Chiến lược đại dương xanh

PHẦN 3. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Một khi doanh nghiệp đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực hiện nó. Đương nhiên là bất kì chiến lược nào cũng có rất nhiều khó khăn thử thách trong quá trình thực hiện. Cho dù là trong đại dương xanh hay đại dương đỏ, các tổ chức hay cá nhân đều cần phải có thời gian mới có thể đưa những chiến lược này vào hành động cụ thể. Nhưng nếu so với chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại dương xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty, chuyển vị thế công ty từ chỗ hội tụ dần với đường giá trị của các công ty khác tới chỗ tạo ra đường giá trị khác biệt hoàn toàn với chi phí thấp hơn. Điều này cũng tạo ra một bước ngoặt trong quá trình thực hiện chiến lược của công ty.

Các nhà quản lí đều thừa nhận rằng đây là một thử thách vô cùng khó khăn. Cụ thể là họ sẽ phải đối mặt với bốn khó khăn chính sau: Thứ nhất là vấn đề về nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi. Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó mang lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối với hoạt động của doanh nghiệp. Vậy thì cần gì chúng ta phải thay đổi?

Trở ngại thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra sâu sắc thì càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, theo kết quả nghiên cứu của chúng tôi thì trong nhiều tổ chức, các nguồn lực không những không được tăng cường mà còn bị cắt giảm.

Vấn đề thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tăng tốc và bền bỉ thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này thì công ty sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể chờ đợi lâu như vậy được.

Trở ngại cuối cùng là vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty. Như lời một nhà quản lí nhận xét: “Trong tổ chức của chúng tôi, ý kiến của bạn có thể bị vùi dập ngay từ khi nó còn chưa kịp nảy mầm”. Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức độ khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp phải một vài trong số đó. Tuy nhiên, biết cách vượt lên trên trở ngại sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp xác định và hạn chế được rủi ro trong kinh doanh. Điều này gợi mở cho chúng ta nguyên tắc thứ năm của chiến lược đại dương xanh: đó là phải biết cách vượt qua những trở ngại để biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực.

Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp phải từ bỏ quan điểm cố hữu của họ về những gì được coi là sự thay đổi có hiệu quả. Quan niệm thông thường cảnh báo chúng ta rằng thay đổi càng lớn thì sẽ phải tiêu tốn càng nhiều nguồn lực và thời gian mới đạt được kết quả. Tuy nhiên, bạn cần phải từ bỏ hoàn toàn quan điểm đó và sử dụng cái mà chúng tôi xin gọi là Tipping point leadership – TPL (tạm dịch là Lãnh đạo có trọng điểm). Việc lãnh đạo có trọng điểm sẽ giúp bạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn kể trên với chi phí thấp và giành được sự hỗ trợ của các nhân viên trong quá trình thực hiện để tạo được thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại.

Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế

Hãy xem xét trường hợp của Sở cảnh sát thành phố New York (NYPD), đơn vị này đã thực thi một chiến lược đại dương xanh rộng rãi vào những năm 1990 trong lĩnh vực công cộng. Khi Bill Bratton được bổ nhiệm làm Cảnh sát trưởng thành phố vào tháng 2/1994, trước mắt ông là vô vàn thách thức chưa ai trước đó từng phải đối mặt. Vào thời gian này, New York là tụ điểm của những người vô chính phủ. Án mạng, buôn lậu, tình trạng mafia, trộm cắp và cướp có vũ trang tràn ngập trên các tít báo. Người dân New York sống trong sợ hãi. Nguồn ngân sách của cảnh sát quá hạn hẹp và sau ba thập kỉ tội phạm leo thang ở thành phố này, các nhà xã hội học đã kết luận rằng cảnh sát hầu như không thể can thiệp được nữa. Các công dân của thành phố đã phải lên tiếng, tờ Bưu điện New York đã tô đậm hàng tít: “Dave, hãy làm gì đi chứ”. Đây là một lời kêu cứu thực sự của người dân với ngài thị trưởng David Drinkins.1 Vấn đề đạo đức trong Sở cảnh sát New York cũng xuống dốc nghiêm trọng do 36.000 nhân viên của tổ chức này luôn phải làm việc trong điều kiện nguy hiểm, mức lương chết đói và không có cơ hội thăng tiến, chưa kể tới việc ngân sách bị cắt giảm, trang bị nghèo nàn và tham nhũng tràn ngập.

Nói theo thuật ngữ kinh doanh thì đơn vị này đang hoạt động kém hiệu quả, điều này thể hiện qua sự gia tăng của tội phạm, tình trạng lộn xộn và hoang mang của người dân trong thành phố. Tóm lại, việc lãnh đạo Sở cảnh sát New York thực hiện thay đổi chiến lược hoạt động là một cơn ác mộng nằm ngoài sự tưởng tượng của các cấp quản lý. Cuộc chiến đấu với các loại tội phạm trở nên vô cùng gay gắt và ngày càng gia tăng.

Vậy mà chỉ chưa đầy hai năm và không cần phải tăng ngân sách hoạt động, Bratton đã biến New York thành một thành phố an toàn nhất nước Mỹ. Bratton đã loại bỏ hoàn toàn chiến lược đại dương đỏ và thay thế bằng chiến lược đại dương xanh, một cuộc cách mạng thực sự trong ngành cảnh sát New York. Từ năm 1994 tới năm 1996, “lợi nhuận” của tổ chức này đã tăng lên đáng kể, tội phạm giảm 39%, các vụ ám sát giảm 50% và trộm cắp giảm 35%. “Các khách hàng” (ở đây chính là người dân) được lợi hơn: Số liệu thăm dò của Gallup (một tổ chức thăm dò quốc tế) cho thấy lòng tin của người dân New York với cảnh sát đã tăng vọt từ 37% lên 73%. Các “nhân viên” cũng có lợi: một cuộc thăm dò nội bộ cho thấy mức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên cảnh sát cũng đã tăng lên đáng kể. Như lời một nhân viên tuần tra nói: “Chúng tôi gần như đã đứng bên bờ vực thẳm, nhưng nhờ có ông ấy mà chúng tôi vượt qua nguy hiểm và có thể quay trở lại”. Có lẽ điều gây ấn tượng nhất là sự thay đổi này vẫn tiếp tục diễn ra ngay cả khi người khởi xướng không còn tại vị. Điều này hàm chứa một sự chuyển đổi sâu sắc và căn bản trong văn hóa và chiến lược hoạt động của tổ chức. Ngay cả khi Bratton kết thúc nhiệm kì vào năm 1996, tỉ lệ tội phạm vẫn tiếp tục giảm xuống.

