Những cuộc thương thuyết có đủ loại: Mua bán hàng hóa, mướn vật dụng, cưới hỏi hay bất cứ cuộc trao đổi nào đều phải thương thuyết. Thế nhưng không phải ai cũng thích việc thương thảo, đàm phán. Số đông luôn luôn “khớp”, thậm chí thiếu tự tin khi phải đối đáp, giải bày với người mình không quen. Thế nhưng dù thích hay không thích, quen hay không quen, cũng vẫn phải làm. Hàng ngày biết bao nhiêu thứ được đổi tay, nên không chóng thì chày, ai cũng sẽ phải đối đầu với nỗi khó của thương thuyết. Trong tất cả cái khó đó thì hiểu và kiểm soát được tâm lý của đối tác là chuyện khó hơn hết.
Ngày xưa, tôi ở Hà Nội, phố Tôn Đản, cái nhà đá đỏ số 15, vẫn còn nguyên đó. Hàng xóm của chúng tôi có một bà ngày nào cũng qua, không xin tí muối thì cũng mượn tí đường. Chỉ có thế thôi, nhưng cái thói quen đó về sau thành cái tật, ngày nào bà ấy không qua thì mẹ tôi không khỏi ngạc nhiên. Thời nay, các bạn sinh sau đẻ muộn chắc không thể nào hiểu được những thứ như đường hay muối thời đó quý như thế nào. Lương bổng xưa kia nào có hậu hĩnh, ít ai kiếm bạc ngàn, nói chi đến bạc triệu, nên nhà nào tích trữ được tí đường tí muối, chút nước mắm, vài hũ gạo trắng thơm thì ghê gớm lắm, sung túc lắm. Thế là rất dễ mang tiếng giàu có bạn ạ. Sự sung túc ngày xưa, vào những năm 50 của thế kỷ trước, thì chỉ có thế thôi.
Cha mẹ tôi tính tình luôn luôn đầy đặn, nên cứ ai mượn cái gì thì không bao giờ đếm từng hạt, đo từng lon. Do đó hễ gặp những người ăn chịu như bà hàng xóm nọ thì lại khó chịu, không cho thì sợ mang tiếng, mà nếu cho thì ôi thôi, người vô liêm sỉ cũng nhan nhản ngoài xã hội, họ sẽ bảo nhau kéo hàng đàn tới nhà và chìa tay xin.
Từ ngày đó, tôi mới hiểu được thế nào là gây áp lực cho người khác trong cuộc sống. Trong trường hợp của gia đình tôi, điều đáng ngạc nhiên là người ta xin mình hẳn hoi mà vẫn giữ tay trên, vì họ là người gây áp lực. Làm sao mà vừa xin vừa gây áp lực là một bí mật cho tôi. Mãi về sau, tôi mới hiểu rằng tình huống tùy thuộc rất nhiều về sự cảm nhận tâm lý. Gây mặc cảm là sử dụng tâm lý. Tạo sự sợ hãi cho ai là một tác dụng tâm lý. Dồn một người vào thế sợ mang tiếng cũng là một đòn tâm lý.
Đứa trẻ nhỏ là tôi hồi đó cứ ngỡ ngàng. Có ngờ đâu, chỉ 30 năm sau, tôi chính lại là người bị xã hội chỉ định cầm cờ phất, bôn ba đi khắp mọi nơi, buôn với bán. Rồi tình huống nọ thế cờ kia đã dần dần nặn ra con người của tôi, mà bản chất vốn dễ tin người đến ngây thơ.
Phải thú thật với các bạn rằng cuộc đời đàm phán đã có nhiều phen làm cho tôi lo sợ, mất ngủ nhiều đêm, thậm chí nhiều tháng trường. Có lúc người tài xế của tôi thấy tôi xanh xao, ánh mắt như mất hồn phải thốt lên: “Trời, có gì đâu cậu, cậu vào đi họp thay mặt cho công ty chứ có gì của cá nhân cậu đâu mà trông cậu lo lắng thế? Cậu ạ, cậu mà cứ như thế này thì về lâu về dài cậu sẽ không khỏe đâu. Con lo cho cậu lắm!”.
Mà nghĩ cho cùng, có gì mà mặt phải xanh xao, mắt phải thất thần, bụng phải quặn thắt, trí phải đảo điên. Nhiều lúc tôi tự cười mình vì tất cả công việc của tôi là đại diện cho công ty, tối ưu hóa công việc và đàm phán cho khôn ngoan. Làm hết sức thôi chứ. Thế nhưng chỉ cười nhạt được một lúc, rồi bụng lại se thắt, đến nỗi có khát nước thì họng cũng không nuốt được một ngụm.
