Chiến lược đại dương xanh

Bạn đã tìm hiểu những đường lối dẫn tới việc hình thành đại dương xanh. Bạn cũng đã xây dựng một sơ đồ tổng thể, thể hiện rõ chiến lược đại dương xanh mà bạn sẽ thực hiện trong tương lai. Đồng thời bạn cũng đã thu hút một số lượng lớn khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm, dịch vụ bạn cung cấp. Thách thức tiếp theo đặt ra là phải xây dựng một mô hình kinh doanh vững chắc để đảm bảo rằng bạn có thể kiếm được khoản lợi nhuận lớn từ ý tưởng đại dương xanh của mình. Điều đó dẫn chúng ta đến với nguyên lý thứ 4 của chiến lược đại dương xanh: Thực hiện đúng trình tự chiến lược. Trong chương này chúng tôi sẽ trao đổi về trình tự chiến lược trong việc phát hiện và đánh giá những ý tưởng đại dương xanh để đảm bảo những ý tưởng đó mang lại lợi nhuận. Khi nắm được một trình tự chiến lược đúng đắn và nắm được cách đánh giá những ý tưởng đại dương xanh theo các tiêu chí căn bản của trình tự đó, bạn có thể làm giảm đáng kể rủi ro về mô hình kinh doanh.

Một trình tự chiến lược hợp lý

Như chỉ ra trong Hình 6-1, các công ty cần xây dựng chiến lược đại dương xanh của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và sự chấp nhận của khách hàng.

HÌNH 6-1

Trình tự của chiến lược đại dương xanh

Xuất phát điểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm. Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những điều đó, tiềm năng mở ra đại dương xanh để bắt đầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở đây bạn chỉ có hai sự lựa chọn, hoặc là đưa ra ý tưởng đạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có được câu trả lời chắc chắn.

Sau khi xác định rõ đặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, bạn có thể tiếp tục bước thứ hai: xác định mức giá chiến lược hợp lý. Nên nhớ, các công ty thường không thu hút khách hàng chỉ bằng giá thấp. Trong bước này, vấn đề cốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch vụ bạn chào bán đã được ấn định một mức giá có khả năng hấp dẫn nhiều người mua hay chưa và liệu họ có khả năng chi trả khi mua hàng với mức giá đó hay không? Nếu câu trả lời là không, đối tượng khách hàng bạn hướng tới sẽ không thể mua sản phẩm, dịch vụ của bạn. Và khi đó, sản phẩm, dịch vụ mà bạn chào bán cũng sẽ không chiếm lĩnh được một thị trường rộng lớn.

Hai bước đầu tiên này chỉ ra khía cạnh doanh thu của một mô hình ý tưởng kinh doanh. Hai bước này đảm bảo rằng bạn có thể tạo ra sự gia tăng đột phá về giá trị ròng mà sản phẩm có thể mang lại cho người mua – giá trị này tương ứng với lợi ích người mua nhận được khi sử dụng sản phẩm dịch vụ trừ đi mức giá họ phải trả.

Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta đảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô hình đó. Liệu bạn có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với một mức chi phí hợp lý mà vẫn thu được một mức lợi nhuận lành mạnh? Liệu bạn sẽ vẫn có được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược hay không – mức giá mà số đông người mua sẵn sàng chấp nhận? Bạn không nên để chi phí làm ảnh hưởng đến việc định giá. Bạn cũng không nên thu hẹp đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ để giảm chi phí trong trường hợp chi phí cao khiến bạn không thể thu được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược. Khi không thể đạt được mức chi phí mục tiêu, bạn phải hoặc là từ bỏ ý tưởng đại dương xanh vì nó không đem lại lợi nhuận, hoặc là cải tiến mô hình kinh doanh để đạt được mức chi phí mục tiêu. Yếu tố chi phí trong mô hình kinh doanh đảm bảo cho mô hình đó tạo ra một bước đột phá về mặt giá trị cho công ty đó dưới dạng lợi nhuận, nó bằng với mức giá bán trừ đi chi phí sản xuất. Chính sự kết hợp của đặc tính sử dụng đặc biệt, việc định giá chiến lược và mức chi phí mục tiêu sẽ cho phép công ty có được sự đổi mới về giá trị, một đột phá về giá trị cho cả công ty lẫn người mua.

Bước cuối cùng đề cập những trở ngại về sự chấp nhận. Đâu là những trở ngại khi triển khai ý tưởng của bạn. Bạn đã chú ý đến những điều này một cách nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương xanh chỉ hình thành hoàn toàn khi ngay từ đầu, bạn đã chú ý một cách nghiêm túc đến những trở ngại về việc chấp nhận để đảm bảo rằng ý tưởng của mình có thể được hiện thực hóa thành công. Có thể nêu một ví dụ về trở ngại này, đó là khi những người bán lẻ hoặc các đối tác kinh doanh của bạn không chấp nhận ý tưởng đó. Và bởi vì các chiến lược đại dương xanh thể hiện một bước chuyển đáng kể so với đại dương đỏ nên việc tính tới những trở ngại đối với khả năng sản phẩm được chấp nhận có ý nghĩa vô cùng quan trọng.

Bạn sẽ làm thế nào để có thể đánh giá được liệu chiến lược đại dương xanh của mình có thực hiện theo đúng trình tự các bước như trên hay không? Và làm thế nào bạn có thể trau chuốt ý tưởng của mình qua từng bước? Bây giờ chúng ta sẽ cùng tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi này, bắt đầu từ đặc tính sử dụng.

Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ Việc đánh giá giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ là điều cần thiết. Tuy nhiên, nhiều công ty đã không mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng bởi vì họ quá chú tâm tới tính mới lạ của sản phẩm hay dịch vụ họ chào bán, đặc biệt khi trong đó có yếu tố công nghệ mới.

Hãy xem trường hợp sản phẩm CD-i của Phillips, một kỳ công về ứng dụng khoa học kĩ thuật nhưng lại không tạo ra một lý do thuyết phục nào để thu hút người mua bỏ tiền ra mua sản phẩm. Chiếc máy nghe nhạc này được quảng cáo như là một “Chiếc máy trong tưởng tượng” vì nó có nhiều chức năng khác nhau. CD-i là một máy xem video, nghe nhạc, chơi trò chơi và còn là công cụ dạy học. Nhưng nó có nhiều chức năng đến nỗi việc sử dụng sản phẩm này trở nên rất phức tạp. Ngoài ra, CD-i còn thiếu những phần mềm hấp dẫn. Vì thế, mặc dù về mặt lý thuyết CD-i có thể thực hiện gần như mọi chức năng nhưng trong thực tế những chức năng đó lại chẳng mấy có tác dụng. Khách hàng không tìm thấy sự hấp dẫn của sản phẩm để quyết định bỏ tiền ra mua sản phẩm đó, vì thế doanh số từ việc bán CD-i không thể tăng lên được. Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i của Phillips (cũng như Iridium của Motorola) đều rơi vào cùng một cái bẫy: họ quá mải mê với công nghệ mới. Họ đưa ra ý tưởng dựa trên giả định rằng công nghệ tối tân đồng nghĩa với việc đem lại giá trị sử dụng cao cho người mua. Nhưng theo nghiên cứu của chúng tôi, điều này hiếm khi xảy ra.

