏ khu vực đó trong ba hoặc bốn ngày sau, nhiều lính bị chết, tổng số có thể lên tới 45 người. Nhưng chúng tôi cũng đã tiến gần tới được mục tiêu của mình. Chúng tôi quay trở lại Đồi số 55, và ngay ngày hôm sau, chúng tôi tiếp tục thực hiện nhiệm vụ di chuyển và bố trí lực lượng thành các tổ, đội, duyệt lại đội hình, đội ngũ. Dù bạn có tin hay không nhưng đúng là chúng tôi đã tập luyện để rèn luyện thân thể. Là một trung uý trẻ, tôi chưa bao giờ có ý nghĩ rằng chúng tôi lại đi rèn luyện thân thể trong tình trạng mà nguy hiểm lúc nào cũng cận kề, nhưng mà đúng là chúng tôi đã làm như vậy đấy. Chúng tôi thực hiện những bài tập cơ bản đều đặn hàng ngày. Sau mỗi cuộc chiến đấu, chúng tôi có khoảng thời gian ngắn ngủi để nghỉ ngơi rồi tiếp tục trở lại công việc luyện tập. Đó chính là phương pháp Rip điều khiển đại đội.”

Van Riper là người nghiêm khắc và thẳng tính. Ông là nhà nghiên cứu chiến tranh có các quan điểm rõ ràng và mạch lạc. “Ông ấy giống như một gã găng–tơ,” một binh sĩ khác trong đại đội Mike Company của ông nhớ lại, “người không chỉ đạo quân đội trên bàn làm việc mà thực hiện điều đó ngoài mặt trận.” Là người rất xông xáo nhưng xông xáo theo cái cách mà bạn sẽ không cảm thấy phiền lòng mỗi khi thực hiện nhiệm vụ ông giao phó. Tôi nhớ có lần tham gia cùng với một tổ lính trong trận phục kích ban đêm. Qua máy bộ đàm, tôi nhận được cuộc gọi của thuyền trưởng Van Riper (chức danh mà những người lính thuỷ đánh bộ dùng để gọi vị chỉ huy của đại đội mình). Ông ấy cho tôi biết có khoảng một trung đội địch đang tiến về phía tôi, và nhiệm vụ của tôi là chặn họ lại. Tôi trả lời: “thưa thuyền trưởng, quân ta chỉ có chín người.” Ông ấy cho tôi biết rằng nếu tôi cần ông sẽ đưa đến một lực lượng đánh trả lại. Đó chính là cá tính của ông. Dù đối phương với lực lượng áp đảo trong khi chúng tôi chỉ có chín người, thì cũng không chút lưỡng lự trong suy nghĩ của Van Riper rằng chúng tôi buộc phải chống trả lại. Tại bất cứ khu vực nào của thuyền trưởng, chống trả lại, những chiến thuật quân sự của ông đều phát huy tác dụng, luôn không nhượng

bộ.

Mùa xuân năm 2000, một nhóm các viên chức cấp cao của Lầu Năm Góc đã có cuộc tiếp xúc với Van Riper. Vào thời điểm đó, ông đã nghỉ hưu sau những năm tháng dài tạo dựng được một sự nghiệp xuất sắc. Lầu Năm Góc đang đặt những viên gạch đầu tiên cho kế hoạch phát triển một loại trò chơi chiến tranh (dùng để thử nghiệm các hình thức và chiến lược chiến tranh mới) mà họ gọi là Thách Thức Thiên Niên Kỉ ’02 (Millennium Challenge ’02). Đây là trò chơi chiến tranh đồ sộ nhất, tốn kém nhất trong lịch sử. Cho đến lúc này, trò chơi đã đi đến những quyết định cuối cùng – khoảng tháng bảy và đầu tháng tám năm 2002, tức là hai năm rưỡi – trò chơi được hoàn thành với chi phí hai trăm năm mươi triệu đô la, số tiền còn lớn hơn tổng ngân sách chi cho quốc phòng ở một số nước. Trong kịch bản của Thách Thức Thiên Niên Kỉ, ở quốc gia nọ nằm gần vùng vịnh Persia, sau khi ly khai khỏi chính phủ, một chỉ huy quân đội xảo quyệt đã đe dọa nhấn chìm cả khu vực trong biển lửa chiến tranh. Hắn ta có quyền lực đáng sợ dựa trên lòng trung thành của con người với tôn giáo và với các sắc tộc. Hắn chứa chấp và bảo trợ cho mười bốn tổ chức khủng bố khác nhau và là hiểm họa chống lại nước Mỹ. Trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ, Paul Van Riper được đề nghị đóng vai tên chỉ huy xảo quyệt, và sau này vai diễn đó lại trở thành một sự lựa chọn mang đầy tính sáng tạo (nhưng còn tùy vào suy nghĩ của bạn, đó cũng có thể là một vai diễn tồi tệ).

Một buổi sáng ở Vùng Vịnh

Nhóm điều hành các trò chơi chiến tranh cho quân đội Mỹ được gọi là Joint Forces Command (lực lượng liên quân – hay JFCOM). Tổ chức này có trụ sở là hai tòa nhà xây bằng bê tông nằm ở cuối con đường quanh co dẫn ra đường cái tại Suffolk, bang Virginia cách phía nam và đông của Washington DC vài giờ lái xe. Ngay trước cổng vào bãi đỗ xe, có một chòi gác nhỏ mà nếu đứng từ ngoài đường không dễ nhìn thấy được. Cả doanh trại được bao bọc bởi hàng rào dây thép kiên cố. Chạy dọc theo con đường là một cửa hàng của tập đoàn bán lẻ Wal–Mart. Bên trong, JFCOM trông chẳng khác gì một tòa nhà rộng chứa nhiều văn phòng bình thường khác, với các phòng hội thảo, các dãy phòng ngủ nhỏ, các hành lang dài được trải thảm và chiếu sáng. Tuy nhiên công việc của JFCOM thì lại chẳng bình thường chút nào. Đây là nơi Lầu Năm Góc dùng để kiểm tra các ý tưởng, những thử nghiệm cũng như cách tổ chức quân đội bằng những chiến lược quân sự mới.

Kế hoạch thực hiện trò chơi chiến tranh này chính thức được khởi xướng vào mùa hè năm 2000. Cùng một lúc, JFCOM đã tập hợp hàng trăm các nhà phân tích, các chuyên gia về quân sự cũng như các chuyên viên về phần mềm. Theo cách gọi trong trò chơi

này, nước Mỹ và tất cả các đồng minh được gọi là Đội Xanh, còn kẻ thù được gọi là Đội Đỏ. JFCOM đã tạo ra một hồ sơ chứa toàn bộ thông tin của mỗi đội, hồ sơ này bao gồm mọi thứ mà họ muốn biết về sức mạnh của đội mình cũng như của đối phương. Trong vài tuần chuẩn bị, cả hai lực lượng của Đội Xanh và Đội Đỏ tham gia vào một loạt các bài tập “di chuyển theo đường xoắn ốc” nhằm chuẩn bị cho trận chiến cuối cùng. Trong khoảng thời gian này, tên chỉ huy quân đội xảo quyệt ngày càng trở nên hiếu chiến hơn trong khi đó nước Mỹ ngày càng thêm lo lắng.

Cuối tháng bảy, cả hai phe có mặt tại Suffolk và bắt đầu tiến hành công việc trong những căn phòng lớn, không có cửa sổ. Đây là những căn phòng dùng cho mục đích thử nghiệm, nằm tại tầng một tòa nhà chính của JFCOM. Các quân đoàn lính thuỷ đánh bộ, không quân, quân đội, cùng các đơn vị hải quân đóng tại các căn cứ quân sự khác nhau xung quanh nước Mỹ được đặt trong tình trạng báo động sẵn sàng thi hành các mệnh lệnh của bộ chỉ huy Đội Xanh và Đội Đỏ. Thỉnh thoảng khi Đội Xanh bắn tên lửa hoặc phóng phi cơ, thì trên thực tế, tên lửa đã thực sự phóng đi hoặc máy bay đã thực sự cất cánh, còn nếu không thì một trong bốn mươi hai mô hình máy tính riêng biệt sẽ mô phỏng mỗi hành động đó chính xác đến nỗi trông giống hệt như thật. Cuộc thử nghiệm kéo dài trong hai tuần rưỡi. Để có những phân tích sâu hơn, một nhóm các chuyên gia của JFCOM đã nghe, ghi lại và kiểm tra chất lượng tất cả các cuộc đối thoại, đồng thời một máy tính để theo dõi từng viên đạn, từng quả tên lửa phóng ra cũng như cách bài binh bố trận của đội xe tăng. Những điều này thực sự đã khiến trò chơi vượt quá quy mô của một cuộc thử nghiệm. Chưa đầy một năm sau, mọi chuyện đã trở nên rõ ràng hơn – khi nước Mỹ tiến hành xâm chiếm lãnh thổ một quốc gia Trung Đông đứng đầu là tên chỉ huy xảo quyệt, kẻ có quyền lực lớn mạnh dựa trên ảnh hưởng của hắn đối với các tộc người và bị nghi ngờ đã chứa chấp những kẻ khủng bố – thì trò chơi chiến tranh đang được thực hiện là một cuộc diễn tập hoàn hảo chuẩn bị cho cuộc chiến.

Mục đích được xác định từ đầu của Thách Thức Thiên Niên Kỉ là công cụ để Lầu Năm Góc kiểm tra các ý tưởng mới, mang tính sơ khai về cách thức tiến hành chiến tranh. Trong chiến dịch Bão Táp Sa Mạc (Operation Desert Storm) năm 1991, nước Mỹ đã phá tan quyền lực của Saddam Hussein ở Kuwait. Nhưng đó hoàn toàn là một trận chiến theo kiểu Kuwait truyền thống: hai lực lượng vũ trang có tổ chức được trang bị một khối lượng lớn vũ khí chiến đấu mặt đối mặt trên chiến trường. Sau chiến dịch Bão táp sa mạc, Lầu Năm Góc dần bị thuyết phục rằng loại hình chiến tranh này không sớm thì muộn sẽ lỗi thời: không một kẻ nào lại ngu ngốc đến mức dám thách thức nước Mỹ đối đầu trong một cuộc chiến tranh quân sự thuần tuý. Trong tương lai, các cuộc xung đột sẽ có tính lan truyền. Chúng diễn ra ở các thành phố cũng thường xuyên như trên chiến trường vậy, kế hoạch hành động cũng quan trọng không kém gì

vũ khí, đồng thời giao tranh không những bằng quân đội mà con bằng cả tiềm lực về kinh tế, văn hóa. Như một chuyên gia phân tích của JFCOM đã nói: “các cuộc chiến sắp tới sẽ không chỉ là nhiệm vụ của lực lượng quân đội. Nhân tố quyết định không phải là bạn hạ được bao nhiêu xe tăng, làm đắm bao nhiêu chiến hạm hay bắn rơi bao nhiêu chiếc máy bay mà nằm ở phương pháp để chia rẽ các bộ phận trong hệ thống của địch. Ngoài năng lực chiến đấu, bạn còn phải chú ý đến khả năng tiến hành cuộc chiến. Quân đội cần được liên kết với hệ thống kinh tế, nền văn hóa cũng như các mối quan hệ cá nhân. Chúng ta phải hiểu rõ đường dây liên lạc giữa tất cả các hệ thống đó.”

Bấy giờ với Thách Thức Thiên Niên Kỷ, Đội Xanh đã nhận được các nguồn chất xám nhiều hơn bất kỳ đội quân nào trong lịch sử. JFCOM đã phát minh ra cái gọi là Đánh Giá Hoạt Động Thực Thi (Operational Net Assessment), công cụ đưa ra những quyết định cân đối nhằm xé lẻ kẻ địch thành một dãy các hệ thống – quân sự, kinh tế, xã hội, chính trị – đồng thời tạo ra một ma trận mô tả mối liên hệ giữa các hệ thống đó và chỉ ra mối liên kết nào giữa các hệ thống sẽ dễ bị tấn công nhất. Những người chỉ huy của Đội Xanh cũng được trang bị một công cụ có tên là Hoạt Động Dựa Trên Hiệu Quả (Effects–Based Operations), giúp họ vượt ra ngoài lối suy nghĩ về các phương pháp quân sự truyền thống: tấn công địch bằng việc bắn trúng mục tiêu và phá huỷ tài sản quân sự của đối phương. Họ còn nhận được một bản đồ đa năng cho phép sử dụng ngay lập tức thông tin thu thập được từ tình hình cuộc chiến gọi là Hình Ảnh Các Hoạt Động Liên Quan Chung, CROP (Common Relevant Operational Picture) – một công cụ để lập kế hoạch tương tác chung. Họ còn được cung cấp thông tin cùng các tin tức tình báo lớn chưa từng thấy từ bất kỳ nguồn nào trong chính quyền Mỹ, và một phương pháp luận mang tính hệ thống. Họ có tất cả phương tiện mà Lầu Năm Góc hiện sử dụng.

“Chúng tôi xem xét tất cả các yếu tố bao quát, toàn diện có thể ảnh hưởng đến môi trường của đối phương như chính trị, quân sự, kinh tế, xã hội, văn hóa, thể chế,” người chỉ huy của JFCOM, tướng William F.Kernan, nói với các phóng viên trong thông cáo báo chí của Lầu Năm Góc sau khi trò chơi chiến tranh kết thúc. “Có những yếu tố làm suy yếu khả năng của một dân tộc Có những nhân tố mà nếu tác động vào chúng thì ngay lập tức có thể phá vỡ năng lực tiềm tàng của cả một quốc gia như: khả năng truyền đạt tư tưởng, khả năng khơi dậy sức mạnh quần chúng nhân dân, hoặc có thể làm ảnh hưởng tới ý chí, lòng quyết tâm dân tộc… từ đó thủ tiêu bộ máy quyền lực

ở nước đó. Hai trăm năm về trước Napoleon đã viết rằng “một vị tướng không nắm chắc bất cứ điều gì, không hiểu rõ về kẻ địch, và tuyệt đối sẽ không thể biết được mình đang đứng ở đâu.” Chiến tranh ẩn sau một lớp sương mù. Mục đích của Thách Thức Thiên Niên Kỉ là vén màn sương mù đó lên, nhờ vào công năng của các vệ tinh

công suất lớn, các bộ cảm biến cùng các siêu máy tính.

