Kinh Nghiệm Thành Công Của Ông Chủ Nhỏ

“ĐỊNH VỊ CHÍNH XÁC, TẬP TRUNG VÀO HẦU BAO CỦA KHÁCH HÀNG”

Người làm kinh doanh hầu hết đều muốn trở thành ông chủ lớn, mở rộng quy mô doanh nghiệp, chi phí cố định sau khi dàn trải sẽ trở nên nhỏ hơn, tỉ suất lợi nhuận tự nhiên sẽ tăng cao. Đồng thời, doanh nghiệp quy mô lớn thông thường sẽ được khách hàng đánh giá cao hơn và tin tưởng hơn. Sản phẩm càng đa dạng thì khách hàng càng có nhiều lựa chọn, như vậy sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn, không bán được cái này thì bán được cái khác, cơ hội mua bán cũng nhiều hơn. Vậy mà có những ông chủ rõ ràng là có doanh nghiệp lớn, nhưng lại chia thành những cửa tiệm nhỏ khác nhau, không cho khách hàng biết tất cả các cửa hàng đó đều là của mình. Tại sao vậy?

Bảo mở một quán cháo rộng khoảng 30m2 trên một con phố buôn bán sầm uất, khách hàng chủ yếu của anh là những nhân viên văn phòng ở mấy tòa nhà đối diện và những người đi mua hàng trên phố. Ngày nay, khi đã ăn no mặc ấm, nhu cầu thay đổi khẩu vị của con người bắt đầu tăng lên thì cháo là một lựa chọn không tồi. Cửa hàng cháo của Bảo bán tất cả 15 loại cháo, trên thực đơn ghi rõ giá trị dinh dưỡng trong từng loại, cháo thích hợp với đối tượng thực khách nào, mang lại lợi ích gì cho cơ thể, như vậy khách hàng có thể chọn loại cháo có hương vị và hàm lượng dinh dưỡng hợp nhất với mình. Cửa hàng cháo của Bảo khá nổi tiếng vì hợp vệ sinh, sạch sẽ và phục vụ rất chuyên nghiệp. Khách vãng lai lựa chọn cháo vì nó dễ ăn, kinh tế, thỏa mãn nhu cầu làm “ấm bụng” một cách nhanh chóng. Còn dân văn phòng, nhất là phái nữ đều thích có thân hình thon thả, gọn gàng, nên thường chọn những món cháo có hàm lượng dinh dưỡng vừa phải. Bảo cũng là người có tài quản lí nên công việc kinh doanh ngày càng phát đạt.

Một hôm, ông chủ cửa hàng bán quần áo bên cạnh quán cháo của Bảo muốn nhượng lại cửa hàng để ra nước ngoài sinh sống. Đã là hàng xóm của nhau mấy năm, quan hệ cũng khá thân thiết nên Bảo đã nhanh chóng được nhượng lại cửa hàng. Tất nhiên anh không bán quần áo vì không biết nhiều kiến thức về lĩnh vực này mà quyết định thông hai cửa hàng để làm quán cháo rộng hơn. Anh nghĩ công việc làm ăn của mình đang tiến triển khá tốt, chỉ là mở rộng quy mô gấp đôi, còn phương thức kinh doanh thì không cần thay đổi.

Để chắc chắn hơn, Bảo tìm Tiểu Triệu – một người bạn để xin ý kiến.

Bảo rất thích trao đổi chuyện kinh doanh với Tiểu Triệu vì Tiểu Triệu có rất nhiều ý tưởng hay. Nào ngờ, khi nghe nói Bảo muốn mở rộng cửa hàng, Tiểu Triệu lại phản đối và nói: “Cậu kinh doanh tốt một phần là do ở khu đó không có đối thủ cạnh tranh nào khác. Hơn nữa cửa hàng của cậu chỉ bán cháo, khách hàng cảm thấy rất chuyên nghiệp và tin tưởng. Mình cũng thường xuyên tới cửa hàng, thấy chỗ ngồi vẫn đủ, chứng tỏ cửa tiệm hiện tại vẫn có đủ sức chứa. Nếu cậu mở rộng cửa hàng thì chẳng phải là sẽ có càng nhiều ghế thừa hay sao? Mở cửa hàng cháo vẫn chỉ là một hình thức kinh doanh nhỏ đặc biệt, rất khó trở thành một nhà hàng lớn. Bây giờ cậu đã kinh doanh 15 loại cháo, thử nghĩ xem tăng thêm vài loại thì lời lãi có tăng lên được gấp đôi không?”

Bảo cúi đầu nghĩ ngợi, đúng là việc kinh doanh cháo khá tốt, nguyên nhân chủ yếu là vì nó đặc biệt, đáp ứng nhu cầu đổi khẩu vị cho khách hàng. Nếu mở rộng cửa hàng mà chỉ phụ thuộc vào mỗi việc bán cháo thì chắc chắn là không kham nổi chi phí. Bảo nói: “Hay là kinh doanh thêm đồ nướng, món này đang thịnh hành, giới văn phòng sau khi tan sở rất thích đi ăn đồ nướng, bán thêm cả rượu, tiền đầu tư lại không nhiều lắm.”

Tiểu Triệu nghe xong, cười nói: “Cậu đã bán hàng ở con phố đó mấy năm rồi, ở đó thích hợp với loại hình kinh doanh nào hẳn cậu cũng rõ, mình chỉ có thể gợi ý một chút cho cậu thôi. Nếu cậu mở thông hai tiệm, một bên bán cháo, một bên bán đồ nướng thì mình thấy không hợp lắm. Cậu có thấy ai ăn cháo chung với thịt nướng không? Hai loại thức ăn này không thể kết hợp được với nhau thì sẽ không thể thúc đẩy doanh thu. Ngược lại, mình thấy bán đồ nướng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu bán cháo, cửa hàng của cậu đang phục vụ rất chuyên nghiệp, nếu thêm loại thực phẩm khác thì bỗng chốc chẳng khác gì các quán vỉa hè, có thể sẽ mất những thực khách khó tính có gu ẩm thực cao. Cậu nghĩ xem, khi ăn cháo, người ta cần một không khí yên bình để từ từ thưởng thức, khác hẳn không khí ồn ào chúc tụng ở quán thịt nướng. Bên cạnh đó, cậu thử bày cháo dinh dưỡng cao cấp cùng với một xâu thịt nướng xem sao, chẳng còn chút đẳng cấp nào.”

Bảo nghĩ ngợi một hồi, những lời Tiểu Triệu nói rất có lí, cũng giống như đậu phụ thối ăn thì rất ngon miệng nhưng bày vào bàn tiệc kiểu tây thì lại chẳng hợp chút nào.

Sau khi về tiệm, Bảo họp toàn bộ nhân viên, mọi người đều đồng ý với ý kiến của anh. Sau nhiều lần thảo luận cuối cùng tất cả đã đi tới quyết định không nối liền tiệm cháo và tiệm đồ nướng nữa, mỗi tiệm sẽ có một biển hiệu riêng, chỉ có nhà bếp là thông với nhau để tiện nấu nướng mà thôi, như vậy có thể giải quyết được vấn đề mà Tiểu Triệu đã nêu ra. Việc kinh doanh đều do Bảo nắm giữ nhưng cửa hàng đồ nướng sẽ có người quản lí riêng.

Cửa hàng đồ nướng khai trương, phục vụ hơn 40 món, thực tế đã chứng minh con mắt kinh doanh của Bảo rất tốt, lượng khách lui tới rất đông, những người thường đến ăn cháo cũng sang đó thưởng thức đồ nướng mỗi khi họ muốn đổi bữa. Còn những người thường xuyên ăn đồ nướng thỉnh thoảng lại sang ăn cháo để giải nhiệt cơ thể. Hai cửa tiệm tuy gần nhau nhưng không làm ảnh hưởng đến nhau. Thực khách có thể lựa chọn cửa tiệm tùy theo tâm trạng và khẩu vị của mình. Hai cửa tiệm trên cùng một con phố nhưng lại có nét riêng và đều trở nên nổi tiếng, chỉ có điều rất ít người biết chủ nhân của hai cửa tiệm đó chính là Bảo.

Bài học tâm đắc

Cửa tiệm lớn sẽ có ưu điểm của cửa tiệm lớn, cửa tiệm nhỏ cũng có ưu điểm riêng của cửa tiệm nhỏ. Ngày nay, khách hàng thường thích những cửa tiệm nhỏ nhưng phục vụ chuyên nghiệp nên số lượng những cửa hàng chuyên bán một sản phẩm cũng ngày càng nhiều hơn. Khách hàng thường có tâm lí một cửa tiệm chuyên biệt hóa thì chất lượng phục vụ rất chuyên nghiệp và giá cả cũng rẻ hơn những nơi khác. Phương thức kinh doanh chuyên biệt hóa này đã xuất hiện ở nhiều nơi.

Chúng ta có thể bắt gặp những cửa hàng cùng một chủ nhưng phân công mấy người bán các loại hàng hóa khác nhau, ví dụ có người chuyên bán quần áo lót, có người chuyên bán mũ hoặc là khăn quàng. Việc này sẽ ngầm tạo ra một gợi ý cho khách hàng rằng: Chúng tôi kinh doanh rất chuyên nghiệp, nếu mua hàng của chúng tôi thì nhất định không bị thiệt.

Cùng là kinh doanh, nhưng có rất nhiều hình thức và chủng loại kinh doanh khác nhau, có người bán buôn, có người bán lẻ; có người sản xuất và cũng có người làm mậu dịch. Mọi người đều dựa vào kinh nghiệm và hoàn cảnh cụ thể của bản thân để lựa chọn hình thức và quy mô phù hợp nhất với mình. Có những người nắm vững quy luật của ngành nghề, phát triển các sản phẩm mới thích hợp, tiến được ra thị trường thế giới. Tuy nhiên cũng có những người không có được tầm nhìn và nhiều kinh nghiệm như thế nên cả đời chỉ dậm chân tại chỗ, kinh doanh nhỏ lẻ, vậy họ nên kinh doanh như thế nào? Làm cách nào để trồng trọt tốt trên mảnh ruộng nhỏ của mình, khiến người khác nếu muốn đặt chân lên mảnh ruộng đó vẫn phải tìm tới mình?

