Bạn đọc sẽ thấy hơi kỳ lạ tại sao tôi lại viết về những trường hợp thất bại trong sách hướng về những bí quyết thành công. Đó là vì trong cuộc đời thương thảo của tôi, cũng như của số đông các bạn đồng nghiệp, thành công với thất bại lẫn lộn với nhau. Giữa thành công với thất bại, đôi khi chỉ cách nhau một kẽ tóc. Biết bao nhiêu lần tưởng thua các đối thủ Nhật, Đức, Mỹ rốt cuộc tôi lại đem về cho công ty một hợp đồng bất ngờ, bất ngờ cho công ty và bất ngờ cả cho tôi. Rồi cũng có lúc tưởng cầm chắc phần thắng nhưng chỉ vì một sự cố nhỏ xảy ra làm đảo lộn thế cờ, để rồi không phản ứng kịp thời và phải ngậm ngùi.
Khi công ty của bạn tranh giành dự án với nhiều công ty khác, có rất nhiều điểm khác biệt giữa các đối thủ làm cho chủ đầu tư phải cân nhắc kỹ lưỡng. Và hễ chủ đầu tư chọn yếu tố nào là quan trọng, yếu tố đó có khả năng đưa công ty này hay công ty nọ lên hàng đầu. Thế đứng của mỗi công ty thay đổi theo sự cân nhắc của chủ đầu tư. Do đó thắng hay thua đều bấp bênh theo sự cân nhắc đó.
Người đại biểu có kinh nghiệm đón nhận thắng lợi với chút vui mừng nhưng nhiều lo âu. Lo âu không biết bán dự án với những điều kiện giá biểu đó liệu có đem về chút lời hay chỉ vác rủi ro về bổn công ty. Lo âu vì một ngày kia sẽ gặp lại những đối tác Nhật, Đức, Mỹ trên những chiến trường khác. Họ sẽ tìm cách trả đũa mãnh liệt hơn nữa. Họ sẽ mổ xẻ, vạch trần những gì công ty mình đã thực hiện để chứng minh cho khách hàng hùng hồn hơn nữa rằng chính họ mới xứng đáng lấy dự án trước đây. Nhìn dưới góc cạnh triết lý Phật Giáo thì quả thực việc ký thêm một hợp đồng, ôm thêm một dự án chỉ gây thêm ai oán. Thắng để rồi mang cái nợ trần ai. Khi thua trận thì cứ quên đi là trút hết nỗi phiền. Đã cố gắng hết sức mà không thắng thì có gì phải tiếc? Người thua hẳn sẽ buồn một chút nhưng, như đã trút hết vận xui, lại có thể nhẹ lòng đem hết sức lực vào một keo chiến mới.
Thất bại là mẹ của thành công, người ta nói thế.
Nhưng thành công xong, nhiều vị hứng chí thiếu khiêm tốn tự mình đưa mình vào thất bại trong những keo sau. Có lẽ sau một cuộc thương thảo thành công, họ đã trót nghĩ rằng kết quả do tài năng của cá nhân họ. Thực ra, thành công trong thương thảo còn tùy thuộc nhiều vào sự chuẩn bị, cách làm việc chuyên nghiệp của đồng đội, nhu cầu cấp thiết của khách hàng, sản phẩm đáp ứng và cuối cùng nhưng không kém quan trọng là sự may rủi vừa khó tránh vừa khó lý giải.
Cái khó trong nghề thương thuyết là thiếu khiêm tốn dễ đưa đến thất bại, nhưng quá khiêm tốn cũng vẫn có thể mang lại chua cay. Người ta chỉ cho kẻ giàu mượn tiền thôi mà! Thành công dễ đưa tới thành công. Khi thằng Bờm gặp Phú Ông thì ai cũng đoán kết cục sẽ do Phú Ông nặn ra chứ không phải do Bờm. Lợi thế rõ ràng đứng về phe kẻ đã thành công ngoài xã hội.
Lúc mới vào đời làm việc, ai cũng vậy thôi. Khi phải đương đầu với một cuộc thương thuyết lớn, kinh nghiệm chưa dày, gặp ngay đối tác lão luyện trước mặt tất nhiên không thể tránh được tâm tư khắc khoải, đôi khi thấy rõ mình bị thụ động nằm trọn trong tay của lão nọ mà vẫn không tìm ra được lối thoát. Sự vấp váp là chuyện thường nhật. Chắc chắn Phú Ông cũng đã nếm bao nhiêu mùi thất bại hồi còn trẻ trước khi trở thành người giàu trong làng.
Trong suốt cuộc đời nghề nghiệp tôi đã được chứng kiến nhiều trường hợp vấp váp, cũng như chính cá nhân tôi từng gặp nhiều trắc trở. Tôi đã tìm cách lý giải. Sau đây là những trường hợp thường gặp nhất.