Xét trên nhiều phương diện, đó là lý do giải thích vì sao quyết định lựa chọn Paul Van Riper vào vai chỉ huy của Đội Đỏ lại là một quyết định đầy tính sáng tạo, bởi vì nếu Van Riper đứng ở vị trí nào, thì đó sẽ là một sự lựa chọn hoàn hảo. Van Riper không tin rằng bạn có thể xua tan lớp sương mù của chiến tranh. Thư viện đặt trên tầng hai trong căn hộ của ông ở bang Virginia chất đầy các tác phẩm viết về các lý thuyết phức tạp và các chiến lược quân sự. Xuất phát từ những kinh nghiệm của bản thân thu được trong cuộc chiến ở Việt Nam cũng như sự hiểu biết uyên thâm về các quan điểm của nhà lý luận quân sự người Đức Carl von Clausewitz, Van Riper dần bị thuyết phục rằng chiến tranh bản thân nó đã là một đường ziczac, hỗn độn và không thể dự đoán trước được. Trong những năm 1980, Van Riper đã thường xuyên tham gia vào các bài tập huấn luyện và theo học thuyết quân sự, JFCOM cần có ông trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ để thử nghiệm về cách ra quyết định một cách có hệ thống và dựa trên những phân tích. Ông không thích những điều này. Nó đi quá xa và kéo dài quá lâu. “Tôi nhớ rằng có một lần,” Ông cho biết, “giữa lúc chúng tôi đang thực hiện dở bài tập. Người chỉ huy sư đoàn ra lệnh, “Dừng lại, hãy quan sát vị trí của quân địch.” Chúng tôi đã ở đó tám đến chín tiếng đồng hồ, nhưng cuối cùng quân địch lại xuất hiện đằng sau chúng tôi, làm đảo lộn các kế hoạch mà chúng tôi đã chuẩn bị từ trước đó.” Không hẳn là Van Riper ghét tất cả những phân tích dựa trên lý trí. Nhưng ông nghĩ chúng không phù hợp với các diễn biến trên chiến trường, nơi mà những sự bất ổn của cuộc chiến cũng như áp lực của thời gian khiến con người ta không thể so sánh các phương án để chọn lựa các phương pháp cẩn trọng và bình tĩnh.

Đầu những năm 1990, khi còn là hiệu trưởng của Đại học quân đoàn lính thuỷ đánh bộ (Marine Corps University) ở Quantico bang Virginia, Van Riper đã kết thân với Gary Klein. Ông này đang điều hành một công ty cố vấn ở Ohio và là tác giả của cuốn sách có tựa đề Nguồn gốc của sức mạnh (Sources of Power), một trong những tác phẩm kinh điển về cách ra quyết định. Klein đã tiến hành nghiên cứu trên các y tá, các nhân viên tại khoa hồi sức cấp cứu, lính cứu hỏa và những người thường xuyên đưa ra quyết định trong tình trạng phải chịu áp lực, từ đó một trong những kết luận mà ông rút ra là khi đưa ra quyết định, những người này không so sánh mọi khả năng có thể xảy đến một cách logic và có hệ thống. Đó chính là cách con người được dạy để ra quyết định, nhưng trong thực tế, chúng ta thường ra quyết định quá chậm chạp. Các y tá, lính cứu hỏa trong những nghiên cứu của Klein thường đánh giá tình huống hầu như ngay lập tức rồi hành động, dựa vào kinh nghiệm, trực giác và một loại mô phỏng gần đúng của trí óc. Đối với Van Riper, điều đó dường như có thể diễn tả rất chính xác cách con người ra các quyết định trên chiến trường.

Một lần, để thỏa mãn trí tò mò, Van Riper và Klein cùng một nhóm khoảng mười hai người bao gồm các tướng tá thuộc quân đoàn lính thuỷ đánh bộ đã đáp máy bay tới sở giao dịch chứng khoán Mercantile ở New York. Van Riper tự nhủ với mình rằng, ngoài sở chỉ huy trong thời kì chiến tranh ra ông chưa bao giờ nhìn thấy một nơi nào huyên náo như thế này – ông và các bạn có thể học hỏi được điều gì đó từ nơi đây. Khi tiếng chuông vang lên báo hiệu ngày làm việc đã kết thúc, các vị tướng bước lên sàn giao dịch và bắt đầu trò chơi liên quan đến công việc kinh doanh. Sau đó họ đưa một nhóm các nhà giao dịch chứng khoán từ phố Wall tới căn cứ quân sự trên đảo Governor để tham gia trò chơi chiến tranh đó qua máy tính. Những nhân viên giao dịch chứng khoán chơi rất xuất sắc. Trò chơi này đòi hỏi họ phải quyết định dứt khoát, nhanh nhạy với một lượng thông tin hạn chế trong tình trạng chịu sức ép lớn. Dĩ nhiên đó là những điều này liên quan đến công việc hàng ngày của họ. Sau đó Van Riper đưa những con người này đến Quantico, đưa họ vào trong các xe tăng và yêu cầu họ thực hiện các bài tập bắn đạn thật. Đối với Van Riper thì mọi chuyện dường như ngày càng trở nên rõ ràng hơn, về cơ bản những người trí thức “quá khổ, đầu tóc bù xù” này đã bị buộc phải tham gia vào một công việc tương tự với ban chỉ huy của quân đoàn lính thuỷ đánh bộ – sự khác biệt duy nhất có chăng chỉ là ở chỗ một bên đặt cược vào tiền bạc còn bên kia đặt cược vào mạng sống. “Tôi còn nhớ lần đầu tiên những nhân viên giao dịch chứng khoán gặp gỡ các tướng tá quân đội,” Gary Klein cho biết. “Đó là vào một bữa tiệc rượu cocktail, tôi đã nhận thấy có điều gì đó thực sự khiến tôi giật mình. Trước mặt bạn là những chỉ huy lực lượng Hải quân, hầu hết đều là các tướng hai, ba sao mà bạn biết một vị tướng Hải quân thì trông như thế nào rồi đấy, một số người chưa bao giờ đến New York. Bên cạnh đó là những nhân viên giao dịch chứng khoán người New York trẻ trung ở độ tuổi khoảng hai mươi, ba mươi. Tôi quan sát căn phòng thấy có những nhóm từ hai đến ba người, và nhóm nào cũng có các thành viên của cả hai bên. Chỉ có điều họ lại không tỏ ra khách sáo. Họ trao đổi ý kiến, bàn luận sôi nổi với nhau rất tự nhiên thoải mái. Tôi tự nhủ rằng, những con người này là những người bạn tâm giao. Họ xử sự với nhau bằng tất cả sự kính trọng.”

Nói cách khác, Thách Thức Thiên Niên Kỉ không chỉ là một cuộc chiến đấu giữa hai lực lượng quân sự. Nó thực sự là trận chiến giữa hai triết lý quân sự hoàn toàn đối lập. Đội Xanh dựa trên các cơ sở dữ liệu, các ma trận, và hệ phương pháp luận của mình để có thể nắm được toàn bộ những mưu đồ, năng lực của kẻ địch. Còn Đội Đỏ do một người đàn ông đang nhìn vào một người nhân viên giao dịch chứng khoán luôn hành động theo bản năng, đưa ra một nghìn quyết định ngay tức khắc và coi tướng Hải quân như một người bạn tâm giao.

Vào ngày đầu tiên của trò chơi, Đội Xanh đã đổ bộ hàng chục trong số hàng nghìn quân xuống vùng Vịnh Persia. Họ bố trí một hàng không mẫu hạm ngay ngoài khơi

quốc gia của Đội Đỏ. Ở đó, dựa vào sức mạnh nổi trội của lực lượng quân đội hùng hậu, Đội Xanh gửi tới Van Riper một tối hậu thư gồm tám điểm, trong đó điểm thứ tám yêu cầu Van Riper phải đầu hàng. Họ hành động với sự tin tưởng tuyệt đối, bởi vì ma trận Đánh Giá Hoạt Động Thực Thi (Operational Net Assessment) của họ đã chỉ ra những vị trí sơ hở của Đội Đỏ và những động thái tiếp theo cũng như các phương án tác chiến mà Đội Đỏ sẽ có khả năng thực hiện. Nhưng Van Riper lại hành động khác với những gì mà máy tính dự đoán.

Đội Xanh đã tự đánh sập các tháp phát sóng vi ba và các đường dây cáp quang của mình với một giả định rằng khi đó Đội Đỏ buộc phải sử dụng các phương tiện liên lạc qua vệ tinh, điện thoại di động, và như thế thì họ có thể bắt được những thông tin liên lạc này.

“Họ cho rằng Đội Đỏ sẽ bị bất ngờ vì điều này,” Van Riper nhớ lại. “Bất ngờ ư? Bất kỳ ai có tầm hiểu biết một chút cũng hiểu rằng không thể trông cậy vào những kỹ thuật này. Đó chính là lối suy nghĩ của Đội Xanh. Liệu còn ai dám sử dụng điện thoại di động và vệ tinh nhân tạo nữa sau những gì đã xảy ra đối với Osama bin Laden ở Afghanistan? Chúng tôi đã liên lạc bằng người đưa thư trên những chiếc xe gắn máy, và thông tin được ẩn dưới dạng các câu cầu nguyện. Họ có hỏi tôi rằng, ‘Anh đã làm thế nào để ra lệnh cho các phi cơ của anh cất cánh mà không cần các thông tin liên lạc giữa phi công và tháp chỉ huy? Tôi trả lời, “Các ngài còn nhớ những gì xảy ra trong Chiến tranh thế giới lần thứ hai chứ? Chúng tôi đã sử dụng hệ thống truyền tin bằng tín hiệu.”

Kẻ thù mà Đội Xanh vẫn nghĩ rằng có thể dễ dàng nắm rõ đơn giản như đọc một quyển sách mở sẵn bỗng nhiên trở nên bí ẩn hơn. Vậy Đội Đỏ đang làm cái gì? Cứ cho là Van Riper đang bị thị uy và lấn át khi phải đối mặt với kẻ thù mạnh hơn đi. Nhưng đối với những tình huống như vậy, thì ông ta quả là một tay rất khó chơi. Ngày thứ hai của cuộc chiến, Van Riper đã bố trí một đội tàu bao gồm những chiếc thuyền nhỏ trong vịnh Persia để lần ra dấu vết những chiến hạm của lực lượng hải quân Đội Xanh. Sau đó, không một lời cảnh báo trước, ông đã oanh tạc chúng bằng cuộc đột kích kéo dài một tiếng đồng hồ với hàng loạt tên lửa đầu đạn hạt nhân tầm thấp. Khi cuộc tấn công chớp nhoáng của Đội Đỏ kết thúc, mười sáu chiến hạm của nước Mỹ đã bị vùi sâu dưới đáy vịnh Persia. Nếu như Thách Thức Thiên Niên Kỉ không phải là một cuộc diễn tập mà là một trận chiến thực sự thì có lẽ hai mươi nghìn quân nhân và cả phụ nữ Mỹ đã bị giết chết trước khi quân đội của họ kịp bắn một phát súng chống trả.

“Với tư cách là người chỉ huy lực lượng của Đội Đỏ, tôi hình dung rằng Đội Xanh đã

từng tuyên bố rằng họ sẽ thông qua một bản chiến lược để ngăn chặn chúng tôi bằng những đòn tấn công phủ đầu,” Van Riper cho biết. “Do đó tôi đã chọn cách tấn công trước. Chúng tôi thực hiện hết thảy các tính toán xem các chiến hạm của họ có khả năng phóng ra bao nhiêu tên lửa đầu đạn hạt nhân tầm thấp, và chẳng có gì phức tạp cả khi từ các hướng khác nhau: trên trời, dưới biển, trong đất liền, ngoài khơi, chúng tôi phóng ra nhiều tên lửa hơn con số đó. Chúng tôi chỉ có khả năng bắn trúng một nửa trong số các chiến hạm của họ. Do đó chúng tôi đã chọn lựa kĩ lưỡng những mục tiêu mà chúng tôi muốn: hàng không mẫu hạm, những con tàu tuần dương lớn nhất. Họ đổ bộ xuống sáu chiến hạm, thì chúng tôi đánh đắm tới năm chiếc.”

Vậy thì điều gì đã xảy ra trong ngày hôm đó? Những tuần và những tháng tiếp theo, các nhà phân tích ở JFCOM đã đưa ra rất nhiều lời giải thích cho sự việc này. Một số người nói rằng điều này chỉ xảy ra trong những trường hợp đặc biệt do con người tạo ra trong các trò chơi chiến tranh. Số khác thì cho rằng trên thực tế, các chiến hạm sẽ không bao giờ có thể dễ dàng bị tấn công như thế. Nhưng không một lời giải thích nào có thể thay đổi được thực tại rằng Đội Xanh đã phải gánh chịu một thất bại thảm hại. Tên chỉ huy xảo quyệt đã thực hiện những gì mà trong vai trò của mình hắn có thể làm. Ông ta đã phản công lại, nhưng không hiểu sao điều này lại khiến Đội Xanh bị bất ngờ. Xét trên một phương diện nào đó, vụ việc rất giống với thất bại mà Bảo tàng Getty đã vấp phải khi tiến hành đánh giá bức tượng Kouros: Họ đã sử dụng những phân tích cặn kẽ, hoàn toàn dựa trên lý trí, nhưng vì một nguyên nhân nào đó phân tích này lại không thể tìm ra được bản chất của vấn đề mà đáng lẽ chỉ cần dùng bản năng để phát hiện ra. Trong quãng thời gian ở Vùng Vịnh, năng lực nhận thức nhanh nhạy của Đội Đỏ không hề bị mai một, sứt mẻ – trong khi Đội Xanh thì lại trái lại. Vậy điều đó đã xảy ra như thế nào?

Cấu trúc của tính bột phát

Một buổi chiều chủ nhật cách đây không lâu, một nhóm hài kịch ứng tác (chuyên biểu diễn mà không cần chuẩn bị trước) có tên là Mother (Người Mẹ) đã có cuộc biểu diễn trong tầng hầm của một siêu thị phía Tây bang Manhattan. Mặc dù đó là một buổi chiều lạnh giá ngay sau Lễ Tạ Ơn, nhưng căn phòng vẫn chật cứng khán giả. Tám diễn viên trong đó có ba nữ và năm nam của nhóm hài kịch tham gia biểu diễn, tất cả bọn họ đều ở độ tuổi từ hai mươi đến ba mươi. Sân khấu trống không, trơ trụi, chẳng bày biện gì ngoài sáu chiếc ghế gấp màu trắng. Nhóm Mother sẽ biểu diễn một tiết mục được những người trong giới kịch ứng tác gọi là Harold. Họ bước lên sân khấu mà chẳng hề chuẩn bị trước bất kỳ ý tưởng nào về cốt truyện cũng như vai diễn, họ lấy cảm hứng từ những đề xuất ngẫu hứng của khán giả rồi sau đó biểu diễn một vở kịch kéo dài ba mươi phút.