Có rất ít các nhà quản lý doanh nghiệp có thể vượt qua được bốn thách thức khốc liệt như Bratton đã phải nỗ lực vượt qua nhằm làm thay đổi hiện trạng của tổ chức. Và còn ít hơn trong số đó có thể tạo ra sự chuyển mình ngoạn mục với những điều kiện tồi tệ nhất như Bratton đã đạt được. Thậm chí ngay cả Jack Welch cũng phải mất tới 10 năm và 10 triệu đô la để có thể tái tổ chức và biến GE thành một công ty hùng mạnh như hiện nay.

Hơn nữa, vượt lên trên những quan niệm thông thường, Bratton đã làm nên kì tích với một thời gian ngắn kỉ lục và nguồn lực vô cùng ít ỏi. Ông đã vừa cải thiện được tình trạng đạo đức trong ngành cảnh sát vừa mang lại lợi ích cho tất cả mọi người dân. Thực ra, đây không phải là lần đầu tiên Bratton thực hiện việc chuyển hướng chiến lược. Đây đã là lần thứ năm ông thực hiện sự thay đổi chiến lược như vậy và trong mỗi lần thay đổi, Bratton đều phải đối mặt và đã vượt qua được tất cả 4 trở ngại mà các nhà quản lý khác đều cho rằng sẽ giới hạn khả năng thực hiện chiến lược đại dương xanh của họ: Rào cản về nhận thức che mắt các nhân viên, làm cho họ không nhìn thấy được sự thay đổi toàn diện là vô cùng cần thiết; hạn chế về nguồn lực mà bất cứ tổ chức nào cũng gặp phải; trở ngại về động lực làm việc làm ngã lòng và thối chí đội ngũ nhân viên; những thách thức liên quan đến tổ chức bên trong bên ngoài có thể cản trở sự thay đổi (xem Hình 7-1).

Đòn bẩy cơ bản: Những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu

Phương thức lãnh đạo có trọng điểm (TPL) có nguồn gốc từ lĩnh vực dịch tễ học và dựa trên lý thuyết về các yếu tố chủ yếu.2 Nó xoay quanh quan điểm cho rằng trong bất kì tổ chức nào, những thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn khi lòng tin và sức mạnh của số đông tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng một mục tiêu. Chìa khóa để giải phóng sức mạnh của làn sóng này là sự tập trung chứ không phải sự phân tán các nguồn lực. TPL được xây dựng dựa trên một thực tế trong kinh doanh là mỗi một tổ chức đều chứa đựng trong nó những con người, hành động của họ và các hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố này đều có tác động tới diện mạo của một công ty. Vì vậy, ngược với lối suy nghĩ truyền thống, vượt qua các khó khăn không có nghĩa là có thể làm tăng hiệu quả bằng việc đầu tư tiền của và thời gian vào đó. Thay vào đó là việc bảo tồn các nguồn lực, giảm thiểu thời gian thông qua tập trung vào việc xác định và phát triển những yếu tố có tác động chủ yếu tới tổ chức.

Những câu hỏi lớn nhất mà TPL sẽ trả lời là: Những yếu tố và hoạt động nào có tác động tích cực lớn nhất tới việc thay đổi? Yếu tố nào sẽ tận dụng được tối đa nguồn lực để tạo nên thay đổi? Yếu tố nào sẽ thúc đẩy những “người chơi” chính tích cực thực hiện thay đổi? Yếu tố nào sẽ gỡ bỏ dần những cản trở về tổ chức thường gây khó khăn cho ngay cả chiến lược tốt nhất? Bằng cách tập trung mũi nhọn vào những yếu tố có ảnh hưởng khác nhau tới quá trình thay đổi, phương thức lãnh đạo trọng điểm sẽ giải quyết 4 trở ngại gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược đại dương xanh với thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.

Chúng ta sẽ cùng xem xét những cách thức giúp bạn cân bằng các yếu tố bất cân xứng đó để vượt qua bốn khó khăn nói trên và đưa chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn.

Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức

Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi khi lại chỉ đơn giản là làm cho mọi người ý thức được vai trò của việc thay đổi chiến lược và tán thành nó. Hầu hết các Tổng giám đốc sẽ gắng làm điều này bằng việc đưa ra các số liệu và khẳng định rằng công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn với những câu nói hoa mỹ như: “Sẽ chỉ có 2 chọn lựa về kết quả kinh doanh: Hoạt động hiệu quả hoặc hoạt động hiệu quả hơn nữa”.

Nhưng như chúng ta vẫn thường thấy, các số liệu hoàn toàn có thể bịa ra và nó sẽ không thu phục được lòng tin cũng như không thể thuyết phục được tất cả mọi người trong công ty. Thậm chí ngay cả khi bạn không bịa ra thì nó vẫn có thể sai lệch so với thực tế. Nhân viên bán hàng chẳng hạn, rất hiếm khi họ có ý thức về chi phí phát sinh trong quá trình bán hàng của họ.

Hơn thế nữa, những thông điệp sử dụng các con số thường hiếm khi được mọi người hiểu theo cùng một cách. Người quản lý trực tiếp các hoạt động chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên. Đối với những người quản lý mà bộ phận của họ đang kinh doanh hiệu quả, họ thường cho rằng yêu cầu thay đổi cũng như những lời chỉ trích đòi hỏi thay đổi không phải dành cho họ, mà dành cho những giám đốc cấp cao. Ngược lại, những người quản lý ở các bộ phận làm ăn thua lỗ lại cảm thấy như tất cả mọi người đang săm soi mình và đối với một người bắt đầu cảm thấy lo lắng về chỗ làm của mình thì anh ta sẽ bắt đầu tìm hiểu thị trường tuyển dụng thay vì tìm cách giải quyết các vấn đề của công ty.

Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người bằng các con số. Để làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, các nhà lãnh đạo như Branton tập trung vào những hoạt động có thể gây ảnh hưởng chủ yếu: đó là đầu tiên phải tìm cách làm cho mọi người nhận ra và trải nghiệm thực tế khó khăn. Các nghiên cứu về tâm thần học và nhận thức của con người đã chỉ ra rằng, đúng như câu thành ngữ “Trăm nghe không bằng một thấy”, con người sẽ ghi nhớ sâu sắc nhất những gì họ được tận mắt thấy và trải nghiệm. Khi được trải nghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực sẽ kích thích con người lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượng tiêu cực sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của họ. Chẳng hạn, một ví dụ vô cùng đơn giản là khi một đứa trẻ khi chạm tay vào đá lạnh và nếm nó, nếu đứa trẻ thấy thích thì nó sẽ lặp đi lặp lại hành động đó. Không cần bất kỳ sự khuyến khích nào của các bậc phụ huynh đối với những hành động như thế. Ngược lại, khi một đứa trẻ thò ngón tay vào lò vi sóng, nó sẽ không bao giờ muốn lặp lại hành động đó thêm một lần nào nữa. Sau một trải nghiệm tiêu cực, đứa trẻ sẽ tự giác thay đổi hành vi của mình. Một lần nữa, lời răn đe của các bậc cha mẹ tỏ ra không cần thiết.3 Nói một cách khác, những thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự như một bảng biểu với các số liệu không sát thực tế sẽ không có nhiều tác động và dễ dàng rơi vào quên lãng.4

TPL dựa trên ý tưởng này để tạo ra những thay đổi nhanh chóng trong nhận thức của mỗi người để từ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo những nhận thức đã tiếp thu được. Thay vì dựa vào các con số để giải quyết trở ngại về nhận thức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo cơ hội cho mọi người tự nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi bằng hai cách.