Bạn ơi, không chối cãi được, rõ ràng tôi chịu đòn tâm lý đấy! Công ty của tôi đã dồn tôi vào một thế đứng chỉ có thể thoát ra nếu đưa được cuộc đàm phán tới đúng nơi mong muốn. Cái gì có sức mạnh ngàn cân gây áp lực cho tôi như thế? Có phải đồng lương không? Rõ ràng là không! Có phải tự ái không? Cũng không, vì tự ái nào khổng lồ và ngây ngô thế? Vậy là cái gì nếu không phải một sức mạnh không có hình thù, khó diễn tả, nửa giống tinh thần trách nhiệm, nửa na ná như thèm muốn chứng tỏ khả năng, củng cố vai trò của mình trong xã hội? Một phần cảm nhận nữa là do văn hóa và đạo giáo mình đã hấp thụ vào thân khi thiếu thời, và phần cuối cùng là bản chất con người của mình như thế. Liệu còn gì khác nữa chăng, tôi cũng không biết.
Nghĩ cho cùng thì chính tâm lý đã dắt tay tôi đi, và tôi chỉ là một con bài, một nạn nhân của tâm lý của chính mình!
* * *
Dù sao, một trong những vũ khí có thể làm cho một cuộc thương thuyết đang nghiêng ngửa phải thay đổi cục diện là yếu tố tâm lý.
Chẳng hạn nếu chủ đầu tư dự án “mê tít” các sản phẩm của bạn trong khi công ty đối thủ bắt đầu chán nản với cuộc thương thuyết, hay chủ dự án tỏ ra e ngại một điều gì đó nơi phương án của các công ty đối thủ, thì bạn đã đi gần tới mục đích thắng thế và cầm chắc trong tay một yếu tố để lạc quan!
Cũng như trong các ván cờ tướng, cờ vua, địch thủ nếu bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý rồi thì khó mà quẫy ngược lại được. Trong những trò chơi hoặc các bộ môn thể thao khác như quần vợt, bóng đá, nhất là điền kinh hoặc golf, tâm lý đóng một vai trò then chốt. Trước khi cho cầu thủ ra sân, các huấn luyện viên chỉ mong sao tiêm được vào đầu của cầu thủ lòng tin mãnh liệt là họ sẽ thắng! Trong môn nhảy cao hoặc nhảy sào, vận động viên phải suy nghĩ tích cực, tin chắc mình sẽ vượt qua mức xà nào đó, bằng không có nhảy cũng vô ích!
Không chỉ con người mới phải suy nghĩ tích cực. Những cuộc đá gà là gì nếu không phải một trò chơi tâm lý? Có những con gà đá to xác vừa nhảy vào chiến trường đã chạy như… vịt. Chung quy chỉ vì vừa thấy con gà địch thủ đã sợ. Con gà toát mồ hôi sợ hãi là một con gà sắp thua! Lớn, nhỏ hẳn không phải là yếu tố quyết định. Cái ý chí khao khát triệt hạ đối thủ mới giữ vai trò đó.
Trong những ngày gần đây, tôi thấy tivi chiếu lại những trận đấu quyền anh xưa của Mike Tyson, một cựu vô địch thế giới hạng nặng. Nếu so sánh Tyson với các đối thủ thì hắn lùn hơn hẳn một đầu, sải tay ngắn hơn cả 10 phân, đã vậy hắn lại cắt tóc rất ngắn để lộ ra một cái đầu tròn xoay thật ngon xơi cho những cú đấm, ấy thế mà trận nào cũng như trận nào, Tyson đều thắng theo đúng một “mô hình” khó giải thích. Trên đài đấu bao giờ khán giả cũng chỉ trông thấy Tyson đấm liên miên, đối thủ nào cũng như bị thôi miên. Có anh lên đài không đấm được quả nào, bị Tyson đấm suốt một hiệp mà không trả đũa. Và chuyện phải tới cũng tới là đôi khi chỉ một hiệp cũng đủ để chấm dứt trận đấu! Cái gì làm cho Tyson thắng thế dễ như vậy nếu không phải là vẻ hung tợn của anh? Chỉ nhìn bộ răng thú dữ của anh thôi, khán giả cũng phải rùng mình khiếp sợ. Cái máy đấm Tyson cứ tiến, cứ tiến, vừa tiến vừa đấm, vừa đấm vừa húc, chẳng biết phải ví hắn như con bò rừng điên hay một xe ủi đất không biết lùi? Tyson không sợ đau, không sợ thua, không sợ ngã, và điều đó làm cho đối thủ sợ và mất tự tin. Yếu tố tâm lý hỗ trợ cho sức mạnh làm cho nó trở thành phi thường.
* * *
Trở về cuộc đàm phán, thế nào là đánh vào tâm lý? Nên dùng chiến thuật nào, kỹ thuật đàm phán nào?
Năm 1988, tôi phải đi Ai Cập để thương thuyết một dự án nhà máy điện. Hồi đó Alstom là một công ty đang ở thế “thiếu cơm áo” nên nhất thiết phải lấy cho bằng được hợp đồng. Địch thủ toàn là “đấu thủ quốc tế hạng siêu” như General Electric, Brown Boveri, Siemens, Mitsubishi… Cũng may hình ảnh của Alstom về công nghệ điện lực còn rất cao, và tôi lợi dụng luôn hình ảnh tốt đẹp đó để “đóng đinh vào cột”.