Cái bẫy công nghệ mà Phillips và Motorola rơi vào cũng đã là trở ngại ngáng đường nhiều công ty danh tiếng và chói sáng nhất. Nếu công nghệ mới không đem lại cho người mua cuộc sống tiện nghi hơn, làm tăng năng suất, giảm rủi ro cho công việc của họ, hay làm cho họ cảm thấy vui vẻ hơn thì sản phẩm gắn với nó sẽ không thu hút được khách hàng, cho dù nó có đạt được bao nhiêu giải thưởng đi chăng nữa. Hãy thử nhớ lại thành công của Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines, Yellow Tail hoặc Ralph Lauren, bạn sẽ đồng ý rằng đổi mới giá trị không tương đồng với đổi mới công nghệ.

Để tránh khỏi những cái bẫy này, bước đầu tiên đã được xác định rõ trong Chương 2 là phải tạo một bản mô tả chiến lược để kiểm tra các yếu tố: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt cho người mua. Khi làm được những điều này, công ty đã sẵn sàng để đánh giá một cách chính xác xem sản phẩm hoặc dịch vụ của họ sẽ thay đổi cuộc sống khách hàng như thế nào. Khi phát triển một sản phẩm hay dịch vụ, các công ty nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kĩ thuật và chú trọng nhiều hơn đến đặc tính sử dụng mang lại cho người mua.

Sơ đồ về giá trị sử dụng mang lại cho người mua giúp các nhà quản lý xem xét vấn đề này với một quan điểm đúng đắn (xem Hình 6-2). Sơ đồ này phác thảo tất cả những đặc tính (có tính chất đòn bẩy) mà các công ty có thể chú ý phát triển để mang lại gá trị sử dụng đặc biệt cho người mua, cũng như những gì người mua có thể cảm nhận được khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó. Sơ đồ này cho phép các nhà quản lý xác định đầy đủ những khoảng trống về giá trị sử dụng mà một sản phẩm hay dịch vụ có thể lấp đầy. Hãy xem xét chi tiết sơ đồ này.

6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua Quá trình sử dụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một chu kỳ gồm 6 giai đoạn, nhưng đôi khi có thể nhiều hơn hoặc ít hơn, từ giai đoạn mua hàng cho đến giai đoạn loại bỏ sản phẩm. Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà quản lý có thể đặt ra một loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của người mua, như mô tả trong Hình 6-3.

6 thang bậc giá trị sử dụng

Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang bậc giá trị: đó là những đặc tính sử dụng mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua. Hầu hết các thang bậc đều được mô tả rõ ràng. Sự đơn giản, sự thích thú, hình thức đẹp, sự thân thiện với môi trường là những yếu tố không cần giải thích nhiều. Đặc tính “có khả năng làm giảm rủi ro về mặt tín dụng, sức khỏe hay tài chính cho khách hàng” cũng vậy. Ngoài ra một sản phẩm hay dịch vụ có thể tạo ra sự thoải mái cho khách hàng khi nó có thể dễ dàng đặt mua, sử dụng và cả khi loại bỏ. Thang bậc được sử dụng phổ biến nhất là năng suất, đó là yếu tố giúp khách hàng thực hiện công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Hình 6-3

Chu trình sử dụng sản phẩm của khách hàng

Để đánh giá giá trị sử dụng đặc biệt của sản phẩm của mình, các công ty thường kiểm tra xem khách hàng có gặp phải những trở ngại trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ họ chào bán hay không. Cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng thường lại chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị đặc biệt. Hình 6-4 cho thấy cách thức xác định những điểm nóng để hình thành giá trị sử dụng đặc biệt. Thông qua việc định vị sản phẩm, dịch vụ trên 36 ô của sơ đồ giá trị sử dụng, bạn có thể nhận thấy rõ ý tưởng mới của sản phẩm không chỉ tạo ra một giá trị sử dụng khác biệt hẳn so với sản phẩm dịch vụ hiện có mà còn giúp loại bỏ những cản trở lớn nhất trong quá trình thu hút những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Nếu sản phẩm dịch vụ của bạn rơi vào khoảng trống mà các đối thủ khác cũng đang chiếm lĩnh thì có khả năng đó không phải là cơ hội đại dương xanh.

Hãy lấy ví dụ về loại xe Model T của Ford. Trước khi loại xe này xuất hiện, hơn 500 nhà sản xuất xe hơi ở Mỹ tập trung chế tạo những chiếc ô tô sang trọng, thiết kế theo yêu cầu khách hàng và hướng tới những người có nhiều tiền. Nhìn vào đường giá trị, có thể nhận thấy toàn ngành tập trung vào những yếu tố trong giai đoạn sử dụng, các nhà sản xuất giới thiệu những chiếc xe hơi sang trọng, thời trang, để đi nghỉ vào dịp cuối tuần. Hầu hết các công ty trong ngành đều tập trung hết vào 1 ô trong 36 ô giá trị sử dụng.

Tuy nhiên, yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến giá trị sử dụng mang lại cho đa số người mua không phải là việc điều chỉnh hình thức sang trọng và thời trang của chiếc ô tô. Trong thực tế, các nhà sản xuất phải điều chỉnh hai yếu tố khác. Yếu tố đầu tiên là sự thuận tiện trong giai đoạn sử dụng. Những con đường bùn lầy và mấp mô ở khắp nơi vào đầu thế kỷ này không ảnh hưởng đến việc đi lại bằng xe ngựa nhưng lại gây khó khăn cho việc vận chuyển trên những chiếc xe hơi sang trọng. Do đó, việc đi lại bằng ô tô đã bị hạn chế cả về địa điểm và thời gian, khiến cho việc sử dụng ô tô trở nên không thuận tiện. Trở ngại thứ hai là sự phức tạp trong giai đoạn bảo trì. Chiếc xe ô tô với mẫu mã đẹp và nhiều chức năng thường dễ hỏng hóc, khi đó người sử dụng cần tìm các chuyên gia để sửa chữa, việc thuê chuyên gia rất tốn kém và cũng không kém phần khó khăn.

Chiếc xe Model T của Ford đã loại bỏ được cả hai trở ngại trên. Model T được gọi là chiếc xe cho dân thường. Nó chỉ có một sắc (đen) và một mẫu mã, với rất ít chức năng. Khi đưa ra sản phẩm đơn giản như vậy, Ford bớt được khoản chi phí dành cho nghiên cứu và thiết kế. Thay vì sản xuất những chiếc xe sang trọng để đi nghỉ cuối tuần ở vùng nông thôn, loại xe ít người có đủ tiền mua, Ford sản xuất loại xe Model T để mọi người có thể sử dụng hàng ngày. Đây là chiếc xe có độ tin cậy cao, bền và có khả năng đi lại được trên đường lầy, vào lúc trời mua. Việc sử dụng và sửa chữa xe cũng đơn giản hơn. Chỉ trong một ngày, bạn có thể học được cách sử dụng xe.

Sơ đồ giá trị sử dụng nhấn mạnh sự khác biệt giữa ý tưởng thực sự tạo ra giá trị sử dụng mới với ý tưởng chỉ cải tiến từ những gì có sẵn trong hiện tại và không làm gia tăng giá trị. Mục đích của việc phân tích này là kiểm tra xem sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp có đem lại giá trị sử dụng thực sự khác biệt hay không. Nhờ đó, bạn có thể tìm ra hướng điều chỉnh ý tưởng của mình.

Những yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tính hữu dụng của sản phẩm của bạn trong các giai đoạn sử dụng của khách hàng là gì? Liệu bạn có thể loại bỏ những yếu tố đó trong sản phẩm, dịch vụ mới? Nếu câu trả lời là không thì nhiều khả năng sản phẩm hay dịch vụ của bạn chỉ là sự đổi mới không mang lại thêm giá trị hoặc chỉ là sự biến tấu của sản phẩm hay dịch vụ đang có trên thị trường mà thôi. Khi vượt qua được bước kiểm tra này, bạn hãy sẵn sàng để chuyển sang bước tiếp theo.

Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược Để đảm bảo dòng doanh thu cao từ sản phẩm dịch vụ chào bán, bạn phải ấn định mức giá chiến lược hợp lý sao cho người mua không chỉ muốn mua hàng mà còn có khả năng thanh toán. Nhiều công ty đã thực hiện theo tiến trình ngược lại, đầu tiên khi đưa ra ý tưởng kinh doanh mới, họ tìm kiếm thị trường cho sản phẩm hoặc dịch vụ mới bằng cách nhắm tới những khách hàng tìm kiếm cái mới – những khách hàng này cũng là những người không nhạy cảm với sự thay đổi về giá sau một thời gian họ mới giảm giá để thu hút nhiều người mua hơn. Tuy nhiên, việc tìm hiểu ngay từ đầu xem mức giá nào sẽ hấp dẫn đa số khách hàng mục tiêu là điều ngày càng trở nên quan trọng.

Có hai lý do để chuyển hướng tập trung của bạn từ số ít những người thích sự mới lạ và độc đáo sang số đông các khách hàng mục tiêu. Trước hết, các công ty ngày càng nhận thức được rằng khối lượng bán hàng ngày càng góp phần làm gia tăng doanh thu nhiều hơn so với trước đây. Do các sản phẩm ngày càng thiên về ứng dụng công nghệ, các công ty dành nhiều chi phí cho việc phát triển sản phẩm hơn là cho sản xuất. Điều này tương đối phổ biến trong ngành phần mềm. Chẳng hạn Microsoft đã tốn hàng tỷ đô la để sản xuất phiên bản đầu tiên của hệ điều hành Windows XP, trong khi những phiên bản tiếp sau chỉ mất không quá chi phí của một chiếc CD bình thường. Điều đó khiến cho sản lượng trở thành yếu tố rất quan trọng.

Lý do thứ hai là đối với người mua, giá trị của sản phẩm thường luôn gắn liền với số lượng người sử dụng chúng. Có thể đưa ra một ví dụ minh họa, đó là dịch vụ đấu giá trực tuyến của eBay. Người ta sẽ không sử dụng dịch vụ này khi có ít người tham gia. Kết quả của hiện tượng này, còn được gọi là yếu tố ngoại lai, ( network externalities), là rất nhiều sản phẩm, dịch vụ rơi vào hai khả năng: hoặc là bán được rất nhiều ngay lập tức, hoặc là không bán được gì cả.1

Trong lúc đó, sự gia tăng của các sản phẩm có hàm lượng tri thức cao cũng tạo ra những người “ăn không” (free riding). Điều này có liên quan tới bản chất không cạnh tranh và phần nào không thể loại trừ của tri thức.2 Khi một hãng sử dụng hàng hóa cạnh tranh, điều này sẽ ngăn cản không cho hãng khác sử dụng hàng hóa đó nữa. Lấy ví dụ, khi IBM mời các nhà khoa học đoạt giải Nobel về làm việc, các công ty khác sẽ không thể sử dụng chất xám của họ nữa. Tương tự, phôi thép được Nocor sử dụng để sản xuất thép sẽ không thể được dùng trong các Nhà máy thép khác.

Ngược lại, việc một hãng sử dụng những hàng hóa không cạnh tranh sẽ không thể hạn chế các hãng khác cũng sử dụng loại hàng hóa đó. Một trong những loại hàng hóa như vậy là ý tưởng. Lấy ví dụ, khi Virgin Atlantic Airways đưa ra ý tưởng Upper Class, một khái niệm mới trong vận chuyển hàng không hạng thương gia (business class là sự kết hợp giữa chỗ ngồi rộng, khoang để chân thoáng đãng, của vé hạng nhất với giá vé của hạng thương gia, các hãng hàng không khác cũng có thể tự do áp dụng ý tưởng này vào dịch vụ của họ. Điều đó khiến sự bắt chước trong cạnh tranh dễ dàng xảy ra hơn và ít tốn kém hơn. Chính những người khởi xướng một ý tưởng mới, chứ không phải những người bắt chước, sẽ là người chịu chi phí và rủi ro trong việc phát triển ý tưởng đó.

Vấn đề này càng trở nên lớn hơn khi xem xét đến khái niệm loại trừ. Sự loại trừ là một đặc điểm có liên quan đến cả bản chất tự nhiên của hàng hóa lẫn hệ thống pháp lý. Một hàng hóa được coi là có tính loại trừ nếu công ty có thể ngăn cản người khác sử dụng nó thông qua việc bảo hộ bằng sáng chế hoặc giới hạn khả năng tiếp cận hàng hóa đó. Chẳng hạn, Intel có thể ngăn không cho những nhà sản xuất mạch vi xử lý sử dụng trang thiết bị của mình thông qua luật sở hữu tài sản. Trong khi đó, Câu lạc bộ chăm sóc thể hình Curves lại không thể ngăn cản người khác vào trung tâm của họ học cách trang trí, học các chương trình luyện tập, bắt chước cách thức hoạt động và khái niệm kinh doanh của họ: Phụ nữ chỉ cần 30 phút mỗi lần, 3 ngày mỗi tuần là có được hình thể như mong muốn, đồng thời lại có thể trò chuyện, kết bạn với những phụ nữ khác, không gặp phải những phiền toái thông thường khi đi tập thể hình. Trong trường hợp này, đó là yếu tố gia tăng giá trị cao nhất của Curves, nhưng lại không có đặc tính loại trừ – họ không thể ngăn cản đối thủ khác bắt chước cách làm đó. Một khi ý tưởng đã được đưa ra, những hãng khác cũng sẽ có thể làm theo.

Nếu không có yếu tố loại trừ, người đưa ra ý tưởng sẽ gặp rủi ro khi xuất hiện những kẻ “ăn không” – những kẻ bắt chước ý tưởng kinh doanh mang lại lợi nhuận. Giống như trường hợp của Curves, Starbucks hoặc Southwest Airlines, rất nhiều ý tưởng đại dương xanh độc đáo nhất có thể mang lại giá trị rất lớn nhưng bản thân các ý tưởng đó không có yếu tố công nghệ mới đằng sau. Kết quả là những ý tưởng đó không thể được cấp bằng sáng chế, cũng không có tính loại trừ và do đó dễ bị bắt chước.

Điều này có nghĩa là mức giá chiến lược bạn ấn định cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình không chỉ nhằm mục đích thu hút số đông người mua mà còn phải giúp bạn giữ họ sử dụng sản phẩm của bạn lâu dài. Với khả năng bị bắt chước cao, các sản phẩm dịch vụ phải tạo dựng chỗ đứng trên thị trường trong một thời gian thật ngắn, bởi vì việc xây dựng nhãn hiệu ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào những lời giới thiệu truyền miệng trong một xã hội ngày càng gắn kết chặt chẽ. Do đó, các công ty cần bắt đầu với ý tưởng về một sản phẩm, dịch vụ có những giá trị mà khách hàng không thể phủ nhận và luôn tạo dựng uy tín nhằm làm nản lòng những đối thủ muốn bắt chước ý tưởng của họ để thu lợi. Chính vì lý do này nên việc định giá chiến lược trở nên rất quan trọng. Khi định giá chiến lược cần đặt câu hỏi: Liệu sản phẩm dịch vụ của bạn có được định giá ở mức hợp lý nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu ngay từ đầu để họ cảm thấy hấp dẫn và quyết định mua? Khi sản phẩm có sự kết hợp giữa giá trị sử dụng đặc biệt và mức giá hợp lý, bạn có thể hạn chế được việc bị bắt chước.