Một trong những diễn viên của nhóm hài kịch lên tiếng yêu cầu sự đề xuất từ khán giả. “Người máy”, một khán giả đề nghị. Trong nghệ thuật kịch ứng tác thì lời đề nghị này quả là rất hiếm khi xảy ra, và trong trường hợp đó, nữ diễn viên Jessica, người xuất hiện đầu tiên trong vở kịch sau này đã cho biết khi nghe thấy cụm từ “người máy” thì trong tâm trí cô lúc ấy xuất hiện một xúc cảm suy xét độc lập và cô liên tưởng đến sự tác động của công nghệ và các mối quan hệ. Rồi, ngay lập tức cô bước lên sân khấu, làm ra vẻ đang đọc hóa đơn thanh toán của một công ty truyền hình cáp. Trên sân khấu diễn cùng Jessica còn có một nam diễn viên, anh ta đang ngồi trên chiếc ghế quay lưng về phía cô. Họ bắt đầu cuộc nói chuyện. Lúc đó liệu anh ta có biết mình đang vào vai nhân vật nào không? Không một chút nào, và cả Jessica hay bất kỳ khán giả nào cũng vậy. Nhưng không hiểu nguyên cớ do đâu mà mọi thứ lại toát lên sự liên tưởng rằng Jessica đang đóng vai bà vợ còn người nam diễn viên đang trong vai ông chồng trong hoàn cảnh bà vợ phát điên lên với chồng khi nhận được hóa đơn thanh toán cho những bộ phim khiêu dâm trên truyền hình cáp. Rồi lần lượt, ông chồng phản ứng lại bằng cách đổ tội lên đầu đứa con trai đang ở độ tuổi thanh thiếu niên, và sau một hồi hai diễn viên này đi tới đi lui trên sân khấu, có thêm hai diễn viên nữa đóng vai hai nhân vật khác xuất hiện. Một người là chuyên gia về tâm thần học chuyên giúp đỡ các gia đình vượt qua những cơn khủng hoảng trong hôn nhân. Còn trong cảnh khác, một diễn viên giận dữ ngồi sụp xuống ghế. Anh ta nói “Con đang phải gánh chịu một tội lỗi mà con chẳng hề gây ra.” Chàng thanh niên này đang vào vai đứa con trai của cặp vợ chồng nọ. Vở kịch diễn ra suôn sẻ như thể các diễn viên đã phải mất nhiều ngày luyện tập. Đôi lúc có một vài lời thoại và hành động không đạt được hiệu quả như mong muốn nhưng không khí trong phòng vẫn luôn hết sức vui vẻ còn khán giả thì hò reo thích thú. Và xét một cách toàn diện, ngay trước mắt các khán giả, nhóm kịch này đã có một màn trình diễn vô cùng hấp dẫn, sống động.

Hài kịch ứng tác là một ví dụ rất điển hình minh họa cho lối suy nghĩ mà Trong chớp mắt đang đề cập đến. Nó đòi hỏi người diễn viên phải đưa ra những quyết định rất phức tạp do sự thôi thúc của tình thế mà không cần dựa trên bất kỳ kịch bản hay cốt truyện nào. Đó chính là nhân tố khiến cho hài kịch ứng tác trở nên hấp dẫn và thẳng thắn ra mà nói nó đã làm cho mọi người hết sức kinh ngạc. Nếu tôi có ý định mời bạn trình diễn vở kịch do tôi viết trước đám đông khán giả trong khi bạn chỉ có một tháng diễn tập thì tôi ngờ rằng hầu hết các bạn sẽ không nhận lời. Chuyện gì sẽ xảy ra khi bạn cảm thấy hồi hộp trong lần đầu tiên biểu diễn trên sân khấu, khi bạn quên lời thoại, hay khi bị khán giả la ó, chế giễu? Nhưng ít ra thì một vở kịch diễn theo lối truyền thống cũng có một kết cấu định sẵn. Mọi lời nói, cử chỉ đã được viết sẵn trong kịch bản còn tất cả các diễn viên đã có sự tập duyệt trước khi biểu diễn. Hơn nữa còn

có tổng đạo diễn chỉ đạo công việc cho từng người. Bây giờ một lần nữa chúng ta hãy giả định rằng tôi lại mời bạn biểu diễn trước sự chứng kiến của khán giả – chỉ có điều lần này không có kịch bản cũng chẳng có bất kỳ manh mối nào liên quan đến vai diễn hay lời thoại nhân vật bạn sẽ thủ vai, không những thế bạn còn phải đáp ứng thêm một yêu cầu nữa là vở kịch do bạn biểu diễn phải mang tiếng cười đến cho khán giả. Tôi dám khẳng định rằng khi ấy bạn sẽ cảm thấy như đang đi trên đống lửa vậy. Trên thực tế nhân tố tạo ra sự khiếp sợ của hài kịch ứng tác là nó diễn ra hoàn toàn ngẫu nhiên và lộn xộn. Dường như bạn phải bước lên sân khấu và tự mình thực hiện mọi thứ ngay tại chỗ.

Nhưng sự thực thì hài kịch ứng tác không hề diễn ra ngẫu nhiên và lộn xộn. Chẳng hạn như nếu bạn ngồi cùng các diễn viên của nhóm Mother và tìm hiểu về họ, chẳng mấy chốc bạn sẽ phát hiện ra rằng về phương diện nào đó không phải tất cả các diễn viên hài kịch của nhóm đều bốc đồng, thích pha trò, và sở hữu một tâm hồn tự do, khoáng đạt như những gì bạn tưởng tượng. Một vài người khá nghiêm túc, thậm chí còn khó tính. Hằng tuần họ tụ họp lại dành thời gian cho các cuộc diễn tập dài. Sau mỗi cuộc biểu diễn họ tập trung lại để đánh giá diễn xuất của từng người một cách thẳng thắn. Tại sao họ lại phải luyện tập nhiều đến như vậy? Bởi vì kịch ứng tác là một hình thức nghệ thuật bị chi phối bởi hàng loạt các nguyên tắc và họ muốn đảm bảo rằng khi bước lên sân khấu mọi người phải hành động đúng theo các nguyên tắc này. “Chúng tôi nghĩ rằng công việc chúng tôi đang làm cũng tương tự như trong môn bóng rổ,” một diễn viên của nhóm Mother cho biết, và đây là một phép loại suy đúng đắn. Bóng chày là môn thể thao phức tạp, cần có tốc độ, đòi hỏi các vận động viên phải có những quyết định tức thì, nhanh và chính xác. Nhưng tính bột phát đó chỉ có thể hình thành khi mọi người thường xuyên dành hàng giờ tham gia vào các buổi luyện tập có tổ chức – họ thực hiện hết lần này đến lần khác nhằm hoàn thiện kĩ năng quật bóng, rê bóng, dừng bóng, chạy – và chấp nhận chơi ở những vị trí đã được xác định trước một cách kĩ lưỡng trên sân tập. Đây cũng chính là bài học then chốt của hài kịch ứng tác đồng thời là chìa khóa để lý giải cho vấn đề nan giải trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ: tính bột phát không phải do ngẫu nhiên mà có. Trong quãng thời gian

ở Vùng Vịnh, Đội Đỏ của Paul Van Riper không được coi là kẻ mạnh hơn bởi vì lúc bấy giờ họ có thể đã đã nhanh trí hơn hoặc là đã may mắn hơn Đội Xanh, đối thủ của mình. Nhận thức nhanh nhạy trong tình trạng tâm lý căng thẳng cao độ phụ thuộc vào quá trình huấn luyện, thói quen, và sự luyện tập.

Chẳng hạn, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất làm nên nghệ thuật kịch ứng tác là tư tưởng tán đồng, đây là một khái niệm giúp người người diễn viên dễ dàng hơn trong việc tạo ra một câu chuyện – hoặc một vở hài kịch – tuân thủ nguyên tắc này các diễn viên phải chấp nhận mọi chuyện xảy đến với mình. Như Keith Johnstone,

một trong những người sáng tạo ra nghệ thuật kịch ứng tác đã viết: “Nếu bạn ngừng đọc trong giây lát và suy nghĩ đến điều mà bạn không muốn xảy đến với mình, hay với người thân yêu của bạn thì bạn sẽ có những ý tưởng đáng giá để đưa vào phim ảnh hoặc để biểu diễn trên sân khấu. Chúng ta không muốn bước vào một nhà hàng để rồi bị người ta ném thẳng vào mặt miếng bánh trứng sữa, cũng như không muốn bất thình lình thoáng thấy cảnh một bà lão trên chiếc xe lăn đang lao đến một bờ vực sâu, nhưng chúng ta lại trả tiền để được chứng kiến các cảnh đó trên sân khấu. Trong cuộc sống, hầu hết chúng ta rất giỏi trong hành động ngăn chặn. Tất cả những gì mà giáo viên dạy kịch ứng tác cần phải làm là đảo ngược kĩ năng này để đào tạo ra những diễn viên hài kịch ứng tác thực sự tài năng. Người diễn viên tồi cản trở hành động, trong khi những người có tài lại phát triển nó.”

Chẳng hạn sau đây là cuộc đối thoại ứng tác giữa hai diễn viên trong lớp học của

Johnstone:

A: Tôi đang bị đau ở chân.

B: Tôi e rằng tôi sẽ phải cắt bỏ nó bằng phẫu thuật.

A: Ông không thể làm như vậy được thưa bác sỹ.

B: Tại sao lại không?

A: Vì tôi đã khá gắn bó với nó.

B: (Mất hết can đảm) Nào mời ông lại đây.

A: Thưa bác sỹ tôi cũng có dấu hiệu bất thường ở cánh tay.

Trong cảnh này, hai diễn viên tham gia nhanh chóng trở nên nản chí. Đoạn kịch không thể tiếp tục. Diễn viên A đã có một câu nói đùa – và tỏ ra là người khá thông minh (“Tôi đã khá gắn bó với nó”) – nhưng đoạn kịch lại chẳng cho thấy sự khôi hài. Do vậy Johnstone cho dừng cảnh này lại để chỉ ra vấn đề khúc mắc. Diễn viên A đã vi phạm nguyên tắc tán đồng. Bạn diễn của anh ta đã đưa ra lời đề xuất, nhưng anh ta lại bác bỏ nó bằng câu trả lời, “Ông không thể làm như vậy thưa bác sỹ.”

Vì vậy cho nên hai diễn viên phải thực hiện lại cảnh này, nhưng lần này có sự thay đổi là phải tỏ ra tán đồng.

A: Ái ôi!

B: Có chuyện gì không thưa ông?

A: Chân của tôi thưa bác sỹ.

B: Nhìn có vẻ dơ dáy. Tôi sẽ phải phẫu thuật cắt nó đi.

A: Nhưng lần trước chính ngài đã cắt nó đi, thưa bác sỹ.

B: Ý của ông là ông bị đau ở chiếc chân gỗ ư?

A: Vâng, đúng thế đấy.

B: Ông có biết điều này có nghĩa là gì không?

A: Không phải tại con mọt chứ bác sỹ?

B: Đúng thế đấy. Chúng ta sẽ phải tống cổ nó ra trước khi nó ăn hết phần chân còn lại của ông.

(Một chiếc ghế đổ sập xuống)

A: Chúa ơi! Nó đang đục tới cái ghế rồi thưa bác sỹ.

Trên đây là hai cuộc đối thoại với cùng hai diễn viên diễn xuất có các kỹ năng giống nhau, và ở cả hai đoạn đối thoại, họ đều đóng chính xác cùng một vai, và bắt đầu gần như theo cùng một cách thức. Tuy nhiên, trong trường hợp đầu tiên, đoạn kịch đã sớm kết thúc, còn trong trường hợp thứ hai, đoạn đối thoại lại chứa đầy các sự kiện có thể xảy ra. Bằng cách tuân theo một nguyên tắc đơn giản, cả hai diễn viên đã làm cho vở kịch vui nhộn hơn. “Một diễn viên kịch ứng tác giỏi dường như có khả năng giao tiếp bằng cách đọc suy nghĩ; điều này khiến mọi thứ có vẻ như được sắp xếp từ trước,” Johnstone viết. “Có chuyện đó là do họ chấp nhận tất cả lời đề nghị – và đây chính là điều mà những người “bình thường” không làm được.”

Sau đây là một ví dụ nữa, được lấy trong cuộc hội thảo do Del Close hướng dẫn. Del Close cũng là một trong những người sáng tạo kịch ứng tác. Một diễn viên trong vai nhân viên cảnh sát, còn người kia đóng vai kẻ trộm trong tình huống tên trộm đang chạy trốn sự truy đuổi của cảnh sát.

Cảnh sát: (thở hổn hển) Này – Tôi đã năm mươi tuổi lại còn hơi béo nữa. Liệu chúng ta có thể dừng lại và nghỉ một lát được không?

Tên trộm: (Cũng đang thở hổn hển) Nhưng ông sẽ không tóm cổ tôi nếu chúng ta dừng lại chứ?

Cảnh sát: Tôi hứa. Chỉ vài giây thôi – trong lúc tôi đếm đến ba. Nào một, hai, ba.

Phải chăng bạn cần phải có tài ứng khẩu, nhanh trí hay do tình cờ may mắn mới diễn được cảnh đó? Không hẳn vậy. Bởi trên đây chỉ là một cuộc nói chuyện tuyệt đối chẳng có gì phức tạp nhưng lại toát lên sự hài hước bởi vì những người tham gia đã kiên định tuân theo nguyên tắc: không từ chối một lời đề xuất nào. Nếu bạn có khả năng tạo ra một cốt truyện hấp dẫn ngay tức thời thì bạn cũng có thể tham gia vào những cuộc đối thoại trôi chảy, mang tính bất ngờ mà không mất nhiều nỗ lực, điều này làm cho sân khấu kịch ứng tác trở lên dễ dàng hơn rất nhiều. Đó là điều mà Paul Van Riper tiếp thu được qua Thách Thức Thiên Niên Kỷ. Một cách chính xác thì Van Riper không đưa các diễn viên của mình lên sân khấu để rồi hi vọng, cầu nguyện cho các đoạn hội thoại vui vẻ, hài hước xuất hiện trong đầu họ. Ông đã tạo ra các điều kiện cho tính bột phát phát huy hiệu quả.

Mối nguy hiểm của quá trình nội quan

Trong chuyến đi lần đầu của Paul Van Riper đến Đông Nam Á, khi ở ngoài chiến trường, hoạt động với tư cách cố vấn cho chính phủ miền Nam Việt Nam, ông thường nghe thấy tiếng súng đại bác từ đằng xa. Bấy giờ ông vẫn còn là một trung uý trẻ chưa quen với chiến trận. Điều đầu tiên ông quan tâm đến là luôn mang theo chiếc vô tuyến điện và hỏi các binh lính xem điều gì đang diễn ra trên chiến trường. Tuy nhiên sau vài tuần, ông nhận thấy rằng bản thân mình còn hiểu biết về đại bác nhiều hơn những người này. Đối với họ đại bác chỉ đơn thuần là đại bác. Với Riper điều này là sự khởi đầu cho một chuyện gì đó sắp xảy đến – nhưng ông Riper cũng chưa rõ điều sắp xảy ra đó là gì. Do vậy ông đã không hỏi các binh lính qua vô tuyến điện nữa. Trong lần thứ hai đặt chân tới Việt Nam, mỗi khi nghe thấy tiếng súng đại bác là ông lại chờ đợi. “Tôi nhìn đồng hồ đeo tay,” Van Riper giải thích, “Lý do tôi xem giờ là để ước chừng quãng thời gian khoảng năm phút và tôi sẽ không làm bất cứ điều gì trong năm phút đó. Nếu họ cần sự trợ giúp, họ sẽ hô to. Sau năm phút, dù tình hình căng thẳng đã dịu bớt nhưng tôi thường vẫn không làm gì cả. Bạn phải để người ta tự phán đoán tình huống và những gì đang diễn ra. Mối nguy hiểm trong các cuộc điện thoại là họ sẽ trả lời bất cứ thứ gì để bạn không chỉ trích họ, và nếu bạn hành động dựa trên các thông tin đó, thừa nhận nó mà không nghiên cứu kĩ lưỡng, bạn có thể sẽ mắc sai lầm. Hơn nữa bạn lại đang khiến họ bị xao lãng. Trong tình trạng đó họ sẽ nhìn lên phía trên thay vì quan sát phía dưới. Bạn đang cản trở họ tìm ra cách giải quyết tình huống.”