Hãy đi trên những “chiếc cống điện”

Để thay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽ phải đối mặt thực sự với những vấn đề tồi tệ nhất về hoạt động của tổ chức. Không người quản lý ở bất cứ cấp bậc nào có thể đưa ra các giả định về thực tế. Các con số thường dễ gây tranh cãi và không mang tính khích lệ. Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện thực có thể phần nào gây sốc nhưng đó là việc không thể tránh khỏi và có khả năng kích thích hành động. Đây cũng là một giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề về nhận thức một cách nhanh chóng.

Chúng ta hãy xem xét ví dụ sau đây. Vào những năm 1990, hệ thống xe điện ngầm của thành phố New York là nỗi ám ảnh của người dân, đến nỗi nó được mệnh danh là “Cái cống điện”. Doanh thu từ hệ thống xe điện ngầm sụt giảm nghiêm trọng do bị người dân tẩy chay. Tuy nhiên, cảnh sát của Sở cảnh sát giao thông khu vực thành phố New York lại từ chối nhận trách nhiệm. Tại sao lại như vậy? Chỉ có 3% các vụ trọng tội xảy ra trên xe điện ngầm và vì vậy mặc cho dân tình kêu than, cảnh sát vẫn khoanh tay đứng nhìn, không hề thấy cần phải xem lại cách làm việc của mình. Khi Bratton được chỉ định làm Giám đốc Sở cảnh sát, ông đã làm nên sự thay đổi toàn diện trong nếp nghĩ của lực lượng cảnh sát thành phố chỉ trong có vài tuần. Làm thế nào ông đã làm được như vậy? Ông thực hiện được điều này, không phải bằng vũ lực, không phải bằng các con số mà bằng cách yêu cầu các Cảnh sát trưởng và các chỉ huy cấp thấp hơn, trong đó có cả chính ông trực tiếp đi trên hệ thống xe điện ngầm từ ngày này sang ngày khác. Trước thời Bratton, việc này chưa từng xảy ra bao giờ.

Mặc dù các con số thống kê cho thấy hệ thống xe điện là an toàn nhưng thực tế họ đã phải nhìn thấy những cảnh tượng mà ngày nào người dân ở đây cũng phải chứng kiến: một hệ thống xe điện đang đứng bên bờ vực hỗn loạn, những toán thanh niên diễu xe hơi qua lại, nhảy lên cả những cửa quay, người đi xe đạp luôn phải nhìn thấy những bức tranh tục tĩu, những người ăn mày ngổ ngáo và những kẻ nghiện rượu nằm đầy trên các băng ghế công cộng. Lực lượng cảnh sát đến lúc này không thể lảng tránh thực tế nhức nhối đó được nữa và tất cả đều phải công nhận rằng chiến lược hoạt động hiện tại của lực lượng cảnh sát ở đây cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ và phải thay đổi ngay.

Việc chỉ cho người lãnh đạo cấp trên của bạn tận mắt chứng kiến thực tế tồi tệ nhất cũng có thể nhanh chóng làm thay đổi cách suy nghĩ của họ. Phương pháp này cũng có thể giúp họ nhanh chóng nhận ra yêu cầu của người lãnh đạo của họ. Tuy nhiên rất ít người hiểu và vận dụng được sức mạnh của phương pháp này. Họ thu hút sự ủng hộ của cấp trên bằng những con số khô khan, thiếu tính cấp thiết và động lực tình cảm. Hoặc họ đưa ra những ví dụ thành công nhất của các nhân viên của họ để tranh thủ được sự hỗ trợ của cấp trên. Mặc dù những phương thức này cũng có thể có tác dụng nhưng không thể làm thay đổi nhận thức một cách nhanh chóng và hiệu quả và sâu sắc như việc chỉ ra thực tế.

Trở lại trường hợp của Bratton: Khi Bratton điều hành một phòng cảnh sát thuộc Ban quản lý giao thông vận tải vịnh Massachusetts (MBTA), lãnh đạo cơ quan này quyết định mua một số xe tuần tra nhỏ, rẻ tiền. Điều đó đi ngược lại với chủ trương mới của Bratton. Nhưng ông không phản đối quyết định này hay cố gắng xin thêm ngân sách – một việc có thể mất tới hàng tháng để xem xét và có thể còn bị từ chối vào phút chót. Thay vào đó, ông mời người đứng đầu MBTA tham gia một chuyến đi thăm thú khu vực.

Để khiến ông này nhận ra điều mà Bratton muốn bày tỏ, Bratton đã đưa ông ta đi trên một chiếc xe cùng loại với những chiếc xe họ chuẩn bị mua. Bratton cố tình đẩy ghế của chiếc xe về phía trước để cho ông Giám đốc thấy được cảm giác chật chội mà một cảnh sát sẽ cảm thấy khi ngồi trên chiếc xe đó. Sau đó, ông còn lái xe đi qua các ổ gà trên đường và để các dụng cụ của cảnh sát bên mình để ông Giám đốc thấy rằng chiếc xe quá chật cho tất cả những dụng cụ này. Chỉ sau vài giờ, ông Giám đốc muốn xuống xe. Ông ta còn nói với Bratton rằng không hiểu làm thế nào mà ông có thể ở trong chiếc xe chật hẹp, tù túng này lâu đến vậy, chưa kể còn có tội phạm ngồi đằng sau. Thế là Bratton có được chiếc xe rộng rãi hơn mà chiến lược của ông cần có.

Thỏa mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn Để thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông ta thấy những rắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần để cho ông ta tận tai lắng nghe những khách hàng bất mãn. Đừng quá dựa dẫm vào những báo cáo nghiên cứu thị trường. Bao nhiêu phần đội ngũ nhân viên giỏi nhất của bạn tiếp cận trực tiếp với thị trường và lắng nghe khách hàng bất mãn nhất nói về những vấn đề của họ? Bạn có bao giờ băn khoăn tại sao doanh số bán ra lại không đúng như mong muốn hay không? Nói một cách ngắn gọn là không có cách nào thay thế được việc trực tiếp gặp gỡ và lắng nghe những khách hàng bất mãn của mình.