Chúng tôi đã phát triển một công cụ có tên là hành lang giá của số đông để giúp các nhà quản lý tìm được mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ của họ, từ đó không cần phải hạ giá xuống nữa. Công cụ này có liên quan đến hai bước riêng biệt nhưng liên quan đến nhau (xem hình 6-5).

Bước 1: Xác định hành lang giá của số đông

Khi ấn định giá, các công ty trước hết cần xem xét những sản phẩm, dịch vụ giống nhất với ý tưởng của họ về mặt hình thái. Thông thường họ tìm hiểu các sản phẩm, dịch vụ khác trong ngành. Tất nhiên, đây vẫn là một công việc cần thiết, nhưng chỉ có vậy thì chưa đủ để thu hút khách hàng mới. Vì thế thách thức chủ yếu trong việc xác định mức giá chiến lược là nắm vững được mức độ nhạy cảm với giá của những người có ý định so sánh giá sản phẩm dịch vụ mới với những sản phẩm dịch vụ tương tự về hình dạng do các đối thủ trong ngành cung cấp.

Một cách để hướng ra bên ngoài ranh giới ngành là liệt kê các sản phẩm và dịch vụ thuộc hai dạng: những sản phẩm dịch vụ có hình dáng khác nhau nhưng thực hiện cùng chức năng và những sản phẩm dịch vụ có hình dáng, chức năng khác nhau nhưng có chung mục đích sử dụng.

Khác hình dạng, cùng chức năng. Nhiều công ty hình thành những đại dương xanh và thu hút các khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ có cùng chức năng hay có chung giá trị sử dụng cơ bản nhưng khác về hình dáng so với các sản phẩm trong ngành. Khi đưa ra ý tưởng loại ô tô Model T, Ford đã chú ý tới ngành vận chuyển bằng xe ngựa kéo. Dịch vụ vận chuyển bằng xe ngựa có cùng giá trị sử dụng như vận chuyển bằng ô tô: đó là phục vụ việc đi lại cho cá nhân và gia đình. Nhưng dịch vụ này lại có hình thái khác: sử dụng súc vật sống thay vì động cơ máy móc. Ford đã tìm kiếm sự ủng hộ của những đối tượng chưa phải là khách hàng của ngành sản xuất ô tô, đó là những người sử dụng dịch vụ vận chuyển bằng ngựa kéo, thông qua chiến lược định giá loại xe Model T ở mức cạnh tranh được với xe ngựa kéo.

Đối với ngành dịch vụ ăn uống tại trường học, việc liệt kê những lựa chọn thay thế cho các bữa ăn trưa giúp chúng ta biết thêm một điều thú vị: cha mẹ của những đứa trẻ cũng được coi là đối thủ cạnh tranh của ngành. Bởi vì họ cũng thực hiện cùng một chức năng là chuẩn bị bữa trưa cho trẻ. Khác về hình thái và chức năng, chung mục đích sử dụng.

Một số công ty thu hút khách hàng từ những ngành xa hơn. Chẳng hạn như Cirque du Soleil đã thu hút được khách hàng từ những đối thủ cùng cung cấp dịch vụ giải trí vào buổi tối. Sự tăng trưởng của họ một phần là nhờ lôi kéo những khách hàng của những hoạt động khác về cả hình thái và chức năng, đó là những quán rượu và nhà hàng. Các quán bar và nhà hàng cung cấp những dịch vụ khác nhau, phục vụ nhu cầu ăn uống và chuyện trò, khác rất nhiều so với loại hình giải trí bằng nghe nhìn mà rạp xiếc phục vụ. Nhưng bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta có chung mục đích khi tham gia những hoạt động này: đi chơi vào buổi tối.

Việc liệt kê những nhóm sản phẩm và dịch vụ thay thế giúp các nhà quản lý nhận thấy đầy đủ đối tượng người mua họ có thể giành lấy từ đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc ngoài ngành, chẳng hạn như các bậc phụ huynh (đối thủ cạnh tranh của các quán ăn trưa cho trẻ em) hoặc bút chì (đối thủ cạnh tranh của phần mềm tài chính cá nhân). Khi làm được điều này, các nhà quản lý cần xác định mức giá và khối lượng những đối thủ cạnh tranh này đưa ra, như trong Hình 6-5.

Đây là phương pháp trực tiếp để xác định khách hàng tiềm năng và mức giá họ sẵn sàng thanh toán cho sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng. Biên độ giá để thu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giá của đám đông.

Trong một số trường hợp, hành lang này khá rộng. Chẳng hạn, đối với Southwest Airlines, hành lang giá của số đông bao gồm nhóm những người sẵn sàng trả khoảng 400 đô la cho vé hạng thường trên chặng ngắn đến khoảng 60 đô la cho chi phí đi bằng ô tô với chặng đường tương tự. Vấn đề chính ở đây không phải là theo đuổi chiến lược định giá để cạnh tranh với đối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các đối thủ ngành khác và cả những đối tượng ngoài ngành. Chẳng hạn, nếu Ford định giá loại xe Model T ở mức cạnh tranh với ô tô loại khác, thông thường gấp 3 lần giá xe ngựa kéo, thì thị trường xe Model T đã không có sự tăng trưởng như vậy.

Bước 2: Định rõ một mức độ trong hành lang giá

Bước 2 giúp các nhà quản lý xác định mức giá trong hành lang để tránh sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Việc đưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố chính. Trước hết, đó là mức độ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ, thông qua bằng sáng chế và bản quyền. Thứ hai, đó là tài sản hay năng lực đặc biệt các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị. Đây là những yếu tố ngăn cản sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Dyson, công ty sản xuất máy hút bụi của Anh có thể đặt ra mức giá cao khi tung sản phẩm máy hút bụi chân không vào thị trường vào năm 1995 nhờ cả hai yếu tố: bằng sáng chế và sản phẩm khó bắt chước.

Nhiều công ty khác đã sử dụng phương pháp định giá chiến lược ở mức cao (giới hạn trên) để thu hút những người mua mục tiêu. Có thể đưa ra một số ví dụ về việc định giá này, như DuPont với nhãn hiệu Lycra trong lĩnh vực hóa chất đặc chủng, ALTO của Phillips trong ngành công nghiệp chiếu sáng chuyên dụng, SAP trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp, Bloomberg trong ngành phần mềm tài chính.

Các công ty có sự bảo hộ về tài sản và sáng chế ở mức trung bình cần cân nhắc việc định giá ở vào khoảng giữa của hành lang. Còn những công ty không có sự bảo hộ nào thường phải ấn định một mức giá khá thấp. Đối với trường hợp Southwest Airlines, do dịch vụ họ cung cấp quá phổ biến, giá vé họ đưa ra rơi vào giới hạn dưới của hành lang giá, cụ thể là ở mức thấp ngang với với mức giá của vận chuyển bằng ô tô. Ngay từ đầu, các công ty nên theo đuổi chiến lược định giá vào khoảng dưới của hành lang giá nếu xảy ra bất kỳ điều nào dưới đây:

Sản phẩm, dịch vụ trong chiến lược đại dương xanh của họ có chi phí cố định và tỷ lệ tăng chi phí biến đổi cao.

Sự thu hút của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc nhiều vào những yếu tố ngoại lai.

Có được cơ cấu chi phí thấp nhờ tính kinh tế của quy mô và phạm vi hoạt động. Trong những trường hợp này, số lượng bán kéo theo lợi thế đáng kể về chi phí, lợi thế này khiến việc định giá cho khối lượng mua lớn càng trở nên quan trọng hơn.