Từ là một thanh niên thông minh, nhanh nhẹn và cũng rất có đầu óc kinh doanh, làm việc lại cẩn thận và tỉ mỉ, quen biết rộng. Thời còn ngồi trên ghế nhà trường, thành tích của Từ không có gì nổi trội, sau khi tốt nghiệp phổ thông, anh bắt đầu kinh doanh nhỏ, dần dần tích lũy kinh nghiệm và vốn liếng, giờ đây cũng đã mua được nhà, xe ô tô.

Quy mô kinh doanh của Từ chỉ gói gọn ở quê nhà, chủ yếu là buôn bán đặc sản của địa phương. Tuy nhiên, thành phố nơi Từ sinh sống chỉ là một thành phố nhỏ, không có loại hình kinh doanh nào có thể mở rộng ra tỉnh thành khác chứ chưa nói đến toàn quốc nên Từ cũng chỉ dừng lại ở mức là một ông chủ nhỏ. Anh rất muốn tạo ra đột phá trong sự nghiệp, sau một thời gian dài tìm kiếm, cuối cùng Từ đã tìm ra một sản phẩm tiềm năng, giữ độc quyền sáng chế và muốn mở rộng hình thức kinh doanh này ra toàn quốc.

Đúng lúc đó, anh họ của Từ về quê thăm người thân, sau khi tốt nghiệp đại học, anh họ của Từ đã sang Mỹ sinh sống và làm việc cho một công ty bên đó 10 năm; sau khi về nước, anh ta lại làm Phó giám đốc marketing ở một công ty lớn, rất có kinh nghiệm trong các việc kinh doanh lớn quy mô toàn quốc.

Từ kể chuyện của mình cho anh họ nghe. Anh họ xem bản điều tra thị trường và phương án đầu tư của Từ nhưng không khen, không chê, cũng không đả động gì đến tính khả thi của kế hoạch này. Anh họ chỉ hỏi Từ hiện nay kinh doanh tốt nhất trên phương diện gì? Làm như thế nào? Doanh thu mỗi năm là bao nhiêu?

Sau khi tìm hiểu tình hình thực tế, anh họ một lần nữa cầm tài liệu của Từ lên và nói: “Đối với sáng chế này, anh không có ý kiến gì, nhưng mà bản nghiên cứu thị trường này của cậu chỉ xứng với trình độ của học sinh tiểu học mà thôi, thiếu một số yếu tố cơ bản nhất, tổng hợp và phân tích số liệu còn mang tính chủ quan, các hạng mục cần phải có những minh chứng rõ ràng hơn. Nhìn từ phương án của cậu có thể thấy vốn đầu tư phải rất lớn, dù có dồn hết tài sản của cậu vào thì vẫn phải vay mượn thêm; bao nhiêu tiền mồ hôi công sức mới kiếm được trong 10 năm nay, nếu không may mất hết thì đến tiền đóng học phí cho con cũng không có ấy chứ. Chúng ta đều đã hơn 40 tuổi cả rồi, làm việc gì cũng nên cẩn trọng một chút, không thể giống như hồi còn trẻ, chẳng may thất bại thì vẫn có thể bắt đầu lại. Thứ hai, nếu cậu muốn mở công ty ở cái thành phố chỉ vẻn vẹn có mười mấy nghìn người này thì cũng rất khó tìm nhân viên, những người có khả năng đều tìm đến thành phố lớn, bản thân cậu lại không có kinh nghiệm kinh doanh toàn quốc, nhân viên cũng không có kinh nghiệm thì cho dù kế hoạch có hay đến mấy thì cũng khó thực hiện. Công ty mới không có đủ khả năng thu hút người tài bỏ thành phố lớn về đây làm giám đốc nông thôn. Nên tôi khuyên cậu tạm thời đừng vội vàng bắt đầu kế hoạch kinh doanh này.”

Những lời anh họ nói như dội một gáo nước lạnh vào tất cả nhiệt huyết của Từ khiến anh có phần không vui. Anh họ nói tiếp: “Tôi chỉ nói lên cách nghĩ của mình thôi, có thể không đúng, cậu đừng để bụng. Tôi có một gợi ý khác cho cậu, không biết cậu có hứng thú không?”

Không thấy Từ có phản ứng gì, anh họ tiếp tục: “Thật ra, mỗi người đều có một ưu điểm riêng, những người có cơ hội đi nước ngoài như tôi có thể chứng kiến nhiều việc hơn, nhưng năng lực thực tế có khi lại không bằng cậu. Ví dụ, nếu làm kế hoạch bán hàng hoặc chứng minh tính khả thi của dự án thì có thể tôi giỏi hơn cậu, nhưng cậu đã tiếp xúc với xã hội từ sớm nên khả năng đối nhân xử thế, khả năng nhìn người sẽ tốt hơn tôi. Tôi có nhiều bạn bè ở bên ngoài nhưng lại không quen biết mấy người trong nước, ngược lại, mối quan hệ ở trong nước của cậu lại rộng hơn tôi. Hiện nay, tôi có rất nhiều bạn đang làm kinh doanh, sản phẩm của họ khá tốt, bán được ở thành phố lớn nhưng lại chưa phát triển được ở thị trường tỉnh, cậu có thể giúp họ làm việc này.” Từ nói: “Em không hiểu lắm về các sản phẩm nước ngoài, sao có thể làm được?” Anh họ cười và nói: “Hợp tác thì có rất nhiều hình thức, cậu có thể chọn hình thức nào mà mình giỏi nhất, nguy cơ nhỏ nhất. Nói một cách hình tượng thì chúng tôi là người bán hạt giống, còn cậu là người trồng trọt. Cho dù muốn bán hạt giống ở bất kì nơi nào thì chúng tôi cũng đều phải tìm đến người trồng cây là cậu, hai bên hợp tác cùng có lợi. Cậu chỉ cần chuyên tâm trồng cây thật tốt là có thể thu lợi rồi. Trước tiên, tôi có thể giới thiệu cho cậu một số sản phẩm, cậu giúp tôi quảng cáo, bán hàng, chỉ việc ngồi nhà mà kiếm tiền thì có gì không tốt?”

Nghe xong, Từ thấy cũng có lí, bán hàng ở quê nhà chẳng phải là việc khó khăn đối với anh, người khác làm được thì mình cũng có thể làm được. Mở công ty gì, buôn bán hàng gì, quy trình thực hiện cũng khá quen thuộc, quản lí nhân viên cũng không thành vấn đề, bản thân mình cũng thích hợp làm người đại diện của công ty ở địa phương. Từ hỏi: “Anh bảo em nên bắt đầu từ đâu?”

Anh họ trả lời: “Cậu có thể thử sức với một số sản phẩm mới, tôi có quen biết mấy công ty cung cấp dụng cụ nhà bếp như tủ bếp, máy hút mùi tích hợp. Tôi sẽ bàn bạc trước với họ để họ bỏ ra tám phần vốn, cậu hai phần, những việc liên quan đến nghiệp vụ sẽ do giám đốc có kinh nghiệm của họ đảm nhận, cậu phụ trách chọn địa điểm kinh doanh, làm các thủ tục và dùng các mối quan hệ của mình để lập mạng lưới liên kết kinh doanh, như vậy hai bên đều có thể phát huy thế mạnh của mình.”

Dưới sự giới thiệu của anh họ, công ty liên doanh đầu tiên của Từ đã khai trương một cách thuận lợi. Các đối tác đều rất hài lòng vì việc mở cửa hàng mới này trong khi quen biết chưa nhiều, muốn bắt đầu khá khó khăn, bên cạnh đó, có rất nhiều khoản chi tiêu phát sinh không lường trước khiến những cơ hội làm ăn rõ ràng có thể sinh lợi lại trở thành mất tiền oan. Có Từ hợp tác quản lí, chắc chắn có thể loại bỏ bớt phiền hà. Từ cũng rất vui mừng vì có thể tận dụng tất cả các mối quen biết ở quê nhà, những công việc kinh doanh đều do giám đốc công ty đảm nhiệm, còn mình thì được thoải mái, tự do mà vẫn có tiền.

Sau đó, Từ lại bắt tay hợp tác với vài công ty khác nữa, cũng áp dụng hình thức như trên, chuyên tâm vun trồng “mảnh ruộng nhỏ” của mình,

những người muốn làm ăn hoặc bám trụ ở thành phố này đều phải tìm đến anh.

Bài học tâm đắc

“Bàn tay còn có ngón dài ngón ngắn”, ai cũng có những ưu điểm riêng của mình, cốt yếu là phải nhận thấy mình giỏi ở đâu để tập trung phát triển năng lực đó, có như vậy thì mới phát triển được. Thị trường ngày nay rất rộng lớn, ngoại trừ những thành phố trực thuộc trung ương có nền kinh tế phát triển, vẫn còn rất nhiều thành phố nhỏ, thiết lập mạng lưới tiêu thụ cuối cùng ở những nơi đó chính là con đường tốt để đưa sản phẩm ra phạm vi toàn quốc. Một công ty dù lớn, đầu tư nhiều vốn vào thị trường nhỏ này mà không quen thuộc với phong cách của những người bản địa thì vẫn có thể gặp phải không ít khó khăn, chính vì thế, họ đều mong muốn tìm được một đối tác là người bản địa, có quan hệ rộng rãi và hiểu biết về vùng đất này. Nếu hai bên hợp tác với nhau, cùng phát huy lợi thế của mình thì đều có thể nhanh chóng làm giàu.

Những nghề truyền thống vì không gian phát triển chật hẹp và lợi nhuận không cao nên bị nhiều người xem thường. Ví dụ, đối với nghề làm cúc áo vốn là một ngành nghề không cần đến kĩ thuật cao thì cạnh tranh về giá cả chính là vũ khí lợi hại nhất. Vòng cạnh tranh ác tính lúc này giữa các doanh nghiệp chỉ có thể là hạ giá sản phẩm hoặc đánh liều làm hàng giả. Thi nhau giảm giá, thi nhau làm hàng giả giá rẻ, có lúc doanh nghiệp chẳng kiếm được một xu lãi, kết quả là đẩy việc kinh doanh của toàn bộ ngành nghề đến chỗ phá sản. Nhưng có người lại có thể đột phá từ vòng vây giá rẻ đó để kiếm được rất nhiều tiền, làm nên một huyền thoại.