Vào cuối những năm 1970, cảnh sát Hạt 4 thành phố Boston, đặt các trụ sở tại Tòa thị chính Symphony, Nhà thờ Christian Science Mother và một số Viện văn hóa khác, đã phải chứng kiến một thời kì tội phạm leo thang. Tính mạng của dân chúng bị đe dọa nghiêm trọng, nhiều người đã bán nhà để dời đi, làm cả khu vực trở nên tan hoang. Mặc dù vậy, ngay cả khi người dân lũ lượt dời đi, lực lượng cảnh sát dưới sự điều hành của Bratton vẫn cảm thấy họ đang làm tốt công việc của mình. Các chỉ số về hoạt động an ninh so với cảnh sát ở các khu vực khác vẫn ở mức cao: số lần cảnh sát 911 tiếp nhận các cuộc gọi giảm đi và số lượng tội phạm nguy hiểm bị bắt tăng lên. Để giải quyết nghịch lý này, Bratton đã tổ chức một loạt các cuộc gặp mặt tại Tòa thị chính giữa nhân viên của ông và người dân ở khu vực lân cận.

Ông đã nhanh chóng nhận ra khoảng cách về nhận thức của hai bên. Mặc dù các nhân viên cảnh sát có thể tự hào về số lần liên tiếp điện thoại khẩn cấp giảm đi và số tội phạm nguy hiểm bị bắt tăng lên nhưng những điều đó không được người dân ghi nhận, đơn giản vì rất ít người cảm thấy họ bị đe dọa bởi bọn tội phạm có quy mô. Điều khiến họ cảm thấy mình là nạn nhân lại là những kẻ quấy rối như bọn nghiện rượu, ăn mày, gái mại dâm và những bức tranh tường tục tĩu. Các cuộc gặp mặt này đã thay đổi trọng tâm của lực lượng cảnh sát ở đây, khiến họ tập trung vào một chiến lược đại dương xanh có tên “cửa sổ vỡ” (broken windows).5 Nhờ đó, tội phạm giảm hẳn và khu vực đó lại bình yên trở lại.

Như vậy, khi bạn muốn tổ chức của mình nhận thức được cần phải có một sự thay đổi về chiến lược và về nhận thức, liệu bạn có sử dụng các con số? Bạn sẽ để cho cấp trên của mình, các nhân viên và chính bạn trực tiếp nhìn thấy thực tế tồi tệ trong hoạt động của tổ chức mình? Liệu bạn có để người quản lý của mình tiếp xúc với thị trường và lắng nghe những khách hàng khó chịu, đang kêu ca phàn nàn không? Hay bạn cũng có thể gửi các nhân viên của mình ra ngoài làm báo cáo nghiên cứu thị trường chăng?

Giải quyết vấn đề về nguồn lực

Sau khi khiến cho các thành viên của tổ chức thừa nhận là tổ chức cần phải thay đổi về chiến lược và ít nhiều đồng ý về những vấn đề cơ bản của chiến lược mới, hầu hết các nhà quản lý đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực. Liệu họ có đủ nguồn tài chính để thực hiện những thay đổi cần thiết? Trong hoàn cảnh này, hầu hết các Giám đốc điều hành CEO cấp tiến đều thực hiện một trong hai phương án: hoặc họ hạ thấp những tham vọng của mình và như vậy sẽ lại làm nản chí nhân viên của mình một lần nữa; hoặc họ cố gắng kêu gọi thêm vốn từ các ngân hàng hay các cổ đông – một việc vừa tốn thời gian vừa có thể gây ra sự mất tập trung vào những vấn đề cơ bản đang cần giải quyết. Đó là còn chưa nói tới việc cố gắng huy động thêm vốn là không cần thiết và không đáng mất thời gian, cũng như thường vấp phải nhiều khó khăn về thủ tục.

Vậy làm thế nào để vẫn tiến hành được những cải tổ về chiến lược trong khi các nguồn lực ngày càng ít đi? Thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ thông qua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được các nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading).

Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt được kết quả cao. Ngược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào nhưng đem lại kết quả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực. Nếu biết cách sử dụng các nguồn lực hiện có một cách hiệu quả, các tổ chức có thể giải quyết triệt để vấn đề thiếu nguồn lực. Những hoạt động nào tiêu tốn nhiều nguồn lực nhất nhưng lại đem lại hiệu quả hạn chế? Ngược lại, hoạt động nào tiêu tốn ít nguồn lực nhưng lại đem lại hiệu quả cao nhất? Khi các câu hỏi được đặt ra theo hướng này, các tổ chức sẽ nhanh chóng giải phóng được các nguồn lực hiện đang được dùng vào những hoạt động kém hiệu quả và điều động chúng vào những hoạt động mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy nghĩa là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: hạ thấp chi phí và gia tăng giá trị.

Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng

Tại trung tâm cảnh sát khu vực thành phố New York, những người tiền nhiệm của Bratton cho rằng muốn làm cho hệ thống xe điện ngầm trở nên an toàn thì cần phải có một nhân viên cảnh sát đi trên mỗi tuyến xe và đi tuần ở các điểm lên và xuống xe. Như vậy, việc giảm lượng tội phạm đồng nghĩa với việc tăng số lượng nhân viên cảnh sát và nguồn ngân sách hạn chế không cho phép thực hiện điều đó. Logic ở đây là muốn kết quả tăng lên thì nguồn lực đầu tư vào cũng phải tăng lên tương ứng và hầu hết các công ty đều nhìn nhận những kết quả hoạt động đạt được dựa trên logic cố hữu này.

Tuy nhiên, Bratton đã đạt được mức giảm chưa từng có về số lượng tội phạm, giảm được sự hoang mang lo sợ và mất trật tự trong lịch sử ngành cảnh sát khu vực, không phải nhờ tăng số lượng nhân viên cảnh sát mà nhờ việc tập trung các nhân viên tại các điểm nóng. Ông đã phân tích và nhận thấy rằng hệ thống xe điện ngầm của thành phố là một ma trận các tuyến, các cửa ra và cửa vào nhưng đa số tội phạm chỉ xảy ra ở một số nhà ga và trên một số tuyến đường nhất định. Ông cũng phát hiện ra rằng những điểm nóng này không được chú ý thích đáng mặc dù chúng là nơi có tần số tội phạm xuất hiện lớn, trong khi những điểm khác hầu như không xảy ra hoạt động phạm tội thì lại được trang bị số lượng cảnh sát tương đương. Giải pháp ở đây là điều động thêm cảnh sát đến những điểm có nhiều tội phạm. Nhờ vậy, lượng tội phạm giảm đáng kể trong khi số cảnh sát vẫn giữ nguyên.