Hành lang giá của số đông không chỉ giúp các công ty xác định vùng định giá chiến lược nhằm thu hút nhu cầu mới mà còn là tín hiệu cho thấy bạn cần phải điều chỉnh mức giá dự đoán bán đầu. Sau khi làm xong việc định giá, bạn có thể chuyển sang bước tiếp theo.

Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu

Dự toán chi phí mục tiêu là bước tiếp theo trong trình tự chiến lược. Bước này đề cập khía cạnh lợi nhuận trong mô hình kinh doanh. Để tối đa hóa khả năng thu lợi nhuận từ một ý tưởng đại dương xanh, công ty cần bắt đầu với mức giá chiến lược và sau đó trừ đi mức lợi nhuận mong muốn để có được chi phí mục tiêu. Việc dự toán chi phí dựa trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí là việc cần thiết nếu bạn muốn đạt được cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh tiềm năng đối chọi lại.

Tuy nhiên, việc tính chi phí mục tiêu dựa trên mức giá chiến lược thường rất khó thực hiện. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các công ty thường đề cập một thách thức trong việc đạt được mức chi phí mục tiêu, đó là không chỉ đa dạng hóa mà còn phải tập trung, để công ty tiết kiệm được chi phí. Hãy nhớ lại xem Cirque du Soleil giảm được chi phí như thế nào nhờ việc bỏ tiết mục xiếc thú và hạn chế mời những ngôi sao nổi tiếng, hay Ford đã giảm chi phí bằng cách sản xuất loại xe Model T đơn giản với một màu duy nhất và ít chức năng.

Đôi khi những cách thức giảm chi phí đó giúp đạt được mức chi phí mục tiêu, nhưng thường thì không. Hãy thử xem Ford đã cải tiến những gì để đạt được mức chi phí mục tiêu đặt ra cho loại xe Model T. Ford đã không sử dụng quy trình sản xuất chuẩn, với những người thợ lành nghề chế tạo theo kiểu thủ công từ công đoạn bắt đầu cho đến kết thúc. Thay vào đó, Ford ứng dụng dây chuyền sản xuất mới, thay thế những người thợ lành nghề bằng những công nhân bình thường, mỗi người chỉ thực hiện một công đoạn nhỏ nhưng nhanh hơn và hiệu quả hơn, giảm thời gian chế tạo loại xe Model T từ 21 ngày xuống còn 4 ngày và giảm thời gian lao động xuống 60%.3 Nếu Ford không đưa ra sự cải tiến này thì họ không thể bán sản phẩm với mức giá chiến lược mà vẫn thu được lợi nhuận.

Thay vì tìm cách đạt được mức chi phí mục tiêu như Ford đã làm, nếu các công ty đi theo con đường tăng mức giá chiến lược hoặc là giảm bớt đặc tính sử dụng, họ sẽ không hình thành được đại dương xanh. Để đạt được mục tiêu về chi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính.

Đòn bẩy đầu tiên liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động và đưa ra những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho đến phân phối. Liệu có thể thay thế những nguyên vật liệu đang sử dụng bằng loại khác rẻ tiền hơn, chẳng hạn như dùng nhựa thay cho kim loại hoặc chuyển trung tâm tiếp nhận cuộc gọi từ Anh sang Bangalore? Liệu có thể loại bỏ, giảm bớt, hoặc thuê ngoài những hoạt động trong chuỗi giá trị có chi phí cao mà đem lại giá trị gia tăng thấp? Liệu có thể chuyển những địa điểm kinh doanh sản phẩm và dịch vụ từ những nơi giá thuê mặt bằng cao sang những địa điểm khác giá thuê thấp hơn, như The Home Depot, IKEA, Wal‐Mart đã làm trong lĩnh vực bán lẻ? Liệu bạn có thể rút ngắn những công đoạn hoặc các bước trong sản xuất bằng cách thay đổi phương pháp sản xuất, như Ford đã làm khi đưa ra dây chuyền sản xuất mới. Liệu bạn có thể ứng dụng công nghệ tin học vào các hoạt động để giảm chi phí?

Bằng việc đặt ra những câu hỏi như vậy, nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ Swatch đã có thể đạt được cơ cấu chi phí thấp hơn 30% so với các công ty cùng ngành trên khắp thế giới. Ngay từ giai đoạn đầu, Nicolas Hayek, Chủ tịch của Swatch đã thành lập một nhóm dự án để xác định mức giá chiến lược cho sản phẩm của mình. Vào thời điểm đó, những chiếc đồng hồ thạch anh có độ chính xác cao được bán với giá rẻ (khoảng 75 đô la) của Nhật Bản và Hongkong đang chiếm lĩnh thị trường. Swatch đã ấn định mức giá đồng hồ của mình vào khoảng 40 đô la. Với mức giá đó, khách hàng có thể mua nhiều chiếc đồng hồ như một món trang sức thời trang. Chiến lược định giá thấp của Swatch khiến cho các hãng đồng hồ ở Nhật Bản và Hongkong không thể có lợi nhuận nếu giảm giá xuống thấp hơn để cạnh tranh. Sau khi đã định hướng là phải bán đồng hồ của hãng theo đúng mức giá đó, nhóm dự án Swatch tính ngược trở lại để ra mức chi phí mục tiêu. Họ xác định mức chênh lệch hợp lý giữa giá bán và giá vốn, sao cho đủ chi phí để hỗ trợ hoạt động marketing và dịch vụ hậu mãi mà vẫn còn lại một khoản lợi nhuận.

Do giá nhân công ở Thụy Sỹ khá cao, Swatch chỉ có thể đạt được mục tiêu này bằng cách thay đổi về cơ bản sản phẩm và phương thức sản xuất. Chẳng hạn như thay vì sử dụng kim loại hoặc da như đồng hồ kiểu truyền thống, Swatch sử dụng vật liệu nhựa. Các kĩ sư của Swatch cũng đơn giản hóa thiết kế bên trong của chiếc đồng hồ, giảm số linh kiện từ 150 xuống còn 51. Họ nghiên cứu kĩ thuật lắp ráp mới với chi phí thấp hơn đó là hàn bằng kĩ thuật hàn siêu âm thay vì dùng những con ốc vít. Thay đổi về mẫu mã kết hợp với thay đổi trong công nghệ sản xuất cho phép Swatch giảm chi phí nhân công trực tiếp từ 30% xuống còn 10% trong tổng chi phí. Sự cải tiến này tạo ra một cơ cấu chi phí khó cạnh tranh được và Swatch đã thống lĩnh thị trường đồng hồ đeo tay mà trước đây các nhà sản xuất châu Á với lợi thế về chi phí nhân công rẻ từng chiếm lĩnh.

Ngoài việc sắp xếp lại hoạt động và đưa ra những cải tiến về chi phí, đòn bẩy thứ hai có thể giúp công ty đạt mức chi phí mục tiêu là sự hợp tác. Khi tung ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhiều công ty đã mắc sai lầm khi tự mình thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất và phân phối. Đôi khi điều này là do họ coi sản phẩm hoặc dịch vụ đó như một yếu tố nền tảng để phát triển những khả năng mới. Đôi khi chỉ đơn giản là do họ không cân nhắc những khả năng lựa chọn bên ngoài. Tuy nhiên, việc hợp tác giúp các công ty đảm bảo thực hiện những công việc cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quả trong khi vẫn giảm được cơ cấu chi phí. Sự hợp tác cho phép một công ty tận dụng kĩ năng và tính kinh tế của quy mô từ những công ty khác. Việc hợp tác bao gồm bổ sung những khả năng còn thiếu thông qua việc tiến hành những cuộc sáp nhập nhỏ, nếu điều đó giúp bạn thực hiện công việc nhanh hơn với chi phí thấp hơn hay tiếp cận được với những kĩ năng cần thiết.