Van Riper luôn ghi nhớ bài học này khi ông tiếp quản vị trí chỉ huy Đội Đỏ. “Điều đầu tiên tôi nói với các quân lính của mình là chúng tôi sẽ tuân thủ theo mệnh lệnh của chính mình và không chịu sự kiểm soát của ai cả.” Van Riper nhắc lại câu nói của một cố vấn có uy tín trong lĩnh vực quản lý Kevin Kelly. “Khi nói như thế, nghĩa là tôi và bộ chỉ huy sẽ đưa ra các kế hoạch và hướng dẫn tổng thể, nhưng lực lượng quân đội trên chiến trường không nên phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết định rắc rối của cấp trên. Họ sẽ phải sử dụng óc sáng tạo của mình để đề ra các sáng kiến. Hầu như ngày nào cũng vậy, người chỉ huy của các lực lượng không quân Đội Đỏ đưa ra những

ý tưởng khác nhau về việc anh ta sẽ tiến hành điều đó như thế nào và bằng cách nào anh ta có thể sử dụng các phương pháp kỹ thuật thông thường để cố gắng áp đảo Đội Xanh từ các hướng khác nhau. Nhưng anh ta sẽ không bao giờ nhận được sự hướng dẫn cụ thể từ phía tôi về vấn đề làm thế nào để thực hiện được điều đó. Cái anh ta nhận được chỉ là ý định và mục đích của công việc mà thôi.”

Một khi trận chiến bắt đầu, Van Riper không muốn suy xét, không muốn có những cuộc họp kéo dài, không muốn nghe thấy những lời thanh minh. “Tôi nói với các quân lính dưới quyền của mình rằng chúng ta sẽ không sử dụng bất kỳ một thuật ngữ nào mà Đội Xanh đang sử dụng. Tôi không bao giờ muốn nghe thấy từ “hiệu quả”, ngoại trừ trong các cuộc nói chuyện thông thường. Tôi cũng không muốn ai nhắc đến Đánh Giá Hành Động Thực Thi (Operational Net Assessment). Chúng tôi cũng không áp dụng như một cái máy bất cứ quá trình nào của phương pháp đó mà sẽ sử dụng sự hiểu biết, kinh nghiệm và óc phán đoán của mỗi cá nhân.”

Hệ thống quản lý này rõ ràng mang tính mạo hiểm. Điều này có nghĩa là Van Riper luôn luôn không có lấy một ý tưởng rõ ràng nào về công việc mà đội quân của ông đang thực hiện. Và ông đặt rất nhiều niềm tin vào thuộc cấp của mình. Như ông đã thừa nhận, đó là cách ra quyết định “bừa bãi”. Nhưng nó lại có ưu điểm vượt trội: cho phép mọi người hoạt động một cách liên tục mà không cần lý do giải thích tại sao họ lại cư xử như vậy, điều này hóa ra rất giống với nguyên tắc đồng tình trong nghệ thuật kịch ứng tác. Nó cho phép khả năng nhận thức nhanh nhạy hoạt động.”

Hãy lấy một ví dụ rất đơn giản. Hình dung trong tâm trí của bạn, khuôn mặt của người hầu bàn phục vụ trong nhà hàng mà bạn vừa ăn tối hôm qua, hay khuôn mặt của người ngồi cạnh bạn trên xe bus hôm nay. Hoặc bất kỳ một người lạ mặt nào bạn mới gặp gần đây. Bây giờ tôi đề nghị bạn chỉ ra kẻ đó trong hồ sơ các tội phạm thuộc diện tình nghi của cảnh sát, liệu bạn có thể không? Tôi đoán rằng bạn có thể. Nhận ra khuôn mặt người nào đó là một ví dụ điển hình về sự nhận thức vô thức. Chúng ta không phải nghĩ đến điều đó. Khuôn mặt người đó ngay tức khắc tái hiện lại trong tâm trí chúng ta. Nhưng giả định rằng tôi đề nghị bạn vận dụng hết khả năng có thể để

vẽ lại chi tiết xem người đó trông như thế nào bằng một tờ giấy và một cây bút. Hãy miêu tả khuôn mặt cô ta. Tóc cô ấy màu gì? Cô ấy ăn mặc như thế nào? Cô ấy có đeo đồ trang sức không? Dù có tin hay không thì lúc này bạn không thể làm tốt như việc nhận dạng người đó trong hồ sơ tội phạm của cảnh sát. Điều này là do hoạt động nhận diện khuôn mặt đã tác động, làm yếu đi khả năng nhận diện khuôn mặt đó của bạn.

Chuyên gia tâm lý học Jonathan W. Schooler, người đi đầu trong những nghiên cứu về tác động này, gọi nó là quá trình làm mờ đi của từ. Bộ não của bạn có một phần (bán cầu não trái) chú ý tới lời nói còn một phần (bán cầu não phải) chú ý tới các hình ảnh, và điều xảy ra khi bạn diễn tả khuôn mặt ai đó bằng lời là trí nhớ qua thị giác thực bị chiếm chỗ. Sự suy nghĩ của bạn di chuyển từ bán cầu não phải sang bán cầu não trái. Khi bạn đối diện với hồ sơ tội phạm của cảnh sát lần thứ hai, thì bạn sẽ nhờ tới bộ nhớ cho phép bạn nói người nữ hầu bàn trông như thế nào chứ không phải là phần bộ nhớ cho phép bạn nhìn cô ta ra làm sao. Vấn đề ở chỗ chúng ta nhận diện qua hình ảnh tốt hơn rất nhiều sự hình dung qua lời nói. Nếu tôi đưa cho bạn hình ảnh của Marilyn Monroe hay Albert Einstein, bạn sẽ nhận ra họ ngay trong một phần nhỏ của giây. Phỏng đoán của tôi là ngay bây giờ bạn có thể “nhìn” ra cả hai con người này một cách hoàn hảo trong trí tưởng tượng của bạn. Nhưng bạn có thể miêu tả họ với độ chính xác như thế nào? Nếu bạn viết một đoạn văn miêu tả khuôn mặt của Marilyn Monroe mà không hề cho tôi biết bạn đang viết về ai thì liệu tôi có thể đoán ra đó là ai không? Tất cả chúng ta đều có một trí nhớ dựa trên bản năng để nhận diện các khuôn mặt. Nhưng nếu bằng cách áp đặt cho bạn phải diễn đạt trí nhớ đó bằng lời nói – phải giải thích tại sao bạn cư xử như vậy – thì tức là tôi đã tách rời bạn ra khỏi những bản năng đó.

Nhận diện những khuôn mặt nghe có vẻ giống như một quá trình rành mạch, cụ thể, tuy nhiên Schooler đã chỉ ra rằng những hàm ý của quá trình che khuất lời nói mang đến cách giải thích cho những vấn đề rộng hơn rất nhiều. Bạn hãy xem xét câu đố dưới đây:

Một người đàn ông cùng cậu con trai đã gặp một tai nạn ô tô nghiêm trọng. Người cha bị chết, còn cậu con trai được đưa gấp tới phòng cấp cứu. Ngay khi tới nơi, một bác sỹ nhìn thấy đứa trẻ bỗng hét lên kinh ngạc, “Đứa trẻ này là con trai tôi!” Vậy thì ai là bác sỹ?

Đây là một câu đố về mức độ sáng suốt. Nó không giống như môn toán học hay vấn đề logic có thể giải một cách hệ thống bằng bút chì và giấy mực. Cách duy nhất để bạn tìm được câu trả lời là khi nó xuất hiện bất ngờ trong cái chớp mắt. Bạn cần thoát

ra khỏi lối giả định máy móc rằng các bác sỹ luôn luôn là đàn ông. Tất nhiên là không thường là như vậy. Bác sỹ trong câu đố trên là người mẹ của cậu bé! Và đây là một câu đố tương tự:

Một người khổng lồ xoay ngược một kim tự tháp bằng thép được giữ cân bằng trên các điểm của nó. Bất cứ một sự di chuyển nào của kim tự tháp cũng khiến cho nó bị đổ. Dưới kim tự tháp là một tờ giấy bạc 100 đô la. Làm cách nào bạn có thể lấy tờ giấy bạc đó mà không làm xáo trộn kim tự tháp?

Bạn hãy suy nghĩ trong vài phút. Rồi, sau khoảng thời gian một phút gì đó, ghi lại tất cả mọi thứ bạn liên tưởng đến trong khi cố gắng tìm lời giải đáp cho câu đố – chẳng hạn như chiến lược, phương pháp hay bất cứ cách giải quyết nào bạn nghĩ đến một cách chi tiết hết sức mà bạn có thể. Khi Schooler tiến hành thí nghiệm này bằng một chuỗi toàn bộ các câu đố tương tự như trên, ông nhận thấy rằng những người được đề nghị lý giải cách họ thực hiện cuối cùng giải đáp được các câu đố ít hơn 30% những người không được đề nghị. Tóm lại, khi ghi lại những suy nghĩ, cơ may có sự sáng suốt khi giải quyết vấn đề của bạn bị giảm đi nghiêm trọng – chỉ khi việc miêu tả khuôn mặt của nữ hầu bàn khiến bạn có khả năng chỉ ra cô ta trong hồ sơ của cảnh sát. (Nhân đây, câu trả lời cho vấn đề kim tự tháp là bằng cách nào đó hãy phá huỷ đồng giấy bạc đó – có thể xé hoặc đốt nó.)

Đối với một câu hỏi logic, việc yêu cầu con người đưa ra các lý lẽ giải thích cho hành động không làm giảm đi khả năng tìm ra câu trả lời của họ. Ngược lại trên thực tế, trong một số trường hợp, nó còn mang đến những thuận lợi. Nhưng những vấn đề đòi hỏi sự sáng suốt thì lại hoạt động dựa trên các qui tắc khác nhau. “Nó cũng tương tự như bị tê liệt nếu bạn tiến hành phân tích hành động trong các tình huống thể thao,” Schooler cho biết thêm. “Khi bạn bắt đầu suy nghĩ về cách thức thực hiện, nó sẽ dần dần làm suy yếu đi khả năng của bạn. Bạn sẽ bị gián đoạn. Một vài phần nào đó của kinh nghiệm dễ thay đổi, thuộc về trực giác và không thể diễn tả bằng lời nói sẽ bị cách thức thực hiện làm cho suy yếu.” Con người chúng ta có khả năng vượt qua sự sáng suốt và bản năng một cách phi thường. Chúng ta có thể lưu giữ một khuôn mặt trong trí nhớ, có thể trả lời một câu đố trong giây lát. Nhưng điều mà Schooler muốn nói tới là tất cả những khả năng này lại hết sức mỏng manh. Sáng suốt không phải là cái bóng đèn thắp sáng trong bộ não. Nó chỉ là một ngọn nến bập bùng rất dễ bị dập tắt.

Gary Klein, một chuyên gia nghiên cứu về cách ra quyết định, một lần đã phỏng vấn người đứng đầu sở cứu hỏa ở Cleveland. Và cuộc phỏng vấn này là một phần trong chương trình nói chuyện với những người lính cứu hỏa về những lần họ phải đưa ra

những quyết định khó khăn và tức thời. Câu chuyện mà người lính cứu hỏa kể bắt nguồn từ cuộc điện thoại không có vẻ gì đặc biệt xảy ra mấy năm về trước khi ông còn là một trung uý. Ngọn lửa bốc lên từ gian bếp đằng sau ngôi nhà một tầng ở khu dân cư bên cạnh. Vị trung uý và các nhân viên đạp vỡ cửa ra vào phía trước, đặt vòi nước cứu hỏa xuống, và sau đó khi một nhân viên cứu hỏa nói: “Đã dẫn nước vào vòi” họ bắt đầu phun nước vào phòng bếp. Vào lúc đó ngọn lửa lẽ ra đã phải dịu đi. Nhưng trên thực tế thì lại không như vậy. Do đó mọi người lại tiếp tục phun nước một lần nữa. Nhưng không có gì khác biệt xảy ra. Những người lính cứu hỏa lùi lại đằng sau qua lối đi có hình mái vòm trong phòng khách, ở đó bỗng nhiên vị trung uý tự nhủ với chính mình, có điều gì đó bất ổn. Ông ta quay lại phía các nhân viên của mình rồi hét lớn “Tất cả hãy ra ngoài ngay”, và một lúc sau, sàn nhà nơi họ vừa đứng đổ sập xuống. Ngọn lửa hóa ra bốc lên từ tầng hầm của ngôi nhà.

“Người lính cứu hỏa ấy không biết tại sao ông lại ra lệnh cho mọi người rút ra ngoài,” Klein nhớ lại. “Ông cho rằng đó chính là tri giác ngoại cảm. Ông tin mình có tri giác ngoại cảm và nhờ có nó, ông đã được bảo vệ trong suốt quãng đời làm lính cứu hỏa của mình.”

Klein cùng với một tiến sĩ, một người rất thông minh và chín chắn nghiên cứu về vấn đề này. Vị tiến sỹ không chấp nhận giải thích của người lính cứu hỏa là câu trả lời. Do vậy, trong hai tiếng đồng hồ tiếp theo, ông yêu cầu những người lính cứu hỏa kể lại sự việc diễn ra trong ngày hôm đó với nỗ lực nhằm thu được các tài liệu miêu tả một cách chính xác người trung uý đã biết và không biết điều gì. “Điều đầu tiên là ngọn lửa đã không diễn biến như trong suy đoán của những người lính cứu hỏa,” Klein nói. Đám cháy sẽ dịu lại khi gặp nước, nhưng đám cháy này thì không. “Sau đó họ lùi lại vào trong phòng khách,” Klein nói tiếp. “Ông ấy kể lại với tôi rằng ông đã luôn giữ cái che tai trên mũ bởi vì ông cảm nhận sức nóng của ngọn lửa và ông rất ngạc nhiên trước sức nóng đó. Ngọn lửa trong bếp không thể nóng như thế này”. Tôi hỏi ông, ‘Còn điều gì khác nữa không, thưa ông?’ Một người dày dặn kinh nghiệm thường chú

ý tới điều không diễn ra, và một thứ khác khiến cho người lính cứu hỏa ngạc nhiên là đám cháy đó không hề gây tiếng động. Hoàn toàn tĩnh lặng, và điều này thì không đồng nhất với cảm giác về sức nóng của nó.”