Tương tự như vậy, trước khi Bratton được điều về Sở cảnh sát New York, bộ phận chống tội phạm ma túy làm việc từ 9h đến 17h các ngày trong tuần trừ cuối tuần và chỉ chiếm 5% nhân lực của Sở. Trong những cuộc gặp đầu tiên với Giám đốc Sở, Jack Maple, chuyên viên về tội phạm của Bratton đã yêu cầu những người có mặt đưa ra con số ước tính về phần trăm các vụ phạm tội do sử dụng ma túy để tìm ra điểm nóng trong việc sử dụng nguồn lực. Hầu hết mọi người đưa ra con số 50%, một số thậm chí còn là 70%, thấp nhất cũng là 30%. Trên cơ sở đó, Jack chỉ ra rằng bộ phận chống tội phạm ma túy (có số lượng nhân viên chỉ chiếm 5% tổng số nhân viên của Sở) hiện đang thiếu người trầm trọng. Thêm vào đó, người ta còn phát hiện ra rằng các tổ cảnh sát hầu hết làm việc từ thứ Hai đến thứ Sáu, trong khi hầu hết việc mua bán ma túy diễn ra vào cuối tuần, cũng là những ngày mà các vụ phạm tội liên quan đến ma túy xảy ra. Tại sao lại xảy ra như vậy? Đó là bởi vì đó là cách mọi việc vẫn xảy ra từ xưa tới nay – một hiện tượng chẳng có gì cần bàn cãi nữa.

Nhưng sau khi thực tế này được phơi bày và điểm nóng được xác định, kế hoạch phân bổ lại nhân viên và các nguồn lực khác của Bratton được cả Sở cảnh sát ủng hộ. Theo đó, Bratton đã phân bổ lại đội ngũ cảnh sát và các nguồn lực vào các điểm nóng và nhờ vậy, tội phạm ma túy giảm mạnh.

Vậy Bratton đã huy động nguồn lực từ đâu để thực hiện điều này? Thực tế là ông đã xác định các điểm nóng đồng thời với việc tìm ra những điểm lạnh của tổ chức.

Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh

Các nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dư thừa thông qua việc phát hiện ra các điểm lạnh.

Trở lại vấn đề hệ thống xe điện ngầm, Bratton đã phát hiện ra một trong những điểm lạnh là hoạt động áp tải tội phạm đến tòa án. Trung bình, một nhân viên cảnh sát phải mất 16 giờ đồng hồ để áp tải một tội phạm cho dù đó là vụ án nhỏ nhặt nhất. Đáng lẽ đó phải là thời gian các nhân viên đi tuần ở trên xe điện và xử lý các vụ phạm tội.

Và Bratton đã thay đổi tất cả những điều đó. Ông đã thay việc áp tải phạm nhân tới tận tòa bằng việc sử dụng một loại xe gọi là “bust buses” (tạm dịch là xe tù cơ động), một loại xe buýt kiểu cũ, rất cơ động, biến chúng thành những trạm cảnh sát mini đặt ngoài các ga xe điện. Giờ đây, một nhân viên cảnh sát không phải trực tiếp áp tải nghi phạm tới tận tòa mà chỉ cần đưa nghi phạm tới con đường có xe buýt cảnh sát. Việc này tiết kiệm được rất nhiều thời gian, từ 16 giờ như trước đây xuống còn 1 giờ và nhờ đó rất nhiều nhân viên cảnh sát đã được điều đi làm nhiệm vụ tuần tra trên xe điện và bắt tội phạm.

Thực hiện việc đàm phán Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quan điểm tập trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộ phận họ quản lý bị dư thừa lấy những nguồn lực mà bộ phận đó còn đang thiếu. Chúng ta hãy lại trở lại trường hợp của Bratton. Lãnh đạo của các tổ chức công cộng nhận thức được rằng nguồn ngân sách và nhân lực họ nắm giữ thường là vấn đề gây tranh cãi vì các nguồn lực dành cho khu vực công cộng lúc nào cũng hạn chế. Vì vậy, các nhà lãnh đạo này thường không sẵn lòng để lộ thông tin về những nguồn lực dư thừa của mình, càng không muốn để cho một tổ chức khác sử dụng vì họ sợ mất quyền kiểm soát đối với những nguồn lực đó. Kết quả là, sau một thời gian, một số tổ chức sở hữu rất nhiều nguồn lực không cần đến trong khi lại thiếu những nguồn lực họ cần. Khi về làm Giám đốc Sở cảnh sát khu vực thành phố New York năm 1990, Cố vấn chung và Cố vấn chính sách của Bratton là Dean Esserman (hiện là Cảnh sát trưởng của Providence, Rhode Island) là người có vai trò chủ chốt trong việc đàm phán này. Esserman phát hiện ra ở bộ phận cảnh sát khu vực đang thừa một số xe trong khi họ lại thiếu không gian dành cho văn phòng. Mặt khác, bộ phận phóng thích tù nhân lại đang thiếu xe và thừa không gian cho văn phòng. Esserman đề nghị thực hiện trao đổi và đã được người quản lý bộ phận phóng thích tù nhân rất hoan nghênh. Về phần mình, các quan chức của đơn vị cảnh sát khu vực rất phấn khởi khi có được tầng trệt của khu nhà lớn ở trung tâm. Sự việc này nâng uy tín của Bratton lên rõ rệt và điều này sau đó đã giúp ông thực hiện những cải tổ cơ bản khác một cách dễ dàng hơn. Điều này cũng làm cho Bratton trở thành một nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề khó khăn trong mắt các cấp trên.

Hình 7-2 minh họa cách thức Bratton đã phân bổ lại nguồn lực của cơ quan mình, xóa bỏ chiến lược đại dương đỏ, áp dụng chiến lược đại dương xanh. Trục tung biểu thị mức độ tương đối của việc phân bổ nguồn lực. Trục hoành biểu thị những yếu tố chiến lược đã được đầu tư vào. Bằng cách giảm độ tập trung, thậm chí xóa bỏ một số đặc tính truyền thống trong nhiệm vụ của cảnh sát khu vực, đồng thời tăng cường nhấn mạnh vào một số đặc tính khác và tìm ra những đặc tính mới, Bratton đã thực hiện thành công việc phân bổ lại nguồn lực.

Trong khi việc xóa bỏ và cắt bớt nói trên đã làm giảm chi phí cho tổ chức thì việc gia tăng hoặc tạo ra một số yếu tố cần đầu tư đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn. Tuy nhiên, như ta có thể thấy trong sơ đồ chiến lược, tổng các nguồn lực đầu tư vẫn giữ nguyên, đồng thời, lợi ích đem lại cho người dân lại tăng lên, chấm dứt việc phân bổ cảnh sát trên khắp hệ thống xe điện ngầm và thay vào đó là việc tập trung lực lượng vào một số điểm chủ chốt đã giúp lực lượng cảnh sát đối phó với tội phạm hiệu quả hơn.