Vào ngày đầu của cuộc thương thuyết, tôi xin phép có lời tuyên bố mở màn như sau: “Công nghệ đặc trưng mà các bạn muốn mua hiện thời chỉ có bốn công ty trên thế giới có thể cung cấp, trong đó chỉ có công nghệ Alstom được hưởng ứng nhiều nhất. Công nghệ của Đức thì có nhà máy mới bị nổ tại Phần Lan, công nghệ của Nhật thì mới được một số ít nước sử dụng, e không thể đặt hết lòng tin vì số máy chạy không nhiều, riêng Hoa Kỳ thì tiêu chuẩn kỹ thuật không phù hợp với hệ thống điện của quý quốc. Trong khi đó Alstom chúng tôi đã tiến sang thế hệ thứ hai của công nghệ turbin mới. Các nước kia còn ở thời kỳ sơ khởi, còn thu thập kinh nghiệm…”
Tất nhiên, ai mà chẳng nói được như thế! Nhưng tôi đã tiêm “nọc độc” vào phía khách hàng. Bạn đừng quên họ là một tập thể chứ không phải một cá nhân mua hàng. Họ sẽ phải học tập, bàn tán với nhau về những lời lẽ của tôi. “Nọc độc” nằm ở chỗ “nhà máy của Đức bị nổ, và Nhật thì còn tập tễnh (tức cũng có khả năng nổ!)”. Đây là một loại “nọc” tâm lý. Chẳng hạn bạn thử nghĩ xem: sau khi tôi tuyên bố nhà máy của Đức bị nổ mà họ vẫn cứ ngoan cố mua hàng của Đức thì dám chắc công luận sẽ nghi ngờ có mùi tham nhũng. Ai cũng biết tâm lý của kẻ tham nhũng là tránh hết sức tai tiếng, do đó khi mọi chuyện đã công khai thì khó lòng họ tiếp tục bênh vực gà nhà. Trong trường hợp này, đòn tâm lý đã đánh vỡ hy vọng của đối phương. Từ đó, cùng với nỗ lực chiều chuộng khách hàng, chúng tôi đã ký được hợp đồng.
Có rất nhiều chiến lược có khả năng làm cho khách hàng tin tưởng mãnh liệt vào sản phẩm chúng ta muốn bán. Trong các chiến lược đó, đòn tâm lý được coi như hữu hiệu nhất. Chẳng hạn với lãnh vực công nghiệp ô tô, người ta không lùi bước trước khó khăn nào để gây lòng tin cho khách hàng. Kỹ nghệ ô tô là một lãnh vực quan trọng của nền kinh tế. Người ta thường có câu: “Khi lãnh vực ô tô khỏe thì kinh tế cũng khỏe theo”. Các xí nghiệp sản xuất ô tô có óc sáng tạo thật phong phú. Họ chế ra đủ loại xe đua, nào là xe F1 chạy với tốc độ khủng (320km/h) mà vẫn có khả năng phanh trên một cự ly rất ngắn nhờ bộ phanh vô cùng tối tân, nào là những cuộc đua xe trên tuyết, với những xe phải rẽ trên đá lạnh với tốc độ trên 100km/h, nào là cuộc đua kéo dài 24 tiếng không ngừng… Tất cả những cuộc đua đó cho phép doanh nghiệp quảng cáo để gây tín nhiệm với khách hàng. Thế rồi họ cũng không lùi trước những quảng cáo táo bạo hơn, tâm lý hơn nữa như đặt một phụ nữ tuyệt đẹp gần khỏa thân nằm trên mui một chiếc xe lộng lẫy, ý của họ là gây một xúc cảm thật mạnh trên tâm khảm của người mua. Khách hàng cũng chẳng dễ bị lừa, nhưng tất cả những pha quảng cáo, những cuộc thi đua đều có tác động mạnh vì cuối cùng, người mua vẫn chịu ảnh hưởng tâm lý. Người đẹp khỏa thân làm cho khách hàng bỗng thình lình khám phá ra mình yêu chuộng chiếc siêu xe. Từ lúc xe và người đẹp là một thì xe sẽ bán chạy như… tôm tươi!
Ngày tôi còn đi học trường kỹ sư, thầy tôi có lần đã giảng cho cả lớp nghe rằng số đông nhân loại thường cư xử theo độ sợ sệt của họ, và trong cơn lo sợ, bộ máy lý trí, logic không làm việc nữa vì bị cái sợ chi phối. Nói tóm lại, khi sợ thì không còn lý luận nữa, thái độ “tránh là hơn” trở thành chiến lược, tuy hơi sơ sài. Tất nhiên không thể nào trong cuộc tranh chấp và dẫn lý, người ta chỉ đơn giản dùng yếu tố sợ. Tuy nhiên, khi cần, yếu tố này luôn luôn “ăn đứt”.