Tất cả những bất thường đó đều có ý nghĩa. Ngọn lửa không dịu đi khi phun nước vào trong bếp bởi vì nó không bốc lên từ bếp. Nó không gây tiếng động bởi vì bị cách âm bởi sàn nhà. Nhiệt độ trong phòng khách tăng lên bởi vì ngọn lửa đang cháy ở bên dưới phòng khách. Vào thời điểm đó, một cách có ý thức thì vị trung uý không hề đọc được bất kỳ mối liên quan nào giữa sự kiện trên. Tất cả các suy nghĩ của ông bắt nguồn từ đằng sau “cánh cửa bị khóa” của tiềm thức. Đây là một ví dụ rất hay minh

họa cho phương pháp chia vấn đề thành những lát cắt mỏng. Giữa lúc hỗn loạn, bộ máy xử lý thông tin bên trong người lính cứu hỏa ngay lập tức phát hiện ra khuôn mẫu của vấn đề mà không mấy khó khăn. Nhưng sự việc đáng chú ý nhất của ngày hôm đó là tất cả mọi thứ hầu như đã đứng bên bờ của một tấm thảm kịch. Nếu như người trung uý dừng lại, nói chuyện với các nhân viên rồi cùng nhau bàn luận để cố gắng hình dung ra điều gì đang diễn ra, hay nói một cách khác ông ấy dừng lại để làm những việc mà chúng ta thường nghĩ một nhà lãnh đạo nên làm để giải quyết tình huống khó khăn, thì có lẽ ông ấy đã không có lấy một cơ may để giữ lại mạng sống của họ rồi. Trong Thách Thức Thiên Niên Kỷ, đó là sai lầm mà Đội Xanh đã mắc phải. Họ có một hệ thống được tổ chức tốt bắt buộc người chỉ huy phải chậm lại, bàn bạc để hình dung chuyện gì đang diễn ra.

Điều này có thể sẽ rất hữu hiệu nếu như vấn đề họ vấp phải đòi hỏi sự logic. Nhưng trái lại, Van Riper đã mang đến những sự khác biệt. Đội Xanh tưởng rằng họ có thể bắt được các thông tin liên lạc của Van Riper. Nhưng ông ấy lại sử dụng người đưa thư để liên lạc. Họ nghĩ rằng ông ấy không thể phóng các phi cơ nhưng ông lại sử dụng hệ thống quang học, một kỹ thuật đã bị lãng quên từ thế chiến thứ hai. Họ cũng cho rằng Van Riper không thể lần ra dấu vết các chiến hạm của họ, nhưng họ đâu biết những tàu phóng ngư lôi tuần tiễu nhỏ của ông đã tràn ngập khắp Vùng Vịnh. Sau đó, do tình thế cấp bách, Van Riper đã phát động quân đội mở cuộc tấn công, thì thật bất ngờ khi những gì mà họ cho là chỉ như “ngọn lửa bếp” thường ngày lại hóa ra là thứ mà họ không thể tính toán được một chút nào trong các phương trình toán học của họ. Họ cần phải giải quyết một vấn đề đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc, nhưng mức độ sáng suốt của họ thì đã bị lu mờ đi.

“Điều tôi nắm được là Đội Xanh đã tổ chức rất nhiều những cuộc thảo luận,” Van Riper cho biết. “Họ đang cố gắng phán xét xem những tình huống xung đột sẽ xảy ra như thế nào. Họ có các biểu đồ với những mũi tên quay lên và quay xuống. Tôi nhớ là mình đã nghĩ, hãy đợi một lát. Bạn đang thực hiện việc này giữa lúc chiến đấu? Họ có tất cả những từ viết tắt như thế này. Các nhân tố cấu thành sức mạnh của một quốc gia là ngoại giao (diplomatic), thông tin liên lạc (informational), quân sự (military), và kinh tế (economic). Như thế bạn sẽ nhận được DIME. Người ta luôn luôn bàn tán về DIME của Đội Xanh. Rồi nếu có chính trị (political), quân đội (military), kinh tế (economic), xã hội (social), cơ sở hạ tầng (infrastructure), thì tất cả thông tin được gói gọn trong PMESI.

Do đó họ đã có những đàm luận gay gắt khi họ đem các yếu tố PMESI của họ ra so sánh với các yếu tố DIME của chúng tôi. Tôi đã muốn chấm dứt cuộc tranh luận. Bạn đang nói đến vấn đề gì? Bạn biết đấy, bạn vướng vào các hình khối, các ma trận, các

chương trình máy tính, và nó chỉ ngày càng lôi kéo bạn vào sâu hơn mà thôi.

Họ đã dồn quá nhiều chú ý vào cách thức thực hiện cũng như quá trình hoạt động đến nỗi họ không bao giờ xem xét vấn đề một cách bao quát. Khi bạn phá vỡ vật gì bạn sẽ đánh mất ý nghĩa của vật đó.”

“Đánh Giá Hành Động Thực Thi là một công cụ được cho là sẽ cho phép chúng tôi hiểu hết và nắm rõ mọi vấn đề,” Thiếu tướng Dean Cash, một trong những cán bộ cấp cao của JFCOM, người đã dành hết tâm trí vào mô hình chiến tranh này, về sau này đã thú nhận. “Nhưng rõ ràng là nó đã thất bại.”

Khủng hoảng ở phòng cấp cứu

Trên con đường West Harrison bang Chicago, cách phía tây khu trung tâm của thành phố khoảng hai dặm, có một tòa nhà hình khối dài, trang hoàng lộng lẫy, được thiết kế và xây dựng từ nửa đầu thế kỉ trước. Suốt một trăm năm, nó là trụ sở của bệnh viện hạt Cook. Cũng chính nơi đây, ngân hàng máu đầu tiên của thế giới đã ra đời, và đây cũng là nơi tiên phong trong việc áp dụng phép trị liệu vật lý sử dụng tia coban, nơi mà ngày trước các bác sỹ phẫu thuật thực hiện ca ghép lại bốn ngón tay đã bị gãy rời, nơi đã quá nổi tiếng với trung tâm chữa trị các loại bệnh nguy kịch – bệnh viện còn bận rộn với việc chữa trị thương tích do súng đạn cho các băng nhóm thuộc các vùng lân cận – chính những điều đó đã truyền cảm hứng cho hàng loạt các chương trình truyền hình có tên ER (emergency room – phòng cấp cứu). Tuy nhiên cuối những năm 1990, bệnh viện hạt Cook đã bắt đầu xây dựng bản kế hoạch mà rất có thể một ngày nào đó, nó sẽ giúp bệnh viện nhận được nhiều lời ca ngợi như những thành tựu mà bệnh viện đã đạt được trước đó. Bệnh viện đã thay đổi phương pháp chuẩn đoán bệnh tình của các bệnh nhân khi những bệnh nhân này tới phòng cấp cứu phàn nàn về chứng đau ngực; và phương pháp cũng như động cơ họ thực hiện kế hoạch đã mang đến một cách hiểu khác về chiến thắng bất ngờ của Paul Van Riper trong Thách Thức Thiên Niên Kỷ.

Thí nghiệm có quy mô lớn của bệnh viện hạt Cook bắt đầu từ năm 1996, một năm sau khi bác sỹ tài năng Brendan Reilly đặt chân tới Chicago và trở thành chủ tịch Hội đồng y khoa của bệnh viện. Cơ quan mà Reilly tiếp quản là một nơi lộn xộn và hỗn loạn. Vì là bệnh viện công trọng điểm của thành phố nên đây là nơi mà hàng trăm trong số hàng ngàn người dân Chicago không có bảo hiểm y tế tìm đến như một phương sách chữa trị cuối cùng. Bệnh viện luôn nằm trong tình trạng thiếu nguồn nhân lực và các trang thiết bị y tế cần thiết. Những khu điều trị có dạng mái vòm của bệnh viện được xây dựng từ hàng thế kỷ trước. Không có phòng khám riêng, phòng bệnh nhân được

ngăn bằng những bức tường mỏng làm bằng gỗ dán. Không có quán ăn tự phục vụ cũng như điện thoại riêng – chỉ có các cột điện thoại công cộng đặt ở cuối hành lang. Trong câu chuyện có thể không có thật, một lần các bác sỹ đã phải dạy một người vô gia cư thực hiện các thử nghiệm thông thường trong phòng thí nghiệm bởi vì tất cả nhân viên của bệnh viện đều bận rộn.

Một bác sỹ của bệnh viện cho biết “Ngày trước, nếu bạn muốn khám cho bệnh nhân đúng vào lúc nửa đêm, do chỉ có một cái công tắc đèn nên nếu bạn bật điện sẽ chiếu sáng cả khu điều trị. Cho đến tận giữa những năm bảy mươi khi người ta trang bị ánh sáng cho từng giường bệnh riêng thì tình trạng này mới chấm dứt. Bởi vì không có điều hòa không khí nên họ phải đặt những chiếc quạt lớn, và bạn có thể tưởng tượng tiếng ồn mà chúng gây ra như thế nào rồi đấy. Xung quanh bệnh viện, thấy rất nhiều cảnh sát vì bệnh viện hạt Cook là nơi người ta đưa các bệnh nhân từ trong tù đến chữa trị nên bạn sẽ thấy cảnh các phạm nhân bị cùm vào giường bệnh. Bệnh nhân có thể đem theo ti vi hay đài theo vì thế họ thường gây ra những tiếng om sòm, và mọi người ngồi trong các hành lang mà như thể ngồi dưới hiên của một ngôi nhà vào một buổi tối mùa hè. Trong các phòng chật cứng bệnh nhân này, chỉ có duy nhất một nhà vệ sinh nên người ta thường đi lên, đi xuống, kéo lê theo cả những chiếc bình truyền nước. Rồi còn có cả những tiếng chuông của người bệnh yêu cầu sự chăm sóc của y tá. Tất nhiên là không có đủ số y tá cần thiết nên không khi nào ngớt tiếng chuông rung. Nếu lắng nghe tiếng kêu la của các bệnh nhân mắc các chứng bệnh liên quan đến tim và phổi thì đó quả là một nơi khủng khiếp.”

Reilly đã bắt đầu sự nghiệp thầy thuốc của mình từ trung tâm y khoa của Trường Đại học Dartmouth, một bệnh viện sạch đẹp, làm ăn phát đạt được trang bị đầy đủ các trang thiết bị y tế tối tân nhất ẩn mình dưới khu đồi núi trùng điệp, thoáng mát tại khu Hampshire. Nhưng tại West Harrison quả là một thế giới khác. “Mùa hè đầu tiên mà tôi trải qua ở đó là mùa hè năm 1995, khi Chicago đang chịu một đợt nắng nóng, giết chết hàng trăm người, và tất nhiên là bệnh viện chẳng có máy điều hòa không khí,” Reilly nhớ lại. “Nhiệt độ trong bệnh viện lên tới bốn mươi chín độ. Chúng tôi buộc phải để các bệnh nhân ốm đau trong điều kiện môi trường như thế. Một trong những công việc đầu tiên mà tôi thực hiện là kéo một thành viên của ban quản trị bệnh viện và ngay lập tức đưa bà ta đi xuống phòng đợi, bắt bà ta đứng giữa một trong những khu điều trị. Bà ta chỉ ở đó được tám giây.”

Danh sách các khó khăn mà Reilly phải đối mặt dường như dài vô tận. Nhưng khoa cấp cứu dường như lại đang cần sự chú ý đặc biệt nhất. Bởi vì thường có rất ít bệnh nhân ở hạt Cook có bảo hiểm y tế, hầu hết những người này vào bệnh viện qua khoa cấp cứu, các bệnh nhân thường đến từ sáng sớm, và họ mang theo cả bữa trưa và bữa

tối. Vì thế, những đoàn người xếp dài, trải dọc theo dãy hành lang. Các phòng bệnh chật ních người. Mỗi năm có khoảng 250.000 bệnh nhân vào bệnh viện thông qua khoa cấp cứu, và con số này thực sự khiến nhiều người sửng sốt.

“Nhiều lúc,” Reilly nói, “tôi cảm thấy khó khăn mỗi khi phải bước qua khoa cấp cứu.

Ở nơi này, những chiếc xe đẩy dùng để chở bệnh nhân phải xếp chồng lên nhau. Lúc nào cũng có một sự thúc bách là làm sao để chăm sóc sức khỏe cho tất cả mọi người. Bệnh viện buộc phải cho những bệnh nhân có vấn đề về sức khỏe nhập viện, và đó cũng là lúc rắc rối nảy sinh. Nhưng nguồn nhân lực và các trang thiết bị y tế rất hạn chế. Làm sao bạn biết được ai cần cái gì nhất? Làm thế nào bạn hình dung được cách để đưa các dịch vụ y tế đến những người cần nó nhất?” Rất nhiều người ở đây đang mắc bệnh hen suyễn, vì Chicago là bang có vấn đề hen suyễn trầm trọng nhất nước Mỹ. Do đó Reilly đã cùng với các nhân viên của mình phát triển một cách thức chữa trị đặc biệt để điều trị hiệu quả cho các bệnh nhân hen suyễn, và một phần khác của chương trình là chữa trị cho những người vô gia cư.

Nhưng từ khi bắt đầu, vấn đề chữa trị cho các bệnh nhân mắc chứng đau tim lại trở thành vấn đề chính và được đặt lên hàng đầu. Một con số mang nhiều ý nghĩa về chứng bệnh này là mỗi ngày, trung bình có ba mươi trường hợp ghi tên vào khoa cấp cứu. Và ba mươi bệnh nhân này cần nhiều giường bệnh, các y tá, cũng như các bác sỹ hơn những bệnh nhân khác đồng thời họ cũng ở lại bệnh viện lâu hơn. Các bệnh nhân tim mạch cũng đòi hỏi nhiều trang thiết bị y tế. Phương thức điều trị thường phức tạp, tốn nhiều thời gian và điều tồi tệ nhất là nó không đem lại kết quả khả quan.

Một bệnh nhân bước vào, tay ông ta đang ôm chặt lấy ngực. Sau khi được một cô y tá đo huyết áp, một nữ bác sỹ đặt ống nghe lên ngực người bệnh nhân và chú ý tới những âm thanh đặc biệt xem có dịch tràn vào phổi bệnh nhân hay không – dịch tràn vào phổi là một dấu hiệu chắc chắn chứng tỏ tim của ông ta gặp rắc rối trong việc duy trì hoạt động bơm máu. Bà bác sỹ đưa ra một loạt các câu hỏi: ông đã mắc chứng đau ngực bao lâu? Ông thường đau ở đâu? Ông có cảm thấy đau khi luyện tập không? Trước đây ông có tiền sử bệnh tim không? Mức độ cholesterol của ông là bao nhiêu? Ông có sử dụng chất kích thích không? Ông có mắc bệnh tiểu đường không (bệnh tiểu đường là bệnh có mối liên quan mật thiết tới bệnh tim)? Sau đó một kỹ thuật viên bước tới, đẩy một thiết bị nhỏ có kích thước tương đương với chiếc máy in của máy tính để bàn lên trên chiếc xe đẩy tay. Cô ta đặt những miếng dán nhỏ, bằng nhựa, có móc lên những vị trí chính xác trên cánh tay và ngực người bệnh. Một điện cực được ghim vào từng miếng dán để “đọc” độ hoạt động điện của tim và in đường đặc tính ra một tờ giấy kẻ li màu hồng. Đây chính là điện tâm đồ. Trên lý thuyết, một quả tim khỏe mạnh sẽ có điện tâm đồ rất dễ nhận biết và ổn định mà nếu in lên giấy sẽ trông

như hình của một dãy núi. Và nếu người bệnh có vấn đề về tim mạch thì đường điện tâm đồ sẽ bị méo mó. Những đường theo lẽ thường sẽ phải dốc lên thì lúc đó lại đi xuống dưới. Những đường đáng lẽ phải cong thì bấy giờ hoặc là bằng phẳng hoặc là kéo dài ra hoặc nếu không thì có mấu nhọn và nếu bệnh nhân xuất hiện những cơn đau dữ dội thì kết quả hiển thị của điện tâm đồ phải đưa ra hai đường rất đặc trưng để có thể nhận ra được. Nói chung điện tâm đồ không phải lúc nào cũng chính xác. Đôi lúc người có điện tâm đồ trông hoàn toàn bình thường lại có thể đang gặp vấn đề về sức khỏe nghiêm trọng còn những người có điện tâm đồ bất ổn lại hoàn toàn khỏe mạnh. Có thể có nhiều phương pháp cho ta biết chính xác một người có bị đau tim hay không, việc xét nghiệm liên quan đến quá trình kiểm tra những enzim đặc biệt và phải mất hàng giờ mới cho kết quả. Còn các bác sỹ cùng với người bệnh đang trong cơn đau đớn tột độ về thể xác và tinh thần trong phòng cấp cứu cũng như hàng trăm bệnh nhân khác đang xếp hàng chờ ngoài hành lang thì lại chẳng có nhiều thì giờ. Và khi gặp một ca đau ngực, các bác sỹ thu thập nhiều nhất lượng thông tin có thể để đưa ra lời chẩn đoán.