Quê Kha được coi là một trong những thị trường cúc áo lớn nhất nước, vì ở đó có tới hàng trăm hàng nghìn cơ sở sản xuất cúc áo. Ban đầu, công việc làm ăn rất tốt, chỉ trong vài năm mà ông chủ các cơ sở sản xuất cúc áo đã có tiền để xây nhà tầng. Chứng kiến người khác kiếm tiền dễ dàng, Kha cũng cảm thấy nôn nóng và đầu tư xây dựng một cơ sở làm cúc áo, mơ tưởng đến khi sản phẩm làm xong tung ra thị trường, các nhà buôn sẽ thi nhau tới đây mua hàng, cúc áo sẽ biến thành tiền bạc muôn màu muôn sắc. Thế nhưng những ngày tháng tươi đẹp đó không kéo dài, số xưởng sản xuất cúc áo ngày một tăng lên, khi cung đã vượt cầu thì bắt đầu nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt. Để thu hút người mua, các xưởng sảnxuất liên tục giảm giá thành, lợi nhuận từ một chiếc cúc áo từ 0.15 tệ bị hạ xuống còn 0.1 rồi 0.05 tệ. Có một số loại, lợi nhuận còn giảm xuống một cách tệ hại chỉ còn 0.01 đồng. Bên cạnh đó, để giảm giá thành sản phẩm, các nhà sản xuất còn dùng nguyên liệu giả, kém chất lượng. Kha không làm hàng giả nên sản phẩm của anh không thể tạo ra ưu thế về giá so với những đối thủ cạnh tranh khác.

Anh cảm thấy rất khó xử, nếu không làm hàng giả, tuy sản phẩm làm ra có chất lượng tốt nhưng vẫn không có người mua; ngược lại, nếu làm hàng giả thì một là sẽ đi ngược lại lương tâm, hai là làm hàng giả tiền đồ cũng không sáng sủa gì, hơn nữa, cuộc chiến giá cả giữa các loại cúc áo giả cũng rất khốc liệt, dù có làm giả thì lợi nhuận cũng không là bao, cuối cùng cơ sở sản xuất chắc chắn sẽ bị các cơ quan chức năng kiểm tra và đóng cửa.

Kha ngày đêm lo lắng, vợ anh như đã nhìn thấu nỗi khổ tâm của chồng. Chị đã tìm thời gian thích hợp để nói chuyện với anh về việc giải quyết những khó khăn trước mắt. Chị nói: “Trước đây, chúng ta có lợi nhuận là vì thị trường cúc áo vẫn còn trên đà phát triển, lúc đó, dù là ai làm thì cũng sẽ kiếm được tiền. Nhưng đến thời điểm này, nhà nhà làm cúc áo, thị trường đã bão hòa, nếu muốn kiếm được tiền thì nhất định phải tìm ra một hướng đi mới. Bây giờ có rất nhiều người làm hàng giả, nếu chúng ta cũng làm theo họ thì chắc chắn không thể địch lại họ, kết cục vẫn là không có tiền. Có khi chúng ta cứ làm hàng thật lại kiếm được tiền cũng nên.”

Kha cười nói: “Lời em nói nghe thì có vẻ có lí. Nhưng nếu làm hàng thật mà kiếm ra tiền thì người ta còn làm hàng giả làm gì? Trên thị trường đâu đâu cũng là hàng giả, cho dù em có làm hàng thật thì có ai tin không?” Vợ Kha kiên quyết: “Hàng thật thì vẫn có người nhận ra, em không tin bao nhiêu nhãn hiệu thời trang trên thị trường này lại không có một người bỏ tiền ra để mua hàng thật. Giả sử khi khách hàng mua quần áo của họ về và phát hiện ra cúc áo chất lượng kém, dễ bị phai màu, dễ bị biến dạng thì chẳng phải là đã làm hỏng danh tiếng của một nhãn hiệu cao cấp hay sao? Chỉ cần chúng ta làm hàng tốt thì nhất định sẽ có người tìm đến.”

Kha cũng biết làm hàng giả sẽ không có tương lai, làm hàng thật có khi lại là một lối thoát, tuy nhiên, đây mới chỉ là hướng giải quyết vấn đề thôi, vẫn cần phải có một kế hoạch cụ thể.

Vợ anh dường như cũng hiểu chồng đang nghĩ gì, liền nói tiếp: “Chúng ta hãy làm hàng thật, định vị thị trường tiêu thụ là những công ty, những nhãn hiệu thời trang cao cấp. Tốt nhất là trước tiên chúng ta liên hệ với những cơ quan nhà nước có uy tín, trở thành nhà cung cấp được họ lựa chọn, như vậy thì chúng ta sẽ có danh tiếng, hơn nữa cũng có định hướng cụ thể về nhiệm vụ sản xuất hàng năm.” Kha hỏi vợ: “Những công ty may mặc lớn có thể từ từ tìm hiểu, em nói cơ quan nhà nước có uy tín là cơ quan nào?”

Vợ Kha mỉm cười, nói: “Chuyện này em đã nghĩ rất lâu rồi, đồng phục là một lĩnh vực rất rộng lớn, yêu cầu phải có cúc áo chất lượng cao, chắc chắn nhà cung cấp đồng phục sẽ không dùng hàng chất lượng kém chỉ để tiết kiệm mấy đồng bạc đâu. Chỉ cần chúng ta nâng cấp thiết bị và cơ chế quản lí thì có thể đạt yêu cầu về kĩ thuật mà họ đặt ra. Có thể hướng vào đồng phục ngành đường sắt, công an, quân đội trước. Đợi đến lúc giành được vị trí nhà cung cấp chính thì các thương hiệu thời trang khác sẽ nhận thấy chất lượng và thực lực của chúng ta, đến lúc đó chẳng phải là tiền vào như nước rồi hay sao?”

Sau mấy năm cố gắng khẳng định chất lượng sản phẩm của mình, bây giờ, Kha gần như đã nắm trong tay quyền phân phối cúc áo cho đồng phục các ngành đường sắt, công an và quân đội. Nhờ vào danh tiếng đó, Kha đã mở rộng thị trường sang cả Nhật Bản và châu Âu, chiếc cúc áo nhỏ bé của anh giờ đã là một thương hiệu lớn đạt được nhiều thành tựu trong và ngoài nước. Còn những cơ sở sản xuất khác không biết cách khẳng định vị trí của mình trên thị trường thì vẫn theo con đường làm hàng giả như trước để kiếm chút lợi nhuận ít ỏi, có những cơ sở đã bị đóng cửa từ lâu.

Bài học tâm đắc

Những cơ sở sản xuất nhỏ điển hình có thể kể đến là những xưởng gia công khóa kéo hay bật lưa… Khi số lượng sản phẩm đã vượt mức nhu cầu của thị trường thì bắt đầu có sự cạnh tranh, các xưởng sản xuất thường bị cuốn vào vòng tuần hoàn cũ mòn là làm hàng giả, giảm chi phí sản xuất. Cảnh “nồi da xáo thịt” này chỉ khiến cho thị trường ngày càng đi xuống và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong khi lợi nhuận thì ngày càng giảm sút. Trong lúc đó, chỉ có dũng cảm tìm cách thoát ra khỏi vòng tuần hoàn ác tính đó, thay đổi cách nhìn thì mới có thể tìm lại chỗ đứng cho doanh nghiệp.

Xã hội ngày nay là xã hội đa nguyên, con người có muôn vàn sở thích khác nhau, có người thần tượng Che Guevara, có người thích Lỗ Tấn, có người lại hâm mộ chị Phù Dung(1). Nhìn từ góc độ thương mại, chỉ cần có người thích và bạn phát triển sản phẩm phù hợp với sở thích đó, tạo ra được sản phẩm có phẩm chất ưu việt hơn những sản phẩm cùng loại thì bạn ắt sẽ có những đối tượng khách hàng riêng. Nhưng làm cách nào để khiến sản phẩm phục vụ một nhóm nhu cầu tiêu dùng nhỏ hoàn thành khâu tiêu thụ cuối cùng, khiến sản phẩm đến được tay khách hàng mục tiêu một cách thuận lợi với kinh phí marketing có hạn?

Văn là tổng biên tập tuần san Cuộc sống ngoài kia – tuần san dành cho những người thích các hoạt động dã ngoại. Lúc bấy giờ, trong nước chỉ có

một vài tạp chí khác cũng theo đuổi chủ đề này, ví dụ như Dân du lịch hay Du lịch đó đây, đối tượng người đọc chính là những người yêu du lịch, nội dung chủ yếu là giới thiệu các địa danh, tụ điểm du lịch trong nước. Văn đã mời một vài người bạn cũ là vận động viên thể thao ngoài trời làm biên tập viên cho tuần san và còn tuyển được mấy biên tập viên giàu kinh nghiệm khác nữa. Trước khi xuất bản, anh còn mời một vài người đặc biệt yêu thích các hoạt động ngoài trời đưa ra đánh giá, ai cũng nhận định, tuần san của Văn là ấn phẩm hay nhất hiện nay và rất kì vọng vào sự phát triển của nó.

Số đầu tiên in 50 nghìn cuốn, Văn đã làm việc với những nhà phân phối có kinh nghiệm nhất để bảo đảm số tuần san đầu tiên có thể xuất hiện trên sạp báo của tất cả các thành phố lớn nhỏ trong toàn quốc. Anh thực sự hi vọng số tạp chí đầu tiên có thể là phát súng mở màn cho tiền đồ tươi đẹp của tuần san, tiền bán tuần san sẽ được dùng vào việc phát triển các số tiếp theo. Nhưng kết quả bán hàng lại khiến anh phải thất vọng, 50 nghìn cuốn mà chỉ bán được có hơn 3 nghìn cuốn trên cả nước.

