Chiến lược đại dương xanh

Chúng tôi đã dành cả một thập kỷ qua để phát triển một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, tương tự như việc cạnh tranh trong những luồng nước đỏ của những khoảng thị trường đã được xác lập. Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về việc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh nghiệm từ những thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá. Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn không thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các nhà điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.

Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó chúng tôi áp dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực hiện. Các công cụ và khuôn khổ trình bày ở đây sẽ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận về 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi giới thiệu ngắn gọn về những công cụ và khuôn khổ này, qua ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, để bạn thấy được những công cụ này có thể được áp dụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh như thế nào.

Mỹ là nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ 3 trên thế giới nhưng ngành sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt. Rượu vang California đang chiếm lĩnh thị trường nội địa, chiếm hai phần ba doanh số bán rượu của cả nước Mỹ. Những loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với rượu nhập khẩu từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha và cả Chi Lê, Autralia, Argentina, những nước đang nhắm đến thị trường Mỹ. Với nguồn cung cấp rượu vang ngày càng tăng lên từ Oregon, Washington và bang New York, với những trang trại trồng nho mới xuất hiện ở California, số nhà cung cấp rượu vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ở Mỹ không tăng thêm. Mức tiêu thụ rượu/đầu người của Mỹ vẫn giữ nguyên vị trí thứ ba thế giới.

Sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy sự hợp nhất trong ngành diễn ra liên tục. 8 công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ở Mỹ và khoảng 1600 nhà sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. Sự thống lĩnh của một vài đại gia trong ngành tạo điều kiện cho họ thương lượng với các nhà phân phối để sản phẩm của họ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu tư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹ diễn ra xu hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻ và những người phân phối, điều này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản xuất phải cạnh tranh để rượu của họ có chỗ trên quầy hàng của người bán lẻ và người phân phối. Chẳng lạ gì khi những công ty yếu thế do điều hành kém ngày càng bị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện.

Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, sức ép về giá ngày càng lớn, sức ép từ phía người bán lẻ và các kênh phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo tư tưởng chiến lược kiểu cũ thì ngành này không còn sự hấp dẫn. Đối với các nhà chiến lược, câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra khỏi đại dương đỏ với sự cạnh tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng? Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không có cạnh tranh?

Để trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dương xanh.

Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Hình 2-1 mô tả tất cả những thông tin này dưới dạng đồ thị. Trục hoành thể hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành.

Có 7 yếu tố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ:

Giá của mỗi chai rượu.

Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu in những giải thưởng đạt được, công nghệ pha chế bí truyền nhằm nhấn mạnh về nghệ thuật và khoa học trong sản xuất rượu vang.

Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí để tăng sự chú ý của khách hàng, khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.

Tuổi của rượu.

Uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó.

Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát và thùng gỗ sồi.

Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng, từ Chardonnay đến Merlot…

Những yếu tố này được xem là điểm cốt lõi để quảng bá rượu vang như một loại đồ uống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trong những dịp đặc biệt.

Đó là cấu trúc cơ bản của ngành sản xuất rượu ở Mỹ, nhìn trên góc độ thị trường. Bây giờ hãy chuyển sang trục tung của sơ đồ chiến lược, biểu thị mức độ giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh chủ yếu nói trên. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá bán cao hơn. Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược, là mô tả bằng hình vẽ về kết quả tương đối của một công ty, đo bằng mức độ những yếu tố cạnh tranh của ngành.

Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngành này, nhưng từ quan điểm của người mua, các đường giá trị của họ khá trùng nhau. Mặc dù có vô số đối thủ cạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượu danh tiếng vào sơ đồ chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất cả đều có chung một định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu này với mức giá cao và đẩy mạnh tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu. Họ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa kiểu truyền thống. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, tất cả những công ty này đều tạo sự khác biệt theo cùng một cách. Tương tự như vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá rẻ về cơ bản cũng theo đuổi cùng một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp và tất cả các yếu tố cạnh tranh cũng ở mức thấp. Đó là các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp. Hơn nữa, đường giá trị của những loại rượu vang đắt tiền hay rẻ tiền đều có chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm này đều giống với những người đi trước họ, chỉ khác ở mức độ.

Để công ty có những bước phát triển mạnh mẽ và có lợi nhuận trong điều kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không hiệu quả. Một chiến lược như vậy có thể làm doanh số tăng nhưng khó mà giúp công ty mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Điều tra khách hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tới đại dương xanh. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc “hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn”. Và những gì khách hàng muốn “nhiều hơn” thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ.