Việc chẩn đoán thường là không chính xác lắm. Một trong những việc đầu tiên mà Reilly sớm thực hiện tại Cook, chẳng hạn như ông đã tổng hợp hai mươi trường hợp bệnh nhân mắc bệnh đau ngực điển hình và giao chúng cho một nhóm các bác sỹ bao gồm các bác sỹ chuyên khoa tim, bác sỹ nội khoa, bác sỹ làm việc trong phòng cấp cứu, bác sỹ nội trú những người đã có nhiều kinh nghiệm trong việc chẩn đoán các ca đau tim. Mục đích của Reilly là muốn tìm hiểu sự nhất quán của các bác sỹ khi chẩn đoán ai trong số hai mươi trường hợp trên thực tế đang bị đau tim. Reilly đã phát hiện ra rằng thực sự thì chẳng có bất kỳ sự nhất quán nào cả. Tất cả câu trả lời đều có sự hợp lý riêng. Cùng với một bệnh nhân nhưng có bác sỹ thì chẩn đoán họ không có bệnh tật gì và khuyên họ nên về nhà còn bác sỹ khác lại cho rằng họ bị bệnh nặng và cần có sự chăm sóc đặc biệt. “Chúng tôi đề nghị các bác sỹ chẩn đoán trong phạm vi từ không đến một trăm khả năng mỗi bệnh nhân có thể đang mắc chứng nhồi máu cơ tim cấp tính [bệnh đau tim] và liệu bệnh nhân đó có phải chịu những biến chứng nghiêm trọng nguy hiểm đến tính mạng trong ba ngày tới không,” Reilly cho biết “Trong từng trường hợp, những câu trả lời mà chúng tôi nhận được thay đổi khá nhiều từ một đến một trăm. Thật kỳ lạ.”

Các bác sỹ nghĩ rằng họ đã đưa ra những phản xét hợp lý. Nhưng trên thực tế, công việc của họ lại giống với việc phỏng đoán nhiều hơn, và dĩ nhiên phỏng đoán sẽ dẫn tới sai lầm. Trong các bệnh viện của nước Mỹ, tỷ lệ một bệnh nhân mắc bệnh đau tim thật sự bị đưa về nhà là khoảng từ 2 đến 8% – vì bác sỹ tiến hành kiểm tra cho bệnh nhân nghĩ rằng họ có lý do kết luận bệnh nhân này vẫn khỏe mạnh. Mặc dù thông thường hơn thì các bác sỹ sẽ rà soát lại điều mình không chắc chắn rất cẩn thận. Nếu

gặp trường hợp bệnh nhân nào đó có thể mắc bệnh tim thì tại sao các bác sỹ lại tự chuốc họa vào thân bằng cách lờ đi.

“Một bệnh nhân được đưa đến phòng cấp cứu và phàn nàn về chứng đau ngực dữ dội,” Reilly cho biết. “Đó là một người đàn ông đã cao tuổi, nghiện thuốc lá và bị bệnh huyết áp cao. Có nhiều điều khiến bạn nghĩ rằng quả tim của ông ấy có vấn đề. Nhưng rồi sau khi kiểm tra người bệnh, bạn phát hiện thấy kết quả điện tâm đồ của ông ta hoàn toàn bình thường. Bạn sẽ làm thế nào đây? Có lẽ bạn tự nhủ với chính mình rằng, ông ấy đã già ẩn chứa nhiều nhân tố nguy hiểm khôn lường hơn nữa ông ta lại đang bị đau ngực. Mình không nên tin vào kết quả điện tâm đồ.” Trong những năm gần đây, vấn đề ngày càng trở nên trầm trọng thêm bởi vì cộng đồng y tế đã thực hiện nhiều công việc có ý nghĩa nhằm giáo dục mọi người về bệnh tim nên nếu thấy xuất hiện những biểu hiện đầu tiên của chứng đau ngực là các bệnh nhân sẽ tới ngay bệnh viện để kiểm tra. Đồng thời mối lo sợ về sự sơ xuất khi khám chữa bệnh khiến cho các bác sỹ ngày càng dè dặt, và kết quả là ngày nay chỉ có khoảng 10% những người được nhập viện vì bị nghi ngờ mắc bệnh tim là có bệnh tim thực sự.

Đó chính là vấn đề mà Reilly đang gặp phải. Ông ta không quay trở lại Dartmouth hay bất kỳ một bệnh viện tư xa hoa nào khác ở phía nam Chicago, nơi mà việc kiếm tiền chẳng phải là điều khó khăn. Ông chọn ở lại hạt Cook để điều hành Hội đồng y khoa, nơi không có nhiều tiền. Thêm vào đó, hàng năm, bệnh viện ngày càng phải chi nhiều tiền và thời gian hơn cho những bệnh nhân mà trên thực tế không hề bị mắc bệnh tim. Chẳng hạn, một chiếc giường đơn trong phòng chăm sóc bệnh nhân mắc chứng nhồi máu cơ tim của bệnh viện hạt Cook có giá khoảng 2.000 đô la một đêm – và một bệnh nhân mắc chứng đau ngực thông thường có thể ở lại bệnh viện trong ba ngày – chưa kể vào thời gian đó những bệnh nhân này lại chẳng gặp vấn đề gì với sức khỏe của mình cả. Các bác sỹ ở bệnh viện hạt Cook đã tự đặt câu hỏi rằng có cách nào quản lý bệnh viện tốt hơn không?

“Tình trạng này bắt đầu từ năm 1996,” Reilly nói. “Chúng tôi đã không có đủ số giường bệnh cần thiết để chữa trị cho các bệnh nhân bị đau ngực, chúng tôi luôn luôn phải đối mặt với câu hỏi bệnh nhân nào cần cái gì. Thời gian đó, trong phòng chăm sóc bệnh nhân mắc chứng nhồi máu cơ tim của bệnh viện có tám giường bệnh, mười hai giường bệnh khác thuộc về phòng chăm sóc bệnh nhân mắc các chứng liên quan đến động mạch vành, đây là phòng bệnh ít được đầu tư về chuyên môn hơn, rẻ hơn (khoảng 1.000 đô la thay vì 2.000 đô la) và được bố trí các y tá chứ không phải các bác sỹ chuyên khoa tim mạch. Nhưng vẫn không đủ số giường bệnh. Do đó người ta đã phải mở thêm một phòng khác gọi là phòng theo dõi, nơi bệnh nhân ở lại đó trong nửa ngày và được hưởng những dịch vụ chăm sóc sức khỏe thông thường. “Chúng tôi

buộc phải tạo ra một loại phòng và nói với các bệnh nhân, ‘hãy nhìn xem, nó có ích cho bạn không.’ Nhưng ngay sau đó liệu chúng tôi phải đối mặt với việc ai sẽ được đưa vào phòng theo dõi,” Reilly cho biết tiếp. “Tôi đã phải nhận điện thoại suốt cả đêm. Hiển nhiên là không có phương pháp nào hợp lý và chuẩn mực để đưa ra quyết định cho vấn đề này.”

Reilly là một người cao ráo với dáng người mảnh khảnh của một vận động viên điền kinh. Ông lớn lên ở New York và là kết quả giáo dục của một thầy tu dòng Tên cổ điển: học trung học ở Regis, nơi ông đã có bốn năm nghiên cứu tiếng Latin và Hy Lạp, học đại học ở đại học Fordham, ông đã đọc đủ mọi thứ từ người La Mã và Hy Lạp cổ đại cho đến Wittgenstein và Heidegger đồng thời ông đã nghĩ tới một sự nghiệp làm giảng viên triết học ở trường đại học trước khi ổn định cuộc sống bằng nghề bác sỹ. Ngày trước, khi còn là trợ giảng ở Dartmouth, Reilly đã rất thất vọng vì thiếu các loại sách giáo khoa có tính hệ thống nói về những vấn đề thường ngày của các bệnh nhân ngoại trú mà bác sỹ gặp phải – chẳng hạn như đau đầu, chóng mặt và đau bụng. Do vậy trong những kì nghỉ cuối tuần và những lúc rảnh rỗi, ông đã viết một quyển sách giáo khoa dày tám trăm trang về đề tài này, xem xét cẩn thận những dấu hiệu có giá trị về các vấn đề chung mà một bác sỹ đa khoa có thể gặp phải. “Ông ấy luôn luôn khai thác những chủ đề khác nhau, dù đó là triết học, thi ca Xcốt–len hay lịch sử của y học đi chăng nữa,” Arthur Evans bạn và cũng là đồng nghiệp của Reilly, người đã cộng tác với ông trong kế hoạch giải quyết với chứng đau ngực cho biết. “Ông ấy thường đọc năm quyển sách cùng một lúc, và mỗi khi nghỉ phép hay trở lại Darthmouth, là ông lại dành ra thì giờ để viết tiểu thuyết.”

Chắc chắn rằng Reilly đã có thể ở lại vùng bờ biển phía đông và sau những giờ làm việc trong căn phòng tiện nghi được trang bị máy lạnh ông có thể viết về hết các vấn đề này đến vấn đề khác. Nhưng hạt Cook đã cuốn hút ông. Một bệnh viện chỉ phục vụ chữa bệnh cho những người nghèo nhất, túng quẫn nhất sẽ chỉ thu hút được các y tá và bác sỹ muốn chăm sóc sức khỏe cho những con người bần hàn và Reilly là một trong số những con người đó. Cũng cần nói thêm rằng do bệnh viện hạt Cook tương đối thiếu thốn nên nó là nơi có thể thử nghiệm các phương pháp cơ bản, có tính gốc rễ ban đầu – và đối với những ai muốn tạo ra sự thay đổi thì liệu có còn nơi nào tốt hơn nữa không?

Việc đầu tiên Reilly thực hiện là chú ý tới công việc của một bác sỹ chuyên khoa tim mạch có tên là Lee Goldman. Trong những năm 1970, Goldman đã làm việc chung với một nhóm các nhà toán học, những người rất quan tâm tới sự phát triển của các qui luật được trình bày dưới dạng thống kê để nghiên cứu những thành phần cấu thành bên trong hạt nguyên tử. Goldman không giành quá nhiều sự quan tâm vào vật lý,

nhưng nó đã khiến ông phải chú ý vì một vài nguyên lý toán học tương tự mà nhóm đang sử dụng có thể giúp ích cho việc quyết định xem một bệnh nhân có bị bệnh tim thực sự hay không. Do đó ông đã ghi lại hàng trăm ca vào máy tính, quan sát các yếu tố thực sự giúp ích cho việc chuẩn đoán bệnh tim từ đó nêu lên một thuật toán – một phương trình – mà ông tin tưởng rằng nó sẽ giúp việc điều trị đau ngực và giảm thiểu những nhân tố mang nặng tính phỏng đoán. Ông kết luận các bác sỹ, phải kết hợp các dấu hiệu của điện tâm đồ với ba yếu tố mà ông gọi là những nhân tố nguy hiểm khẩn cấp: (1) Bệnh nhân có bị đau họng bất thường không? (2) Có dịch trong phổi không? và (3) huyết áp tâm thu của bệnh nhân có dưới 100 không?

Đối với mỗi tập hợp các dấu hiệu nguy hiểm, Goldman thảo ra một biểu đồ hình cây nhằm lựa chọn những biện pháp chữa trị phù hợp. Chẳng hạn, nếu bệnh nhân có điện tâm đồ bình thường nhưng lại có kết quả dương tính với cả ba nhân tố nguy hiểm trên sẽ được chuyển vào bộ phận chăm sóc trung gian; nếu kết quả điện tâm đồ chỉ ra rằng bệnh nhân đang mắc chứng thiếu máu cấp tính (điều đó có nghĩa là cơ tim không nhận được đủ lượng máu cần thiết) nhưng lại không vướng vào hoặc chỉ vướng vào một trong ba nhân tố nguy hiểm trên sẽ được coi là ít nguy hiểm và được chuyển vào phòng chữa bệnh ngắn hạn; còn nếu bệnh nhân có kết quả điện tâm đồ cho thấy mắc chứng thiếu máu đồng thời chứa đựng hai hoặc ba dấu hiệu nguy hiểm trên sẽ được chuyển thẳng vào phòng chăm sóc các bệnh nhân bị bệnh tim v.v.

Nhiều năm qua, Goldman đã làm việc dựa trên biểu đồ hình cây này, đồng thời ông cũng hoàn thiện và cải tiến nó ngày một tốt hơn. Nhưng sau mỗi lần công bố các bản báo cáo khoa học luôn có một đòi hỏi rằng thực nghiệm trên thực tế trước khi kết quả của những nghiên cứu về cây quyết định của ông được áp dụng vào thực tế khám chữa bệnh. Tuy nhiên đã nhiều năm trôi qua mà không một tổ chức nào tình nguyện tiến hành thực hiện những nghiên cứu của ông – thậm chí là ở Trường y Harvard nơi Goldman bắt đầu công việc của mình hay ở trường đại học có uy tín của California ở San Francisco, nơi ông đã hoàn thiện nó. Nếu nói về sự chính xác trong tất cả các tính toán của ông thì dường như không ai muốn tin điều ông đang đề cập đến, họ nghĩ rằng một phương trình không thể so sánh được với một bác sỹ lành nghề.

Trớ trêu thay, phần lớn ngân quĩ dành cho nghiên cứu ban đầu của Goldman không phải do cộng đồng y tế mà do lực lượng hải quân cung cấp. Một người đàn ông đang cố gắng tìm ra biện pháp cứu lấy mạng sống của con người và cải thiện chất lượng chăm sóc sức khỏe bệnh nhân trong các bệnh viện trên khắp cả nước đồng thời tiết kiệm hàng tỷ đô la chi phí dành cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, thế nhưng tổ chức duy nhất quan tâm đến đề tài nghiên cứu này lại là Lầu Năm Góc. Tại sao lại như vậy? Lý do mà ít người ngờ tới nhất là: Nếu như bạn đang lái một con tàu ngầm lặng

lẽ rình mò dưới đáy đại dương trong hải phận của quân thù thì bỗng nhiên một trong các thuỷ thủ của bạn lên cơn đau ngực và bạn thực sự muốn tìm hiểu xem có cần phải cho tàu nổi lên mặt nước rồi khẩn cấp đưa anh ta đến bệnh viện hay không hay bạn vẫn có thể ở lại đáy biển và chỉ cần đưa anh ta lên giường với hai viên thuốc Rolaids.