Văn lập tức hỏi ý kiến các chuyên gia trong ngành, những độc giả đã từng mua tuần san và ngay cả những người yêu thích hoạt động ngoài trời mà không mua tuần san này. Kết quả cho thấy tuần san ế ẩm không phải là do nội dung không cuốn hút; tuy có một vài mục cần điều chỉnh, nhưng đó cũng không phải là nguyên nhân khiến tạp chí không được độc giả hoan nghênh. Nguyên nhân cơ bản là do tuy tuần san đã được phân phối đến hơn 300 tỉnh thành nhưng công tác bán hàng lại chưa thật sự tốt. Văn vẫn áp dụng cách thức phát hành tuần san cũ, tức là phân phối cho các đại lí cấp tỉnh trước, sau đó, các đại lí cấp tỉnh sẽ phân phối cho đại lí cấp thành phố, đại lí cấp thành phố lại tiếp tục phân phối cho các sạp báo, nhà sách nhỏ hơn. Tuy các nhà phân phối đã rất nỗ lực trong việc hợp tác với các đại lí cấp tỉnh trước khi phát hành tuần san và một vài đại lí cấp tỉnh thành trọng điểm, nhưng họ không thể nào giám sát xem tuần san có được phân phối đến tất cả các quầy báo hay không và nếu được phân phối thì nó có được quảng cáo một cách hiệu quả hay không.

Sau đó, bản điều tra thị trường của các nhân viên kinh doanh đã chứng thực điều này. Vì tuần san mới, còn chưa có danh tiếng nên một vài chủ quầy báo không nhận về bán. Vị trí bắt mắt ở một quầy bán báo thông thường chỉ đủ cho khoảng 200 đầu báo, tạp chí, trong khi trên cả nước có tới hơn 5 nghìn đầu báo các loại, riêng những đầu báo thật sự được bán trên thị trường đã có tới 1, 2 nghìn loại, nên các chủ quầy báo chỉ bày những ấn phẩm mà họ cho là bán chạy và có nhiều độc giả. Như vậy có thể bảo đảm tối đa hóa hiệu quả không gian trưng bày. Có nhiều chủ tiệm tuy đã nhận hàng nhưng lại để ở dưới quầy, chỉ khi có người hỏi thì mới lấy ra. Tuần san của Văn chỉ dành cho một khối lượng độc giả nhỏ, mà lại là phát hành thử nên rất nhiều người không hề biết đến, như vậy thì sao độc giả có thể nói đích danh tên tuần san?

Sau khi tìm ra vấn đề, mọi người một lần nữa khẳng định rằng đối tượng mà tuần san hướng đến chỉ là một bộ phận độc giả nhỏ, không thể có một lượng độc giả lớn như các tờ báo uy tín lâu năm khác. Chỉ có một cách duy nhất để các chủ quầy phải bày tuần san này ở vị trí bắt mắt, đó là giao kèo với họ: bày tuần san ở vị trí tốt, bất luận số lượng bán ra là bao nhiêu, các chủ quầy báo cũng sẽ nhận được thù lao hàng tháng, coi như là đang mua một vị trí quảng cáo vậy. Trước đây, đã có nhiều tờ báo làm truyền thông theo cách đó và hiệu quả cũng khá tốt. Tuy nhiên, đó hầu hết đều là những ấn phẩm phát hành trong phạm vi một thành phố nên có thể khống chế tốt tình hình, chỉ cần phái nhân viên kinh doanh đến kiểm tra từng quầy báo là được. Nếu áp dụng trên cả nước mà đi kiểm tra như vậy thì chi phí sẽ rất cao. Những tờ báo nói trên thu được lợi nhuận từ việc đăng quảng cáo, bản thân lại có sức ảnh hưởng lớn, lượng phát hành cao nên có thể bù đắp đủ chi phí phát hành. Còn tuần san Cuộc sống ngoài kia không thể có đủ lợi nhuận quảng cáo để bù vào chi phí phát hành được.

Vậy có thể để tuần san tự do phát triển và nhờ vào sự quảng cáo của những người đã đọc nó được hay không? Tính toán cho thấy, ít nhất phải 3 – 5 năm thì cách đó mới có hiệu quả.

Xem ra vấn đề chính nằm ở phương pháp phân phối truyền thống. Văn đã mời một người có kinh nghiệm trong ngành phát hành là Tấn – người từng xuất bản rất nhiều loại tuần san đến giúp đỡ. Tấn cầm tuần san lên xem qua, sau đó đọc báo cáo về tình hình phát hành do giám đốc kinh doanh nộp và nghiêm nghị nói: “Tuần san này của anh, theo thống kê chỉ bán được hơn 50 quyển ở mỗi thành phố. Một tuần san mà mỗi tháng chỉ bán được 50 quyển chắc chắn không thể thu hút được kênh phát hành. Tôi khuyên anh nên coi phương thức phát hành truyền thống chỉ là một kênh phụ trợ, và hãy tập trung vào kênh phát hành trực tiếp.”

Tuy Văn đã có nhiều năm làm báo, nhưng công việc chủ yếu là biên tập nội dung, còn phương diện phát hành thì anh không thông thạo lắm. Thế là anh liền hỏi: “Tại sao lại phát hành trực tiếp?” Tấn từ tốn giải thích: “Tôi lấy một ví dụ, trước đây tôi làm tạp chí Quản lí doanh nghiệp vừa và nhỏ, tạp chí này chỉ phát hành một số lượng nhỏ trên thị trường, chủ yếu là cung ứng cho Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vậy mà mỗi tháng cũng bán được khoảng 100 nghìn cuốn. Đó là do tạp chí đó có nội dung rất cô đọng, súc tích nên các nhà quản lí doanh nghiệp rất thích đọc, còn những độc giả thông thường thì lại không hứng thú lắm, nên tôi cũng không cần tốn nhiều thời gian và công sức vào đối tượng này mà chỉ tập trung vào việc tìm kiếm và khai thác tầng lớp khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, qua việc làm quen với họ mà thực hiện phương thức bán hàng trực tiếp. Với tình hình hiện tại của anh, chỉ còn cách xác định đối tượng độc giả chính, sau đó kích thích nhu cầu của những độc giả này thì mới có thể thúc đẩy doanh số phát hành. Nếu cứ dựa vào hình thức phát hành như hiện tại thì chắc chắn là không hiệu quả.”

Từ những lời chân thành ấy của Tấn, Văn như được gợi mở ra rất nhiều điều. Sau hai tháng nỗ lực phát hành trực tiếp, liên hệ với hơn 300 trăm câu lạc bộ hoạt động ngoài trời khắp cả nước, hợp tác tiêu thụ mỗi câu lạc bộ 50 quyển tuần san mỗi tháng. Mỗi câu lạc bộ có khoảng 200-300 hội viên nên để đạt được doanh số phát hành trên cũng không phải là vấn đề lớn. Đổi lại, mỗi kì Cuộc sống ngoài kia sẽ đăng quảng cáo miễn phí cho 30 câu lạc bộ. Chuyên mục quảng cáo này cũng không khiến người đọc phản cảm vì có không ít người yêu hoạt động ngoài trời không biết cách liên hệ với các câu lạc bộ ở khu vực họ sinh sống nên đã bỏ lỡ các hoạt động yêu thích.

Thông qua hình thức phát hành trực tiếp này, tuần san Cuộc sống ngoài kia đã mở rộng được thị trường. Điều thú vị hơn nữa là hội viên đều được lựa chọn đọc báo miễn phí tại câu lạc bộ hoặc mua một tờ báo cho riêng mình, tuần san đã trở thành kênh thông tin giữa những người cùng chung sở thích. Tuy số lượng phát hành trên toàn quốc chỉ ổn định ở mức khoảng 50 nghìn quyển nhưng nhờ danh tiếng đã tạo được trong giới mà bất kì một nhà cung cấp sản phẩm ngoài trời nào cũng tìm đến tuần san để quảng cáo, lợi nhuận nhờ quảng cáo cũng không thua kém bất kì một tờ báo lớn có lượng phát hành 400 – 500 nghìn cuốn nào.

Bài học tâm đắc

Những sản phẩm dành riêng cho một nhóm khách hàng nhỏ thường có cách tiêu thụ khác với những sản phẩm có khả năng tiêu thụ nhanh. Đó là vì sản phẩm chuyên biệt, ai đã thích thì rất thích, còn người nào đã không thích thì sẽ không buồn ngó tới. Nếu chỉ cố gắng bao phủ khắp thị trường, chi phí cho xây dựng và duy trì kênh tiêu thụ cao thì thực sự không hiệu quả. Chỉ khi tìm được địa bàn hoạt động và ghé thăm thường xuyên của những khách hàng mục tiêu thì mới có thể bán hàng hiệu quả. Hoạt động bán các món đồ kỉ niệm của các ngôi sao điện ảnh trên mạng hiện nay chính là một minh chứng cho nhận định này. Những hàng hóa đặc biệt này cực kì đắt khách trong cộng đồng những người hâm mộ ngôi sao nào đó, nhưng nếu đưa ra thị trường khác thì có lẽ lại chẳng có chút giá trị nào.

Kinh doanh chia thành hai loại lớn và nhỏ, kinh doanh nhỏ chưa chắc đã dễ dàng hơn kinh doanh lớn, vì kinh doanh nhỏ chủ yếu phụ thuộc vào bí quyết đặc biệt, sở trường của người chủ, hay còn gọi là kinh doanh thủ công. Ưu điểm của hình thức kinh doanh này là rất khó sụp đổ, giống những cửa hiệu tạp hóa nhỏ, quán đậu phụ thối hay một tiệm may nhỏ. Nhưng nó cũng có một nhược điểm, đó là hình thức kinh doanh đơn giản, không có quy trình rõ ràng như kinh doanh lớn, nếu dại dột từ bỏ ưu thế hạt nhân vốn có thì khả năng thất bại là rất lớn.

Vợ chồng Lí đều là công nhân bị sa thải. Năm ngoái, khi cả hai người cùng lúc bị buộc thôi việc, kinh tế gia đình bỗng chốc mất đi chỗ dựa vững chắc. Nhờ sự giúp đỡ của cha mẹ và anh chị em hai bên gia đình, cả nhà mới may mắn có đủ tiền để sống qua ngày. Lí nghĩ bụng: “Thân mình đã hơn ba mươi tuổi đầu, sống thế nào chả được, nhưng con cái mình thì còn phải đi học, giờ phải tính sao?”

Lí không có nhiều tiền, trước đây cũng chưa từng kinh doanh nên chỉ muốn mở một xe bán đậu phụ thối. Công việc bán đậu phụ thối rất đơn giản, chỉ cần một cái xe đẩy ba bánh, một cái bếp lò, một cái loa treo ở trên, đi bán rong từ sáng đến tối, tiếng loa không ngừng vang lên: “Đậu phụ thối, đậu phụ thối vừa thơm vừa ngậy đây” là đủ. Tuy bán hàng trong lúc trời mưa gió có vất vả thật, nhưng cơ bản vẫn kiếm được chút tiền trang trải cuộc sống. Thế là hai vợ chồng anh quyết định thức khuya dậy sớm, một tháng cũng có thể kiếm được hơn 1.000 tệ.