Việc cắt giảm nhân viên cảnh sát làm nhiệm vụ áp tải phạm nhân tới tòa, và sử dụng những chiếc xe tù cơ động đã làm tăng đáng kể hiệu quả hoạt động của lực lượng cảnh sát vì nhờ vậy họ có thể tập trung thời gian và chú trọng hơn tới hệ thống xe điện. Thêm vào đó, việc tập trung vào giải quyết tội phạm quấy rối đời sống của nhân dân thay vì tập trung vào bọn tội phạm nguy hiểm đồng nghĩa với ưu tiên nguồn lực cho những loại tội phạm gây bất an cho đời sống hàng ngày của người dân. Qua những hoạt động đó, cảnh sát khu vực thành phố New York đã tăng cường hiệu quả hoạt động của nhân viên, những người giờ đây đã được giải phóng khỏi những rắc rối hành chính và được giao cho những nhiệm vụ cụ thể như cần tập trung vào loại tội phạm nào và sẽ bắt được chúng ở đâu. Như vậy những câu hỏi cần đặt ra là: Chúng ta có đang phân bổ nguồn lực dựa vào những giả định truyền thống hay không? Chúng ta có tìm cách phát hiện và tập trung nguồn lực vào những điểm nóng hay không? Đâu là những điểm nóng đó? Đâu là những điểm lạnh? Hoạt động nào có quá nhiều nguồn lực mà lại không tạo ra hiệu quả cao? Chúng ta đã thực hiện việc đàm phán trao đổi nguồn lực chưa? Và chúng ta có thể trao đổi những gì?

Giải quyết khó khăn về động lực

Để xác định được trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần phải giác ngộ cho nhân viên trong tổ chức về sự cần thiết phải thay đổi về mặt chiến lược và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu với những nguồn lực có hạn. Để một chiến lược mới trở thành một phong trào thì người ta không những phải nhận thức được cần phải làm gì, mà họ phải hành động để đạt được điều đó một cách kiên định.

Một vấn để nảy sinh là làm thế nào để khích lệ nhân viên một cách nhanh chóng với chi phí thấp? Khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải tổ, họ thường đưa ra một tầm nhìn chiến lược và hướng tới những sáng kiến vận động đại trà từ trên xuống. Họ cho rằng muốn có được sự hưởng ứng rộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi. Nhưng quan điểm này dẫn tới một quá trình cồng kềnh và tốn kém cả về thời gian và công sức vì thực tế những công ty lớn cần rất nhiều các hoạt động khích lệ nhân viên như vậy. Và một tầm nhìn chiến lược thiên về bề rộng sẽ chỉ đem lại những lời hứa suông, không kích thích được hành động cụ thể. Thậm chí một đứa trẻ chơi lộn vòng máy bay trong chậu tắm còn dễ dàng hơn.

Vậy còn có cách nào khác không? Các nhà lãnh đạo có trọng điểm thường thực hiện một tiến trình ngược lại và tập trung thay vì phân tán sức lực. Họ sẽ bám vào ba yếu tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên: tập trung vào những nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) và chia nhỏ khó khăn (atomization).

Tập trung vào những nhân vật chủ chốt

Để những thay đổi chiến lược thực sự có hiệu quả, thì tất cả nhân viên ở mọi cấp bậc phải đồng thời thay đổi. Tuy nhiên để có thể tạo ra những thay đổi tích cực thì bạn không nên phân tán sức lực của mình. Thay vào đó, cần tập trung vào những nhân vật chủ chốt, những người có ảnh hưởng chủ yếu trong tổ chức. Đây là những người làm việc trong tổ chức, là những nhà lãnh đạo bẩm sinh, những người được kính trọng, có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng tới việc sử dụng những nguồn lực chủ yếu. Điều này cũng giống như chơi bowling, khi bạn ném đổ chai bowling đứng đầu thì tất cả các chai còn lại cũng sẽ đổ theo. Điều này tránh được việc phải mất thời gian làm tất cả mọi người chú ý, nhưng cuối cùng vẫn làm cho tất cả đều thay đổi. Và bởi vì trong hầu hết các tổ chức thường chỉ có một số ít những người có ảnh hưởng chủ yếu – những người thường có cùng vấn đề khó khăn và cùng mối quan tâm với nhau, nên các tổng giám đốc điều hành có thể dễ dàng xác định được họ là ai và khích lệ họ.

Tại Sở cảnh sát New York, Bratton đã tập trung vào 76 người đứng đầu các phân khu và coi họ là những nhân vật chủ chốt. Tại sao? Vì mỗi người này quản lý từ 200 đến 400 nhân viên cảnh sát. Vì vậy, khuyến khích 76 người này sẽ có tác động dây chuyền tới 36.000 cảnh sát khác để tuyên truyền và thực hiện chiến lược cảnh sát mới. Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt

Trọng tâm của việc khích lệ những nhân vật chủ chốt này là chú ý tới hoạt động của họ một cách thường xuyên và liên tục. Đây chính là nội dung của khái niệm “cái bình cá” – quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động của những nhân vật chủ chốt có thể được quan sát rõ ràng, minh bạch tựa như những con cá trong bình cá cảnh. Phương pháp này có thể làm giảm sức ì đi rất nhiều. Những ai tụt hậu sẽ bị soi mói và phê bình, còn những ai làm tốt sẽ được công nhận. Để phương pháp quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng thực sự có tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnh đạo cần có sự minh bạch, sự công bằng và một quy trình hợp lý.

Tại Sở cảnh sát New York, “cái bình cá” của Bratton chính là cuộc họp tổng kết chiến lược tội phạm được tổ chức hai lần một tuần có tên là Comsptat. Cuộc họp này mời những nhà lãnh đạo chủ chốt của thành phố tới tham dự để tổng kết hoạt động của cả 76 phân khu trong việc tiến hành chiến lược mới. Chỉ huy các khu, Tướng 3 sao, Đại biểu chính quyền và Chỉ huy các phân khu bắt buộc phải có mặt. Bản thân Bratton cũng cố gắng có mặt càng thường xuyên càng tốt. Khi mỗi Chỉ huy một khu vực bị chất vấn về tình hình tội phạm trước mặt các đồng nghiệp dựa trên những chỉ thị chiến lược mới, rất nhiều những bản đồ và biểu đồ được chiếu lên để minh họa cho những thành tích hoạt động của người đó trong việc thực hiện chiến lược này. Người đó có trách nhiệm phải miêu tả biểu đồ đó, giải thích những việc đã làm để giải quyết các vấn đề và giải thích tại sao tình hình hoạt động lại tiến bộ hay thụt lùi. Cuộc họp này chỉ rõ những kết quả và trách nhiệm một cách rõ ràng cho tất cả mọi người.