Chủ quan thì đủ loại. Có thể do nghĩ rằng sản phẩm của mình tốt nhất – ai mà chẳng có lúc nghĩ thế. Hay cho rằng khi đi mua hàng, mình có nhiều tiền, thế nào cũng mua được món tốt. Hoặc công ty của mình có sản phẩm độc quyền trên thế giới, làm gì mà chẳng bán được nhiều. Những trường hợp chủ quan nhiều kể không hết.
Bệnh chủ quan thường xảy ra khi nhân vật đi bán đi mua không hiểu rõ thị trường, không biết rõ đối tác và đối thủ, không ước lượng được trước khả năng tối đa và tối thiểu của công ty mình, không mường tượng được khách hàng hoặc đối tác đánh giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ra sao, không có khả năng so sánh, và tất nhiên không có chiến lược rõ ràng, không biết lộ trình thương thuyết ra sao. Khi không nắm vững những yếu tố đó, tức những dữ kiện khách quan, thì tất nhiên anh nào cũng nhìn rốn của mình thấy đẹp rồi cứ chủ quan cho rằng không ai bằng mình, và vô tư xông vào trận với ý nghĩ thế nào cũng chiến thắng. Giả thử phía “bên kia” cũng cùng chung ý tưởng chủ quan thì dám chắc cuộc bàn bạc khó lòng tìm ra kết luận.
Để tránh chủ quan, người đi thương thảo nên có sự chuẩn bị dùng những phương pháp khoa học để phân tích thị trường, dùng những thước đo khách quan để ước lượng xác suất thành công.
Theo cao trào thế giới mở ngày nay thì bán được hàng vẫn chưa đủ tiêu chuẩn. Còn phải bán được nhiều, bán giá cao nhất có thể, không những thế phải tự benchmark (so sánh) mình với các đối thủ cạnh tranh trên cùng cuộc thi, rồi chiếm đoạt thị phần ngày càng to lớn. Còn những người nào có tài hơn thế, không những họ sẽ bán được keo này, mà thêm vào đó họ sẽ bày cả keo sau, khóa luôn được khách hàng cho tương lai xa gần trên những sản phẩm của mình. Thế là họ loại đối thủ không những trong một keo, mà có thể vĩnh viễn.
Bệnh này cũng phổ biến như bệnh chủ quan nhưng nặng hơn nhiều. Chủ quan còn có chỗ cho khoa học, cho phân tích, lý luận. Còn tự ái thì hoàn toàn chỉ nghĩ tới sĩ diện của chính mình mà thôi (người đại diện đi thương thuyết). Tôi đã gặp trường hợp làm cho cả hội nghị phì cười khi người đại diện của một công ty nọ cứ nhai nhải nói rằng: “Tin tôi đi, sản phẩm của chúng tôi tốt nhất thế giới (đây mới là chủ quan), tôi sẽ rất buồn nếu sau nhiều ngày ngồi chia sẻ với nhau như thế này mà các bạn vẫn chưa tin tôi…”
Ở hội nghị người ta thích nghe những phân tích khách quan hơn, ví dụ như đưa ra những phê bình trên mạng của người dùng sản phẩm, hay bảng so sánh các sản phẩm bởi những công ty đánh giá khách quan. Khách quan dễ thuyết phục hơn. Khi người bán hàng không ngớt hỏi tại sao không ai chịu nghe những lời thống thiết và chân thành của mình thì dễ để tự ái trào lên, và tất nhiên người mua không lắng tai nghe nữa.
Bàn hội nghị thường thường rất ngao ngán với sự hiện diện của các nhân vật nhiều tự ái, vì các vị này ít minh chứng khoa học, cứ vịn lý luận vào lòng tin, thậm chí thành kiến của cá nhân mình, xong có những cử chỉ bực bội, đôi khi có những lời lẽ va chạm đến người khác. Khi bị chạm tới tự ái thì nhân vật cứ nhai đi nhai lại, dai dẳng, không buông, lời lẽ rất đau xót, rồi cuộc thương thuyết quên mục tiêu chính để chỉ còn chiếu vào cá nhân. Rất nhanh chóng hội nghị sẽ cô lập những người này, sẽ lướt qua các phần bàn bạc khoa học khách quan hơn. Khi tình thế quá đáng, chủ tịch đoàn đôi khi còn nói nhỏ với công ty tham dự nên cử người thay thế. Tự ái như vậy biến thành tự loại!
Phần này liên quan nhiều đến công ty tới thương thuyết. Trước nhu cầu thương mại, công ty nào cũng bố trí một đội nhỏ hoặc một tổ chức để bán và mua hàng. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng có một tổ chức quy củ.