Lí tự học cách làm đậu phụ thối, tay nghề chỉ thuộc hạng thường thường bậc trung, có mùi vị nhưng không đặc sắc nên việc kinh doanh cũng rất bình thường. Anh đã quyết tâm đến tận Vũ Hán để học cách làm đậu phụ thối, đến khi có sự tiến bộ rõ rệt mới về. Về đến nhà, anh lại kết hợp những kĩ thuật học được với khẩu vị riêng của vùng mình để cải thiện hương vị của món đậu phụ thối. Nhờ đó mà doanh số bán hàng cũng tăng từ 1.000 tệ lên 3.000 tệ một tháng.

Có một chút vốn liếng, Lí không muốn đi bán rong trên phố nữa mà bàn với vợ thuê một cửa hàng nhỏ. Cửa hàng tuy nhỏ nhưng mùi đậu phụ thối lan tỏa khắp phố xá, khách hàng ở cách mấy chục mét cũng ngửi thấy. Món đậu phụ thối của Lí quả thực rất ngon, mỗi ngày có thể bán được 800 tệ, trừ chi phí 400 tệ thì vẫn được lãi 400 tệ, trừ các khoản thuê mặt bằng và điện nước thì mỗi tháng cũng kiếm được khoảng 8.000 tệ. Công việc làm ăn ngày một khấm khá, Lí mở liền ba tiệm nữa, lợi nhuận mỗi tháng mỗi tiệm khoảng 6.000 tệ. Có nhiều tiền, lại nắm được kĩ thuật làm đậu phụ thối nên Lí rất tự tin.

Anh bắt đầu suy nghĩ về hướng phát triển mới, thuê một cửa hàng lớn ba tầng trên một con phố đông đúc nhất thành phố, cũng không dừng lại ở việc chỉ bán đậu phụ thối mà mở một nhà hàng thực thụ. Ngoài món “tủ” đã thành danh, nhà hàng của Lí còn phục vụ cả những món ăn nổi tiếng khác như gà ăn mày, thịt kho Đông Pha, “Phật trèo tường”, Lí cẩn thận tuyển chọn vài đầu bếp giỏi nhất trong vùng về làm việc cho mình. Chỉ riêng việc bài trí trong nhà hàng cũng tốn đến hơn 200 nghìn tệ. Theo tính toán của Lí, chỉ riêng món đậu phụ thối rất đơn giản thôi mà hàng tháng có thể thu về hơn 20 nghìn tệ, bây giờ thêm mấy món ăn này, cộng với không khí nhà hàng sang trọng, mỗi tháng cũng phải kiếm được thêm 100-200 nghìn tệ.

Nhưng không hiểu sao, tháng đầu tiên sau khi nhà hàng khai trương, Lí bị lỗ 10 nghìn tệ. Lí nghĩ bụng: “Tháng đầu tiên mở cửa nên nhiều người còn chưa biết đến nhà hàng, sau này việc làm ăn sẽ tốt hơn.” Nhưng đến tháng thứ hai, anh lại bị lỗ vốn tới hơn 20 nghìn tệ. Trong lòng đầy lo lắng nhưng Lí vẫn gắng gượng nốt tháng thứ ba, không ngờ càng lỗ nhiều hơn. Thật sự không chống đỡ được nữa, Lí đành phải nhờ mấy người bạn cùng làm ăn giúp mình tìm nguyên nhân.

Thì ra nguyên nhân là do Lí thiếu kinh nghiệm quản lí nhà hàng cao cấp. Quán đậu phụ thối chỉ vài chục mét vuông như trước đây không cần nhiều kinh nghiệm quản lí, chỉ cần làm ra món ăn ngon miệng, hợp vệ sinh thì tự nhiên sẽ có nhiều khách tìm đến, vài tệ một suất đậu phụ thối, khách hàng sẽ thản nhiên chi không cần đắn đo. Còn với một nhà hàng lớn thì đối tượng thực khách cũng khác, cách thức quản lí cũ không còn phù hợp nữa. Đồng thời, món đậu phụ thối không phù hợp với các món ăn khác trong nhà hàng sang trọng. Những khách quen quán nhỏ của Lí trước đây không muốn bước chân vào nhà hàng mà chỉ tiêu có vài đồng lẻ nên việc kinh doanh tự nhiên không còn thuận lợi như trước.

Lí nghiêm túc lắng nghe ý kiến của các bạn, cảm thấy họ nói rất thấu tình đạt lí, bản thân mình không nên bị chiến thắng làm mờ mắt, ghen tị với những người mở nhà hàng lớn kiếm nhiều tiền mà quên mất ưu thế của chính mình. Thế là Lí đóng cửa nhà hàng, chuyển nhượng mặt bằng cho người khác, bị lỗ mất hơn 100 nghìn tệ. Tuy có xót xa nhưng anh quay lại đầu tư thêm vào quán đậu phụ thối, bán thêm mười mấy loại thức ăn kèm khiến cho doanh thu ở các cửa hàng đều tăng vọt. Anh còn đổi tên cửa hàng là Đậu phụ thối Tiểu Línhư một cách củng cố thương hiệu của riêng mình, rất nhiều khách hàng ghi nhớ và thường xuyên tìm đến quán của anh. Anh vẫn muốn mở rộng kinh doanh, nhưng không dại gì đặt chân vào lĩnh vực nhà hàng mà mình không quen thuộc nữa mà mở nhiều cửa hàng ở các vùng lân cận, đưa món Đậu phụ thối Tiểu Lí vào con đường chuyên nghiệp hóa.

Bài học tâm đắc

Kinh doanh nhỏ kị nhất là phức tạp. Vốn đầu tư hạn hẹp, hơn nữa những người làm kinh doanh nhỏ lẻ hầu hết đều là những người lao động phổ thông, thiếu kinh nghiệm quản lí doanh nghiệp lớn. Chỉ khi có quan niệm “quý hồ tinh bất quý hồ đa” thì mới có chỗ đứng vững vàng trên thương trường. Một khi đã “tinh” thì sẽ có tiếng tăm, có thương hiệu; có thương hiệu rồi có thể từ từ mở rộng quy mô, dần dần cũng có thể làm ông chủ lớn.

Những sản phẩm đặc sắc và chất lượng tốt luôn được khách hàng nhiệt liệt hoan nghênh, đó chính là một nguyên tắc trong kinh doanh. Có cái mà người khác không có, chất lượng vượt trội hơn hẳn của người khác thì mới có thể đứng vững trên thương trường. Nhưng có những lúc, dù sản phẩm không có gì đặc biệt nhưng nhờ vào số lượng nhiều mà vẫn có thể tạo được hiệu ứng tốt trên thị trường.

A Quý mở một công ty xuất bản sách, chủ yếu biên soạn sách về máy vi tính. Sách máy vi tính thuộc loại sách chuyên ngành kĩ thuật, nội dung chủ yếu trình bày các kĩ năng thực tế, chứ không nhằm trao đổi cách sống, cách nghĩ hay triết học thế giới với độc giả nên ngôn ngữ chỉ đơn giản, dễ hiểu, lập luận logic. Chính vì những đặc điểm nói trên mà các tác giả dòng sách này không có độc giả trung thành. Đồng thời, tốc độ ra đời sách chuyên ngành kĩ thuật rất nhanh, tốc độ đào thải cũng rất nhanh. Một phần mềm vừa mới ra đời thì chỉ khoảng một tháng sau đã có sách nói về nó, có như vậy thì mới có thể thỏa mãn nhu cầu của độc giả. Những cuốn sách gắn liền với những phần mềm cũ sẽ bị đào thải rất nhanh.

Khi A Quý bắt đầu xuất bản sách về máy vi tính thì dòng sách này vẫn còn khá mới mẻ, tuy trên cả nước có tới mười mấy nhà xuất bản làm sách về lĩnh vực này nhưng thực tế vẫn thiếu một người tiên phong có tầm ảnh hưởng lớn, các nhà xuất bản tranh giành thị trường nhưng không ai tỏ ra có ưu thế tuyệt đối. Tuy nhiên, ai cũng muốn giành được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực này. Bởi trong lĩnh vực này, chỉ khi đạt đủ doanh số phát hành thì mới có thể gánh vác được chi phí phát hành và bán hàng. Cho dù quy mô kinh doanh có nhỏ thì cũng phải xây dựng được mạng lưới phát hành trên toàn quốc, từ đó kéo theo chi phí và nhân viên để duy trì mạng lưới tăng lên. Quy mô kinh doanh lớn sẽ dẫn đến tỉ lệ chi phí kinh doanh trên toàn bộ tổng giá thành sẽ giảm xuống.

Điều đặc biệt hơn nữa là sách về máy vi tính phát hành trên thị trường ngày càng nhiều, trong khi số đầu sách loại này được các chủ cửa hàng sách đưa lên kệ lại cố định, nếu quy mô công ty không đủ lớn thì chắc chắn sẽ không được các chủ hiệu sách coi trọng, sách của bạn nếu thừa chỗ thì họ mới bày lên, không đủ chỗ thì ngay cả cơ hội được bày cũng không có. Hơn nữa, việc chi trả nợ cũng không được đảm bảo. Các hiệu sách cũng phân thứ tự trước sau trong chi trả, nếu hợp đồng mỗi năm của công ty bạn với hiệu sách chỉ có giá trị khoảng 200 nghìn tệ trong khi những công ty khác là 2 triệu tệ thì chắc chắn hiệu sách sẽ trả tiền cho công ty kia trước. Những công ty có giá trị hợp đồng trên 2 triệu đều là khách hàng lớn của hiệu sách, không thể đắc tội với khách hàng lớn như vậy bởi 70% lợi nhuận của hiệu sách đều dựa vào công ty lớn này, còn bạn thì cứ từ từ mà đợi.