Kết quả là một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ đã được hình thành chỉ trong vài tuần tại tổ chức này chứ không phải vài tháng hay vài năm, bởi vì không ai muốn bị bẽ mặt trước người khác, mọi người đều muốn khẳng định mình. Trong cuộc họp đó, chỉ huy của một vùng này không thể biện minh sự yếu kém của mình là do lỗi của người chỉ huy vùng lân cận vì chỉ huy của tất cả các vùng đều có mặt và sẵn sàng chất vấn lại ngay.

Cách làm này tạo điều kiện cho những người có thành tích được công nhận ngay tại địa hạt của họ, cũng như ở địa hạt của người khác. Mặt khác, nó còn giúp các nhà lãnh đạo trao đổi với nhau. Trước khi Bratton đến, họ không có cơ hội tụ họp thành nhóm. Theo thời gian, cách làm này được truyền bá xuống những cấp thấp hơn vì những người tham gia cuộc họp ở trên cũng thực hiện tương tự tại đơn vị của mình. Khi được công nhận, những người này được khích lệ rất lớn trong việc truyền bá tinh thần của chiến lược mới.

Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến quy trình chiến lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp lý (công bằng và rõ ràng) có nghĩa là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều cơ bản của các quyết định, những lí do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong tương lai và đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho họ. Trong buổi họp tổng kết chiến lược chống tội phạm của Sở cảnh sát New York, không ai có thể phàn nàn rằng “sân chơi” của họ thiếu công bằng. Việc phân chia trách nhiệm rõ ràng được áp dụng đối với mọi nhân vật chủ chốt. Luôn có sự minh bạch rõ ràng trong đánh giá kết quả của mỗi người quản lý, liên quan tới việc thăng tiến hay giáng chức của họ và các kỳ vọng công việc đối với công việc của từng người cũng được đặt ra rõ ràng.

Theo cách này, mọi người đều cảm thấy họ được đối xử một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúng được năng lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sự nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. Sự hỗ trợ mà quy trình hợp lý mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết quả và phân chia trách nhiệm, có thể thúc đẩy và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong quá trình chuyển đổi của tổ chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người quản lý đối với trí tuệ và tình cảm của các nhân viên. (Chương 8 sẽ nói cụ thể hơn về vấn đề này).

Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi

Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua nó dễ dàng hơn. Việc chia nhỏ khó khăn liên quan tới việc định hình được những thách thức khó khăn chiến lược mới mà tổ chức phải đối mặt. Đây là nhiệm vụ nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp Lãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi người đều nghĩ nó không thể thực hiện được. Về mặt này, Bratton đã làm được một kì tích dường như là rất khó tin. Trước đó, không ai có thể tưởng tượng rằng trong một thời gian ngắn như vậy, New York đã từ một thành phố nguy hiểm nhất nước trở thành một thành phố an toàn nhất. Và ai lại muốn tiêu phí thời gian và công sức vào một chiến lược viển vông đến như vậy kia chứ?

Để dẹp bỏ những suy nghĩ này của mọi người, Bratton đã chia nhiệm vụ khó khăn đó thành từng phần nhỏ và giao cho các nhân viên cảnh sát chịu trách nhiệm ở từng cấp độ khác nhau. Cụ thể, New York đã được phân chia thành từng toà nhà, từng khu vực, từng quận. Nhân viên cảnh sát nào chịu trách nhiệm tuần tra toà nhà nào sẽ chỉ chịu trách nhiệm về toà nhà đó, tương tự nhân viên cảnh sát khu vực sẽ chịu trách nhiệm đối với khu vực của mình, trưởng công an các quận cũng chỉ phải đảm nhiệm giữ an toàn trong quận của mình. Như vậy, không ai có thể phàn nàn rằng họ phải làm việc quá sức. Nhờ thế mà trách nhiệm trong việc tiến hành chiến lược đại dương xanh của Bratton sẽ được chuyển giao tới từng nhân viên trong số 36 ngàn cảnh sát dưới quyền ông.

Vậy, với bạn, bạn đã khuyến khích nhân viên của mình một cách công bằng chưa? Bạn đã tập trung vào những yếu tố chủ chốt chưa? Bạn đã đặt ra được nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên chưa? Hay bạn chỉ mới “chỉ tay năm ngón”, yêu cầu họ phải đạt kết quả cao mà không đưa ra được những tiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các số liệu thần kỳ xuất hiện trong quý tiếp theo? Bạn đã đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn hay bạn đã chia nhỏ nó thành những nhiệm vụ đơn giản hơn để nhân viên ở các cấp độ đều có thể thực hiện được chưa?

Vượt qua những khó khăn về tổ chức

Phải chăng lúc nào trẻ trung và tài năng cũng chiến thắng được tuổi tác và sự phản bội? Thực tế không phải lúc nào cũng như vậy. Thậm chí những người giỏi giang nhất cũng không thể chiến thắng được những mưu toan về chính trị. Trong một tổ chức hay trong một xã hội thì những vấn đề về quyền lợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cố hữu. Ngay cả khi một công ty đã tiến gần tới đích trong việc tiến hành các thay đổi thì vẫn còn không ít các trở ngại cản trở sự thay đổi gây ra bởi các nhóm lợi ích khác nhau (Bạn cũng nên xem thêm phần giải thích của chúng tôi về trở ngại về sự chấp nhận trong Chương 6). Thay đổi càng chắc chắn diễn ra thì những người có thể gây ảnh hưởng tiêu cực càng chống đối gay gắt và công khai hơn. Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể có ở cả trong công ty lẫn ngoài công ty. Họ chống đối để bảo vệ vị trí của họ và những trở ngại do họ gây ra có thể hủy hoại nghiêm trọng và làm chệch hướng quá trình thực hiện chiến lược.

Để vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng điểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất. Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi về chiến lược được thực hiện. Địch thủ là những người sẽ mất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra. Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong vấn đề quan hệ và cũng là những người biết trước tất cả mọi khía cạnh của cuộc chơi, biết rõ ai sẽ chống lại bạn cũng như ai sẽ là người ủng hộ bạn.

Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp

Phần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ quản lý cao cấp thường có những kĩ năng chuyên môn cơ bản như: tiếp thị, sản xuất, vận hành và tài chính. Điều này rất quan trọng. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều hành nghĩ là cần phải có: đó là biết cách điều hòa quan hệ. Xét trên khía cạnh đó, Bratton luôn luôn đảm bảo rằng ông luôn có một nhân viên cấp cao tay trong để điều tra trong nhóm các quản lý cấp cao, người biết rõ những khó khăn mà ông sẽ phải đối mặt khi thực hiện chiến lược mới. Tại Sở cảnh sát New York, Bratton đã chỉ định John Timoney (hiện nay là Cảnh sát trưởng Miami) là vị quân sư của mình. Timoney là một cảnh sát của các cảnh sát. Ông được kính trọng và e sợ bởi sự tận tụy của mình đối với Sở cảnh sát New York và vì tấm huy chương 60 năm phục vụ mà ông được nhận. 20 năm trong nghề và ở vị trí cấp cao đã cho phép ông biết ai là những “người chơi” chủ đạo và cách thức họ chơi “trò chơi chính trị” như thế nào. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên Timoney thực hiện trong nhiệm kì của Bratton là báo cáo với Bratton về thái độ thực sự của đội ngũ cấp cao đối với chiến lược hoạt động mới của Sở cảnh sát New York và xác định ai sẽ chống đối hay ngấm ngầm phá hoại ý tưởng mới. Điều này dẫn tới một thay đổi đảng kể, đảm bảo việc thành công của chiến lược mới

Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ

Để vượt qua những khó khăn về chính trị này, bạn cần phải trả lời được các câu hỏi sau:

Ai là địch thủ của bạn? Ai sẽ chống lại bạn? Ai sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?

Ai sẽ là đồng minh của bạn? Ai sẽ nhất trí với bạn? Ai sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ việc chuyển đổi chiến lược?

Đừng tự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có tiếng nói và địa vị cao hơn. Xác định những người ủng hộ và phản đối bạn – bỏ qua những người đứng giữa – và nỗ lực tạo ra được một kết quả có lợi cho tất cả mọi người. Phải hành động một cách mau lẹ, cách li những kẻ phản đối với những người ủng hộ bạn bằng cách tạo ra một liên minh rộng rãi với những người ủng hộ trước khi cuộc chiến thực sự bắt đầu. Theo cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu.

Một trong những mối đe dọa lớn nhất với chiến lược của Bratton là Tòa án thành phố New York. Tòa án đã phản đối kế hoạch của ông vì cho rằng chiến lược này – với tiêu điểm là thường phạm – sẽ làm chệch hướng hệ thống chống tội phạm của cả thành phố trước những vấn đề xã hội như mãi dâm hay quậy phá. Để vượt qua được sự phản đối này, Bratton đã thuyết minh rất cụ thể cho những người ủng hộ ông, trong đó bao gồm cả ngài Thị trưởng thành phố, các Trưởng quận và các Giám đốc nhà tù rằng việc Tòa án tập trung vào việc giải quyết các vụ phạm tội thông thường về lâu về dài sẽ giúp ích rất nhiều trong việc giảm bớt tình trạng phạm tội. Ngài thị trưởng đã quyết định can thiệp.

Sau đó những người ủng hộ Bratton đã lên tiếng bày tỏ sự hưởng ứng của mình qua một tờ báo nổi tiếng của thành phố, với thông điệp vô cùng đơn giản: Nếu Tòa án không chịu thực thi phần việc của họ thì tình trạng tội phạm trong thành phố sẽ không giảm xuống. Tòa án thành phố New York đã thực sự bị cô lập trước liên minh những người ủng hộ Bratton và tờ báo hàng đầu New York. Họ sẽ khó có thể chống lại một ý tưởng không những có thể làm cho New York trở thành một thành phố hấp dẫn để sống và làm việc mà còn thực sự làm giảm số lượng những vụ kiện tụng, phạm tội mà họ phải xét xử như vậy. Với những bài diễn văn tích cực của ngài Thị trưởng trước giới báo chí về nhu cầu làm giảm tỷ lệ tội phạm gây ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống và sự khen ngợi của tờ báo có danh tiếng và tự do nhất ở New York, cái giá phải trả của việc chống lại ý tưởng của Bratton trở nên quá rõ ràng. Cuối cùng, Bratton đã chiến thắng trận chiến với tòa án: Tòa án đã phải chấp nhận kế hoạch của ông. Ông cũng đã chiến thắng trong cả cuộc chiến chống tội phạm: Tỷ lệ tội phạm đã thực sự giảm đi rõ rệt.

Chìa khóa để chiến thắng địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xây dựng được những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và lí do không thể phủ nhận. Cũng như trong trường hợp của Sở cảnh sát New York, khi những nhân viên cảnh sát khu vực được yêu cầu đưa ra các số liệu thống kê chi tiết về tội phạm trong khu vực của họ, họ phản đối rất gay gắt và đưa ra lí do là việc làm đó tốn quá nhiều thời gian. Đoán biết trước được những phản ứng này, Bratton đã cho tiến hành một cuộc thử nghiệm và kết quả là việc làm đó tốn chưa đầy 18 phút một ngày và tính ra thì nó chỉ chiếm 1% tổng thời gian làm việc trong ngày của một cảnh sát mà thôi. Nhờ kết quả đó mà ông đã dập tắt ngay được những phản đối bất lợi trước khi nó kịp bùng lên.

Để làm được như Bratton, bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa – một người nào đó trong tổ chức, người rất được kính trọng – hay bạn mới chỉ có được sự ủng hộ của Giám đốc tài chính hay Giám đốc những bộ phận nhỏ khác? Bạn có biết đích xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình hay chưa? Bạn đã xây dựng được liên minh của mình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đỡ của một vị quân sư để dỡ bỏ những trở ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổi những người không thể và không chịu thay đổi hay chưa?

Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời

Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào số đông. Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời gian dài mà rất ít nhà quản lý có khả năng thực hiện được. Phương thức Lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Để có thể tác động tới số đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của họ và các hoạt động của tổ chức. Thông qua những yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nhà lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể.

Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt qua chúng dễ dàng hơn. Bạn nên nhớ không bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động tương ứng. Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn và chủ yếu, đây chính là yếu tố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực. Nó sẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhất quán với chiến lược mới.

Hình 7-3

Chương tiếp theo sẽ viết sâu hơn về vấn đề này. Nó sẽ chỉ ra những khó khăn trong việc kết hợp giữa suy nghĩ và hành động của mọi người với chiến lược, mới bằng việc xây dựng một nền văn hóa chung, khuyến khích sự tận tụy và tự nguyện hợp tác trong quá trình thực hiện cũng như sự ủng hộ lãnh đạo. Xác định được những thách thức này sẽ chỉ ra sự khác biệt giữa việc thực hiện chiến lược mới một cách bắt buộc và việc thực hiện chiến lược mới nhờ sự tự nguyện của tất cả mọi người.