PHẦN 2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
CHƯƠNG 3. VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược.
Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những mô hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng cho tất cả các ngành – từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to- Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định.
Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới.
Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty. 6 giả định này, là nền tảng để các công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữ họ chìm đắm vào việc cạnh tranh trong đại dương đỏ. Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau:
Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành.
Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia.
Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).
Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
Chấp nhận đương nhiên định hướng về chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành.
Tập trung vào cùng một thời điểm – và thường tập trung vào những mối đe dọa cạnh tranh trong hiện tại – trong quá trình xây dựng chiến lược.
Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau.
Để thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian. Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng đường lối trong số 6 đường lối này.
Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes, trong đó alternatives có nghĩa rộng hơn substitutes. Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau. Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế alternatives.
Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềm quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì. Phần mềm, người kế toán và bút chì là những substitute của nhau. Đây là những lựa chọn ở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính.
Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối. Đó không phải là các substitutes mà là các alternatives.
Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần một dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thỏa mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá nhân lẫn với các tổ chức.
Vì một số lý do, chúng ta thường từ bỏ lối suy nghĩ theo trực giác đó khi chúng ta trở thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.
Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia. Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 1998, ngày nay, NetJets là một đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30- 35% suốt từ năm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế, NetJets đã xác lập lại những ranh giới thị trường để tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay thế.
Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là nhân viên những tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khi loại khách hàng này muốn đi bằng đường hàng không, họ có 2 sự lựa chọn chính. Một là, các nhà điều hành của một công ty có thể đặt vé hạng nhất hoặc hạng kinh tế trên một chuyến bay chở khách. Hai là, tập đoàn có thể mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại trong tổ chức của mình. Câu hỏi mang tính chiến lược cần đặt ra là: Các tập đoàn chọn phương án nào và tại sao họ lại chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu tố chính có tác động đến sự lựa chọn của khách hàng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt các yếu tố khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương xanh của mình.
Hãy thử cân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chở khách để phục vụ nhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì họ mất hàng giờ chờ đăng ký và kiểm tra an ninh, phải đi cả buổi đêm trong những chuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và chật ních người. Họ chọn đi máy bay chở khách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt khác, với phương án này, mỗi năm công ty chỉ cần mua một số lượng vé máy bay nhất định theo nhu cầu của mình, chi phí biến đổi thấp hơn so với phương án sở hữu một chiếc máy bay.
Vì thế, Netjets đưa ra cho khách hàng cơ hội sở hữu 1/16 chiếc máy bay, bằng cách thuê chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay 50 giờ mỗi năm. Bắt đầu với giá 375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê người lái, bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác), người sở hữu có thể mua một phần của chiếc máy bay trị giá 6 triệu đô la.1 Các khách hàng có được sự thuận tiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại chỉ phải trả mức giá bằng với giá đi máy bay chở khách thương mại. Hiệp hội hàng không quốc gia đã so sánh chi phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa ra kết luận, nếu tính cả chi phí trực tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian đi lại, chi tiêu) thì chi phí mua vé hạng nhất cao hơn. Trong một phân tích chi phí – lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến đi lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la, so với chi phí đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la.2 NetJets cũng giảm được khoản chi phí cố định rất lớn mà những hãng hàng không đang cố gắng bù đắp bằng cách lấp đầy những chiếc máy bay chở khách ngày càng lớn. NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát và hạ cánh tại những sân bay địa phương nhỏ và hạn chế số lượng nhân viên để chi phí giảm xuống mức tối thiểu.
Để hiểu được hướng đi của NetJets, hãy tìm hiểu xem: Tại sao người ta chọn máy bay riêng thay vì đi máy bay chở khách? Để đi lại bằng máy bay riêng, người ta phải trả hàng triệu đô la để mua máy bay, phải thành lập một phòng chuyên theo dõi lịch trình và những vấn đề hành chính khác, ngoài ra còn phải thanh toán những chi phí ẩn khác như chi phí bay từ nơi đỗ đến nơi khởi hành. Mặt khác, lý do các tập đoàn mua máy bay riêng là giảm thời gian vận chuyển, giảm sự phiền phức của thủ tục đăng ký và kiểm tra an ninh, cho phép người đi máy bay đến trực tiếp nơi cần đến. Vì thế NetJets đã đưa ra dịch vụ mới dựa trên những thế mạnh khác biệt đó. Trong khi 70% số chuyến bay chở khách chỉ hạ cánh tại 30 sân bay lớn trên khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay của họ hạ cánh tại hơn 5500 sân bay, ở những địa điểm thuận tiện gần các trung tâm kinh doanh. Trên những chuyến bay quốc tế, máy bay của NetJets dừng trực tiếp ở trạm hải quan.
Với dịch vụ vận chuyển thẳng từ điểm đi tới điểm đến, với số địa điểm hạ cánh ngày càng tăng, khách hàng sẽ không phải chuyển phương tiện vận chuyển, những chuyến đi dài phải bay cả đêm giờ được thực hiện chỉ trong một ngày. Thời gian từ khi đến sân bay đến khi cất cánh được tính bằng phút thay vì mất hàng giờ đồng hồ. Chẳng hạn, khi một chuyến bay từ Washington D.C. tới Sacramento thường mất 10,5 tiếng nếu đi máy bay chở khách thì chỉ mất 5,2 tiếng khi đi NetJets; từ Palm Springs tới Cabo San Lucas mất 6 tiếng đi máy bay chở khách thì chỉ mất 2,1 tiếng khi đi NetJets.3 NetJets giúp khách hàng giảm chi phí đáng kể từ việc giảm tổng thời gian chuyến đi.
Có lẽ điều hấp dẫn nhất là máy bay của bạn sẽ luôn có mặt chỉ sau 4 tiếng thông báo. Nếu không có sẵn máy bay phản lực, Netjets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Và cuối cùng, NetJets giảm một cách đáng kể những vấn đề liên quan tới hiểm họa về an ninh và đưa ra cho khách hàng dịch vụ trong chuyến bay theo lựa chọn của họ, khách hàng sẽ được phục vụ những bữa ăn và đồ uống hợp khẩu vị ngay khi lên máy bay.
Nhờ dịch vụ mới này, NetJets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng tỷ đô la, mang lại cho khách hàng sự thuận tiện và tốc độ nhanh khi di chuyển bằng máy bay riêng với chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi không lớn hơn giá vé đi máy bay chở khách (xem hình 3-1). Thế còn những đối thủ cạnh tranh của họ thì sao? Theo NetJets, trong 7 năm qua, 57 công ty đã đưa ra dịch vụ tương tự, và họ đều đã thất bại.
Công ty thành công nhất trong lĩnh vực viễn thông ở Nhật từ những năm 1980 cũng đi theo đường lối số 1. Ở đây chúng tôi muốn nhắc tới công ty NTT DoCoMo với dịch vụ i-mode, được đưa ra năm 1999, dịch vụ đã làm thay đổi cách truy cập thông tin của người Nhật. NTT DoCoMo nhận thấy cơ hội để hình thành đại dương xanh khi họ suy nghĩ về lý do tại sao khách hàng phải lựa chọn giữa điện thoại di động hoặc Internet. Với sự phi tập trung hóa ngành viễn thông Nhật Bản, nhiều đối thủ mới bắt đầu tham gia vào thị trường, làm cho việc cạnh tranh về giá cũng như chạy đua về công nghệ trở nên gay gắt hơn. Kết quả là chi phí tăng lên trong khi doanh thu trung bình từ một người sử dụng giảm xuống. NTT DoCoMo đã thoát ra khỏi đại dương đỏ với cuộc đua tranh khốc liệt này bằng cách tạo ra đại dương xanh với dịch vụ truyền dữ liệu không dây không chỉ cho giọng nói mà còn cho cả văn bản, dữ liệu và hình ảnh.
NTT DoCoMo đặt ra câu hỏi: Thế mạnh khác biệt của Internet so với điện thoại di động là gì, và ngược lại? Mặc dù Internet mang đến nguồn thông tin và dịch vụ vô tận, nhưng chủ yếu vẫn là thư điện tử, những thông tin đơn giản (như tin tức, dự báo thời tiết, danh bạ điện thoại) và giải trí (bao gồm trò chơi, các sự kiện và âm nhạc). Mặt yếu của Internet là giá phần cứng máy tính vẫn cao, lượng thông tin quá tải, những phiền toái khi kết nối mạng và nỗi lo bị ăn cắp thông tin về thẻ tín dụng. Trong khi đó, thế mạnh khác biệt của điện thoại di động là tính lưu động, khả năng truyền giọng nói và sự thuận tiện khi sử dụng.