Chẳng hạn, Công ty đồ gỗ IKEA đã đạt được mức chi phí mục tiêu phần lớn nhờ việc hợp tác. Công ty này tìm kiếm đối tác chào giá thấp nhất để mua vật liệu và thuê gia công bằng cách hợp tác với khoảng 1.500 nhà sản xuất ở hơn 50 quốc gia để đảm bảo chi phí thấp nhất và thời gian sản xuất nhanh nhất gần 20.000 sản phẩm.

Hãy xem trường hợp của SAP, công ty cung cấp ứng dụng phần mềm quản lý kinh doanh hàng đầu thế giới có trụ sở tại Đức. Bằng việc hợp tác với Oracle, SAP đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đô la, nếu không muốn nói là hàng tỷ đô la chi phí nghiên cứu phát triển mà vẫn có được cơ sở dữ liệu trung tâm vào loại tốt nhất thế giới của Oracle để đưa vào các sản phẩm chủ đạo của SAP là R/2 và R/3. SAP đi tiếp những bước xa hơn, họ hợp tác với những công ty tư vấn hàng đầu như Capgemini và Accenture để có được đội ngũ bán hàng toàn cầu một cách nhanh chóng mà không phải mất thêm chi phí nào. SAP có thể tận dụng mạng lưới toàn cầu của Capgemini và Accenture để vươn tới những khách hàng mục tiêu mà không tăng thêm chi phí cho công ty.

Tuy nhiên, đôi khi việc cắt giảm hoặc cải tiến chi phí hay hợp tác vẫn không thể làm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu. Trong trường hợp này, các công ty có thể sử dụng đòn bẩy thứ ba để có mức lợi nhuận mong muốn mà không ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: đó là thay đổi mô hình định giá của ngành. Bằng cách thay đổi mô hình định giá chứ không phải thay đổi mức giá chiến lược, các công ty có thể vượt qua trở ngại này.

Chẳng hạn, những cuốn băng video về phim ảnh được bán với giá khoảng 80 đô la. Rất ít người sẵn sàng trả khoản tiền đó bởi vì thường người ta chỉ xem mỗi bộ phim một lần. Để cạnh tranh, giá bán mỗi cuốn băng video cần được ấn định theo giá xem phim tại rạp. Vì thế nếu mỗi cuốn băng được bán với giá 80 đô la, số người mua sẽ không nhiều. Làm thế nào để bán các cuốn băng video với mức giá chỉ vài đô la và vẫn thu được lợi nhuận? Có thể nói điều này không thể thực hiện được. Tuy nhiên, Blockbuster đã vượt qua trở ngại đó bằng cách thay đổi mô hình định giá từ bán sang cho thuê. Họ cho thuê các cuốn băng video với giá chỉ vài đô la. Kết quả là thị trường video gia đình ngày càng mở rộng và Blockbuster ngày càng kiếm được nhiều tiền hơn do số lần cho thuê các cuốn băng video ngày càng tăng. Tương tự, IBM cũng mở rộng thị trường bằng cách việc chuyển mô hình định giá từ bán sang cho thuê dài hạn và đã đạt được mức giá chiến lược trong khi vẫn đảm bảo cơ cấu chi phí.

Ngoài mô hình cho thuê ngắn hạn của Blockbuster hay mô hình cho thuê dài hạn của IBM, các công ty đã ứng dụng một số cải tiến trong mô hình định giá để có thể thu lợi nhuận từ mức giá chiến lược. Một mô hình trong số đó là phân chia thời gian sử dụng. Công ty NetJets ở New Jersey áp dụng mô hình này để cho các khách hàng thuê máy bay, những công ty lớn sẽ mua quyền sử dụng máy bay trong một khoảng thời gian nhất định thay vì mua toàn bộ chiếc máy bay. Một mô hình khác có thể ứng dụng là bán từng phần sản phẩm. Chẳng hạn như những nhà quản lý quỹ tương hỗ đã bán từng phần trong toàn bộ danh mục đầu tư cho các nhà đầu tư nhỏ.

Một số công ty đã loại bỏ hoàn toàn các khái niệm về giá cả. Thay vào đó, họ đổi sản phẩm lấy một phần lãi trong doanh nghiệp khách hàng, gọi là lãi cổ phần. Lấy ví dụ, HP đã cung cấp những chiếc máy chủ cấu hình mạnh cho các công ty mới hoạt động ở Silicon Valley để đổi lấy một phần trong doanh thu của họ. Khách hàng có ngay sản phẩm họ cần và HP thu được nhiều hơn giá bán của chiếc máy. Mục đích của cách làm này không phải là thỏa hiệp với mức giá chiến lược mà là nhằm đạt mục tiêu thông qua mô hình định giá mới. Chúng tôi gọi đó là đổi mới việc định giá. Tuy nhiên cần nhớ rằng sự đổi mới trong định giá cho một ngành thường là một mô hình định giá chuẩn cho các ngành khác.

Hình 6-6 cho thấy sự đổi mới giá trị thông qua việc sử dụng ba đòn bẩy đã đề cập ở trên sẽ góp phần tối đa hóa lợi nhuận như thế nào. Như mô tả trong hình, công ty bắt đầu với mức giá chiến lược, sau đó trừ đi lợi nhuận mục tiêu để có chi phí mục tiêu. Để đạt được mức chi phí mục tiêu, nhằm đảm bảo có được lợi nhuận mục tiêu, các công ty có hai đòn bẩy chính, đòn bẩy thứ nhất là cắt giảm và đổi mới chi phí, đòn bẩy thứ hai là hợp tác. Khi không thể đạt được mức chi phí mục tiêu dù đã thực hiện mọi nỗ lực để xây dựng mô hình kinh doanh chi phí thấp, công ty cần chuyển sang sử dụng đòn bẩy thứ ba, đổi mới việc định giá, để đáp ứng mức giá chiến lược và có lợi nhuận. Tất nhiên, ngay cả khi đáp ứng được mức chi phí mục tiêu, công ty vẫn có thể thực hiện đổi mới việc định giá. Khi những sản phẩm dịch vụ của công ty có khả năng sinh lời, có thể thực hiện tiếp bước cuối cùng trong trình tự chiến lược đại dương xanh.

Một mô hình kinh doanh được xây dựng theo trình tự chiến lược từ giá trị sử dụng đặc biệt, định giá chiến lược tới ấn định chi phí mục tiêu sẽ mang lại sự đổi mới giá trị. Không giống đổi mới công nghệ, đổi mới giá trị dựa trên nguyên tắc các bên cùng có lợi, cả người mua, công ty và xã hội. Phụ lục C “Mô hình biến động thị trường của những đổi mới giá trị” minh họa cuộc chơi này diễn ra như thế nào trên thị trường và chỉ ra những phúc lợi kinh tế và xã hội cho những bên liên quan. Từ giá trị sử dụng, giá cả và chi phí tới sự chấp nhận thanh toán

Ngay cả mô hình kinh doanh tốt nhất cũng chưa đủ để đảm bảo sự thành công cho ý tưởng đại dương xanh. Chiến lược này là mối đe dọa đối với tình trạng hiện tại, do đó nó tạo nên sự lo ngại và chống đối từ 3 đối tượng chính: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Trước khi công bố và đầu tư vào một ý tưởng kinh doanh, công ty cần vượt qua những trở ngại đó.