Năm 1986, một công ty ở Hàn Quốc rất muốn mua cái turbin 100MW của công ty chúng tôi. Vị chủ tịch công ty đó đã đích thân chọn công nghệ Alstom. Vì kính nể vị chủ tịch của mình nên khi đàm phán, nhân viên của công ty chỉ đòi hỏi về giá chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và chúng tôi đánh một đòn tâm lý: Alstom chỉ còn vỏn vẹn một chiếc turbin 100MW để bán trọn trong năm 1986 mà có một công ty điện bên Nam Mỹ cũng đã tỏ ý muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không giành được chiếc turbin cuối cùng này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông chủ tịch công ty trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy, họ đã hết sợ, trông thoải mái ra mặt. Tôi đã kể chi tiết của cuộc thương thuyết này trong chương trước. Cái sợ đã làm tê liệt mọi khả năng thương thảo của cả một tập thể.
Sự sợ hãi thì có đủ loại. Do đó dùng yếu tố sợ hãi rất dễ. Bạn thử tưởng tượng trước mặt có một phái đoàn 30 chuyên viên đang ngồi thương thuyết với bạn, và thử đoán xem những người này có bao nhiêu loại sợ hãi có khả năng ảnh hưởng tới cuộc thương thuyết?
Sợ mua bán hớ, sai. Sợ phát biểu hoặc hành động không phải lẽ để cho cuộc đàm phán trở nên phức tạp. Thử tưởng tượng một cuộc thương thuyết kéo dài hàng tháng, hàng năm, mỗi ngày bạn phải phát biểu hàng giờ đồng hồ… Khi đó việc sợ phát biểu sai, dù chỉ một lời, là một mối sợ chính đáng!
Cái sợ này không quá “buốt” ở những nước pháp quyền vì tại đây, phải có chứng cớ rõ ràng trước khi có quyền buộc tội ai. Nhưng ở những quốc gia với hành lang pháp luật mông lung, bập bẹ, thì cái sợ mang tiếng sai phạm cũng đủ để sợ. Nó ghê gớm vì ngay sau khi dư luận biết được sự việc, dù có thật hay không, phản ứng của xã hội đối với kẻ bị mang tiếng rất bất lợi không những cho bản thân họ mà còn cho cả gia đình họ nữa.
Bạn ạ, đây là một trường hợp đáng sợ hãi, rất oái oăm. Hồi còn là kỹ sư trẻ tuổi, tôi làm cho một công ty Pháp có một thế đứng vững chắc tại Bắc và Trung Phi. Thời đó có nhiều công ty Nhật tới ngỏ ý xin liên doanh với chúng tôi, đưa ra rất nhiều điều kiện tài trợ dự án vô cùng hấp dẫn. Họ rất mong chúng tôi chấp thuận. Vào những năm 1970 đó, ảnh hưởng của Nhật rất yếu tại Phi châu, nên họ nghĩ rằng sự hợp lực với một công ty Pháp có sẵn ảnh hưởng trên lãnh địa cố hữu không những sẽ giúp họ thắng giải, mà còn cho họ thu thập được những thành tích đầu tiên tại những lãnh địa còn mới đối với họ. Tôi nhớ mãi ông Chủ tịch của tôi cứ lẩm bẩm suốt ngày: “Hấp dẫn thì hấp dẫn thật, nhưng tao sẽ không bao giờ là người đưa bọn Nhật vào lãnh địa của các công ty Pháp. Mang tiếng lắm, dư luận sẽ chê trách nặng nề!”. Cái sợ mất cảnh giác để đối tác lạ đột nhập vào sân chơi riêng là một mối lo sợ kinh khủng vào thời mà thế giới chưa mở, hiện tượng toàn cầu hóa chưa rục rịch. Vì một khi họ đã được thị trường nhìn nhận khả năng rồi thì họ sẽ vĩnh viễn là đối thủ, họ sẽ chia thị phần, điều mà công ty nào cũng hết sức phải tránh.
Đến khi tôi đã lên các chức vụ có trách nhiệm cao hơn, tôi thường lo sốt vó khi đối thủ mới từ ngoài ồ ạt công khai nhập sân chơi của công ty tôi. Tôi đã từng sợ hãi rằng Lavallin của Canada sẽ vào thị trường tư vấn của Pháp, Bombardier của Canada vào thị trường đường sắt của Pháp.
Ngược lại tôi đã gặt hái vinh quang khi dẫn dắt công ty của chúng tôi xâm nhập vào Singapore sau khi thắng tuyến North-East Line trong dự án metro trước nỗi tuyệt vọng của Siemens (Đức) và một công ty Nhật. Lãnh địa của họ đấy bạn ạ, công ty chúng tôi chưa bao giờ bán gì tại thị trường mới này, nên họ tuyệt vọng là phải!