NTT DoCoMo đã phá bỏ sự đánh đổi giữa hai lựa chọn này. Họ không phát minh ra công nghệ mới mà tập trung vào những lợi thế mang tính quyết định của Internet so với điện thoại di động và ngược lại, đồng thời tìm cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố khác. Họ đưa ra giao diện thân thiện với người sử dụng với 1 nút đơn giản, nút i-mode (i có nghĩa là interative – tương tác, cũng có thể là viết tắt của Internet, của information – thông tin và nếu phát âm theo tiếng Anh là I -cũng có nghĩa là tôi) và khi đó, người sử dụng có thể nhấn vào nút này để truy cập một số ứng dụng thông dụng trên Internet. Bạn sẽ không bị ngập trong một biển thông tin như trên Internet, nút i-mode có tác dụng như người giữ cửa, chỉ kết nối tới những trang đã lựa chọn và chấp thuận từ trước, những ứng dụng trên Internet phổ biến nhất. Điều này giúp cho việc truy cập nhanh và dễ dàng hơn. Mặc dù điện thoại imode được bán với giá cao hơn điện thoại di động thông thường 25%, nhưng mức giá đó vẫn thấp hơn nhiều so với một chiếc máy tính, trong khi tính lưu động lại cao hơn.
Ngoài việc đưa thêm chức năng giọng nói, i-mode còn sử dụng phương pháp tính tiền đơn giản để tất cả những dịch vụ truy cập web thông qua i-mode đều được gửi hóa đơn hàng tháng tới người sử dụng. Cách làm này đã giảm đáng kể số hóa đơn người sử dụng nhận được và họ không phải đưa những thông tin cá nhân chi tiết về thẻ tín dụng của họ như trên Internet. Dịch vụ truy cập Internet của i-mode cũng tự động bật lên khi điện thoại bật, vì thế người sử dụng luôn được kết nối và không cần phải qua một quá trình đăng nhập rắc rối nào cả.
Như vậy là cả điện thoại di động lẫn máy tính đều không thể cạnh tranh với i-mode, hay nói cách khác là với đường giá trị đa dạng của i-mode. Cho đến cuối năm 2003, số thuê bao sử dụng i-mode đã lên tới 40,1 triệu, doanh số từ việc truyền dữ liệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ 295 triệu yên (2,6 triệu đô la) năm 1999 lên 886,3 tỷ yên (8 tỷ đô la) năm 2003. Dịch vụ i-mode không chỉ dành được khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh mà còn phát triển thị trường một cách mạnh mẽ, lôi kéo giới thanh niên và những người có mức sống cao ở thành phố và chuyển đối tượng khách hàng chỉ trao đổi bằng giọng nói sang trao đổi cả dữ liệu.
Thật trớ trêu, các công ty ở châu Âu và Mỹ đã tranh giành để mở ra một đại dương xanh tương tự đều thất bại.
Tại sao lại như vậy? Theo những đánh giá của chúng tôi, họ đã tập trung vào việc đưa ra công nghệ phức tạp nhất, WAP (giao thức ứng dụng vô tuyến) thay vì đưa ra những giá trị đặc biệt. Điều đó đã khiến sản phẩm của họ có tính năng quá phức tạp trong khi lại không đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu mà nhiều người cần.
Có rất nhiều những câu chuyện thành công khác về các công ty đã định hướng về những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế để tạo ra thị trường mới. Chẳng hạn như công ty Home Depot đã bán các sản phẩm xây dựng dân dụng với giá thấp hơn đáng kể so với những cửa hàng bán đồ gia dụng khác trong khi lại có kèm theo cả ý kiến tư vấn của các chuyên gia xây dựng. Home Depot biến nhu cầu lớn về nâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩn thành nhu cầu thực, giúp những người chủ nhà tự trang trí ngôi nhà của họ. Hãng hàng không Southwest Airlines thì lại tập trung vào cạnh tranh với vận tải đường bộ. Họ đã đưa ra dịch vụ vận chuyển với tốc độ của đường không ở mức giá bằng giá đi ô tô và tạo ra đại dương xanh với dịch vụ vận chuyển đường không trên những chặng bay ngắn. Tương tự như vậy, Công ty Intuit xem chiếc bút chì như một lựa chọn thay thế cho phần mềm quản lý tài chính cá nhân để phát triển một phần mềm Quicken rất thú vị. Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, bạn có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.
Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành thay thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ “nhóm chiến lược” được dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành.
Nói chung có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động. Hầu hết các công ty tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy nhiên, không nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủ cạnh tranh.
Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.
Hãy xem trường hợp Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh mẽ, có được hơn 2 triệu thành viên tại hơn 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh thu vượt quá 1 tỷ mác. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ là lại có một cửa hàng của Curves được khai trương trên khắp thế giới.
Thêm vào đó, sự tăng trưởng này hầu như hoàn toàn do truyền miệng và bạn bè giới thiệu cho nhau. Khi mới bắt đầu, Curves được xem như đang bước vào một thị trường đã quá bão hòa, các công ty luôn tích cực mời chào và hứa hẹn mang đến nhiều hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, còn khách hàng thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên, trong thực tế, Curves đã tạo ra một sự bùng nổ về nhu cầu giữ hình thể đẹp trong ngành công nghiệp kinh doanh thể thao và sức khỏe ở Mỹ, mở ra một thị trường lớn chưa được khai thác – một đại dương xanh thực sự với khách hàng là những phụ nữ đang tìm mọi cách giữ thân hình cân đối nhờ những bài tập thể hình thích hợp. Curves đã thành công dựa trên lợi thế mang tính quyết định của hai nhóm chiến lược trong ngành – những câu lạc bộ sức khỏe kiểu truyền thống và những chương trình luyện tập tại nhà – đồng thời loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố khác.
Một đầu là nhóm chiến lược của những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho cả nam và nữ – loại câu lạc bộ này tràn ngập ở Mỹ. Họ đưa ra một loạt những bài tập và môn thể thao, tại những địa điểm ở vị trí trung tâm thành phố. Họ lắp đặt những trang thiết bị hiện đại để thu hút những người có thu nhập cao. Họ có đủ các loại máy tập aerobic và tập thể lực, quầy giải khát, người hướng dẫn, phòng khép kín với vòi hoa sen và tắm hơi. Khách hàng đến đây vừa để giao tiếp vừa để luyện tập. Khi đến những trung tâm chăm sóc sức khỏe trong thành phố, khách hàng thường mất ít nhất một tiếng đồng hồ. Mức phí cho tất cả những dịch vụ này vào khoảng 100 đô la mỗi tháng, chỉ một nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao mới tham gia thường xuyên. Những khách hàng ở các trung tâm chăm sóc sức khỏe kiểu này chỉ chiếm 12% tổng dân số, tập trung ở những vùng đô thị lớn. Chi phí đầu tư cho một cơ sở với đầy đủ các dịch vụ mất từ 500.000 đến hơn 1 triệu đô la, tùy thuộc vào địa điểm.
Ở đầu kia là nhóm chiến lược khác – những chương trình luyện tập tại nhà, như băng hình, sách và tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Chi phí cho những sản phẩm này nhỏ, thường được sử dụng tại nhà và không cần hoặc cần rất ít thiết bị luyện tập. Những hướng dẫn cho bài tập cũng ở mức tối thiểu, với bài tập mẫu của các ngôi sao trong băng hình hay các hướng dẫn và minh họa trong sách và tạp chí.
Câu hỏi đặt ra là: Điều gì sẽ làm cho phụ nữ chuyển từ dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại các trung tâm sang luyện tập tại nhà và ngược lại? Đa phần phụ nữ không đến những trung tâm chăm sóc sức khỏe vì ở đây có các thiết bị máy móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, bể bơi và cơ hội được gặp những người đàn ông. Một người phụ nữ bình thường không muốn làm quen với đàn ông khi họ đang luyện tập, không thích người khác nhìn cơ thể họ dưới bộ quần áo tập. Họ cũng không hào hứng xếp hàng sau những chiếc máy tập để thay đổi trọng lượng hay điều chỉnh những đường cong cơ thể. Ngoài việc tốn thời gian, phương pháp này ít khi được những phụ nữ có thu nhập trung bình sử dụng. Ít người có thể dành 1 đến 2 giờ đồng hồ để đến các trung tâm chăm sóc sức khỏe vài lần mỗi tuần. Đối với đa số phụ nữ, chỉ riêng việc đến những địa điểm ở trung tâm thành phố cũng đã khá bất tiện vì tắc nghẽn giao thông, làm tăng stress và gây nản lòng.