Để thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành, bạn phải bắt đầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành.1 Để theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic cũ – đó là bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hóa hoặc là dẫn đầu về chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và những người chưa phải là khách hàng, bạn sẽ xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. Trong khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc đưa ra những giải pháp tốt hơn đối thủ cạnh tranh cho những vấn đề đang tồn tại trong ngành.

Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, kiểu tư duy theo lối mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp trong sản xuất rượu để tạo ra hương vị tinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và những người uống có hiểu biết về rượu đều có đồng quan điểm về sự tinh tế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và kỹ năng của người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa bằng gỗ sồi và quá trình ủ.

Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đồ uống thay thế, Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăn trong ngành để tìm ra một yêu cầu mới: Làm thế nào sản xuất ra một loại rượu vang khác với rượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng. Tại sao Casella Wines lại đưa ra vấn đề đó? Bởi vì khi tìm hiểu về lượng cầu của những sản phẩm thay thế cho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cốc tai pha sẵn (với doanh số tiêu thụ ở Mỹ gấp 3 lần so với rượu vang), Casella Wines nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã chán uống rượu vang. Đó là loại đồ uống không đại trà, hương vị tinh tế của nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí để các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, từ đó hình thành đại dương xanh. Để làm được điều này, họ sử dụng công cụ phân tích cơ bản thứ hai: đó là khuôn khổ 4 hành động.

Khuôn khổ 4 hành động Để xác lập lại những yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới, chúng tôi đã phát triển khuôn khổ 4 hành động. Như được mô tả trong hình 2-2, trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hóa, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?

Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.

Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì.

Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thỏa hiệp. Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành.

Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ thống vấn đề loại bỏ hoặc giảm bớt đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh trong một ngành. Kết quả là cơ cấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanh trở nên phức tạp hơn. Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn chung, những vấn đề này giúp bạn có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp. Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng ở mức độ nào đó, nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố cạnh tranh hiện tại. Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ đó làm vô hiệu những quy luật của cạnh tranh.

Khi bạn áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lược trong ngành của mình, bạn sẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tưởng như quen thuộc. Trong ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, nhờ tư duy về 4 hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, cũng như tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh, từ đó hình thành một đại dương xanh. Thay vì đưa ra một loại rượu vang như những loại rượu vang khác, Casella Wines đã giới thiệu với khách hàng một thứ đồ uống phù hợp với mọi đối tượng: từ những người thích uống bia, cốc tai pha sẵn đến các loại đồ uống có cồn khác. Chỉ trong 2 năm, Yellow Tail trở thành nhãn hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành sản xuất rượu vang ở cả Australia và Mỹ và là loại rượu được nhập khẩu nhiều nhất trên thị trường Mỹ, vượt qua rượu vang của Pháp và Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm vị trí hàng đầu trong số những loại vang đỏ đóng chai 750ml được bán ở Mỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượu được sản xuất ở bang California. Đến giữa năm 2003, số lượng bán trung bình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng. Trong bối cảnh thừa mứa rượu trên toàn cầu, Yellow Tail lại phải chạy đua để có đủ hàng bán.

Thêm vào đó, trong khi những công ty lớn chuyên sản xuất rượu vang phát triển những nhãn hiệu danh tiếng qua hàng thập kỷ đầu tư vào marketing, thì Yellow Tail đã vượt qua những đối thủ lớn mà không cần đến bất kỳ chiến dịch khuếch trương, phương tiện thông tin đại chúng, hay hình thức quảng cáo nào. Họ không chỉ đơn giản là giành được thị phần từ đối thủ cạnh tranh, họ còn mở rộng thị trường. Yellow Tail đưa những người trước đây không uống rượu vang mà chỉ uống bia và cốc tai đến với thị trường này. Hơn nữa, những người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, những người thường uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uống Yellow Tail, những người trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trở thành khách hàng của Yellow Tail.

Hình 2-3 cho thấy việc áp dụng khuôn khổ 4 hành động này đã giúp Yellow Tail tránh khỏi cạnh tranh trong ngành rượu ở Mỹ như thế nào. Chúng ta có thể so sánh về đường giá trị của Yellow Tail với hơn 1600 loại rượu ở Mỹ. Như được mô tả trong hình 2-3, đường giá trị của Yellow Tail đứng riêng rẽ. Casella Wines đã vận dụng cả 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình thành để mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh làm thay đổi bộ mặt của ngành rượu vang ở Mỹ chỉ trong 2 năm.