Ngay trước đó, công ty tôi đã thắng dự án Epon, nhà máy điện combined-cycle 9000 MW trên lãnh địa của Đức, một chuyện hi hữu không thể có, không thể chấp nhận được, đến nỗi ông Tổng giám đốc của KWU (công ty con của Siemens) phải từ chức. Ở địa vị ông này, có lẽ tôi cũng phải chịu chung cảnh ngộ, vì thua tại sân nhà không bao giờ là cái vinh, nhất là đối với một nhà vô địch thế giới như Siemens.
Thật tình, khi biết ông đồng nghiệp “xấu số” người Đức phải từ nhiệm, tôi đã buột ra một lời não nuột để an ủi ông ta: “Chúng ta làm một nghề thật chó má anh ạ. Học đến 7 năm sau đại học, hành nghề trí thức suốt đời, mà vẫn có lúc phải giết nhau như một lũ lưu manh chỉ vì tranh giành một dự án. Luật chơi thật ác, một chết một còn. Hôm nay anh bị tôi “ám sát”, tôi vui cho công ty tôi mà rất thương cho cả hai chúng ta. Vì ngày mai sẽ đến lượt tôi bị công ty khác “ám hại”, tôi đã thương trước cho cảnh ngộ này rồi đấy. Lúc ấy tôi cũng sẽ không khác gì anh ngày hôm nay.”
Sợ thua trên sân nhà là một áp lực rất nặng, rất khó nuốt bạn ạ!
Trong những dự án to lớn, các cuộc đàm phán có khả năng kéo dài hàng năm!
Bạn thử tưởng tượng nhé: Có người trong phái đoàn có con sắp cưới hỏi, mong về sớm để làm lễ hôn nhân; có kẻ thì vợ đau hoặc cha mẹ già không ai trông nom, không thể ngồi đàm phán hàng tháng; có bạn thì đơn giản hơn, vì có người yêu đang trông đợi mỏi mòn; có anh chàng lại còn đơn giản hơn thế nữa, vì ngón chân cứ phồng lên rồi đau buốt do phải ngồi ghế một ngày 10 tiếng đồng hồ để thương thuyết, nếu phải ngồi thêm 6 tháng nữa e chịu không nổi. Nhiều người thì có những lý do sức khỏe thầm kín, trong khi những người khác thì chỉ thèm vỏn vẹn gặp gỡ bạn bè mỗi buổi chiều để nhậu nhẹt cho vui. Họ thấy những tháng ngày đàm phán buồn tẻ khô khan trôi qua mà ngao ngán. Lại có cả trường hợp bất khả kháng do không hợp cả khí hậu lẫn thức ăn thức uống, nên dị ứng. Người xứ nóng thì phải đàm phán vào mùa đông ở xứ lạnh, người xứ lạnh cũng không chịu nổi cảnh nóng hầm hập trong những căn phòng làm việc chỉ có quạt máy. Tóm lại, biết bao nhiêu thứ chán ngán, rồi từ chán ngán chuyển sang sợ hãi nếu chẳng may cuộc thương thuyết cứ kéo dài và không tìm được kết thúc.
Tôi còn nhớ một trường hợp thật “dã man”: Chúng tôi phải thương thuyết vào mùa đông tại Bắc Kinh. Không biết bạn nào đã đi Bắc Kinh vào dịp cuối năm chưa, nhưng lạnh lắm bạn ạ. Tôi còn nhớ vào tháng đó, ngoài trời 10 độ âm, mà bên trong phòng họp không có sưởi, đối tác phía Hoa cứ mỗi 4 tiếng là đổi ca thương thuyết, chỉ có phía bên tôi là chịu trận. Chúng tôi phải đem cả chăn từ khách sạn vào phòng họp để che từ ngực xuống đến chân, lôi theo cả phích nước sôi để luôn luôn có nước trà hay cà phê nóng. Đến khi về khách sạn, chúng tôi lao vào bồn nước nóng trong phòng riêng, có người nằm yên trong nước nóng cả tiếng đồng hồ, miệng thì điện thoại cho vợ ở bên Pháp than khổ. Có người lại còn bị vợ mắng: “Anh thú thật đi, anh đang loay hoay với con nào bên Tàu mà mãi chưa về? Anh có đàm phán thật không hay đang hú hí trong khách sạn 5 sao? Này, tôi có chồng cũng như không, anh quá quắt lắm, ngày mai mà không về bà không đợi được nữa, bà sẽ cho biết tay bà…”. Ôi Trời, tôi thực sự chưa bao giờ được thấy nam nhi khóc thảm thương đến thế sau khi bị vợ “rầy”. Thật oan cho anh bạn này, đã gần chết lử vì thương với thuyết trong băng giá, lại nhớ vợ con đến thảm thương, nay lại còn bị mắng nữa. Nhưng một mặt khác cũng phải thông cảm cho cô vợ trẻ đợi chồng cả mùa đông không về nhà, phải một mình vừa đi làm, vừa tất tưởi săn sóc con…Bạn không quen văn hóa Tây Âu, chắc bạn coi thường lời nói của bà vợ trẻ. Bạn cứ sang Pháp thì bạn sẽ hiểu thế nào là sự đe dọa của phụ nữ. Ở trong tình huống tương tự thì bạn sẽ biết thế nào là tâm lý sợ hãi!