Hầu hết phụ nữ chấp nhận tập tại các trung tâm vì khi ở nhà, họ dễ tìm ra một lý do nào đó để không tập đều đặn. Khó mà tuân thủ nghiêm ngặt lịch tập luyện ở nhà nếu bạn không say mê và kiên trì. Tập cùng với nhiều người sẽ có động lực và cảm hứng hơn. Ngược lại, khi phụ nữ áp dụng những chương trình tại nhà, họ muốn tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và thích sự tách biệt.
Curves đã xây dựng đại dương xanh bằng cách dựa trên những thế mạnh riêng biệt của 2 nhóm chiến lược nói trên, loại bỏ và giảm bớt những yếu tố khác (xem hình 3-2). Curves đã loại bỏ những khía cạnh ít được khách hàng của trung tâm chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống quan tâm. Họ không đầu tư vào những loại máy đặc biệt, đồ ăn, phòng chăm sóc thẩm mĩ, bể bơi và những phòng khép kín, mà thay bằng những yếu tố hoàn toàn mới.
Dịch vụ Curves mang lại hoàn toàn khác với dịch vụ của các trung tâm chăm sóc sức khỏe thông thường. Các thành viên tham gia sẽ được tập trong phòng với khoảng 10 chiếc máy xếp thành vòng tròn cho phép các thành viên trao đổi thuận tiện, chứ không xếp đối diện với một chiếc vô tuyến như các trung tâm khác. Điều đó khiến việc luyện tập trở nên thú vị hơn. Hệ thống huấn luyện theo vòng tròn QuickFit sử dụng những máy tập thủy lực, loại máy không cần điều chỉnh, an toàn và dễ sử dụng. Được thiết kế đặc biệt cho phụ nữ, những chiếc máy này giảm sức căng khi va chạm, đồng thời giúp họ điều chỉnh vóc dáng và sức khỏe. Khi luyện tập, các thành viên có thể trò chuyện và hỗ trợ nhau. Không khí xã giao, không có sự bình phẩm lẫn nhau, ở đây hoàn toàn khác với những trung tâm chăm sóc sức khỏe thông thường. Những chiếc gương trên tường nếu có thì cũng được treo rất ít. Không có những người đàn ông nhìn chằm chằm vào bạn. Các thành viên chuyển động theo vòng tròn xung quanh đường tập aerobic và trong 30 phút là hoàn thành toàn bộ bài tập. Việc tập trung vào những điều kiện thiết yếu nhất đã khiến mức giá hàng tháng Curves đưa ra thấp hơn khoảng 30 đô la. Họ đã mở ra một thị trường rộng mà nhiều phụ nữ có khả năng tham gia. Khẩu hiệu của Curves là “với giá một tách cà phê mỗi ngày, bạn sẽ có một món quà về sức khỏe nhờ những bài tập phù hợp”.
Đường giá trị của Curves được mô tả trong hình 3-2. So với khoản đầu tư ban đầu 500.000 tới 1 triệu đô la cho một trung tâm chăm sóc sức khỏe, đầu tư ban đầu của Curves chỉ trong khoảng từ 25.000 đến 30.000 đô la (chưa kể 20.000 đô la phí mua quyền kinh doanh) bởi vì công ty đã loại bỏ nhiều yếu tố. Chi phí biến đổi cũng được giảm đáng kể, chi phí nhân sự và bảo dưỡng thiết bị giảm mạnh và chi phí thuê mặt bằng cũng giảm vì cần ít không gian hơn: 1.500 feet vuông ở ngoại ô thay vì 35.000 đến 100.000 feet vuông ở trung tâm. Mô hình kinh doanh chi phí thấp của Curves khiến họ chịu được chi phí mua quyền kinh doanh và đó cũng là lý do tại sao họ đã phát triển rất nhanh chóng. Hầu hết những cửa hàng mua quyền kinh doanh đều có lợi nhuận sau vài tháng, ngay sau khi họ có trung bình khoảng 100 thành viên. Quyền kinh doanh của những trung tâm đã có danh tiếng của Curves được bán với giá 100.000 đến 150.000 đô la tại thị trường thứ cấp.
Kết quả là các cơ sở của Curves có mặt ở khắp mọi nơi trong hầu hết các đô thị. Curves không cạnh tranh trực tiếp với các cơ sở sức khỏe và thể hình khác; họ tạo ra nhu cầu mới. Khi thị trường Mỹ và Bắc Mỹ đã bão hòa, các nhà quản lý bắt đầu có kế hoạch mở rộng sang châu Âu. Họ cũng đã bắt đầu mở rộng sang Mỹ La-tinh và Tây Ban Nha. Cho đến cuối năm 1994, Curves hy vọng có được 8.500 cơ sở.
Ngoài Curves, nhiều công ty đã tạo ra đại dương xanh bằng cách định hướng theo các nhóm chiến lược. Ralph Lauren đã tạo ra đại dương xanh “thời trang cao cấp với kiểu dáng cổ điển”. Tên tuổi nhà thiết kế, sự trang nhã của các cửa hàng và vật liệu cao cấp là những đặc điểm khách hàng vốn thấy ở thời trang cao cấp. Đồng thời, những mẫu quần áo với giá cả và kiểu dáng cổ điển nhưng lại luôn được thiết kế theo phong cách mới của họ đã nắm bắt được những gì là ưu điểm nhất của dòng thời trang cổ điển của Brooks Brothers và Burberry. Nhờ kết hợp những yếu tố hấp dẫn nhất của cả hai nhóm và loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố không cần thiết khác, Polo Ralph Lauren không chỉ giành được thị phần từ cả hai phân đoạn thị trường này mà còn thu hút nhiều khách hàng mới.
Trong thị trường xe hơi cao cấp, dòng xe Lexus của Toyota đã mở ra một đại dương xanh với sản phẩm có chất lượng của dòng xe cao cấp Mercedes, BMW và Jaguar nhưng lại có mức giá chỉ cao hơn một chút so với xe giá rẻ Cadillac và Lincoln. Và chúng ta hãy nghĩ đến sản phẩm Sony Walkman. Bằng cách kết hợp giữa những chiếc đài có âm thanh trung thực và giá rẻ với những chiếc máy thu thanh bán dẫn xách tay cơ động trong ngành thiết bị âm thanh, Sony đã tạo ra thị trường máy thu phát âm thanh nổi lưu động trong cuối thập kỷ 70 của thế kỷ XX. Sản phẩm Walkman đã chiếm được thị phần từ hai nhóm chiến lược trên. Hơn nữa, bước đột phá về giá trị của nó đã lôi kéo những khách hàng mới, những người thường xuyên du lịch và đi làm bằng xe buýt bước vào thị trường này.
Champion Enterprises – Công ty Champim có trụ sở ở Michigan đã nhận ra một cơ hội tương tự nhờ việc định hướng theo hai nhóm chiến lược trong ngành xây dựng nhà ở: nhóm các nhà xây dựng nhà bằng các sản phẩm tiền chế và các nhà thầu xây dựng theo thiết kế. Sản phẩm nhà tiền chế rẻ và dễ xây dựng, nhưng chúng được làm theo tiêu chuẩn không cao và hình thức không đẹp. Nhà xây theo thiết kế thì thường rất đa dạng và đẹp nhưng lại đắt và mất nhiều thời gian.
Champion đã tạo ra một đại dương xanh bằng việc đưa ra những lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định của cả hai nhóm chiến lược. Những ngôi nhà tiền chế của họ giúp cho việc xây dựng nhanh và người sử dụng có được lợi thế từ tính kinh tế của quy mô, từ đó làm giảm chi phí, nhưng Champion cũng cho phép người mua lựa chọn những sản phẩm chất lượng cao với lò sưởi, cửa sổ trần nhà, và cả những mái vòm tạo nét riêng cho ngôi nhà. Nói chung, Champion đã thay đổi quan niệm về sản phẩm nhà tiền chế. Kết quả là ngày càng có nhiều người với mức thu nhập trung bình quan tâm tới việc mua nhà tiền chế thay vì thuê hoặc mua một căn hộ, và thậm chí một số người giàu có cũng thấy hấp dẫn với thị trường này.
Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?
Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm người mua mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực tế có một chuỗi “người mua” trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có thể khác với người sử dụng, và trong đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá quan trọng. Mặc dù ba nhóm này có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau. Khi ba nhóm này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, người mua hàng có thể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với người sử dụng, trong khi người sử dụng lại quan tâm hơn tới sự thuận lợi khi sử dụng. Tương tự như vậy, một người bán lẻ có thể đánh giá cao việc bổ sung hàng hóa trong kho đúng lúc cũng như việc tài trợ cho hoạt động đổi mới, đổi mới của nhà sản xuất. Nhưng những người mua hàng không đánh giá cao những yếu tố đó, mặc dù họ bị ảnh hưởng mạnh bởi kênh phân phối.
Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân đoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng: đó là các bác sỹ. Ngành kinh doanh thiết bị văn phòng tập trung chủ yếu vào người mua hàng: đó là các phòng phụ trách mua hàng trong các tổ chức. Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng. Đôi khi người ta có căn cứ để chỉ tập trung vào từng đối tượng đó. Nhưng thường thì đó là kết quả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ đặt câu hỏi tại sao lại như vậy.
Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám phá ra đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không được chú ý tới.
Hãy tìm hiểu trường hợp của Novo Nordisk, một công ty đã tạo ra đại dương xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan Mạch. Insulin được người mắc bệnh tiểu đường sử dụng để điều tiết lượng đường trong máu. Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin cũng như các ngành dược phẩm khác, họ tập trung sự chú ý vào những yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sỹ. Các bác sỹ thường có ảnh hưởng quyết định trong việc mua insulin của người mắc bệnh, vì thế họ trở thành nhóm người mua mục tiêu trong ngành. Do đó, ngành này dành sự tập trung và nỗ lực để sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn nhằm đáp ứng yêu cầu của bác sỹ. Vấn đề đặt ra là từ đầu thập kỷ 80 những năm 1980, ngày càng có nhiều đổi mới trong công nghệ tinh chế. Khi độ tinh khiết của insulin là chỉ tiêu chính để các công ty cạnh tranh với nhau, họ sẽ cải thiện sản phẩm của mình theo hướng đó và ít quan tâm đến những nhu cầu khác. Novo đã tự nghiên cứu sản xuất ra loại insulin mô phỏng chính xác insulin trong cơ thể người.
Tuy nhiên, Novo Nordisk đã nhận thấy rằng họ có thể tránh được cạnh tranh và tạo ra một đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung vốn có trong ngành từ các bác sỹ sang người sử dụng – đó chính là những bệnh nhân. Khi tập trung vào các bệnh nhân, Novo Nordisk nhận thấy insulin được cung cấp cho những bệnh nhân tiểu đường trong những lọ nhỏ, rất khó phân phát. Những lọ nhỏ khiến người bệnh khó khăn trong việc lắp ống tiêm, kim tiêm và theo dõi liều lượng insulin. Việc mang theo kim tiêm và ống tiêm cũng tạo ra sự bất tiện cho bệnh nhân, nhưng đây là điều khó tránh khỏi vì nhiều bệnh nhân phải tiêm insulin vài lần mỗi ngày.
Điều đó giúp Novo Nordisk nghĩ tới một cơ hội mới, với sản phẩm NovoPen, được tung ra thị trường năm 1985. NovoPen được thiết kế để giảm bớt sự phiền phức và khó khăn khi tiêm insulin. NovoPen giống với một chiếc bút máy; nó chứa một bình đựng insulin cho phép bệnh nhân dễ dàng mang theo lượng insulin đủ cho một tuần. Chiếc bút được thiết kế với cơ chế bấm, ngay cả bệnh nhân bị mù cũng có thể kiểm soát được liều lượng insulin. Người bệnh có thể mang theo NovoPen và tự tiêm insulin một cách dễ dàng và thuận tiện.
Để chiếm lĩnh thị trường mới được mở ra, Novo Nordisk tiếp tục giới thiệu sản phẩm NovoLet vào năm 1989, một sản phẩm hình chiếc bút dùng để tiêm insulin, sử dụng một lần với lượng insulin được bơm sẵn, tạo sự thuận lợi và dễ dàng hơn cho người bệnh. Đến năm 1999, công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm Innovo, một hệ thống tiêm insulin với bộ nhớ điện tử tích hợp. Innovo kiểm soát liều lượng insulin qua bộ nhớ bên trong và hiển thị liều dùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian, đây là thông tin quan trọng giúp bệnh nhân tránh được những lo lắng về việc quên tiêm thuốc.
Chiến lược đại dương xanh của Novo Nordisk đã thay đổi bối cảnh trong ngành và chuyển công ty này từ một nhà sản xuất insulin thành một công ty chuyên chữa trị bệnh tiểu đường. NovoPen và những sản phẩm sau đó đã tràn ngập khắp thị trường. Doanh thu bán insulin đựng trong các dụng cụ hoặc chiếc bút do Novo sản xuất hiện chiếm phần lớn ở châu Âu và Nhật Bản, nơi các bệnh nhân được khuyên nên tiêm insulin thường xuyên mỗi ngày. Novo Nordisk có hơn 60% thị phần ở châu Âu và 80% ở Nhật, 70% tổng doanh thu của công ty đến từ chữa trị bệnh tiểu đường, một dịch vụ bắt nguồn từ suy nghĩ của công ty theo hướng chú trọng đến nhu cầu của bệnh nhân (người sử dụng) hơn yêu cầu của bác sỹ (người ảnh hưởng).
Tương tự, hãy xem trường hợp Bloomberg. Trong vòng chưa đầy một thập kỷ, Bloomberg trở thành một nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn nhất và sinh lời nhất trên thế giới. Trước khi Bloomberg xuất hiện vào đầu thập kỷ 80 của thế kỷ XX, Reuters và Telerate đã chiếm lĩnh thị trường thông tin về tài chính, họ cung cấp tin tức và giá cả theo thời gian thực cho giới đầu tư và môi giới chứng khoán. Ngành này tập trung vào những người mua, đó là các nhà quản lý trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Điều đó không mấy có ảnh hưởng với Bloomberg. Người kinh doanh và phân tích chứng khoán có thể kiếm hoặc để mất hàng triệu đô la mỗi ngày. Cơ hội kiếm lợi nhuận của họ đến từ nguồn thông tin nhanh và chính xác. Khi thị trường đang có xu hướng đi lên, những nhà kinh doanh và phân tích phải ra quyết định nhanh chóng. Mỗi giây đều có ý nghĩa đối với họ.
Vì thế, Bloomberg thiết kế một hệ thống đặc biệt, cung cấp nhiều chức năng hơn cho những người kinh doanh, với những thuật ngữ tài chính quen thuộc. Những hệ thống này cũng có hai màn hình phẳng để người kinh doanh có thể nhìn thấy tất cả các thông tin họ cần cùng một lúc mà không phải mở đóng nhiều cửa sổ màn hình. Do các nhà kinh doanh phải phân tích thông tin trước khi hành động, Bloomberg đã bổ sung thêm chức năng phân tích, chức năng này sẽ được kích hoạt khi nhấn nút. Trước đây, các nhà kinh doanh và phân tích phải tải dữ liệu và sử dụng bút chì và máy tính để tính toán những nội dung tài chính quan trọng. Giờ đây người sử dụng chỉ cần nhấn nút là sẽ biết được khoản tiền nhận được từ các món đầu tư khác nhau và họ có thể thực hiện những phân tích theo chiều dọc với các dữ liệu lịch sử.
Khi tập trung vào người sử dụng, Bloomberg có thể thấy được nghịch lý trong cuộc sống cá nhân của người kinh doanh và nhà phân tích. Họ có thu nhập rất cao nhưng phải làm việc nhiều đến nỗi họ có rất ít thời gian để sử dụng khoản tiền kiếm được. Nhận ra rằng thị trường có những khoảng thời gian giao dịch chững lại, Bloomberg quyết định bổ sung dịch vụ thông tin và mua hàng, với mục đích tăng sự tiện nghi trong cuộc sống của người kinh doanh. Những người kinh doanh có thể sử dụng các dịch vụ này để mua các loại hàng hóa (như hoa, quần áo, trang sức), đặt vé đi du lịch; xem thông tin về rượu hay tìm danh mục bất động sản.
Qua việc chuyển hướng tập trung từ người mua sang người sử dụng, Bloomberg tạo ra một đường giá trị mới khác biệt về cơ bản so với những gì từng thấy trong ngành trước đó. Những người kinh doanh và những nhà phân tích có thể dùng tiếng nói của họ trong công ty để ép các nhà quản lý về công nghệ thông tin sử dụng dịch vụ của Bloomberg.