Với việc đánh giá kỹ lưỡng những mặt hàng thay thế là bia và cốc tai pha sẵn cũng như tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng, Casella Wines đã tạo ra 3 yếu tố mới trong ngành rượu vang ở Mỹ: đó là dễ uống, dễ lựa chọn, và vui – bất ngờ, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố khác. Casella nhận thấy rằng phần đông những người Mỹ từ chối rượu vang bởi vì họ không biết cách hoặc khó đánh giá được hương vị của loại rượu này còn bia và cốc tai pha sẵn dễ uống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đã kết hợp những đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới để trở thành một loại rượu hấp dẫn ngay lập tức với đa số những người thích đồ uống có cồn. Loại rượu này có hương vị nhẹ và dễ uống như cốc tai pha sẵn và bia, nhưng lại có hương vị rượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượu vang cũng giữ cho hơi thở của người uống tươi mát hơn, họ có thể thưởng thức một ly rượu mà không sợ mùi cồn. Loại rượu dễ uống này cũng không cần đến hàng năm trời để củng cố vị trí trên thị trường.

Cùng với vị ngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loại bỏ những tất cả những yếu tố cạnh tranh khác như độ chát, thùng gỗ sồi, hương vị tinh tế, độ lâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủ rượu, lượng vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn của lượng rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lời nhận xét về mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nó làm giảm đáng kể chất lượng của rượu và ảnh hưởng đến vị nho thuần khiết và sự khéo léo trong nghệ thuật ủ rượu cổ truyền. Những lời chỉ trích đó có phần đúng, nhưng khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này.

Những cửa hàng bán lẻ ở Mỹ bán nhiều loại rượu vang khác nhau, sự đa dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn. Những chai rượu có hình thức giống nhau, nhãn mác in phức tạp với thuật ngữ pha chế chỉ những người sành rượu mới hiểu, và có nhiều sự lựa chọn đến nỗi người bán hàng cũng không hiểu hết để giới thiệu với vị khách hàng đang lúng túng trong việc lựa chọn. Thêm vào đó, hàng dãy rượu đủ chủng loại làm khách hàng mệt mỏi và nản lòng, người mua cảm thấy khó khăn và không an tâm với sự lựa chọn của chính mình.

Yellow Tail đã làm thay đổi tất cả những điều đó bằng cách đưa ra sự chọn lựa dễ dàng hơn. Casella Wines giảm đáng kể số chủng loại rượu và chỉ sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổ biến nhất ở Mỹ và Shiraz, một loại vang đỏ. Họ bỏ tất cả những thuật ngữ kỹ thuật in trên vỏ chai, thay bằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trên nền đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng chữ Yellow Tail in đậm ở các mặt; vỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa những thông tin đơn giản về sản phẩm.

Yellow Tail đã được khách hàng chấp nhận nhờ sự dễ dàng khi lựa chọn. Casella Wines đã biến nhân viên trong cửa hàng thành đại sứ cho Yellow Tail bằng cách cho họ mặc trang phục Australia, với chiếc mũ và áo jacket của người sống trên thảo nguyên. Những nhân viên bán hàng thấy hứng thú khi được mặc quần áo do hãng cung cấp cũng như khi giới thiệu cho khách hàng về loại rượu mà họ biết rõ.

Do ngay từ đầu chỉ đưa ra thị trường hai loại rượu, một loại vang trắng và một loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nhẹ. Lượng hàng trong kho được giữ ở mức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng, đầu tư vào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực tế, Casella Wines còn thực hiện việc giảm bớt chủng loại trong cách đóng chai. Cách đóng chai cho Yellow Tail khác với cách đóng chai quen thuộc trong ngành. Casella Wines là công ty đầu tiên đóng cả vang trắng và vang đỏ vào loại chai cùng một hình dạng, đơn giản hóa quá trình sản xuất và mua vỏ chai.