Bạn ạ, có một thứ ai cũng học được trên đời là làm gì cũng cần có tài trợ. Những dự án lớn lại càng cần hơn vì một lý do dễ hiểu: nó to nên cần quá nhiều nguồn tài trợ! Thông thường, có quá nhiều dự án cần tài trợ nên không phải vì ý chủ quan của bạn nghĩ rằng dự án của mình quan trọng thì đương nhiên sự tài trợ sẽ tới. Lúc nào cũng có sự tranh giành giữa cả ngàn dự án cần tài trợ. Khi bạn ngồi hàng tháng thương thuyết về một dự án, để rồi nhận được thông tin rằng chính phủ dành ưu tiên cho một dự án nào khác thì coi như tất cả những nhục nhằn, cố gắng đã bỏ ra trong việc đàm phán đến ngày hôm nay là vứt đi. Dự án có thể bị lùi lại, nhưng kết quả của đàm phán thì dứt khoát phải bỏ vào thùng rác, vì nếu như dự án có khởi sắc lại thì thông thường người ta sẽ thương thuyết lại từ đầu, với một đội mới, với mục tiêu mới, và ngay những điều kiện tài trợ cũng sẽ thay đổi do thời gian đã qua, các lãi suất ngân hàng đã thay đổi, các chính sách tài trợ cũng vậy.
Khi thay đổi chính phủ thì thông thường các dự án lớn trong nước cũng được thương thuyết lại từ đầu. Thời trẻ, tôi còn là nhà tư vấn cho một dự án metro lớn tại Bangkok, thủ đô Thái Lan. Thế mà phải đợi đến năm tôi hơn 50 tuổi dự án mới thực sự thành hình, vì chính phủ Thái Lan đã thay đổi nhanh như chong chóng trong suốt những năm trôi qua, có chính phủ chỉ tồn tại được vài ba tháng lại có đảo chính tại Thái Lan. Mỗi lần đổi chính phủ là một lần các dự án lớn trong nước được thẩm định lại. Kẻ ác miệng nói là nhân sự có quyền hành đã thay đổi, do đó mô hình tham nhũng cũng thay đổi theo. Những công ty như chúng tôi rất sợ có thay đổi nội các, do đó, khi có cơ hội thương thuyết tại những nước bất ổn, chúng tôi tìm phương án để đi nhanh tới kết quả, ký hợp đồng cho sớm.
Trong công ty nào cũng vậy, người đi xa quá lâu, dù cho để thực hiện việc lớn, sẽ bị quên lãng. Có câu: “Xa mặt, cách lòng”. Không có gì đúng hơn bạn ạ. Loài người có một điểm là dễ quên nhau. Tôi từng nhiều phen là nạn nhân của sự quên lãng.
Có lần, chỉ vắng mặt sáu tháng thôi mà khi về tôi không tìm ra văn phòng riêng của mình nữa. Cô thư ký cũ đã bị thuyên chuyển sang một đơn vị khác, đồ dùng riêng của tôi đã bị niêm phong, tuy nhiên không ai nhớ gói niêm phong đó bị cất ở đâu. Có mỗi một người may ra biết thì lại rời công ty từ nhiều tuần. Đến khi tôi phàn nàn rằng đi thương thuyết đem thắng lợi về mà công ty lại đối xử như thế thì câu trả lời rất lạnh nhạt và khó bác bỏ: “Ai quản lý tốt mà có thể để văn phòng trống nhiều tháng được? Phải dùng mặt bằng cho hữu hiệu chứ!”.
Và có một lần khác, không những tôi không tìm ra đồ đạc riêng mà họ còn quyết định thuyên chuyển tôi luôn sang một đơn vị mới. Đã một công thay đổi thì thay đổi trọn! Thế là bỏ công đi thương thuyết vào mùa đông băng giá, chân lạnh, miệng đói, đến khi về vinh quang thì chỉ gặp sự thờ ơ. Bài học đó tôi nhớ mãi, vì sự sợ hãi mất chỗ không bao giờ có thể quên. Biết trước lòng người vô nghĩa như vậy, nhưng bạn ạ, làm gì bây giờ?
Đâu phải cứ khó tính mà được. Bên phe bán có thể chán nản, hoặc kiếm được mối khác mua cho họ giá hậu hĩnh hơn!
Chủ đầu tư cũng rất sợ không chọn lựa được đúng công ty dịch vụ. Họ không bao giờ lộ ra mình thích công ty nào, tuy nhiên họ vẫn thầm chọn lựa, mong rằng khi thương thuyết xong sẽ ký hợp đồng với công ty mình chọn. Điều này không phải cứ muốn là có. Đôi khi họ đành phải ký với công ty đứng thứ hai, thứ ba…
Chủ đầu tư còn rất sợ ngân khoản dành cho dự án không đủ để hoàn thiện dự án. Trong trường hợp này chủ đầu tư lại phải tìm thêm nguồn, một chuyện không hề dễ, nhất là sự thiếu hụt đôi khi lên tới hàng trăm triệu đôla.