Khác với những người làm trong ngành y tế lúc bấy giờ, Reilly không hề có chút e ngại nào trước những kết quả nghiên cứu của Goldman. Lúc này, ông đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Reilly đã đem những thuật toán của Goldman giới thiệu với các bác sỹ trong khoa cấp cứu của bệnh viện hạt Cook cũng như các bác sỹ trong phòng y khoa đồng thời thông báo rằng ông đang nỗ lực để thay đổi. Vài tháng đầu, các chuyên gia y tế vẫn sử dụng phương pháp đánh giá của riêng mình để chẩn đoán chứng đau ngực như trước đây họ thường vẫn làm. Rồi sau đó họ mới áp dụng các thuật toán của Goldman. Các kết quả chẩn đoán và kết luận cuối cùng của các bác sỹ đối với từng bệnh nhân được chữa trị theo hai phương pháp trên sẽ được mang ra so sánh với nhau. Dữ liệu được thu thập và tổng hợp trong hai năm liên tiếp. Và khi được đem ra so sánh, kết quả từ hai phương pháp trên chênh nhau khá nhiều. Phương pháp của Goldman dễ dàng giành chiến thắng trên cả hai phương diện: So với cách làm trước đây, độ chính xác của phương pháp này đối với việc phát hiện ra những bệnh nhân thực sự không mắc bệnh tim cao hơn đến 70%; không những thế việc áp dụng phương pháp này vào công tác chẩn đoán bệnh cũng mang lại độ an toàn cao hơn. Toàn bộ những thao tác của việc chẩn đoán tình trạng của bệnh nhân đau ngực là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những bệnh nhân có nhiều dấu hiệu có thể dẫn đến biến chứng nguy hiểm sẽ được chuyển ngay tới phòng dành cho các bệnh nhân bị nhồi máu cơ tim và phòng chữa bệnh trung gian. Nếu không sử dụng các thiết bị đặc biệt, các bác sỹ chỉ dự đoán đúng với tỷ lệ 75 đến 89 trên 100 ca bệnh trong tình trạng nguy ngập nhất trong khi đó thuật toán Goldman lại cho kết quả dự đoán chính xác đến 95%. Đối với Reilly, đó là tất cả những gì mà ông cần. Ông đã đến khoa cấp cứu để thay đổi phương pháp chẩn đoán. Năm 2001, bệnh viện hạt Cook trở thành một trong những cơ sở y tế đầu tiên ở Mỹ áp dụng thuật toán Goldman vào toàn bộ quá trình chẩn đoán chứng đau ngực, và nếu bước vào bệnh viện hạt Cook ở thời điểm hiện nay, bạn sẽ nhìn thấy một bản phô– tô hình cây quyết định triệu chứng bệnh tim được treo trên tường bệnh viện.

Khi ít tốt hơn nhiều

Tại sao cuộc thử nghiệm ở bệnh viện hạt Cook lại quan trọng đến như vậy? Bởi vì chúng ta đều cho rằng khi người ta nắm được càng nhiều thông tin, đương nhiên các quyết định họ đưa ra sẽ càng chính xác. Nếu một bác sỹ khám bệnh cho chúng ta nói rằng cô ấy cần tiến hành thêm một số kiểm tra nữa hoặc cần khám kỹ hơn, thì chúng

ta đều cho rằng đó là một ý kiến hay. Trong Thách Thức Thiên Niên Kỷ, Đội Xanh đã tin tưởng một cách mù quáng vào điều này bởi vì họ được cung cấp sẵn nhiều thông tin hơn Đội Đỏ, nên họ cho rằng họ sẽ giành được lợi thế. Điều đó đã từng là nhân tố tối quan trọng thứ hai củng cố khả năng bất bại của Đội Xanh. Họ là những người có lối suy nghĩ logic hơn, có phương pháp hơn, và họ cũng nắm được nhiều thông tin hơn Van Ripper. Nhưng thuật toán của Goldman đã chỉ cho chúng ta điều gì? Hoàn toàn trái ngược với những suy nghĩ của chúng ta: Trên thực tế, những thông tin ngoài lề không hề đem lại một chút lợi ích nào; bạn chỉ cần biết rất ít để tìm ra được những dấu hiệu ẩn chứa bên trong một hiện tượng phức tạp. Tất cả những gì bạn cần là các dấu hiệu liên quan đến điện tâm đồ, huyết áp, chất dịch trong phổi, và chứng đau thắt ngực bất thường.

Đây là một kết luận rất táo bạo. Chẳng hạn, giả sử có một người đàn ông bước vào phòng cấp cứu và kêu ca về những cơn đau ngực trái kéo dài từ năm phút cho tới ba tiếng đồng hồ. Thỉnh thoảng vẫn xuất hiện khi ông ta bước lên cầu thang. Kết quả kiểm tra ngực, kiểm tra tim và điện tâm đồ của ông ta hoàn toàn bình thường, và huyết áp là 165, những kết quả trên cho thấy trường hợp này vẫn chưa đủ điều kiện để được coi như một ca bệnh nguy cấp. Tuy nhiên, ông ta lại nằm trong độ tuổi 60 hơn nữa lại là một thành viên trong ban quản trị của một công ty nên thường xuyên phải làm việc quá sức và chịu nhiều áp lực. Ông ta có hút thuốc nhưng lại không hề luyện tập thể dục. Trong nhiều năm, huyết áp của ông ta ở mức cao. Không những thế ông ta lại mắc bệnh béo phì. Hai năm trước ông ta đã phải đi phẫu thuật tim. Và ông ta thường xuyên đổ mồ hôi. Gần như chắc chắn rằng cần phải đưa ông ta ngay lập tức vào phòng bệnh dành cho các bệnh nhân mắc chứng nhồi máu cơ tim. Nhưng theo thuật toán của Goldman thì lại cho kết quả ngược lại. Tất cả những nhân tố ngoài lề đó mang nhiều ý nghĩa trong tương lai. Hoàn cảnh, chế độ ăn uống và phong cách sống của ông ta có thể đưa đến các hiểm họa khôn lường dẫn đến sự phát triển của căn bệnh tim trong vài năm tới. Mặc dù vậy những yếu tố trên đóng một vai trò rất phức tạp và rắc rối trong việc làm tăng các triệu chứng bất thường xảy ra với ông ta trong bảy hai giờ tới. Tuy nhiên theo thuật toán của Goldman vai trò của những yếu tố này đối với việc xác định tình trạng hiện thời của người đàn ông đó nhỏ đến mức người ta có thể chẩn đoán chính xác mà không cần đến chúng. Trên thực tế những thông tin ngoài lề chẳng những không đưa đến một kết quả tốt đẹp hơn mà còn gây hại và làm rối tung các vấn đề lên – và đây cũng là điểm then chốt giải thích cho thất bại của Đội Xanh tại Vùng Vịnh. Khi cố gắng chẩn đoán, các bác sỹ thường gặp phải trở ngại do có quá nhiều thông tin cần phải xem xét.

Quá nhiều thông tin cũng xuất hiện trong các nghiên cứu giải thích tại sao đôi khi các bác sỹ lại bỏ qua một ca đau tim – hay nói cách khác là các bác sỹ nhận ra ai đó đang

sắp sửa hoặc đang mắc phải một biến chứng trầm trọng liên quan đến bệnh tim. Các bác sỹ thành ra rất dễ mắc phải những sai lầm kiểu như thế này khi khám cho phụ nữ hoặc những người thuộc nhóm người da đen. Tại sao lại như vậy? Giới tính và sắc tộc không phải là không liên quan đến sự xuất hiện của các vấn đề liên quan đến bệnh tim: về tổng thể, những căn bệnh gây nguy hiểm cho người da đen cơ bản khác biệt so với những căn bệnh gây nguy hiểm cho người da trắng; và phụ nữ thường có khuynh hướng mắc bệnh tim nhiều hơn đàn ông khi về già. Vấn đề nảy sinh khi những thông tin bổ sung về giới tính và sắc tộc trở thành yếu tố để đưa ra các quyết định đối với từng bệnh nhân. Những thông tin này chỉ khiến các bác sỹ ngập trong đống thông tin. Nếu không biết nhiều đến như vậy với bệnh nhân của mình, các bác sỹ có thể đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác hơn – có nghĩa là các bác sỹ sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ không biết bệnh nhân họ đang chẩn đoán là người da trắng hay người da đen, là nam hay là nữ.

Chắc chắn Goldman đã gặp rất nhiều khó khăn để thuyết phục mọi người chấp nhận ý tưởng của mình. Điều này không có nghĩa là chúng ta có thể làm một việc gì đó tốt hơn nếu chúng ta phớt lờ những thông tin có vẻ như hết sức cần thiết. “Đây là điều khiến cho nghiên cứu về quy luật quyết định trên trở thành đề tài chỉ trích.”

Reilly cho biết “Đó cũng chính là điều mà các bác sỹ không tin tưởng. Họ sẽ nói chắc chắn chẩn đoán bệnh này phải phức tạp hơn việc chỉ nhìn vào điện tâm đồ và hỏi một ít câu hỏi: Tại sao lại không bao gồm kết quả xét nghiệm liệu bệnh nhân có bị bệnh đái tháo đường hay không? Bệnh nhân bao nhiêu tuổi? Và liệu trước đó ông ta đã bao giờ bị đau tim chưa? Hiển nhiên họ sẽ đặt ra những câu hỏi như vậy. Họ xem xét phương pháp của Goldman và nói ‘Phương pháp này chẳng có nghĩa lý gì cả. Đó không phải là như vậy để đưa ra quyết định.’” Theo Athur Evans, các bác sỹ thường có một khuynh hướng vô thức, rằng những quyết định sống còn là những quyết định khó khăn. “Các bác sỹ cho rằng thật là tầm thường khi làm theo các chỉ dẫn. Họ muốn tự đưa ra được quyết định của riêng mình. Vì bất kỳ ai cũng có thể làm theo thuật toán.

Vậy nên họ thường có khuynh hướng nói rằng ‘Ồ! Chắc chắn là tôi còn có thể làm tốt hơn. Phương pháp này không thể đơn giản và đạt hiệu quả được; nếu không tại sao họ lại trả cho tôi nhiều tiền đến như vậy?’” Các thuật toán không thể đúng được.

Nhiều năm trước đây, một nhà nghiên cứu tên là Stuart Oskamp đã tiến hành một nghiên cứu nổi tiếng. Trong nghiên cứu này ông đã tập hợp các chuyên gia tâm lý lại với nhau và yêu cầu từng người xem xét trường hợp của một cựu chiến binh 29 tuổi tên là Joshep Kidd. Trong giai đoạn đầu của cuộc thí nghiệm, Oskamp chỉ cung cấp

cho họ những thông tin cơ bản về Kidd. Sau đó, ông đưa thêm cho các chuyên gia tâm lý này khoảng 2 trang viết về tuổi thơ của Kidd, tờ giấy được cách dòng đơn. Sang giai đoạn thứ ba, mỗi chuyên gia sẽ được phát thêm hai trang nữa có chứa các thông tin về quãng thời gian học trung học và đại học của Kidd. Và cuối cùng, Oskamp cung cấp một báo cáo chi tiết về quãng thời gian Kidd phục vụ trong quân đội và các hoạt động sau đó của anh ta. Sau mỗi giai đoạn, các chuyên gia tâm lý đều phải làm một bài kiểm tra trắc nghiệm 25 câu có liên quan đến Kidd. Oskamp nhận thấy rằng khi các chuyên gia tâm lý biết thêm càng nhiều thông tin về Kidd, họ càng hết sức tự tin về độ chính xác trong kết quả chẩn đoán của mình. Nhưng họ có thực sự chẩn đoán chính xác hơn không? Câu trả lời là không. Với mỗi lần được cung cấp thêm dữ liệu mới, các chuyên gia tâm lý sẽ quay lại và thay đổi câu trả lời trong tám, chín hoặc mười câu hỏi trong bài kiểm tra họ làm trước đó, nhưng độ chính xác trong tất cả các lần kiểm tra dao động không nhiều, chỉ ở mức 30%.

Oskamp đi tới kết luận: “Khi các chuyên gia được cung cấp nhiều thông tin hơn, tính chính xác của các quyết định càng giảm đi.” Điều tương tự cũng xảy ra với các bác sỹ

ở phòng cấp cứu. Họ tập hợp và xem xét qua nhiều thông tin hơn mức cần thiết bởi vì điều đó khiến họ cảm thấy tự tin hơn – và với mạng sống của một ai đó đang được đặt trên bàn cân, họ rất cần cảm giác tự tin khi đưa ra quyết định của mình. Mặc dù vậy, điều trớ trêu ở đây là mong muốn có cảm giác tự tin đó bằng cách có thêm nhiều thông tin bên lề đã ngầm làm giảm độ chính xác trong quyết định. Họ tìm thêm thông tin cho vào những tính toán đã đầy ắp các dữ liệu trong đầu họ, và kết quả là họ càng lẩn quẩn hơn trong những mớ thông tin ấy.

Nói tóm lại, những gì mà Reilly và nhóm của ông ở hạt Cook đang cố gắng thực hiện là cung cấp một cấu trúc của tính bột phát để áp dụng vào phòng cấp cứu. Thuật toán đưa ra các nguyên tắc khiến các bác sỹ không bị ngập trong hàng đống thông tin – điều này cũng tương tự như nguyên tắc tán đồng đã che chở cho các diễn viên hài kịch ứng tác khi họ bước lên sân khấu. Thuật toán này cũng giải phóng bác sỹ khỏi việc chú tâm vào tất cả các quyết định khác cần được đưa ra trong tình thế căng thẳng: Nếu không bị đau tim, vậy thì bệnh nhân đó bị làm sao? Bác sỹ có cần dành nhiều thời gian hơn cho bệnh nhân này không hay là chuyển sự chú ý sang một bệnh nhân khác nghiêm trọng hơn? Các bác sỹ nên nói và đối xử với anh ta như thế nào? Các bác sỹ cần làm gì để anh ta cảm thấy khá hơn?

Theo Evans, “Một trong những điều Brendan cố gắng truyền đạt tới các nhân viên của bệnh viện là hãy chú ý kỹ hơn khi nói chuyện với các bệnh nhân, lắng nghe họ và cần phải kiểm tra toàn bộ cơ thể người bệnh hết sức cẩn thận – đó là những kỹ năng đã bị xao lãng ở nhiều chương trình đào tạo. Brendan cảm nhận một cách mạnh mẽ rằng

những hành động như vậy có những giá trị ẩn trong mối liên hệ giữa bạn với người khác. Theo ông, bạn không thể chăm sóc cho ai đó nếu bạn không hiểu rõ về hoàn cảnh của họ như: gia đình, hàng xóm, và cuộc sống của họ. Brendan cũng cho rằng các bác sỹ không quan tâm đầy đủ đến các khía cạnh xã hội và tâm lý của bệnh nhân.” Còn Reilly cho rằng bác sỹ phải coi bệnh nhân như một con người, và nếu bạn tin vào tầm quan trọng của sự thông cảm và tôn trọng trong mối quan hệ giữa bác sỹ với bệnh nhân, bạn sẽ phải tạo ra được một nơi có điều đó. Để làm được như vậy, bạn phải làm nhẹ đi những áp lực khi đưa ra quyết định.