Công ty A Quý từ giám đốc đến nhân viên đều nhận thức được điều này nên đã quyết định mở rộng tối đa quy mô xuất bản để giành được chỗ đứng trong các hiệu sách. Tuy nhiên, về cách thức thực hiện như thế nào thì lại có hai luồng ý kiến trái ngược. Một là cố gắng tạo ra sản phẩm tốt nhất. Nguyên nhân là các số liệu phân tích tài chính cho thấy, lượng tiêu thụ của một ấn phẩm chất lượng cao thường cao hơn năm lần so với một ấn phẩm bình thường. Khi lượng tiêu thụ lớn trừ đi chi phí biên tập, làm phim, thiết kế bìa, in ấn cố định thì tỉ suất lợi nhuận tự nhiên sẽ cao hơn, đồng thời, còn có thể khẳng định thương hiệu của công ty trong lòng độc giả, đặt nền móng cho sự phát triển sau này.

Một ý kiến khác là xuất bản số lượng lớn để trước tiên chiếm lĩnh trước thị trường. Lí do như sau: sách bán chạy chỉ là hãn hữu chứ không thể yêu cầu làm ra quyển nào cũng bán chạy; sách “đinh” có vẻ sẽ mang lại lợi nhuận cao nhưng thực ra cũng không cao hơn là bao, vì tỉ lệ tiền nhuận bút, chi phí chi trả cho tác giả là như nhau dù sách bán được ít hay nhiều, chi phí in ấn một cuốn sách cũng không chênh là mấy; sách bán chạy cũng không thể in quá nhiều ngay một lần mà đều in thành nhiều đợt. Hai việc này đã chiếm phần lớn giá thành sách. Hơn nữa, sách bán chạy cũng không chắc sẽ được chiết khấu cao hơn sách thường, phần lãi có được có chăng là tỉ lệ chi phí rất nhỏ dành cho việc biên tập, thiết kế, chế bản. Những chi phí đó cũng tương đương với thời gian và sức lực bỏ ra để làm một cuốn sách tốt.

A Quý nghe xong, sau khi bàn bạc đã quyết định vẫn phải tuân thủ sách chất lượng cao, tuy không đem lại lợi nhuận cao cho công ty nhưng có tác dụng xây dựng thương hiệu rất lớn. Một doanh nghiệp cần phải nghĩ đến con đường phát triển lâu dài, nếu không có một sản phẩm mang tầm ảnh hưởng lớn trên thị trường thì cũng không thể phát triển được.

Để cổ vũ lực lượng biên tập, công ty đã quyết định thưởng theo doanh số bán sách cho đội ngũ biên tập viên. Mục tiêu xuất bản trước mắt vẫn là nhiều và đầy đủ, nhưng có thêm một điều kiện khác, đó là mỗi đầu sách phải mang về 50 nghìn tệ lợi nhuận cho công ty, nếu không đạt thì sẽ trừ vào tiền thưởng biên tập cho các đầu sách khác. A Quý muốn dùng cách này để ngăn chặn nhân viên chạy theo số lượng một cách mù quáng, khiến cho chất lượng sách giảm xuống.

Bản thân cũng đã có nhiều năm làm nghề xuất bản, A Quý biết rằng người làm biên tập nào cũng muốn làm ra một cuốn sách tốt vì càng biên tập tốt thì tiền thưởng càng nhiều, càng có tiếng nói trong công ty. Nhưng tại sao cả nước có tới mấy chục nghìn biên tập viên mà mỗi năm chỉ có khoảng mười mấy đầu sách hay? Nguyên nhân một phần là do năng lực của biên tập viên, một phần là do các đầu sách hay đều nhờ may mắn gặp được, hơn nữa, hiện nay có nhiều đầu sách nổi tiếng

đều nhờ tiếp thị truyền thông tốt, còn nội dung không quan trọng lắm.

Sách về máy vi tính vốn dĩ là loại sách kĩ thuật thực dụng, không thể bán lâu dài, mỗi đầu sách chỉ bán trong vòng một năm đã là lâu lắm rồi. Trong vòng một năm có thể xuất bản nhiều cuốn sách bán chạy là điều không tưởng, vì không chỉ có một mình bạn làm chủ thị trường mà còn có nhiều đối thủ khác. Do đó, cần kiểm soát chất lượng trên từng quyển sách. Có một tỉ lệ như sau, xuất bản càng nhiều chủng loại sách thì khả năng có sách hay lại càng lớn. Như vậy, so với người chỉ xuất bản sách chất lượng cao thì kết quả có thể khả quan hơn một chút.

A Quý lại bắt tay vào phân tích các đối thủ của mình, họ đều nhận thấy nhu cầu trên thị trường sách máy vi tính là không hề nhỏ, nên mới cố gắng biên tập nhưng không có một đội ngũ giỏi, còn mình thì có trong tay hơn mười biên tập viên chuyên ngành máy tính, cho dù là trên phương diện tốc độ biên tập hay nguồn tác giả, chọn đề tài, anh đều chiếm ưu thế. Vì vậy, A Quý lại càng quyết tâm với con đường mình đã chọn.

Sau đó, anh phân tích kĩ càng về từng đầu sách về máy tính, cùng một lĩnh vực nhưng anh làm nhiều đầu sách mang phong cách khác nhau, trong khi những công ty khác chỉ chú trọng vào một hoặc hai loại. Chỉ riêng phần mềm làm biểu đồ, xử lí hình ảnh photoshop đã có mấy đầu sách, có sách đen trắng, sách bốn màu; còn phân theo trình độ cao hay thấp; phân loại theo ngành nghề sử dụng… Ví dụ, một đầu sách dành cho người mới bắt đầu đã chia thành sách luyện tập cấp tốc,

nhập môn đến nâng cao, thực tiễn cuộc sống, thông thạo sau bảy ngày, ứng dụng trên nhiều lĩnh vực, vừa học vừa thực hành và luyện tập cơ bản. tổng cộng hơn mười loại sách. Sau khi điều chỉnh kĩ càng về phong cách và cách trình bày, anh làm hợp đồng với biên tập viên và tác giả, khi có một phần mềm mới phát hành thì tác giả sẽ bổ sung thêm vào nội dung, không cần sửa lại nội dung đã có trước đó, hoàn thành công tác biên tập và in ấn trong vòng một tháng, tháng sau sẽ tung ra thị trường.

Như vậy, sách của A Quý luôn cập nhật thông tin nhanh nhất. Trong số những cuốn sách mới cập nhật trên giá sách thì có tới hơn một nửa là của công ty anh, còn những nhà xuất bản khác chỉ có một, hai quyển mới, bị xếp vào góc trong cùng của giá, độc giả rất khó tìm kiếm. Thông qua phương thức phát hành cùng lúc nhiều đầu sách, biến sách thành một mặt hàng kinh doanh công nghiệp hóa, công ty sách của A Quý đã giành được thành công vang dội trên thị trường.

Bài học tâm đắc

Các cuốn sách kinh doanh đều dạy chúng ta chiến lược lấy chất lượng làm đầu, xét về lí thuyết thì không sai nhưng trong những trường hợp đặc biệt, số lượng áp đảo lại có thể giành được nhiều thị phần hơn. Vào những lúc như thế, chất lượng từ vấn đề chiến lược sẽ chuyển thành vấn đề chiến thuật. Chính vì thế, chúng ta phải nhìn nhận vấn đề một cách biện chứng: có thể giành chiến thắng và kiếm được tiền mới là đạo lí cốt lõi nhất. Ví dụ như nhãn hiệu nước ngọt Cocacola, cho dù là 3 năm, 10 năm hay 50 năm, nó vẫn giữ được vị trí dẫn đầu, điều đó cho thấy chiến lược của Cocacola là tạo ra sản phẩm chất lượng vượt trội, hình thành nên sản phẩm chất lượng vượt trội, thời gian càng dài thì sức ảnh hưởng của thương hiệu càng lớn. Ngược lại, loại sách về máy tính không thể trở thành mặt hàng kinh doanh muôn thuở như Tam quốc diễn nghĩa được, mỗi năm đều phải liên tục đổi mới nên yêu cầu tạo ra ấn phẩm “đinh” tỏ ra không thực sự phù hợp.

Làm đẹp là bản tính của phụ nữ, mỗi năm riêng việc chăm sóc và tạo kiểu tóc đã ngốn không ít chi phí của chị em. Tuy nhiên, hiện nay ở Trung Quốc có một số cửa hàng chuyên cắt tóc, hấp tóc miễn phí cho các bạn nữ, đây không phải là việc mới phát sinh ngày một ngày hai mà đã có từ vài năm nay. Vậy mục đích của những cửa hàng này là gì? Điều khiến người khác càng ngạc nhiên hơn nữa là chủ tiệm không những cắt tóc miễn phí mà còn tặng tiền cho khách. Qua một thời gian hành nghề, những người này không những không bị lỗ vốn mà còn xây được nhà lầu, mua được xe hơi, trở thành ngọn cờ đầu trong việc phát triển kinh tế của địa phương.

Quê Tấn là nơi đất chật người đông, không có tài nguyên thiên nhiên mà khí hậu cũng vô cùng khắc nghiệt. Trước đây, cuộc sống của người dân nơi đây rất khó khăn vì chỉ trông vào việc làm ruộng, dãi nắng dầm mưa quanh năm cũng chỉ đủ ăn. “Người đi thì sống, cây đi thì chết”, không thể cứ ngồi chờ chết với vùng đất cằn cỗi này nên đã có rất nhiều thanh niên rời quê đến nơi khác làm thuê hoặc buôn bán nhỏ.

Chưa tốt nghiệp trung học, Tấn đã theo anh họ lên tỉnh làm thuê. Anh đã từng làm công nhân xây dựng, phục vụ quán ăn, sau đó có một người bạn giới thiệu anh đến làm ở một xưởng làm tóc giả. Công việc chủ yếu của xưởng là làm các loại tóc giả cung cấp cho các công ty nước ngoài. Cho đến lúc đó, người ta vẫn chưa thể dùng máy móc để làm ra những bộ tóc giả, trong khi giá nhân công ở Trung Quốc lại khá rẻ nên vẫn chiếm ưu thế. Tất cả các loại tóc giả đều được gia công từ tóc thật, có như vậy thì nhìn mới tự nhiên và cũng bán được giá hơn. Tuy thu mua tóc không phải là điều khó khăn lắm nhưng cho đến nay vẫn chưa có một thị trường chuyên nghiệp về lĩnh vực này, nên nhiều xưởng làm tóc giả đã phải tạm dừng hoặc đóng cửa do thiếu nguyên liệu. Là một người rất nhanh nhạy, Tấn đã tự mình nghe ngóng và được biết, một bộ tóc giả dài quá vai có giá lên tới 500 tệ, trong khi giá thu mua tóc để làm nên bộ tóc giả đó chỉ khoảng 200 tệ mà thôi. Nếu có thể thu gom tóc thật thì chắc chắn sẽ bán được cho các xưởng sản xuất tóc giả. Một mái tóc dài ngang lưng sẽ có giá bán gấp mấy lần ở trên. Ở quê của Tấn, các cô gái hầu hết đều nuôi tóc dài. Vậy là anh đã tìm ra một con đường kinh doanh mới.