Ngành sản xuất rượu vang trên toàn thế giới tự hào quảng bá rượu vang như một loại đồ uống tao nhã với một truyền thống và lịch sử lâu đời. Điều này được phản ánh trong thị trường mục tiêu ở Mỹ: đó là những người có học thức với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất liên tục tập trung vào chất lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch sử của vùng đất trồng nho và những huy chương đạt được của loại rượu đó. Trên thực tế, những đối thủ lớn trong ngành rượu vang ở Mỹ đã nhắm đến đoạn thị trường thu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu tư vào quảng cáo nhãn hiệu để củng cố hình ảnh. Tuy nhiên, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống bia và cốc tai pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng này không phù hợp với đa số người dân thường. Vì thế Yellow Tail đã làm khác những loại rượu vang truyền thống, tạo nên một nét riêng thể hiện đặc điểm của văn hóa Australia: táo bạo, thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm. Sự gần gũi thể hiện ở câu nói “Tinh chất của đại lục… châu Úc”. Không có hình ảnh như loại rượu vang quen thuộc. Dòng chữ Yellow Tail viết bình thường, đi kèm với màu sắc và hình ảnh chú chuột túi, thể hiện nét riêng của nước Australia. Và tất nhiên trên vỏ chai cũng không đề cập tên của vùng trồng nho.

Kết quả là Yellow Tail đã hấp dẫn nhiều thành phần trong số những người thích đồ uống có cồn. Với bước đột phá về mặt giá trị, Yellow Tail đã tăng giá rượu vang của mình lên trên mức giá loại rượu tầm tầm, mỗi chai Yellow Tail được bán với giá 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá một chai vang bình thường. Từ khi loại rượu này xuất hiện ở các cửa hàng bán lẻ vào tháng 7/2001, doanh số đã tăng lên nhanh chóng.

Mô hình mạng: loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là một công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành (xem hình 2-4). Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời:

HÌNH 2-4. Sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành: trường hợp của Yellow Tail

Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí.

Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ biến ở nhiều công ty.

Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ, việc ứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao.

Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức trong quá trình cạnh tranh.

Hình 2-5 là sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành của Cirque du Soleil. Đây là một hình đơn giản hóa công cụ này trong thực tế. Điều đáng ghi nhận là nhiều yếu tố cạnh tranh từng tồn tại một thời gian dài trong ngành đều có thể bị loại bỏ hoặc cắt giảm. Cirque du Soleil đã loại bỏ một số yếu tố của xiếc truyền thống, đó là xiếc thú, các diễn viên nổi tiếng và chương trình nhiều tiết mục. Những yếu tố này từ lâu đã được xem là tất yếu trong ngành xiếc truyền thống, người ta chẳng bao giờ đặt ra câu hỏi rằng sự tồn tại của nó có hợp lý hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng không hài lòng với việc sử dụng động vật trong các tiết mục xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục có chi phí cao nhất: không chỉ tiền mua động vật, mà còn chi phí huấn luyện, chăm sóc y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào lăng xê những ngôi sao thì trong suy nghĩ của công chúng, các ngôi sao của sân khấu xiếc không hấp dẫn họ như các ngôi sao điện ảnh. Những diễn viên ngôi sao này lại là một thành phần làm tăng chi phí mà không làm cho buổi diễn xiếc đông khán giả hơn. Rạp xiếc với thiết kế 3 vòng tròn cũng cần thay đổi. Thiết kế kiểu này không những khiến khán giả khó theo dõi vì họ liên tục phải chuyển hướng nhìn từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết, từ đó đẩy chi phí lên cao.

Ba đặc điểm của một chiến lược tốt Yellow Tail, cũng giống như Cirque du Soleil, đã tạo ra một đường giá trị khác biệt, từ đó mở ra đại dương xanh cho riêng mình. Như mô tả trong sơ đồ chiến lược, đường giá trị của Yellow Tail cho thấy đã có sự tập trung; họ không phân tán nguồn lực của mình cho tất cả những yếu tố cạnh tranh. Hình dạng đường giá trị của các công ty này khác với của những đối thủ khác, đó là vì họ không bắt chước đối thủ cạnh tranh mà họ chuyển sang những ngành sản xuất hàng hóa thay thế. Khẩu hiệu trong chiến lược của Yellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là “một loại rượu vang đơn giản và thú vị để thưởng thức hàng ngày”.

Khi được biểu diễn bằng đường giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả như trong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: sự tập trung, sư khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hóa, khó truyền đạt và cơ cấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua việc xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. 3 yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đại dương xanh.

Bản mô tả chiến lược của Southwest Airlines minh họa ảnh hưởng của 3 yếu tố này đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không giá rẻ và phục vụ trên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6). Southwest Airlines đã hình thành một dại dương xanh bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển kết hợp giữa tốc độ của máy bay với tính kinh tế và linh hoạt của ô tô. Để đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc độ cao với thời gian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn. Bằng việc loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia tăng những yếu tố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ra những yếu tố mới từ ngành vận tải bằng ô tô, Southwest Airlines có thể cung cấp dịch vụ vận chuyển đường không với một số đặc tính chưa từng có, đem lại một bước đột phá về giá trị với mô hình kinh doanh chi phí thấp.