Ngoài ra còn có nỗi sợ những sự cố trong suốt thời kỳ thi công, như động dất chẳng hạn, hay nhân viên đình công bên công ty thầu chính hoặc thầu phụ. Mỗi lần như thế là một lần chủ đầu tư lo lắng lớn, vì thì giờ mất đi có biết bao nhiêu sự ảnh hưởng về mặt tài chánh, xã hội…
Tất cả những nguồn gây nên sự sợ hãi sẽ có ảnh hưởng mạnh đến các kịch sĩ chung quanh bàn hội nghị. Bạn mà khéo léo biết dùng những sự sợ hãi đó như một nhạc sĩ lướt tay trên phím đàn thì bạn sẽ điều khiển được tâm lý của mỗi kịch sĩ đúng theo ý muốn của mình.
Chỉ có một điểm bạn phải nhớ: Khi đã đi tới việc dùng nỗi sợ hãi như một vũ khí thì bạn không trở ngược lại được. Khi người ta bắt đầu sợ bóng sợ vía, thì cái sợ đó sẽ tồn tại vĩnh viễn, cứ ám ảnh bâu bám. Tâm lý sợ hãi mạnh thì có mạnh thật, nhưng tôi khuyên bạn hãy tiết kiệm phương án hù thiên hạ. Vì, đơn giản, khi thiên hạ biết bạn có dã tâm hù họ thì họ sẽ thù bạn muôn kiếp.
* * *
Tâm lý trong thương thuyết không chỉ liên quan đến việc gây sợ hãi đâu bạn ạ. Yếu tố lịch sử phải được coi như một vũ khí tâm lý quan trọng trong cuộc thương thuyết. Tôi rất thích đọc lịch sử các nước nên đôi khi cảm thấy yếu tố lịch sử đóng vai trò quan trọng trong quan hệ giữa các quốc gia nói chung.
Trong suốt thời kỳ 1986-1995 tôi đã đi Trung Quốc rất nhiều lần để đưa đoàn vào những cuộc đàm phán tế nhị. Lần nào đọc diễn văn tôi cũng phải nhắc nhở rằng Tướng De Gaulle với tư cách là Tổng thống Cộng hòa Pháp đã là vị nguyên thủ đầu tiên công nhận Trung Quốc. Đến nỗi khi tôi vô tình quên nhắc sự kiện lịch sử quan trọng này, người thông dịch viên cũng tự động dịch, dù bản chính không nói tới! Tất nhiên đó là lý do nước Pháp đã ký nhiều hợp đồng bên Trung Quốc, nhất là trong thời kỳ này. Có lúc ở Trung Quốc, khi công ty của tôi đang yếu thế so với công ty Nhật về mặt kỹ thuật, chúng tôi đã nhớ nhắc lại những hành động của Nhật trong lịch sử cận đại tại Trung Quốc, nhất là tại Nam Kinh, song song với việc điều chỉnh tốt “bài vở” của mình. Và y như rằng ngay ngày hôm sau, nụ cười đã trở lại trong hàng ngũ thương thuyết với chúng tôi.
* * *
Yếu tố tâm lý cá nhân cũng đóng một vai trò lớn. Trong một cuộc thương thuyết về Metro Santiago tại Chilê vào năm 1992, ông trưởng đoàn phe Chilê có một quá trình cá nhân khá đặc biệt. May mắn là trong công ty của chúng tôi có một kỹ sư đứng tuổi là bạn đồng nghiệp xưa của vị trưởng đoàn này. Tôi liền nhường vai thương thuyết cho anh ta và chỉ giữ trách nhiệm điều hành.
Chẳng phải nói, chúng tôi đã đàm phán trong một bầu không khí thân mật, cho phép lướt qua một vài vấn đề tế nhị. Sự lướt qua này không phải là chúng tôi có ý gì bất chính, mà nó liên quan đến những điểm yếu của chúng tôi. Chúng tôi nhìn nhận và hứa sẽ điều chỉnh. Phe chủ dự án do tính cách thân mật của đôi bên đã sẵn sàng tin tưởng vào những lời hứa này. Không phải lúc nào bạn hứa mà người ta tin ngay đâu, nhưng giữa những người tri kỷ thì lại khác, có phần dễ hơn.
* * *
Tâm lý cũng có tầm chiến lược! Và có một chiến lược không thể không nhắc đến là bẫy tâm lý. Trong các loại bẫy, hiệu quả nhất là bẫy xuống giá có điều kiện. Trên nguyên tắc, tình huống này giống như một quầy bar tung ra chiêu từ 16 giờ đến 18 giờ sẽ hạ giá: uống hai chai bia chỉ tính giá một chai… giống như happy hours vậy (“giờ vàng” hạ giá). Đến hạn 18g thì không còn hạ giá nữa. Chẳng phải ngạc nhiên gì khi khách uống bia tới rất đông vào 2 tiếng đồng hồ khuyến mãi này.