Sau đó, Tấn nhanh chóng học cách thu mua tóc và trở về quê, đầu tiên, anh động viên bà con họ hàng thân thích bán tóc, một mái tóc dài ngang vai được trả 50 tệ, ngang lưng là 100 tệ. 50, 100 tệ đối với người thành phố không phải là số tiền lớn, nhưng vào những năm 80 của thế kỉ trước – khi mà có nơi mức thu nhập bình quân của người dân Trung Quốc mới chỉ khoảng 100 tệ một năm thì việc bán một bộ tóc mà có được thu nhập trong một năm quả thật có một sức hút rất lớn. Chỉ trong vòng một tháng, Tấn đã thu gom được 200 bím tóc, phân loại theo nhu cầu thị trường và mang số tóc đó đến Quảng Đông. Những ông chủ xưởng sản xuất tóc giả ở đó đang thiếu nguyên liệu nên vội vàng nhờ Tấn mang thêm hàng tới. Trừ đi các khoản chi phí khác, bình quân mỗi một bím tóc lãi được 80 tệ, lần đó, Tấn đã kiếm được 16 nghìn tệ – một con số quá khả quan so với trước đây làm công nhân xây dựng – ngày làm 10 tiếng đồng hồ, mệt bở hơi tai mà chỉ được có vài đồng lương, tháng nào tiêu hết tháng đấy, nếu có dư thì cũng chẳng đáng là bao.

Tấn vui mừng cảm thấy như đã đào trúng “mỏ vàng”, vội vàng trở về quê và thu mua tóc với số lượng lớn, sau nửa năm, anh đã trở thành một ông chủ nhỏ tháo vát trong mắt người dân, lại có cả tiền xây nhà tầng. Tuy thế, vùng quê của Tấn vẫn còn khá lạc hậu, anh thường chỉ tìm mua tóc của những người thân thích, quen biết, chứ ra đường lôi kéo con gái nhà người ta đi cắt tóc, không cẩn thận sẽ bị cho là “lưu manh”. Tất cả những người có thể bán tóc, Tấn đều đã tìm tới, một mái tóc trong ngày một ngày hai làm sao có thể dài ra như cũ, chính vì thế, công việc kinh doanh của Tấn bắt đầu trở nên khó khăn hơn. Từ sau khi Tấn có tiền, nhà anh cũng trở nên đông đúc hơn hẳn, nào là bạn học cũ, bạn bè cùng trang lứa, bạn của bạn cũ, mấy người họ hàng xa lắc xa lơ cũng đến, họ đều muốn học hỏi cách kiếm tiền. Tấn liền nhờ họ giúp mình thu mua tóc, họ sẽ được hưởng hoa hồng khoảng 10 – 20 tệ/bộ tóc tùy theo chất lượng.

Cứ như thế, tiếng tăm tiệm thu mua tóc của Tấn đã vang dội khắp hang cùng ngõ hẻm, tuy tiền lãi từ một bộ tóc bị giảm xuống một chút nhưng lợi nhuận toàn bộ đã tăng lên mười mấy lần, dù sao thì thị trường tóc giả cũng không bị bão hòa như những mặt hàng khác. Những xưởng sản xuất tóc giả ở Quảng Đông đều biết đến Tấn và liên hệ với anh để mua hàng. Đơn đặt hàng nhiều đến mức cho dù cắt hết tóc của các cô gái trong làng, trong huyện cũng không đủ mà bán. Tấn lại chuyển hướng sang các vùng lân cận, nhưng biết tìm đâu ra người quen biết để giới thiệu? Vấn đề nan giải này cần phải có cách giải quyết khác.

Sau đó, Tấn đã mời một thợ làm tóc về quê dạy nghề và mở tiệm cắt tóc, hấp tóc miễn phí. Thanh niên trong làng từ trước đến nay đã quen ra ngoài kiếm tiền, nay được học nghề miễn phí tại quê nhà nên tới tấp đến đăng kí xin học. Sau khi các học viên hoàn tất khóa học và có thể hành nghề, Tấn thỏa thuận giá mua từng bộ tóc với họ rồi phân họ đi khắp nơi cắt tóc cho mọi người. Anh còn đưa cho các học viên rất nhiều ảnh của các ngôi sao điện ảnh để tóc ngắn để họ dán lên hộp dụng cụ, tạo ấn tượng cho khách hàng rằng tóc ngắn mới là thời thượng, sành điệu, còn tóc dài đã lỗi thời rồi.

Những cô thôn nữ từ thuở tấm bé đã quen để tóc dài nay bắt đầu muốn thay đổi một chút cho mới mẻ, cắt tóc không mất tiền lại còn được trả thêm tiền nên đội cắt tóc của Tấn thường xuyên có mặt ở những vùng nông thôn. Ở đó có rất nhiều cô gái vẫn còn để tóc dài, một bím tóc bán được mấy chục tệ là đủ sức hấp dẫn đối với họ, hơn nữa tay nghề cắt tóc và tạo kiểu của thợ của Tấn cũng khá ổn, cao hơn nhiều so với những tiệm cắt tóc ở các vùng quê nên các cô gái trẻ rất thích. Bởi vậy mà đội cắt tóc và thu mua tóc của Tấn kiếm được khá nhiều tiền.

Một người làm được thì nhiều người cũng muốn làm, càng ngày càng có nhiều người tham gia vào việc kinh doanh tóc giả, dần dần, công việc cắt tóc dạo trở thành nghề nghiệp chính của người dân nơi đây. Tuy giá của mỗi bím tóc đã giảm xuống chỉ còn 10 tệ, lợi nhuận cũng giảm nhiều nhưng mỗi năm Tấn vẫn có thể bán được vài nghìn bộ tóc như thế. Đồng thời, lúc này ở quê cũng nổi lên một vài nhà cung cấp tóc ngang hàng với Tấn. Mấy năm gần đây, nhờ sự giúp đỡ của chính phủ, quê Tấn đã trở thành thị trường cung cấp tóc giả lớn nhất toàn quốc. Dựa vào ưu thế vốn có, Tấn đã tự mình mở một xưởng sản xuất tóc giả, mời các công nhân, nhà thiết kế giỏi về làm cho mình và dần dần chuyển đổi thành doanh nghiệp gia công thương mại chuyên nghiệp.

Bài học tâm đắc

Mái tóc là một phần tự nhiên của cơ thể con người, bình thường vốn không có giá trị tiền bạc. Trước kia chỉ có các đoàn biểu diễn cần đến tóc giả, mà số lượng cũng chỉ vài ba bộ nên không thể làm giàu nhờ tóc giả.

Nhưng ngay khi được khơi thông dòng chảy thì thu mua tóc thật làm tóc giả đã trở thành một ngành nghề thật sự. Tuy nhiên trong ngành nghề đầy mới mẻ này, giá cả thiếu tính rõ ràng, khi lưu thông thì lại có tính lũng đoạn. Người muốn bán tóc chắc chắn phải tìm đến các nhà buôn chuyên nghiệp, nếu không sẽ không thể bán được tóc hoặc bán nhưng không được giá cao. Trong cuộc sống không hiếm gặp những trường hợp như ví dụ trên, một mặt hàng rất tầm thường sau khi có người khai phá thì nhu cầu thị trường bỗng chốc tăng vọt, buôn bán mặt hàng đó trở thành một ngành nghề cực kì phát đạt. Ví dụ như loại rau khoai lang mà trước kia người dân quê thường chỉ cho lợn ăn thì nay được đóng gói, đưa vào cửa hàng thực phẩm, siêu thị và đem về lợi nhuận rất cao cho người bán.

Một thương hiệu mang tính địa phương cho dù có lớn mạnh đến đâu chăng nữa thì tầm ảnh hưởng của nó cũng chỉ có giới hạn nhất định, chỉ dựa vào nguồn vốn của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên để mở rộng quy mô ra toàn quốc là điều không tưởng. Nhất là đối với các doanh nghiệp lưu thông hàng hóa, không có sản phẩm hạt nhân mà chỉ nhận hàng từ các công ty sản xuất và phân phối bằng hệ thống của mình thì nhân tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp chính là mở rộng mạng lưới tiêu thụ, nâng cao lượng tiêu thụ, từ đó có thể lấy được hàng từ doanh nghiệp sản xuất với mức giá thấp hơn. Vậy làm cách nào để có thể phát triển quy mô doanh nghiệp bằng việc lấy được sản phẩm giá thành thấp hơn?

Tài làm việc trong ngành phân phối linh kiện xe hơi cỡ nhỏ đã 15 năm nay, nhờ vào giá cả phải chăng và cách quản lí đúng đắn mà danh tiếng của anh ngày càng lớn, khắp cả nước đâu đâu cũng có người biết đến anh. Doanh thu bán linh kiện ô tô của Tài khoảng trên dưới 100 triệu tệ một năm. Khách hàng của Tài rải rác khắp nơi trong nước. Tuy nhiên, anh vẫn không thỏa mãn với công việc kinh doanh hiện tại, vì mấy năm trở lại đây, công ty không có sự phát triển đột phá nào. Hiện nay Tài có thể nhập hàng từ tất cả các nhà sản xuất trên toàn quốc với giá thấp hơn 10% so với tất cả các đại lí bán buôn khác, đây có thể nói là mức chiết khấu tối đa. Nếu muốn nhà sản xuất chiết khấu nhiều hơn nữa thì chỉ còn cách tăng lượng tiêu thụ lên vài lần nữa so với thời điểm này. Nguồn hàng không có nhiều thay đổi lớn, vì doanh số bán hàng của Tài năm nào cũng rất cao và anh cũng có uy tín đối với khách hàng nên rất nhiều nhà sản xuất đã phái nhân viên kinh doanh tìm đến anh thương lượng hợp tác, chỉ cần anh đồng ý làm đại lí bán hàng thì nhà sản xuất có thể kéo dài thời gian ghi nợ của công ty anh lên nửa năm. Cơ chế quản lí của công ty cũng đã được chính quy hóa, Tài chỉ phụ trách vạch ra chiến lược phát triển cho công ty và công việc có tính đột phá nhất là mở rộng mạng lưới, đó là tiềm lực lớn nhất và cũng là chìa khóa quyết định việc có thể tăng doanh thu cho công ty hay không.