Nhân viên

Nếu không tìm hiểu đầy đủ những điều nhân viên lo ngại về ảnh hưởng của ý tưởng kinh doanh mới đối với cuộc sống của họ, có thể các công ty sẽ phải trả giá đắt. Lấy ví dụ trường hợp của Merrill Lynch. Khi đội ngũ quản lý của Merrill Lynch công bố kế hoạch tung ra dịch vụ môi giới qua mạng, giá cổ phiếu của họ đã giảm 14% do sự chống đối và bất đồng nội bộ trong bộ phận môi giới bán lẻ của công ty.

Trước khi các công ty bán cổ phiếu ra công chúng để đầu tư cho một ý tưởng kinh doanh mới, họ nên có những nỗ lực để truyền đạt tới các nhân viên, thể hiện rõ nhận thức của họ về những mối đe dọa từ việc thực hiện ý tưởng. Các công ty nên trao đổi với nhân viên để tìm cách tháo gỡ những mối đe dọa đó và không cảm thấy bất ổn với thay đổi về vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của mọi người trong công ty. Khác với Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter & Co. đã mời tất cả các nhân viên tham gia vào một cuộc thảo luận công khai trong nội bộ về chiến lược của công ty trong việc ứng phó với những thách thức từ Internet. Những nỗ lực của Morgan đã được đền đáp một cách xứng đáng. Do khách hàng nhận thấy rằng những nhân viên của công ty hiểu được sự cần thiết phải có dự án kinh doanh trên mạng, cổ phiếu của công ty đã tăng giá 13% khi họ công bố dự án này.

Đối tác kinh doanh

Một yếu tố có khả năng ảnh hưởng xấu hơn cả sự chống đối của nhân viên đó là sự đối kháng của các đối tác. Sở dĩ có sự đối kháng này là vì các đối tác lo ngại rằng doanh thu hoặc vị thế trên thị trường của họ bị đe dọa khi có ý tưởng kinh doanh mới. Đó là trở ngại mà SAP gặp phải khi họ phát triển sản phẩm AcceleratedSAP (ASAP), một hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp với thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp. ASAP là phần mềm ứng dụng trong quản trị kinh doanh đầu tiên cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trở ngại gặp phải là việc phát triển những phần mềm ứng dụng phổ biến nhất đòi hỏi phải có sự hợp tác tích cực của những hãng tư vấn lớn. Tuy nhiên, các hãng này đang thu được khoản doanh thu đáng kể từ các phần mềm khác của SAP do quá trình triển khai dài. Vì thế, các đối tác này không có động lực trong việc tìm cách thức nhanh nhất để triển khai phần mềm này.

SAP đã giải quyết khó khăn này bằng việc trao đổi thẳng thắn với các đối tác của mình. Các nhà điều hành SAP đã thuyết phục các hãng tư vấn rằng họ vẫn tiếp tục có thêm công việc khi hợp tác. Mặc dù thời gian triển khai ASAP sẽ giảm xuống đối với những công ty vừa và nhỏ nhưng các chuyên viên tư vấn sẽ vẫn tiếp cận được với những khách hàng mới để bù lại doanh thu mất đi từ những công ty lớn hơn. Hệ thống mới cũng sẽ giúp các nhà tư vấn đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng về thời gian triển khai các ứng dụng phần mềm.

Công chúng

Việc chống đối một ý tưởng kinh doanh mới có thể lan sang những người dân, đặc biệt nếu ý tưởng đó có tính đổi mới, đe dọa những quy tắc chính trị, xã hội đã được thiết lập.

Ảnh hưởng từ sự chống đối này có thể sẽ rất lớn. Hãy xem trường hợp của Monsanto, công ty chế biến thực phẩm biến đổi gen. Sản phẩm của họ đã bị những người tiêu dùng ở châu Âu tỏ ra nghi ngờ, phần lớn là do nỗ lực của những nhóm môi trường như Hòa bình xanh, Những người bạn của Trái đất và Hiệp hội bảo vệ đất trồng. Sự tấn công của những nhóm này đã có ảnh hưởng lớn ở châu Âu, nơi đã từng nảy sinh nhiều lo ngại về vấn đề môi trường.

Sai lầm của Monsanto là đã không làm gì để giải thích với những người dân. Công ty nên trao đổi với nhóm môi trường cũng như dân chúng về lợi ích của thực phẩm biến đổi gen và tiềm năng của nó trong việc giảm nạn đói và bệnh tật trên thế giới. Khi giới thiệu sản phẩm, Monsanto nên để người tiêu dùng lựa chọn giữa thực phẩm hữu cơ và thực phẩm biến đổi gen bằng việc dán nhãn phân biệt. Nếu Monsanto thực hiện những bước này thì họ chẳng những không bị phê phán mà còn có thể trở thành nhà cung cấp thực phẩm cho tương lai.

Thách thức chủ yếu trong quá trình tìm kiếm sự ủng hộ của ba nhóm đối tượng (nhân viên, đối tác và công chúng) là đưa họ tham gia vào một cuộc thảo luận công khai về ý tưởng mới. Bạn cần giải thích nét đặc sắc của ý tưởng, đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và mô tả cách thức thực hiện ý tưởng. Công việc này thực sự hữu ích, các công ty nên dành thời gian cũng như công sức để có được sự ủng hộ của các đối tượng liên quan. (Để hiểu chi tiết hơn về cách thức thực hiện điều này, mời bạn xem Chương 8).

Chỉ số ý tưởng đại dương xanh

Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự giá trị sử dụng, giá cả, chi phí và sự chấp nhận. Những tiêu chí này hình thành một tổng thể hoàn chỉnh, đảm bảo thành công về mặt thương mại cho ý tưởng đại dương xanh. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽ cung cấp một cách kiểm tra đơn giản nhưng chắc chắn về mức độ thành công của quan điểm hệ thống này (xem Hình 6-7).

Như trong Hình 6-7, nếu CD-i của Phillips và Iridium của Motorola đã xác lập ý tưởng của họ theo chỉ số BOI họ hẳn đã thấy được còn bao xa nữa họ mới mở ra được những đại dương xanh mang lại lợi nhuận cao. Sản phẩm CD-i của Phillips có nhiều tính năng phức tạp và hạn chế về phần mềm, không tạo ra giá trị sử dụng đặc biệt cho người mua. Nhân viên bán hàng cũng không mấy hào hứng khi có người hỏi mua CD-i bởi vì họ phải mất đến hơn 30 phút để giải thích về các tính năng. Do đó sản phẩm CD-i của Phillips đã không đạt cả 4 chỉ tiêu trong chỉ số BOI mặc dù công ty đã phải rót hàng tỷ đồng đầu tư cho việc nghiên cứu sản phẩm này.

Thông qua việc đánh giá bằng chỉ số BOI ý tưởng kinh doanh của CD-i trong quá trình phát triển, Phillips có thể nhận thấy những điểm yếu trong ý tưởng này và có biện pháp từ trước thông qua việc đơn giản hóa sản phẩm và đặt quan hệ với các đối tác để phát triển những phần mềm có sức hấp dẫn với khách hàng, ấn định một mức giá chiến lược thu hút được số đông khách hàng, áp dụng việc xây dựng mức chi phí từ giá bán thay vì đặt giá bán theo chi phí và làm việc với những đại lý bán lẻ để tìm một cách thức đơn giản, dễ dàng cho nhân viên bán hàng có thể bán giới thiệu về sản phẩm chỉ trong vài phút.