Nhiều ngành có những cơ hội tương tự để tạo ra đại dương xanh. Bằng việc đặt ra câu hỏi xem đối tượng nào có thể và sẽ trở thành người mua mục tiêu, các công ty thấy được những cách thức mới để tạo ra giá trị. Hãy thử xem Canon đã tạo ra thị trường máy photocopy loại nhỏ như thế nào khi chuyển khách hàng mục tiêu từ công ty sang cá nhân. Hay SAP đã chuyển hướng tập trung vào khách hàng trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp từ người sử dụng sang những người mua giải pháp cho tổ chức để tạo ra một ngành kinh doanh phần mềm hợp nhất theo thời gian thực với thành công rực rỡ.
Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trong ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình, bạn có thể mang lại giá trị mới như thế nào?
Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp. Hãy lấy ví dụ về các rạp chiếu phim. Sự thuận tiện và chi phí thuê người trông trẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đi xem phim. Những dịch vụ bổ sung này nằm ngoài giới hạn phục vụ của những rạp chiếu phim. Ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm người trông trẻ khó khăn và tốn kém thế nào. Nhưng họ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp. Hãy thử tưởng tượng người xem phim sẽ thoải mái thế nào khi rạp chiếu phim có dịch vụ trông trẻ.
Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìm người trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào rạp xem phim. Phần mềm điều hành và các ứng dụng phần mềm là thứ người ta vẫn sử dụng cùng với phần cứng máy tính. Trong ngành hàng không, vận tải trên mặt đất được sử dụng sau khi bay nhưng rõ ràng đó là một phần của những gì khách hàng cần để đi từ nơi này đến nơi khác.
Thử xem xét trường hợp NABI, một công ty xe buýt của Hungary. Họ áp dụng đường lối 4 đối với ngành vận chuyển bằng xe buýt – ngành này có thể mang lại doanh số 1 tỷ đô la. Khách hàng chính của ngành là những tổ chức vận tải công cộng (PPT), những công ty vận tải thuộc sở hữu của thành phố, vận chuyển bằng xe buýt trên những tuyến đường cố định trong những thành phố hoặc tỉnh lớn.
Theo những quy luật cạnh tranh trong ngành, các công ty cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất. Xe buýt của các công ty trong thị trường thường có thiết kế lạc hậu, thời gian giao hàng chậm, chất lượng thấp và các chọn lựa về giá bị hạn chế do thói quen tiết kiệm của ngành. Tại sao những công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển bằng xe buýt chỉ quan tâm đến giá mua ban đầu của xe buýt, khi thời gian lưu thông trung bình của xe là 12 năm? Khi xem xét dưới góc độ đó, NABI đã nhìn thấy những yếu tố không được để ý đến trong toàn ngành.
NABI nhận thấy rằng yếu tố chi phí cao nhất không phải là giá của bản thân chiếc xe buýt, mà là chi phí sau khi mua xe: chi phí duy trì hoạt động của xe trong vòng đời 12 năm của nó. Chi phí sửa chữa sau tai nạn, xăng xe, thay thế phụ tùng… mới là những yếu tố chi phí cao nhất đối với các công ty trực thuộc chính quyền. Chính quyền thành phố cũng đang phải đương đầu với những yêu cầu về không khí sạch, giảm bớt đầu tư cho các phương tiện vận tải công cộng gây ô nhiễm môi trường. Mặc dù chi phí sử dụng xe cao hơn nhiều so với giá mua xe ban đầu, ngành vận tải bằng xe buýt gần như không nhận thấy chi phí trên toàn bộ vòng đời sử dụng.
Điều đó khiến NABI nhận ra rằng ngành sản xuất xe buýt không phải là một ngành cạnh tranh về giá hàng hóa như các công ty khác trong ngành vẫn nghĩ khi họ chỉ tập trung vào việc bán xe buýt với giá thấp nhất có thể. Qua việc xem xét giải pháp tổng thể của những hoạt động sau khi mua xe, NABI đã thiết kế một chiếc xe buýt không giống với bất kỳ chiếc xe buýt nào được sản xuất trong ngành. Xe buýt thông thường được làm bằng thép, rất nặng, dễ han gỉ và khó sửa chữa sau tai nạn bởi vì phải thay thế toàn bộ tấm kim loại. NABI sử dụng thuỷ tinh sợi để sản xuất xe buýt. Thân xe bằng thuỷ tinh sợi làm giảm đáng kể chi phí bảo dưỡng vì nó không bị han gỉ. Việc sửa chữa thân xe cũng nhanh hơn, rẻ hơn và dễ dàng hơn bởi vì thuỷ tinh sợi không đòi hỏi phải thay thế cả tấm khi va đập hay gặp tai nạn; những phần bị hư hại được cắt ra và vật liệu thuỷ tinh sợi khác dễ dàng được hàn vào. Đồng thời, vật liệu này có trọng lượng nhẹ (nhẹ hơn 30-35% so với thép) giúp giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ và ô nhiễm một cách đáng kể, khiến cho xe buýt trở thành phương tiện vận chuyển thân thiện với môi trường hơn. Thêm vào đó, trong lượng nhẹ của xe cho phép NABI sử dụng động cơ công suất thấp và ít trục xe hơn, giảm được đáng kể chi phí sản xuất và tạo ra nhiều không gian hơn trong xe.
Với cách này, NABI đã tạo ra một đường giá trị có sự khác biệt về cơ bản so với đường giá trị trung bình trong ngành. Bạn có thể thấy trong hình 3-3, qua việc sản xuất những chiếc xe buýt bằng thuỷ tinh sợi với trọng lượng nhẹ, NABI đã loại bỏ hoặc giảm đáng kể chi phí liên quan đến việc chống xói mòn, bảo dưỡng và tiêu thụ nhiên liệu. Kết quả là, mặc dù NABI bán giá xe ban đầu cao hơn so với mức giá trung bình của ngành nhưng chi phí để duy trì hoạt động trong toàn bộ vòng đời của xe lại thấp hơn rất nhiều. Với độ ô nhiễm ít hơn, xe buýt của NABI có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành. Thêm vào đó, việc bán xe với mức giá xe cao giúp NABI tạo ra những yếu tố chưa từng có trong ngành, chẳng hạn như thiết kế mẫu mã hiện đại hơn và thuận tiện hơn cho khách hàng, sàn xe thấp hơn để dễ dàng bước lên xe, nhiều ghế ngồi hơn để giảm bớt số người phải đứng. Những yếu tố đó làm tăng nhu cầu đi lại bằng xe buýt, làm tăng doanh thu cho chính quyền thành phố. NABI đã thay đổi cách nhìn của chính quyền thành phố đối với doanh thu và chi phí liên quan đến vận tải bằng xe buýt. NABI đã tạo ra giá trị đặc biệt cho người mua và người sử dụng cuối cùng.
Không có gì ngạc nhiên khi cả chính quyền thành phố và người đi xe đều thích loại xe buýt mới. NABI đã chiếm được 20% thị phần ở Mỹ từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1993, nhanh chóng có được vị trí số 1 cả về thị phần, tốc độ tăng trưởng và mức độ sinh lời. Công ty có trụ sở ở Hungary này đã tạo ra một đại dương xanh và vô hiệu hóa vấn đề cạnh tranh ở Mỹ, mang lại lợi ích cho tất cả các bên: cho chính họ, cho chính quyền thành phố và cho các công dân. Giá trị đơn hàng của họ đã lên tới hơn 1 tỷ đô la và tháng 10/2002 họ được Tập đoàn Economic Intelligence Unit gọi là một trong 30 công ty thành công nhất trên thế giới.
Tương tự như vậy, hãy xem xét lĩnh vực sản xuất ấm pha trà ở Anh. Mặc dù trà có vai trò quan trọng trong văn hóa Anh, những ngành này đã bão hòa về doanh số và giảm tỷ suất lợi nhuận. Thế nhưng hãng Phillips Electronics tung ra thị trường một loại ấm pha trà và tìm được một khoảng thị trường mới, biến đại dương đỏ thành đại dương xanh. Nhờ việc hướng tới các sản phẩm và dịch vụ bổ sung, Phillips nhận thấy rằng vấn đề lớn nhất người Anh gặp phải khi pha trà không phải ở ấm trà mà ở sản phẩm bổ sung, đó là chất lượng nước. Khi được đun sôi trong ấm trà, nước đã tạo nên những cặn vôi. Những cặn vôi đóng lại trên thành ấm khi đun nước và vẩn đục trong ấm trà mới pha. Những người Anh thường lấy một chiếc thìa và vớt những cặn vôi ra trước khi uống chén trà tự pha. Đối với ngành sản xuất ấm pha trà, vấn đề về nước không phải mối quan tâm của họ. Đó là vấn đề của ngành cấp nước.