Những trường hợp lủng củng rất nhiều, khó lòng nói hết. Trường hợp thường gặp là công ty tới thương thuyết gửi đại diện thiếu khả năng và kinh nghiệm. Phải nhìn nhận rằng kiếm người thông thạo việc giao thiệp mà có cả chiều sâu về nội dung không phải là chuyện dễ. Tuy nhiên, nếu công ty tổ chức khéo léo, các đội ngũ đều làm việc trong tinh thần đồng thuận thì người đại biểu đi thương thảo, dù thiếu hay có kinh nghiệm, sẽ có đủ hậu thuẫn để hoàn tất công việc. Ngược lại, nếu có sự lủng củng trong công ty thì các đối tác trong phòng đàm phán sẽ trông thấy ngay. Lập luận của đại biểu sẽ thiếu tự tin, đôi khi manh mún và thiếu mạch lạc.
Tôi cũng đã gặp nhiều trường hợp một công ty gửi người đi thương thảo nhưng lại mong cuộc thương thảo thất bại! Đây là một loại lủng củng khác nữa! Muốn thất bại nhưng vẫn cố đi thương thuyết là một tình huống rất khó giải thích! Trường hợp này thường xảy ra khi trong công ty đương có tranh chấp nội bộ, nhất là ở cấp cao. Đôi khi chính kết quả của thương thuyết sẽ có ảnh hưởng tới sự sắp xếp tương lai cho những chức vụ quan trọng của công ty.
Cá nhân tôi từng là nạn nhân của một cuộc thương thảo như trên. Vốn trong công ty của tôi vào thời điểm đó đang có việc cấu trúc lại toàn bộ cấp lãnh đạo. Tôi lại là người đại biểu có nhiệm vụ thương thảo một dự án rất lớn, với doanh số cao, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối năm, thậm chí đến tương lai của công ty. Việc thương thảo của tôi mà thành công thì ông A sẽ được bổ nhiệm làm Chủ tịch mới do ông ủng hộ hết mình dự án đang được đàm phán; còn nếu tôi thất bại thì ông B sẽ lên làm Chủ tịch. Do đó, ngay từ khi chuẩn bị đấu thầu, các phe phái trong công ty đã xâu xé nhau. Tôi đã nhận được bao nhiêu áp lực từ trong công ty để cố ý đưa thương thuyết đến thất bại cũng như nhiều khuyến khích để cố gắng thành công. Vào một lúc như thế tôi chỉ còn nước đóng vai lính đánh mướn theo lương tâm. Rốt cuộc tôi mang về hợp đồng. May cho tôi, may cho công ty, vì ông A lên làm Chủ tịch mới là người tốt thực sự. Tôi không dám nghĩ tới chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi thất bại.
Nếu cuộc thương thuyết nào cũng chỉ dùng tài ba của các vị đại biểu, thì trên thế giới này sẽ không có nhiều hợp đồng được ký kết. Lý do là lấy đâu ra nhiều người có tài để bổ nhiệm vào từng ấy bàn hội nghị được diễn ra khắp nơi.
Chọn đại biểu giỏi là một việc đã đành. Nhưng thực ra công cuộc chuẩn bị cho một ca thương thuyết luôn luôn phải được bố trí kỹ lưỡng để cho dù đại biểu không xuất sắc, cuộc thương thảo cũng thành công. Tìm hiểu giá biểu của đối thủ, nhu cầu và ý thích của khách hàng, cục diện của những cuộc đàm phán trước… Tất cả những sự chuẩn bị đó là hậu thuẫn vững chắc cho người đại biểu đi thương thảo.
Trước những đòi hỏi đủ loại, trước áp lực của tình huống, người đại biểu có thể có lúc cuống lên và hứa hẹn lung tung, đảm bảo bằng miệng. Trường hợp này thường xảy ra và dễ đưa cuộc thương thuyết đến chỗ thất vọng. Vì khách hàng sẽ nhấn vào chỗ đã hứa, gạn hỏi thêm để tóm giữ lời hứa. Người đại biểu mà thụt lui trong lời cam kết sẽ mất sự tín nhiệm trước nhất của khách hàng, nhưng ngay sau đó chính thân chủ gửi mình đi cũng sẽ phản ứng bất lợi.
Trong một cuộc thương thuyết, nói và giữ lời là một điều khó làm. Trước khi phát biểu, người đại biểu phải lấy được sự cam kết của chính công ty mình xem có khả năng bảo đảm lời hứa với khách hàng hay không. Không có gì tốt hơn hứa và thực hiện được lời hứa để lấy lòng tin của khách hàng. Hứa suông là cầm chắc thất bại.
Công ty nào cũng vậy, khi đã quyết định ký hợp đồng có nghĩa là họ đã hội đủ điều kiện để thực hiện hợp đồng. Một trong những điều kiện tiên quyết là khả năng tài chánh.