Theo ý kiến của riêng mình, tôi cho rằng chúng ta có thể rút ra hai bài học quan trọng. Bài học đầu tiên là những quyết định thực sự thành công phải dựa trên sự cân bằng giữa những suy nghĩ có chủ tâm và những suy nghĩ theo bản năng. Bob Golomb là một người bán xe hơi xuất sắc bởi vì ông là người rất giỏi cảm nhận qua trực giác về
ý định, nhu cầu, và tình cảm của các khách hàng. Golomb còn là một người bán hàng vĩ đại bởi vì ông nắm được khi nào cần phải “hãm phanh” phương pháp đó lại: hay khi nào cần phải ngăn chặn một cách có ý thức những nhân tố đặc biệt nào đó của các đánh giá tức thời. Tương tự như vậy, các bác sỹ ở hạt Cook thực hiện chức năng cũng như làm việc rất khẩn trương và hiệu quả ngày này qua ngày khác trong phòng cấp cứu bởi vì Lee Goldman đã ngồi trước màn hình máy tính và trong hàng tháng trời ông đã bền bỉ, cẩn thận đánh giá tất cả những mẩu thông tin có khả năng xảy ra. Suy nghĩ có ý thức là một công cụ tuyệt vời khi chúng ta có nhiều thời gian, có sự trợ giúp của máy tính, một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và kết quả của phương pháp phân tích này có thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhận thức nhanh nhạy hoạt động có hiệu quả.

Bài học thứ hai giúp chúng ta có thể đưa ra được một quyết định đúng đắn và chính xác liên quan đến sự đơn giản hóa các vấn đề. John Gottman tìm hiểu một vấn đề phức tạp rồi sau đó rút gọn nó thành các yếu tố đơn giản nhất: Gottman đã cho thấy ngay cả những mối quan hệ và vấn đề phức tạp nhất cũng có thể xác định được bằng những điều cơ bản và cốt lõi. Nghiên cứu của Lee Goldman chứng tỏ rằng khi lựa chọn những thông tin cơ bản này, càng ít thông tin đồng nghĩa với hiệu quả thu được càng cao. Ông cũng đưa ra những bằng chứng cho thấy việc cung cấp cho người quyết định quá nhiều thông tin sẽ chỉ khiến cho quá trình chọn lựa dấu hiệu cơ bản trở nên khó khăn chứ không hề dễ dàng hơn. Để trở thành một người đưa ra quyết định thành công, chúng ta phải lược bỏ những thông tin không cần thiết.

Khi chia nhỏ vấn đề ra thành những lát cắt mỏng, khi nhận ra những mẩu thông tin nhỏ và đưa ra đánh giá tức thời, chúng ta cần phải thực hiện quá trình lược bỏ một cách có ý thức. Khi lần đầu tiên Thomas Hoving nhìn thấy bức tượng Kouros, điều lôi

kéo sự chú ý của anh ta là bức tượng trông có gì đó còn rất mới. Còn Federico Zeri, theo bản năng, lại tập trung vào những chiếc móng tay của bức tượng. Trong cả hai trường hợp trên, Hoving và Zeri đã gạt sang một bên cả ngàn những điều đáng lưu ý khác liên quan đến diện mạo bên ngoài của bức tượng và chỉ tập trung chú ý vào một đặc điểm cụ thể, từ đó họ biết tất cả những gì họ cần. Tôi cho rằng chúng ta sẽ gặp khó khăn khi quá trình lược bỏ này bị phá vỡ – tức là khi chúng ta không thể lược bỏ, hoặc khi chúng ta không biết nên lược bỏ chi tiết nào, hoặc khi môi trường của chúng ta không cho phép chúng ta lược bỏ.

Chắc các bạn vẫn còn nhớ Sheena Iyenga, người đã tiến hành nghiên cứu về những cuộc hẹn chớp nhoáng chứ? Trước đây, Iyenga đã từng thực hiện một thí nghiệm khác. Trong thí nghiệm này, Iyenga mở một quầy nếm rất nhiều loại mứt lạ dành cho người sành ăn trong cửa hàng tạp hóa dành cho giới thượng lưu Draeger ở công viên Menlo, California. Đôi khi, cửa hàng chỉ có sáu loại mứt, nhưng cũng có những lúc Iyenga lại bày ra đến 24 loại mứt khác nhau. Iyenga muốn tìm hiểu xem liệu rằng số lượng các loại mứt có tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào đối với số lượng mứt bán được hay không. Chắc chắn những người có sự hiểu biết sâu sắc về kinh tế thông thường sẽ nhận định rằng khi người mua càng có nhiều cơ hội lựa chọn, xác suất mua hàng của họ càng cao bởi vì người tiêu dùng sẽ dễ dàng tìm thấy loại mứt phù hợp nhất với mong muốn của họ hơn. Thế nhưng Iyenga đã tìm được kết quả trái ngược với những nhận định đó. 30% số người dừng lại bên quầy hàng chỉ có 6 loại mứt cuối cùng đã mua một loại mứt nào đó, trong khi đó chỉ có 3% dừng bước trước quầy hàng có quy mô lớn hơn và mua một loại mứt. Tại sao lại xảy ra hiện tượng như vậy? Câu trả lời ở đây là việc mua mứt cũng là một kiểu quyết định tức thời. Theo bản năng, bạn thường tự nhủ rằng mình sẽ mua một loại nào đó. Và nếu bạn phải lựa chọn giữa nhiều loại mứt, nếu bạn buộc phải xem xét nhiều thông tin hơn những gì tiềm thức của bạn cho phép, bạn sẽ cảm thấy như bị tê liệt. Những đánh giá tức thời có thể được đưa ra trong khoảnh khắc bởi vì chúng chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và nếu chúng ta muốn bảo vệ cho những đánh giá nhanh nhạy này chúng ta cũng buộc phải áp dụng các biện pháp bảo vệ cho chúng một cách cẩn trọng.

Đây chính xác là những gì mà Van Riper hiểu với Đội Đỏ. Ông cùng các nhân viên của mình đã tiến hành việc phân tích. Nhưng trước khi cuộc chiến xảy ra, ông lại không làm việc này đầu tiên. Mỗi khi chiến sự bắt đầu, Van Riper cẩn thận không để đội của mình bị quá tải với những thông tin không liên quan. Không có các cuộc họp kéo dài. Mối liên lạc giữa cơ quan đầu não với các vị chỉ huy trên chiến trường bị giới hạn. Ông muốn tạo ra một môi trường để mọi người phát huy được khả năng nhận thức nhanh nhạy. Trong lúc đó, Đội Xanh lại bị nhồi nhét hàng đống thông tin. Họ có cả một cơ sở dữ liệu, họ lấy làm kiêu hãnh với bốn mươi ngàn mục từ riêng biệt mà

họ có được. Ngay trước mặt họ là CROP – một màn hình khổng lồ trình chiếu trực tiếp diễn biến trên chiến trường. Họ kêu gọi sự phục vụ của các chuyên gia từ khắp các cơ quan trong chính quyền nước Mỹ. Họ có mối liên lạc chặt chẽ với người chỉ huy của bốn quân chủng quân đội qua một giao diện tối tân. Họ còn được hưởng lợi ích từ một chuỗi các phân tích cặn kẽ liên tục phát triển về các động thái tiếp theo của kẻ thù.

Nhưng khi tiếng súng đầu tiên bắt đầu nổ ra, tất cả những thông tin này lại trở thành gánh nặng cho họ. “Tôi có thể hiểu tất cả các phương pháp chuyển các khái niệm mà Đội Xanh đang sử dụng thành việc lập kế hoạch cho trận đánh.” Van Riper cho biết. “Nhưng trong hoàn cảnh đó liệu điều này có tạo ra sự khác biệt hay không? Tôi không nghĩ như vậy. Khi chúng ta so sánh cách ra quyết định theo trực giác và cách ra quyết định dựa trên sự phân tích thì cả hai cách trên đều không xấu mà cũng chẳng tốt. Điều tồi tệ là khi bạn áp dụng một trong hai phương pháp trong hoàn cảnh không phù hợp. Giả sử rằng, đại đội súng trường của bạn bị chặn bởi hỏa lực của súng máy. Vị chỉ huy tập trung toàn đại đội lại nói: “Chúng ta phải bàn bạc tỉ mỉ với ban tham mưu trước khi đưa ra quyết định.” Ý kiến đó quả là điên rồ. Ông ta nên quyết định ngay tại chỗ, thi hành mệnh lệnh rồi cho quân tiến lên. Nếu chúng ta áp dụng theo những phương pháp của Đội Xanh thì chắc hẳn mọi hành động chúng ta thực hiện sẽ lâu gấp đôi hoặc gấp bốn lần. Có lẽ cuộc tấn công sẽ diễn ra muộn hơn từ sáu đến tám ngày. Phương pháp này cuốn bạn đi, khiến bạn không thể dứt ra được. Bạn chia nhỏ và xé lẻ mọi thứ nhưng bạn không bao giờ có thể tổng hợp chúng thành một thể thống nhất. Cũng giống như thời tiết vậy, người chỉ huy không cần nắm được áp suất của không khí, các cơn gió hoặc thậm chí cả nhiệt độ. Cái ông ta cần là các dự báo. Nếu ông ta quá chú trọng vào số lượng thông tin thì ông ta sẽ chìm ngập trong một đống dữ liệu.”

Người anh em song sinh của Paul Van Riper, James cũng gia nhập vào quân đoàn lính thủy đánh bộ và trước khi về hưu ông đã lên tới chức đại tá. Cũng giống như hầu hết những người biết rất rõ về Paul Van Riper, James không hề ngạc nhiên trước diễn biến của Thách Thức Thiên Niên Kỉ. “Một trong những người đó đã nói nếu như chúng ta thông minh hơn, nếu chúng ta có thể quan sát thấy mọi thứ thì chúng ta sẽ không thể thất bại,” đại tá James Van Riper cho biết. “Nhưng anh trai tôi thì lại luôn nói ‘nào, ví dụ anh đang nhìn vào một bàn cờ. Có bất cứ thứ gì anh không thể quan sát thấy không? Chẳng có gì cả đúng không? Nhưng anh có đảm bảo là mình sẽ giành được chiến thắng không? Câu trả lời là không bởi vì anh không thể biết đối thủ của anh đang suy tính điều gì.’ Ngày càng có nhiều vị chỉ huy muốn biết mọi thứ, và họ sẽ bị giam hãm trong ý kiến đó. Họ bị nhốt lại. Nhưng anh không bao giờ có thể hiểu hết mọi thứ.” Liệu vấn đề có phải nằm ở quy mô của Đội Xanh gấp nhiều lần Đội Đỏ

không? “Nó tương tự như chuyến phiêu lưu của Gulliver,” Đại tá Van Riper nói tiếp. “Người khổng lồ bị ràng buộc bởi những qui định, thủ tục và những luật lệ nhỏ bé đó. Còn những người tí hon thì sao? Họ chỉ chạy xung quanh và làm điều mà mình muốn.”

Thách Thức Thiên Niên Kỉ, phần hai

Một ngày rưỡi sau cuộc tấn công bất ngờ của Đội Đỏ ở vùng vịnh Persia, bao trùm lên trụ sở của JFCOM là một sự im lặng đáng sợ. Khi ấy, ban tham mưu của JFCOM bước vào, họ đã quay ngược đồng hồ lại. Mười sáu chiến hạm bị đánh đắm của Đội Xanh nằm dưới đáy vịnh Persia đã được trục vớt lên khỏi mặt nước. Trong lượt tấn công đầu tiên, Van Riper đã phóng mười hai quả tên lửa đạn đạo vào các cảng khác nhau trong Vùng Vịnh nơi Đội Xanh đang đóng quân. Lúc này, JFCOM cho ông biết tất cả mười hai quả tên lửa này đã bị bắn hạ bằng một loại màn bảo vệ chống lại tên lửa mới. Van Riper đã tiến hành ám sát các nhà lãnh đạo của các quốc gia thân Mỹ trong khu vực. Nhưng lúc này người ta cho ông biết rằng, những cuộc ám sát đó chẳng mang lại kết quả gì.

“Một ngày sau cuộc tấn công, tôi bước vào phòng chỉ huy và gặp một quí ông, người này đã từng là nhân vật quan trọng thứ hai trong ban chỉ huy, ông ta đã chỉ thị cho đội tôi thực hiện những nhiệm vụ hoàn toàn khác.” Van Riper nói. “Đó là những chỉ thị kiểu như: phải tắt sóng rađa để tín hiệu của lực lượng Đội Xanh không bị nhiễu. Phải di chuyển vị trí của các lực lượng để những đội lính thủy đánh bộ đáp xuống mà không gặp bất kỳ trở ngại nào. Tôi hỏi, ‘Liệu tôi có thể bắn hạ một chiếc V22 không?’ và ông ta trả lời ‘Không, ông không được bắn vào bất kỳ một chiếc V22 nào.’ Tôi lại hỏi tiếp ‘Cái quái quỉ gì đang diễn ra ở đây vậy?’ Và ông ta trả lời, ‘Thưa ông, những phương hướng hoàn toàn khác biệt này là chỉ đạo của chỉ huy chương trình.’ Trong lần thử nghiệm thứ hai này, tất cả đã được viết kịch bản lại, và nếu họ không đạt được thứ mình muốn, họ sẽ thực hiện đi thực hiện lại.”

Trong phần tiếp theo của Thách Thức Thiên Niên Kỉ, Đội Xanh đã giành được chiến thắng tuyệt đối. Trong lần thử nghiệm đó, không còn những điều gây ngạc nhiên, không còn những câu đố hóc búa, không còn cơ hội nào cho những điều phức tạp, lộn xộn trong thế giới thực len lỏi vào cuộc thử nghiệm của Lầu Năm Góc. Và khi phần tiếp theo của Thách Thức Thiên Niên Kỉ kết thúc, các chuyên gia phân tích ở JFCOM cũng như Lầu Năm Góc đã tỏ ra vui mừng khôn xiết. Lớp sương mù che phủ chiến tranh đã được vén lên. Quân đội đã được thay đổi, và cùng với điều đó, Lầu

Năm Góc tự tin hướng sự chú ý tới vùng vịnh Persia nơi có kẻ độc tài đang đe dọa tới sự ổn định của khu vực. Hắn ta được xem như là hiểm họa chống lại nước Mỹ, có nền tảng sức mạnh đáng sợ dựa trên lòng trung thành của các tộc người với tôn giáo và các sắc tộc. Hắn ta được cho là đang chứa chấp các tổ chức khủng bố. Và người ta cho rằng cần phải lật đổ chính quyền của hắn để khôi phục lại sự ổn định trên đất nước hắn, và nếu như người ta thực hiện đúng kế hoạch – tức là nếu người ta nắm được các thông tin CROP, PMESI hay DIME – thì cuộc chiến sẽ khó khăn đến mức nào?