Tương tự, sản phẩm Iridium của Motorola cũng được bán với mức giá không hợp lý do chi phí sản xuất cao. Sản phẩm không hấp dẫn với khách hàng, người ta không thể sử dụng Iridium trong các toà nhà hay trong xe hơi, kích thước sản phẩm này lại quá lớn. Motorola đã đáp ứng nhiều quy định của nhiều quốc gia khác nhau. Các nhân viên, đối tác và những

người tiêu dùng cũng đã chấp nhận ý tưởng này. Tuy nhiên, họ lại có một đội ngũ bán hàng yếu kém, kênh phân phối trên thị trường toàn cầu không được tốt. Bởi vì Motorola không thể quản lý việc bán hàng một cách hiệu quả nên đôi khi khách hàng cần mua sản phẩm điện thoại Iridium mà công ty lại không còn hàng để bán. Giá trị sử dụng kém, giá cả và chi phí cộng thêm khả năng chấp nhận ở mức trung bình là những yếu tố cho thấy ý tưởng về sản phẩm Iridium có nguy cơ thất bại.

Trái lại, dịch vụ i-mode của NTT DoCoMo lại rất thành công ở Nhật Bản. Năm 1999, khi hầu hết các công ty viễn thông đang tập trung vào chạy đua về công nghệ và cạnh tranh về giá đối với các thiết bị vô tuyến truyền giọng nói thì NTT DoCoMo, công ty lớn nhất trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông ở Nhật Bản đã tung ra dịch vụ i-mode, giúp truy cập Internet trên điện thoại di động. Những công ty cung cấp điện thoại di động ở Nhật Bản đã nghiên cứu được công nghệ phức tạp để sản xuất ra những chiếc điện thoại nhỏ gọn hơn, chất lượng âm thanh cao hơn, dễ dàng khi sử dụng và có kiểu dáng đẹp mắt. Nhưng họ chưa đưa ra nhiều dịch vụ về cơ sở dữ liệu như thư điện tử, truy cập thông tin, tin tức và trò chơi, khả năng giao dịch, nói chung là tất cả những ứng dụng trong mạng Internet. Dịch vụ i-mode đã kết hợp những lợi thế cơ bản nhất của hai ngành: ngành điện thoại di động và mạng Internet, từ đó tạo ra những ứng dụng đặc biệt cho người mua.

Dịch vụ i-mode mang lại nhiều giá trị sử dụng đặc biệt cho khách hàng với mức giá được đa số người mua chấp nhận. Phí thuê bao hàng tháng của i-mode, phí truyền dữ liệu và giọng nói cũng như giá thông tin đều nằm trong vùng định giá chiến lược nhằm khích lệ việc sử dụng dịch vụ và vươn tới thị trường đại chúng càng nhanh càng tốt. Chẳng hạn, phí thuê bao hàng tháng cho một trang thông tin vào khoảng 100 đến 300 yên (1 đến 3 đô la), được ấn định theo mức giá của một tờ tạp chí ra hàng tuần mà hầu hết người dân Nhật đều mua tại các ki-ốt ở ga xe điện.

Sau khi ấn định mức giá hấp dẫn với đại đa số người mua, NTT DoCoMo cố gắng đạt mức chi phí mục tiêu để có được lợi nhuận. Khi thực hiện mục tiêu này, công ty không hoạt động giới hạn trong phạm vi tài sản và năng lực của mình. Ngoài việc tập trung vào vai trò truyền thống – phát triển và duy trì mạng tốc độ cao, dung lượng lớn trong dự án i-mode, công ty còn tìm cách đưa ra thêm nhiều tiện ích khác trong dịch vụ bằng cách chủ động hợp tác với các nhà sản xuất điện thoại di động và nhà cung cấp thông tin.

Thông qua việc hình thành một mạng lưới đối tác mà tất cả các bên đều có lợi, công ty hướng tới mục tiêu đáp ứng và duy trì mức chi phí được đặt ra theo mức giá chiến lược. Trước hết, NTT DoCoMo thường xuyên và liên tục chia sẻ bí quyết kĩ thuật và công nghệ với những đối tác sản xuất điện thoại di động, giúp họ vượt lên trước đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, công ty giữ vai trò như một cửa ngõ đối với mạng vô tuyến, mở rộng và cập nhật danh mục những trang trình đơn đồng thời thu hút những nhà cung cấp thông tin tham gia vào dịch vụ i-mode, tạo sự phong phú về nội dung nhằm tăng số người truy cập. Chẳng hạn, bằng cách đăng quảng cáo cho các nhà cung cấp thông tin với mức phí thấp, công ty đã giúp họ tiết kiệm chi phí quảng cáo. Đồng thời, DoCoMo cũng có được sự tăng trưởng về doanh thu.

Quan trọng hơn, thay vì sử dụng ngôn ngữ WML (Wireless Markup Language) theo tiêu chuẩn WAP để tạo trang web, i-mode sử dụng c-HTML, một ngôn ngữ đang được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. Nhờ đó i-mode thu hút được các nhà cung cấp thông tin, bởi vì họ không cần chuyển đổi trang web hiện tại được thiết kế cho môi trường Internet thành những trang web sử dụng cho i-mode, do đó họ không phải bỏ thêm chi phí phát sinh. NTT DoCoMo cũng ký thỏa thuận hợp tác với những đối tác nước ngoài như Sun Microsystems, Microsoft và Symbian để giảm tổng chi phí phát triển và rút ngắn thời gian tung dịch vụ ra thị trường.

Một bước quan trọng nữa của chiến lược i-mode là cách thức triển khai dự án. Nhóm chuyên biệt cho dự án được thành lập với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Trưởng nhóm i-mode lựa chọn hầu hết các thành viên trong nhóm và tập hợp các thành viên đó trong một cuộc thảo luận công khai về cách thức hình thành thị trường mới cho dịch vụ truyền dữ liệu qua điện thoại di động, khích lệ họ gắn bó với dự án. Tất cả những điều đó khiến cho việc thực hiện dự án i-mode được tiến hành thuận lợi. Thêm vào đó, thành công của imode có được là nhờ DoCoMo đã tạo ra một cuộc chơi đem lại lợi ích cho cả công ty lẫn đối tác, cộng thêm sự sẵn sàng của người dân Nhật Bản trong việc sử dụng dịch vụ.

Dịch vụ i-mode vượt qua cả 4 chỉ tiêu trong chỉ số BOI (xem trong Hình 6-7). i-mode trở thành một thành công lớn của công ty. Sáu tháng sau khi giới thiệu dịch vụ trên thị trường, lượng thuê bao đã đạt con số 1 triệu. Trong vòng hai năm, lượng thuê bao đã đạt 21,7 triệu và chỉ riêng doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu theo gói đã tăng 130 lần. Đến cuối năm 2003, số thuê bao đã đạt 40,1 triệu và doanh thu từ truyền dữ liệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ 295 triệu yên (2,6 triệu đô la) lên 886,3 tỷ yên (8 tỷ đô la).

DoCoMo là công ty duy nhất có thể kiếm được lợi nhuận từ dịch vụ truy cập Internet trên điện thoại di động. DoCoMo hiện đã vượt qua công ty mẹ NTT về khả năng khai thác thị trường cũng như tiềm năng tăng trưởng có lợi nhuận.

Mặc dù rất thành công ở Nhật Bản, nhưng sản phẩm imode có thu được kết quả tương tự ở các thị trường bên ngoài hay không còn phụ thuộc vào việc liệu nó có vượt qua những rào cản về mặt pháp lý, văn hóa hay không.

Việc đáp ứng chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽ tạo đà cho các công ty chuyển từ việc hình thành sang thực hiện chiến lược. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Làm thế nào để vận động cả tổ chức cùng thực hiện chiến lược? Để trả lời cho câu hỏi này, mời bạn nghiên cứu tiếp Phần Ba của cuốn sách, và cũng là nguyên lý thứ năm của chiến lược đại dương xanh: vượt qua những trở ngại về mặt tổ chức, đây là chủ đề của chương tiếp theo.