Thời trước, vào những năm 1970, ít khi nào khách hàng kiểm tra khả năng tài chánh của công ty được họ giao cho hợp đồng. Nhưng ngày nay, mỗi khi đi thương thuyết công ty phải đem ngân hàng đi cùng, vì chính ngân hàng mới có đủ cương vị để bảo đảm khả năng tài chánh của công ty nhận hợp đồng.
Một trong những trường hợp khách hàng phải chú ý là mức vốn của công ty được chọn thực hiện hợp đồng. Vốn quá nhỏ trước một hợp đồng quá to dễ đưa tới một tình huống khó xử lý, ví dụ như công ty giải thể trước khi thực hiện xong hợp đồng. Trường hợp này rất thông thường trong ngành địa ốc, nhất là các công ty địa ốc nhỏ. Không những vốn của họ quá nhỏ, mà đôi khi đã được khai man lên gấp nhiều lần rồi. Thành thử có nhiều trường hợp các công ty này giải thể, không thực hiện hợp đồng xây dựng khu nhà, trong khi họ đã nhận 30 hay 40% tiền dự án.
Ngày nay, tại những nước tân tiến, chuyện nói trên khó có thể xảy ra do những phương cách bảo lãnh được sắp đặt từ trước.
Trong những dự án có tính cách kỹ thuật cao, đôi khi khách hàng đòi hỏi một số nhân vật chủ chốt của công ty phải đích thân tham gia vào việc thực hiện hợp đồng. Đây là những đòi hỏi phía trên. Phía dưới thì thường có những đòi hỏi về số lượng nhân sự, trường hợp này thường xảy ra khi có một công trường rất lớn được mở, với nhu cầu nhân sự lớn.
Khi đàm phán, công ty muốn lấy hợp đồng phải chứng minh khả năng điều động được số đông nhân viên cho dự án cũng như bố trí sự có mặt thực thụ của các chuyên viên chủ chốt. Không chứng minh được khả năng điều động nhân sự ngay vào lúc đàm phán dễ làm cho khách hàng mất tin tưởng.
Thương thuyết là một quá trình sắc sảo, uyển chuyển. Khi vào thương thuyết với một đối tác chưa quen biết, không thể nào đoán trước được cách lý luận của họ, những khó khăn thực tế mà họ chưa kịp trình bày, những rào cản mà phe họ gặp phải, những đòi hỏi mà họ chưa đưa ra. Công ty đi thương thảo phải chứng tỏ khả năng giải quyết vấn đề của khách hàng qua óc sáng tạo.
Tôi thường kể lại chuyện được mắt thấy tai nghe về một đứa trẻ trạc 14 tuổi đứng bán thay cha mẹ trong cửa hàng các sản phẩm giải trí. Một khách vãng lai chỉ đứng ngoài tiệm ngó vào gian kính được đứa trẻ mời vào xem hàng. Chỉ một lúc sau đứa bé đã biết được ông khách phải sống một mình vào ngày cuối tuần, vợ có việc vắng nhà. Thằng bé tinh khôn bèn đề nghị sẽ đưa ông đi câu cá ở một nơi tuyệt vời, nước trong, đầy cá… “Cháu có sẵn cần câu, cháu câu giỏi sẽ chỉ dẫn cho ông, ông sẽ vui lắm, cháu sẽ lo cho ông ăn uống đầy đủ trong suốt 2 ngày cuối tuần…”. Và thằng bé đã nhận được số tiền thù lao khá lớn vì biết đề nghị dịch vụ “trọn gói” cho ông khách lạ.
Óc sáng tạo có thể giúp giải quyết nhiều vấn đề một cách thật bất ngờ. Trong một cuộc đàm phán, óc sáng tạo thường giúp cho cuộc thương thuyết thoát khỏi ngõ kẹt bằng cách đưa ra một hay nhiều giải pháp để đi tới sự đồng thuận. Thiếu óc sáng tạo dễ khiến cho cuộc thương thuyết trôi đi dần dần tới thất bại.
* * *
Trên đây là những trường hợp thường gặp. Còn vô số những tình huống thành công và thất bại khác, do một nghìn lý do khác nữa. Điều chắc chắn là việc thương thuyết đòi hỏi có thái độ tích cực, nếu không nói là hơn thế – một thái độ hòa nhã nể trọng với phe bên kia, một sự chuẩn bị tỉ mỉ. Nhưng sau cùng vẫn còn một lý do thành công hay thất bại mà tất cả chúng ta không nắm vững được: đó là sự may rủi. Chính cái may cái rủi lại càng bắt buộc chúng ta giữ thái độ thật tích cực, khi thất bại cũng như khi thành công.