Khi nghĩ đến giải pháp cho vấn đề này, Phillips nhận thấy cơ hội mới. Phillips đã thiết kế một loại ấm đun nước có bộ lọc ở vòi ấm, bộ lọc này sẽ giữ lại những cặn vôi khi nước trà được rót ra chén. Và trong những chén trà pha tại nhà sẽ không còn xuất hiện những cặn vôi nữa. Ngành sản xuất ấm trà lại có đà tăng trưởng mạnh mẽ khi mọi người bắt đầu thay những ấm trà cũ bằng ấm trà có bộ lọc.
Có rất nhiều ví dụ khác về các công ty theo đuổi đường lối này để tạo ra đại dương xanh. Các công ty Borders và Barnes & Noble (B&N) đã xác định lại phạm vi dịch vụ họ cung cấp. Họ chuyển từ việc bán sách sang bán sự thú vị khi đọc sách và khám phá tri thức, bằng cách đặt thêm những dãy ghế, tuyển nhân viên có học thức và quầy bán cà phê để tạo ra một môi trường tôn vinh việc đọc và học. Trong chưa đầy 6 năm, Border và B&N đã hợp nhất hai chuỗi cửa hàng lớn nhất ở Mỹ với nhau, với hơn 1070 cửa hàng lớn. Các cửa hàng của Virgin Entertainment có cả đĩa CD, băng video, trò chơi, thiết bị âm thanh để thỏa mãn tất cả các nhu cầu của người mua. Dyson thiết kế lại những chiếc máy hút bụi để khách hàng không phải mất chi phí cũng như cảm thấy bất tiện khi phải mua và thay những túi hút bụi. Trung tâm chữa trị ung thư của Zeneca’s Salick đảm nhận tất cả các phương pháp điều trị ung thư mà bệnh nhân của họ cần tại một địa điểm để bệnh nhân không phải đi từ trung tâm này sang trung tâm khác, phải chờ đợi để được điều trị.
Sản phẩm và dịch vụ của bạn được sử dụng trong hoàn cảnh nào? Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có thể xác định được những điểm nào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm thế nào để giải quyết vấn đề này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung?
Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.
Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay hướng khác. Thường thì, sức hấp dẫn đó có được nhờ cả một quá trình cạnh tranh của công ty trong quá khứ, điều này đã vô tình hình thành nên những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ. Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳ vọng của người mua đối với sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. Qua thời gian, những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách hàng có được khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác. Chẳng có gì là lạ khi các kết quả nghiên cứu thị trường hiếm khi đưa ra được những yếu tố thu hút khách hàng mới. Mỗi ngành kinh doanh đã hình thành trong khách hàng một số kỳ vọng nào đó về sản phẩm và dịch vụ của ngành. Vì thế khi các cuộc điều tra được thực hiện, khách hàng chỉ đưa ra những ý kiến theo kiểu: được cung cấp nhiều hơn với giá thấp hơn.
Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Chúng tôi đã quan sát hai mô hình chung: Các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hàng thường đưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó sẽ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành hướng tới việc đưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.
Có thể lấy ví dụ về hai công ty nổi tiếng đã đi theo hướng này. Đó là Swatch, một nhà sản xuất đồng hồ đã chuyển chiến lược từ sản xuất đồng hồ giá rẻ sang việc xây dựng và phát triển đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Ngược với cách làm của Swatch là Body Shop, họ đã chuyển ngành kinh doanh mỹ phẩm từ tập trung vào cảm xúc sang tập trung vào chức năng. Ngoài ra, chúng ta có thể xem kinh nghiệm của QB (Quick Beauty) House. QB House tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ở Nhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từ năm 1996 ở Tokyo, QB House đã mở rộng từ một cửa hiệu lên hơn 200 cửa hiệu trong năm 2003. Số khách hàng tăng từ 57000 lượt năm 1996 lên 3,5 triệu lượt năm 2002. Công ty đã mở rộng sang Singapore và Malaysia và đang đặt mục tiêu mở hàng ngàn cửa hàng ở châu Á cho đến năm 2013.
Tâm điểm trong chiến lược đại dương xanh của QB House là chuyển đổi các hiệu cắt tóc ở châu Á từ một ngành chú trọng đến cảm giác của khách hàng thành một ngành dịch vụ thiết thực hơn. Ở Nhật, thời gian mỗi lần đến hiệu cắt tóc của nam giới mất khoảng chừng một giờ đồng hồ. Mỗi lần như vậy, người ta thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc thành một quy trình phức tạp. Ngoài việc sử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụ trà và cà phê, người cắt tóc còn tuân theo một trình tự nhiều bước, bao gồm chăm sóc đặc biệt cho tóc và da, sấy khô và cạo tóc. Thời gian thực sự dành cho việc cắt tóc chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thời gian. Thêm vào đó, những công đoạn này cũng là lý do khiến khách hàng phải chờ. Giá của một lần cắt tóc như vậy từ 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la).
QB House đã thay đổi cách làm đó. Họ nhận thấy nhiều người, đặc biệt là những người đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng hồ để cắt tóc. Vì thế QB House cắt bỏ những yếu tố phục vụ như khăn mặt nóng, mát xa, trà và cà phê. Họ cũng giảm đáng kể những dịch vụ chăm sóc đặc biệt cho tóc và tập trung chủ yếu vào cắt tóc. QB House còn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy bằng cách lắp đặt hệ thống “làm sạch bằng không khí”, hệ thống này sẽ hút hết phần tóc bị cắt bỏ khỏi người. Hệ thống mới này hoạt động tốt và nhanh hơn, mà không làm khách hàng bị ướt tóc. Những thay đổi này làm giảm thời gian cắt tóc từ 1 tiếng xuống còn 10 phút. Hơn nữa, bên ngoài mỗi cửa hàng đều có một hệ thống đèn báo để khách hàng biết rằng có phải chờ hay không. Điều này giúp khách hàng không phải mất thời gian chờ đợi mà cũng không cần đến bàn đăng ký.
Bằng cách này, QB House có thể giảm giá cắt tóc xuống 1.000 yên (9 đô la) so với mức trung bình 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la) và vẫn tăng thu nhập hàng giờ của mỗi thợ cắt tóc lên gần 50%. QB House tạo ra dịch vụ cắt tóc với điều kiện vệ sinh được cải thiện. Họ không chỉ lắp đặt trang thiết bị vệ sinh cho mỗi ghế mà còn thực hiện cả chính sách “sử dụng một lần”, theo đó mỗi khách hàng được cung cấp một bộ khăn và lược mới. Để thấy rõ hơn về đại dương xanh mà họ đã tạo ra, hãy xem Hình 3-4.
Cemex, nhà sản xuất xi măng lớn thứ ba trên thế giới, cũng đã xây dựng thành công một đại dương xanh bằng cách chuyển định hướng của ngành từ tính thiết thực sang cảm xúc. Ở Mexico, xi măng được bán cho những người mua để tự xây nhà theo bao lẻ, khối lượng này chiếm hơn 85% tổng lượng bán trên thị trường.4 Tuy nhiên, phân đoạn thị trường này vẫn không mấy hấp dẫn. Số lượng khách hàng không cao trong khi vẫn nhiều người có nhu cầu. Mặc dù hầu hết các gia đình nghèo đều có đất riêng và xi măng là loại vật liệu xây dựng không đắt tiền, nhưng nhiều người ở Mexico vẫn không xây thêm nhà mà chịu sống chật chội. Rất ít gia đình xây thêm nhà ở, và nếu có thì mỗi gia đình cũng mất trung bình từ 4 đến 7 năm mới xây thêm một phòng. Tại sao lại như vậy? Lý do là phần lớn khoản tiền tiết kiệm đều được các gia đình dành cho những lễ hội ở làng, lễ kỷ niệm sinh nhật thứ 15 của các cô gái, lễ rửa tội và lễ cưới. Đóng góp cho những sự kiện quan trọng này là một cơ hội để thể hiện mình trước cộng đồng.