Đường giá trị của Southwest Airlines khác với đường giá trị của những đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược. Chiến lược của họ là một ví dụ điển hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục.

Sự tập trung

Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty, hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn vào đường giá trị của Southwest Airlines, chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.

Sự khác biệt

Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn, những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thể hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả.

Ngược lại, đường giá trị của các công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự khác biệt. Nhờ việc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, và hình thành, đường giá trị của họ có sự khác biệt với đường giá trị trung bình trong ngành. Chẳng hạn như hãng hàng không Southwest Airlines đã trở thành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến ngắn giữa các thành phố có quy mô trung bình, trong khi từ trước tới nay, toàn bộ ngành hàng không chỉ phục vụ cho hệ thống vận chuyển những tuyến đường xa.

Khẩu hiệu có sức thuyết phục

Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô – bất kể khi nào bạn cần”. Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không.

Như mô tả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Barnum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế.

Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành.

Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ.

Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Để làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai của một ngành kinh doanh.

Một chiến lược đại dương xanh

Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: Một doanh nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý tưởng đại dương xanh.

Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển.

Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ

Khi đường giá trị của một công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh, điều đó thể hiện rằng công ty đó có thể đang chìm đắm trong một đại dương đỏ với một sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ở dạng ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối thủ cạnh tranh trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ một sự may mắn nào đó, công ty vẫn thu được lợi nhuận cao do họ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự tăng trưởng này không phải nhờ chiến lược của công ty mà là do may mắn.

Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả Khi đường giá trị trên sơ đồ chiến lược của một công ty cho thấy công ty đó chú trọng tới việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành, người ta sẽ đặt ra câu hỏi: Liệu thị phần và lợi nhuận của công ty đó có tương xứng với những khoản đầu tư họ bỏ ra hay không? Nếu câu trả lời là “Không” thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quá nhiều so với nhu cầu của họ. Để đổi mới giá trị, công ty phải quyết định những yếu tố để loại bỏ và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trị khác biệt, chứ không phải chỉ chú trọng đến những yếu tố cần gia tăng và hình thành.

Một chiến lược rời rạc

Khi đường giá trị của một công ty có hình dạng giống sợi mỳ spaghetti, một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có thể mô tả mức độ của các yếu tố cạnh tranh họ đưa ra theo kiểu: “thấp-cao-thấp-thấp-cao-thấp-cao”, thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán. Chiến lược của họ có vẻ như dựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra sự khác biệt cho công ty so với đối thủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn vị có cơ cấu theo bộ phận hay theo chức năng.

Sự trái ngược về chiến lược

Liệu có những mâu thuẫn về chiến lược hay không? Trong một số trường hợp, các công ty nâng một số yếu tố cạnh tranh lên mức cao, trong khi lại bỏ qua những yếu tố hỗ trợ khác. Chẳng hạn như công ty đầu tư mạnh vào việc cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gì nâng cao tốc độ truy cập trang web. Cũng có thể thấy sự không nhất quán về chiến lược này trong mức độ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ đang “mang đến cho khách hàng giá trị thấp hơn với giá cao hơn”. Chẳng lấy gì làm lạ khi họ mất thị phần một cách nhanh chóng.

Một công ty hướng về nội lực

Khi vẽ sơ đồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu tố cạnh tranh trong ngành những cái tên thế nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu tố cạnh tranh đó có được thể hiện theo cách mà người mua có thể hiểu và đánh giá được giá trị, hay thiên về sử dụng quá nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng trong sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm “từ ngoài vào trong”, định hướng bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm “từ trong ra ngoài”, định hướng bởi khả năng bên trong. Việc phân tích sơ đồ chiến lược giúp một công ty hiểu được họ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu.

Các công cụ và khuôn khổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết cho những phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụ bổ trợ cũng sẽ được giới thiệu ở những chương khác khi cần thiết. Chính sự giao nhau của những kỹ thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh sẽ tạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏi cạnh tranh và mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh.

Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh giới thị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trao đổi về những cách thức tối đa hóa cơ hội và tối thiểu hóa rủi ro nhằm hình thành các đại dương xanh.