Vậy thế nào là “giờ vàng” khi bán một metro hoặc một nhà máy lọc nước? Chỉ khi nào sự cạnh tranh quá mạnh mà hy vọng quá mong manh thì chúng tôi mới áp dụng chiến lược này. Lúc đó, chúng tôi bất thình lình xin nói chuyện với cấp cao nhất bên khách hàng, rằng chúng tôi sẵn sàng xuống giá thêm 10% với điều kiện bên khách hàng quyết định dứt khoát ký ngay hợp đồng với chúng tôi trong vòng tối đa là 24 tiếng. Chúng tôi nhấn mạnh mình sẽ không viết ra giấy kiến nghị đó. Chuyện bất ngờ, khó tin, tội gì viết để cho các đối thủ khác có cơ hội đọc văn bản xác nhận. Thiếu văn bản, đối thủ sẽ bán tín bán nghi, và đây chính là công hiệu của chiến lược.
Thời hạn 24 tiếng là giờ vàng của chúng tôi đấy bạn ạ.
Vậy điều gì sẽ xảy ra sau đề nghị của chúng tôi?
Phía khách hàng sẽ rất mừng thấy có cơ hội mua rẻ hơn nữa. Bạn ạ, tác dụng mạnh lắm, vì xuống thêm 10% trong một dự án 2 tỉ đôla nghĩa là 200 triệu đôla rồi! Nếu là chủ đầu tư, bạn có dám từ chối một món quà khổng lồ như thế không? Khó lắm chứ!
Với phía địch thủ thì rõ ràng kiến nghị trừ 10% sẽ làm họ té ngửa. 24 tiếng không đủ để công ty địch thủ phản ứng kịp thời. Muốn hạ giá 200 triệu đôla, công ty nào cũng phải họp Hội đồng Quản trị ít nhất vài ba lần mà vẫn chưa chắc lấy được quyết định mong đợi.
Cái bẫy này thường đặt các công ty địch thủ trong cuộc đấu thầu vào thế rất khó phản kháng, vì họ khó lòng tin thật mà cho rằng chính khách hàng “dọa chơi” vậy thôi, vì không có văn bản nào để chứng minh. Thế là họ bị đánh du kích, và sẽ không phản ứng kịp thời.
Với nhà chủ đầu tư dự án, tất nhiên họ sẽ đòi gia hạn vì 24 tiếng ngắn quá, nhưng cuối cùng rất có khả năng là họ đầu hàng. Lý luận trong nội bộ chủ đầu tư là thương thuyết mãi rồi cũng chỉ xuống được chừng đấy thôi, nay công ty đấu thầu tặng món quà to tát như thế thì phải thiếu sáng suốt mới không thấy cơ hội. Họ sẽ còn nghĩ thêm rằng công ty thầu hành động mạnh như vậy thì hiển nhiên đó là bằng chứng của tính năng động của nhà thầu, như vậy nhà thầu lại càng đáng đặt niềm tin.
Thế là cái bẫy tâm lý đã giúp cho công ty của bạn từ một thế tuyệt vọng chuyển sang địa vị của kẻ thắng thế.
* * *
Dù là bẫy hay không, những yếu tố tâm lý cũng có sức mạnh lay chuyển một thế cờ, thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm và tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy, yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm. Việc áp dụng kế sẽ không cho phép chểnh mảng các chi tiết khác.
Tóm lại, thương thuyết là một cuộc chơi giữa người với người, mà đã như thế thì tác động trên nhau chủ yếu qua vũ khí tâm lý. Yêu quý nhau, tin tưởng nhau, hay sợ nhau đều là những trạng thái khó giải thích. Nghệ thuật thương thuyết, do đó, sẽ phải dựa trên tâm lý để lèo lái trong một thứ chiến tranh tạm gọi là tâm lý chiến. Thua tâm lý chiến thì dễ đưa tới việc thua luôn cả cuộc thương thuyết. Đòn tâm lý có tác dụng mạnh từ bên trong tâm khảm con người! Nó có khả năng quật một người xuống cũng như lật ngược một thế cờ. Vậy bạn cứ nhớ đấy mà dùng loại vũ khí âm thầm này. Nhưng khi quyết định dùng, bạn phải cân nhắc và chuẩn bị kỹ lưỡng nhé.
Thương thuyết là gây lòng tin giữa người với người. Vậy phá lòng tin là một vũ khí lợi hại.
Thương thuyết ròng rã cho phép nhận xét những điểm yếu của đối tác. Những điểm yếu đó cho phép chế tạo ra vũ khí tâm lý đáp ứng nhất.
Đòn tâm lý có tác động lâu dài. Đã sợ rồi thì không ai muốn liều nữa.
Nếu một mặt ta khai thác những nỗi sợ hãi, mặt khác lại chiều khách hàng, tất nhiên ta dễ làm cho cuộc thương thuyết nghiêng có lợi về phía mình.