Vì thế, hầu hết những người nghèo ở Mexico không có khoản tiết kiệm để mua vật liệu xây dựng, mặc dù việc xây một ngôi nhà vẫn là niềm mơ ước với nhiều người ở Mexico. Cemex đã ước đoán một cách dè dặt rằng thị trường này có thể tăng trưởng tới mức 500 hoặc 600 triệu đô la hàng năm nếu họ có thể mở ra nhu cầu tiềm ẩn này.5
Cemex đã có hướng giải quyết tình trạng này vào năm 1998, khi họ đề ra chương trình Patrimonio Hoy, biến xi măng từ một sản phẩm thiết thực thành một món quà mơ ước. Khi mọi người mua xi măng, họ có thể dùng để xây một căn phòng tình yêu, nơi chia sẻ niềm vui và hạnh phúc, có món quà nào tốt hơn thế? Nền tảng của Patrimonio Hoy là hệ thống tanda, một hệ thống tiết kiệm cộng đồng ở Mexico. Khi tham gia vào hệ thống này, người dân sẽ đóng góp một khoản tiền cố định mỗi tuần, chẳng hạn 10 cá nhân đóng góp 100 peso mỗi tuần trong 10 tuần. Vào tuần đầu tiên trong mỗi 10 tuần, người ta rút thăm để xem ai “thắng cuộc” nhận được 1.000 peso (93 đô la). Tất cả những người tham gia đều chỉ được 1 lần lấy khoản tiền 1.000 peso đó, nhưng họ sẽ có khoản tiền đủ để chi tiêu cho những nhu cầu lớn.
Với hệ thống tiết kiệm này, gia đình “thắng cuộc” sẽ sử dụng phần thưởng may mắn có được vào một lễ hội quan trọng như lễ rửa tội hoặc lễ cưới. Tuy nhiên, chương trình Patrimonio Hoy lại hướng người dân sử dụng khoản tiết kiệm tới việc xây thêm phòng. Như vậy là Cemex đã dùng xi măng như một món quà cho tình yêu.
Hội vật liệu xây dựng Patrimonio Hoy do Cemex thành lập bao gồm một nhóm khoảng 70 người, mỗi người đóng góp trung bình 120 peso mỗi tuần trong 70 tuần. Tuy nhiên, người thắng cuộc mỗi tuần không nhận tiền mặt mà thay vào đó, họ nhận được lượng vật liệu xây dựng tương ứng đủ để xây được một căn phòng hoàn chỉnh. Ngoài giải thưởng, Cemex còn giao xi măng tới tận nhà của người thắng cuộc, cho họ tham gia những lớp học về xây dựng nhà, mời cho họ một chuyên gia tư vấn về kĩ thuật, người này sẽ duy trì mối quan hệ với những người tham gia trong suốt thời gian xây dựng.
Nếu đối thủ cạnh tranh của Cemex bán những bao xi măng thì Cemex bán một giấc mơ – họ cấp vốn và bí quyết trong xây dựng. Cemex dấn thêm một bước nữa, tổ chức một lễ hội nhỏ trong thành phố khi một căn phòng được hoàn tất và qua đó làm tăng niềm hạnh phúc mang lại cho mọi người.
Từ khi công ty đưa ra chiến lược Cement thu hút khách hàng bằng cảm xúc, đồng thời đưa ra dịch vụ hỗ trợ về vốn và kĩ thuật, nhu cầu về xi măng đã tăng mạnh. Số lượng các gia đình xây thêm phòng tăng khoảng 20% và nhiều gia đình có kế hoạch xây thêm 2 hay 3 phòng nữa so với dự định ban đầu. Khi thị trường này đang cạnh tranh mạnh về giá và có tốc độ tăng trưởng chậm, Cement vẫn giữ tốc độ tăng trưởng hàng tháng 15%, trong khi vẫn bán được xi măng với giá cao hơn (khoảng 3,5 peso). Cement đã làm tăng lượng thiêu thụ của những người tự xây nhà từ mức trung bình khoảng 1 tấn trong 4 năm lên cũng số lượng đó chỉ trong 15 tháng. Cơ cấu chi phí của Cemex qua việc giảm chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc bán hàng được đảm bảo làm giảm chi phí vốn. Nhìn chung, Cemex tạo ra một đại dương xanh với việc đạt được sự khác biệt hóa và chi phí thấp.
Cũng theo hướng đó, Pfizer chuyển hướng tập trung từ dịch vụ điều trị y tế sang dịch vụ có tính chất nâng cao lối sống. Tương tự, hãy xem cách Starbuck chuyển hướng ngành kinh doanh cà phê bằng việc thay đổi từ bán cà phê đơn thuần sang chú trọng đến không khí để khách hàng thưởng thức cà phê.
Sự bùng nổ trong việc tạo ra đại dương xanh đang diễn ra trong một số ngành dịch vụ nhưng theo những hướng trái ngược – chuyển từ định hướng cảm xúc sang chức năng. Các ngành kinh doanh chú trọng đến quan hệ như ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư đã phụ thuộc rất nhiều vào mối liên hệ giữa người môi giới và khách hàng. Những điều này đã đến lúc thay đổi. Direct Line Group, một công ty bảo hiểm của Anh đã bỏ không sử dụng những người môi giới truyền thống. Họ lập luận rằng các khách hàng thường không cần cái bắt tay và sự thoải mái mà người trung gian mang lại nếu công ty đưa ra những đề nghị hấp dẫn hơn, chẳng hạn như trả tiền bồi thường nhanh hơn và giảm bớt những công việc giấy tờ phức tạp. Vì thế thay cho việc sử dụng người môi giới và những văn phòng ở khu vực, Direct Line Group sử dụng công nghệ thông tin để tăng tốc độ xử lý yêu cầu bảo hiểm và tiết kiệm chi phí cho khách hàng bằng cách giảm bớt phí bảo hiểm. Ở Mỹ, Vanguard Group (trong lĩnh vực quỹ tương hỗ đầu tư về chỉ số) và Charles Schwab (trong ngành dịch vụ môi giới) cũng làm tương tự trong lĩnh vực đầu tư, tạo ra một đại dương xanh bằng cách chuyển các hoạt động kinh doanh từ việc định hướng cảm xúc dựa trên quan hệ cá nhân sang hoạt động hiệu quả, chi phí thấp.
Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay sự thu hút về mặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng sự thu hút về mặt cảm xúc, những yếu tố nào có thể bỏ bớt để sản phẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu tố nào cần bổ sung để sản phẩm thu hút về mặt cảm xúc?
Đường lối 6: Định hướng theo thời gian
Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài – những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian. Hãy thử nghĩ tới sự gia tăng nhanh chóng trong việc sử dụng Internet hay phong trào toàn cầu hướng tới việc bảo vệ môi trường. Việc xem xét những xu thế này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức để tạo ra những cơ hội hình thành đại dương xanh.
Hầu hết các công ty đều thích nghi dần dần và đôi khi phản ứng thụ động trước những sự kiện xảy ra. Cho dù đó là sự xuất hiện của công nghệ mới hay những thay đổi lớn về luật pháp thì các nhà quản lý thường có xu hướng chỉ tập trung vào việc dự đoán những xu hướng đó. Chẳng hạn, họ đặt ra câu hỏi: công nghệ sẽ phát triển theo hướng nào, người ta sẽ áp dụng và thích nghi với nó như thế nào, liệu nó có tiếp tục phát triển hay không. Họ đề ra những hành động để theo kịp với sự phát triển của những xu hướng họ đang theo dõi.
Nhưng việc dự đoán những xu thế như vậy hiếm khi dẫn tới những ý tưởng chủ yếu về việc xây dựng đại dương xanh. Thay vào đó, đại dương xanh được hình thành từ những nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đó đối với việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh. Cách tiếp cận theo hướng nhìn ra tương lai có lẽ khó hơn những cách tiếp cận chúng ta trao đổi ở phần trước. Ở đây chúng tôi không đề cập việc dự đoán tương lai mà muốn đưa ra cách tìm hướng đi dựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiện tại.
Có ba nguyên lý rất quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời gian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Nhiều xu hướng có thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián đoạn của một công nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về môi trường xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ có tác động mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường có thể thấy được một xu hướng hay một sự kiện lớn mà không cần dự đoán hướng phát triển của nó.
Chẳng hạn như năm 1998, khủng hoảng ngày càng gia tăng ở châu Á là một xu hướng chắc chắn sẽ có ảnh hưởng lớn tới các dịch vụ tài chính. Nhưng không thể dự đoán xu thế này sẽ tiến triển theo hướng nào, vì thế, sẽ quả là mạo hiểm nếu chúng ta mường tượng ra một chiến lược đại dương xanh từ xu thế đó. Ngược lại, khi đồng euro thay thế các loại tiền tệ ở châu Âu, sự tăng giá của đồng tiền này là một xu hướng rõ ràng và ổn định. Đó là một xu hướng phát triển rõ ràng, có tính quyết định và không thể đảo ngược trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, mà dựa vào đó các công ty có thể tạo ra những đại dương xanh khi Liên minh châu Âu tiếp tục mở rộng.
Khi đã xác định một xu hướng kiểu này, bạn có thể xem xét đến cả yếu tố thời gian và tự đặt cho mình câu hỏi liệu thị trường sẽ như thế nào nếu xu hướng này tiếp tục. Nhìn lại từ quan điểm chiến lược đại dương xanh, ta có thể xác định điều gì cần thay đổi trong hiện tại để mở ra một đại dương xanh mới.
Lấy ví dụ, Apple đã theo dõi xu hướng chia sẻ các file nhạc bất hợp pháp bắt đầu từ cuối những năm 1990. Các chương trình tải nhạc miễn phí như Napster, Kazaa và LimeWire đã tạo ra một mạng lưới những người yêu nhạc trên Internet. Cho đến năm 2003 hơn 2 tỷ file nhạc đã được tải xuống mỗi tháng, trong khi ngành thu âm đang đấu tranh để ngăn chặn việc sao chép CD thì nạn tải nhạc bất hợp pháp vẫn tiếp tục phát triển.
Sự phát triển của xu hướng nghe nhạc số là quá rõ ràng vì với công nghệ sẵn có, người ta có thể tải nhạc miễn phí thay vì phải trả trung bình 19 đô la để mua một đĩa CD. Xu hướng này càng trở nên mạnh mẽ hơn bởi nhu cầu mua máy nghe nhạc MP3 như iPod của Apple đang tăng mạnh. Apple đã thu lợi nhuận từ việc kinh doanh ăn theo xu hướng này, đó là đưa ra cửa hàng âm nhạc trực tuyến iTunes năm 2003.
iTunes đã thỏa thuận với 5 công ty âm nhạc lớn là BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và Warner Brothers Records để cung cấp dịch vụ tải nhạc có bản quyền theo yêu cầu, dễ sử dụng và linh hoạt. iTunes cho phép người mua tự do tìm trong 200 nghìn bài hát, nghe thử 32 bài và tải về với giá 99 cent mỗi bài hay 9,99 đô la mỗi album. Với dịch vụ của iTunes, khách hàng có thể mua từng bài hát đơn lẻ và với mức giá rất hợp lý, không phải mua cả một đĩa CD khi họ chỉ muốn nghe một vài bài trong đó.
Dịch vụ của iTunes vượt trội hơn dịch vụ tải nhạc miễn phí ở chất lượng âm thanh cũng như những chức năng tìm kiếm. Khi tải nhạc miễn phí, trước hết bạn phải tìm bài hát, album hay ca sỹ hoặc ban nhạc. Nếu bạn muốn tìm một album hoàn chỉnh, bạn phải biết tên và thứ tự của tất cả các bài hát. Hiếm khi người ta có thể tìm và tải được một album hoàn chỉnh trên trang web miễn phí. Chất lượng âm thanh của nhạc miễn phí thường không tốt bởi vì các file nhạc được đưa lên với dung lượng thấp. Và hầu hết các bài hát có trên trang web đều theo gu của lứa tuổi thanh niên, vì thế mặc dù có rất nhiều bài hát để lựa chọn nhưng thể loại lại giới hạn.
Ngược lại, chức năng tra cứu và tìm kiếm của Apple được xem là tốt nhất so với các dịch vụ tương tự. Thêm vào đó, những người biên tập âm nhạc của iTunes đưa thêm một số tính năng phụ để người xem tham khảo như ban nhạc có kiểu tóc đẹp nhất, bài tình ca hay nhất, giai điệu được nhiều người yêu thích nhất, danh mục bài hát được nhiều người nổi tiếng nghe và xếp hạng Billboard. Chất lượng âm thanh của iTunes được đánh giá là cao nhất bởi vì iTunes mã hóa bài hát dưới dạng AAC, cho chất lượng âm thanh tốt hơn MP3, lại có thể tải về với tốc độ cao.
Khách hàng đã chuyển sang sử dụng dịch vụ của iTunes, nhờ đó cả các công ty thu âm lẫn các nghệ sỹ đều có lợi. Họ nhận được 65% giá bán của những bài hát số tải trên mạng từ iTunes. Thêm vào đó, Apple còn bảo vệ quyền lợi cho các công ty thu âm bằng cách đặt ra vấn đề bảo hộ bản quyền. Đây là vấn đề gây phiền phức cho người sử dụng, những người ngày càng quen nghe nhạc số miễn phí từ Napster, nhưng lại bảo vệ quyền lợi các nghệ sỹ và những người trong ngành âm nhạc. iTunes Music Store cho phép người sử dụng sao chép bài hát sang iPod và đĩa CD tối đa 7 lần, số lần sao chép này đủ để người yêu âm nhạc thỏa mãn nhu cầu của mình đồng thời ngăn chặn được việc sao chép bất hợp pháp trên quy mô lớn.
Hiện nay iTunes Music Store chào bán hơn 700.000 bài hát và đã bán được hơn 70 triệu lượt bài trong năm đầu tiên, trung bình mỗi tuần những người sử dụng tải 2,5 triệu bài hát. Nielsen//NetRatings ước tính iTunes Music Store hiện chiếm khoảng 70% thị trường tải nhạc hợp pháp. Dịch vụ iTunes của Apple đang mở ra một đại dương xanh trong lĩnh vực cung cấp nhạc số, với lợi thế là sản phẩm máy nghe nhạc số iPod của họ vốn đã bán chạy nay lại càng hấp dẫn hơn. Khi nhiều đối thủ cạnh tranh khác bước vào thị trường nhạc trực tuyến, thách thức đặt ra với Apple là vẫn phải luôn để mắt tới thị trường người nghe đại trà đang phát triển và không sa đà vào việc chạy đua với đối thủ cạnh tranh.
Tương tự như vậy, Cisco System đã tạo ra một khoảng thị trường mới bằng việc nắm bắt trước những xu hướng. Họ nhận thấy một xu thế tất yếu, có hướng phát triển rõ ràng và có tính quyết định: đó là nhu cầu trao đổi dữ liệu tốc độ cao ngày càng tăng. Cisco đã xem xét bản chất của xu hướng này, họ nhận thấy hai vấn đề người sử dụng đang gặp phải là tốc độ truyền dữ liệu chậm và mạng máy tính không tương thích. Nhu cầu trao đổi dữ liệu đang bùng nổ bởi vì cứ sau 100 ngày, số lượng người sử dụng Internet lại tăng gấp đôi. Vì thế Cisco có thể tin chắc là tình trạng này sẽ trở nên tồi tệ hơn. Để tạo ra bước đột phá về giá trị cho khách hàng, giúp họ trao đổi dữ liệu nhanh trong một môi trường mạng thông suốt, Cisco nghiên cứu sản xuất thiết bị định tuyến, chuyển mạch và các thiết bị mạng khác. Cisco cũng quan tâm tới đổi mới giá trị không kém gì đổi mới công nghệ. Ngày nay hơn 80% dữ liệu trao đổi trên Internet được truyền qua sản phẩm của Cisco, và lợi nhuận trong khoảng thị trường mới này lên đến mức 60%.
Tương tự, nhiều công ty khác đã hình thành những đại dương xanh thông qua việc áp dụng đường lối 6. Hãy thử xem CNN đã nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực như thế nào. Hoặc thử lấy ví dụ từ bộ phim truyền hình ăn khách Sex and the City của HBO được xây dựng dựa trên xu hướng kết hôn muộn của nhiều phụ nữ thành đạt sống ở đô thị.
Xu hướng nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xu hướng nào không thể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành một cách rõ ràng? Những xu hướng này tác động thế nào đến ngành của bạn? Với xu hướng đó, bạn có thể tạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng như thế nào?
Hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới
Khi đánh giá những ranh giới thông thường của cạnh tranh, ta có thể thấy làm thế nào để thực hiện được những động thái, bước đi chiến lược khác thường nhằm xác lập lại những ranh giới thị trường đã được thiết lập trước đây và tạo ra những đại dương xanh. Quá trình khám phá và hình thành đại dương xanh không phải là quá trình dự đoán hay đón trước những xu hướng trong ngành. Đó cũng không phải là quá trình thực hiện thử nghiệm những ý tưởng kinh doanh táo bạo bỗng nhiên nảy sinh trong đầu óc của nhà quản lý. Thay vì thế, các nhà quản lý phải tham gia vào một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực tế và có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới. Thông qua việc thiết lập lại những yếu tố hiện có trên thị trường và trong ngành, họ sẽ có thể vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ. Hình 3-5 là bản tóm tắt 6 hướng đi.
Cho đến đây, chúng ta đã sẵn sàng để chuyển sang quá trình hoạch định chiến lược theo 6 hướng đi này. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu cách thức định hình quá trình hoạch định chiến lược để có thể tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng này trong việc hình thành chiến lược đại dương xanh cho hoạt động kinh doanh của chính bạn.