Tài đã thử hợp tác làm ăn với một số đại lí lớn nhất ở các tỉnh thành khác nhưng hiệu quả lại không cao, so với Tài, tiềm lực của những đại lí này yếu hơn, nhưng về cơ bản thì vẫn là người cùng hội cùng thuyền. Doanh số bán hàng của các nhà phân phối đó cũng đạt mức 50 – 60 triệu tệ, không dễ gì bỗng chốc thay đổi thói quen kinh doanh của mình, bởi xét cho cùng họ cũng đã là những người anh cả trong ngành ở địa phương, đồng thời, tuy Tài có thể nhập hàng với giá thấp nhưng thực tế cũng không chênh lệch nhiều. Anh cũng đã thử hợp tác với các nhà phân phối cấp trung ở các địa phương khác nhưng kết quả vẫn không tốt lắm, vì có rất nhiều chủng loại phụ tùng ô tô, hai bên muốn hợp tác cũng phải mất nhiều chi phí và những nhà phân phối đó cũng có những thương hiệu quen thuộc rồi, họ sẽ chỉ tập trung vào một số mặt hàng ưu thế và đã có tiếng tăm trên thị trường của Tài.

Một hôm, Tăng – bạn Tài có việc tiện ghé thăm. Hai người bạn đã lâu không gặp, tay bắt mặt mừng, Tài mời bạn đi ăn cơm. Vốn biết Tăng cũng có rất nhiều sáng kiến hay trong kinh doanh nên Tài đã khéo léo kể về tình trạng nút thắt cổ chai mà công ty mình đang gặp phải cho bạn nghe. Vốn là hai người bạn thân thiết nên Tăng không khách sáo mà vào ngay chủ đề: “Kinh doanh cũng chia thành nhiều loại hình, hình thức kinh doanh của cậu là công ty thương mại nên cần nắm vững vài điểm mấu chốt như sau: thứ nhất là nhập hàng, hai là xuất hàng và ba là quản lí. Công ty cậu không có khả năng nghiên cứu sản xuất sản phẩm, nhiều nhất thì cũng chỉ có thể đóng gói sản phẩm mà thôi, nhập hàng về phân phối trong hệ thống của mình, hôm nay chúng ta tạm thời không bàn về lợi nhuận của ngành nghề này.

Hãy nói về từng điểm quan trọng trước đã, hiện tại cậu đã có thể nhập hàng từ tất cả các nhà sản xuất trong nước với giá thấp, chắc cậu biết, công ty lớn mạnh nhất trên lĩnh vực này cũng chỉ được hưởng giá nhập hàng bằng với công ty cậu, vậy tức là cậu đã có ưu thế lớn nhất trên phương diện này; quan hệ giữa cậu và nhà sản xuất cũng rất tốt nên tôi không nói nhiều nữa; về phương diện quản lí, cậu đã có một hệ thống khoa học và vận hành cả chục năm rồi, quản lí nhân viên rất tốt, rất khó cải thiện hơn được nữa. Vậy vấn đề còn lại chính là xuất hàng, chúng ta hãy coi đó là trọng tâm thảo luận.”

Tài nghe bạn phân tích tình hình công ty mình một điều tốt, hai điều hay, không nhịn được tủm tỉm cười đắc ý, quả thật là rất có lí.

Tài nói: “Đúng vậy, tôi cũng nghĩ rằng muốn đột phá thì phải bắt đầu từ khâu xuất hàng.” Tăng tiếp tục nói: “Vậy chúng ta cùng xem xét vấn đề này, hiện nay, mỗi tháng công ty của cậu chiếm 50% lượng sản phẩm bán ra trong toàn tỉnh, đây chính là khu vực bán hàng trọng điểm. Công ty của cậu chiếm được bao nhiêu thị phần?” Tài trả lời: “Khoảng 20%. Đó là thị phần cao nhất trong tỉnh rồi, không chỉ có mình công ty của tôi kinh doanh trên lĩnh vực này.” Tăng cười, nói tiếp: “Tất nhiên rồi, nhiều người cùng kinh doanh ngành này mà cậu chiếm được 20% thị phần thì cũng được coi là anh cả rồi. Nhưng chúng ta vẫn cần phân tích phương pháp kinh doanh của những đối thủ khác để học hỏi kinh nghiệm.”

Tài nói: “Hiện nay, trong tỉnh có hai đối thủ lớn nhất, một công ty kinh doanh lâu năm hơn tôi nên có nhiều khách hàng trung thành, chính sách chăm sóc khách hàng của họ cũng khá tốt; công ty còn lại mở tới 8 chi nhánh ở tất cả các thành phố, thị trấn trong tỉnh, áp dụng phương pháp “kiến tha mồi” tích tiểu thành đại, nhiều xưởng sửa chữa ô tô cũng đến đó lấy hàng cho gần, hơn nữa, họ cũng có nhiều năm kinh doanh rồi nên quan hệ với khách hàng khá tốt.” Tăng nghĩ ngợi một lúc rồi nói: “Theo cậu nói thì hai công ty này có điểm chung là duy trì quan hệ khá tốt với khách hàng, còn về giá cả và chế độ hậu mãi thì chưa chắc đã có ưu thế hơn.” Tài trả lời: “Tất nhiên rồi, giá cả và chế độ hậu mãi của chúng tôi đều tốt hơn họ, nếu không thì sao mà làm ăn chừng ấy năm ở đây được.”

Tăng nói: “Vậy thì chúng ta hãy nói về quan hệ khách hàng đi. Nếu công ty của cậu cũng mở nhiều chi nhánh trong tỉnh thì cũng có thể tìm hiểu kĩ hơn về yêu cầu của khách hàng và dần dần cũng có thể làm tốt hơn họ. Có thể mở chi nhánh được hay không, dựa vào ba yếu tố sau: một là có đủ nhân lực không và nhân viên của cậu có thể cơ động, được việc hay không; hai là có đủ vốn và cơ sở vật chất để mở chi nhánh, bảo đảm dụng cụ đầy đủ, giá cả phải chăng hay không; ba là địa điểm mở chi nhánh có thể bao quát thị trường và phát triển được hay không.”

Bấy giờ, Tài mới trầm ngâm rà soát lại ba điểm này và nói: “Điều này không khó, công ty của tôi đã thành lập được 15 năm, đã có kha khá nhân viên có năng lực, nhân viên là người địa phương cũng không thiếu, tôi có thể chọn một vài nhân viên có kinh nghiệm là người gốc địa phương này để bồi dưỡng thêm, sau khi mở chi nhánh thì cho họ làm trưởng chi nhánh. Họ là người ở đây nên chắc chắn cũng có quan hệ khá rộng rãi. Chỉ cần thưởng phạt phân minh để khích lệ sự tích cực của họ thì mọi chuyện không thành vấn đề. Thị trường linh kiện ô tô sẽ không bị bão hòa, tôi nắm rất rõ tình hình thị trường linh kiện của toàn tỉnh, chắc chắn các chi nhánh ở các thành phố sẽ kiếm ra tiền, hơn nữa, mở thêm chi nhánh thì phải lấy hàng từ tổng công ty, như vậy thì lượng tiêu thụ của toàn công ty sẽ tăng lên. Hàng hóa ở các chi nhánh cũng không thành vấn đề, hiện nay linh kiện trong kho cũng đủ dùng rồi, thậm chí nhiều không để đâu cho hết, hơn nữa, chỉ cần tôi chịu lấy hàng thì có rất nhiều nhà sản xuất muốn cung cấp hàng cho tôi, cho dù là linh kiện đặc biệt tốt đi chăng nữa thì nhà sản xuất cũng sẽ gia hạn trả hóa đơn lên nửa năm. Mở chi nhánh không phải là việc quá khó khăn và tốn kém.”

Tăng cười nói: “Tôi tin cậu có khả năng mà, việc chọn địa điểm mở chi nhánh, đặt ra quy tắc thưởng phạt và lấy hàng sẽ do cậu toàn quyền phụ trách, không cần tôi phải xen vào, tôi chỉ phân tích cho cậu một chút thôi.” Đang lúc vui vẻ, Tài nói tiếp: “Ở trong tỉnh thì có thể làm như thế, nhưng nếu ở tỉnh khác thì làm thế nào? Không thể áp dụng hình thức kinh doanh ở đây vào những tỉnh khác được đúng không?”

Tăng khoan thai trả lời: “Tất nhiên rồi, cậu đã nắm vững tình hình trong tỉnh, nhân viên và thiết bị thì trang bị đầy đủ, công tác quản lí cũng thuận tiện hơn, chỉ cần đi dạo một vòng các chi nhánh là biết tình hình làm việc thế nào. Nhưng ở tỉnh khác, các đối tác mà cậu từng hợp tác tuy có trình độ kém hơn, nhưng cậu cũng khó có thể giữ địa vị quyết định tất cả với những người chỉ thua kém mình một bậc như vậy, họ chỉ có thể giúp cậu tiêu thụ một số lượng ít linh kiện mà thôi. Chắc chắn họ không phải là đối tác lâu dài của cậu. Quan hệ giữa cậu và họ bây giờ là đối thủ tiềm ẩn, họ không phải là đối tác tốt nhất. Cậu có thể tìm một vài nhà phân phối cấp hai để hợp tác, tất nhiên, cấp hai mà tôi nói ở đây không phải là những đối tác có khả năng kinh doanh và tư duy “cấp hai” mà là những đại lí còn thua kém về giá nhập hàng và cách thức quản lí. Giá nhập hàng của cậu bây giờ đang thấp hơn của họ 10 – 15%, cậu có thể thu 5% phí quản lí, như vậy các đại lí vẫn có được giá nhập thấp hơn 5 -10% so với mức giá nhập hiện tại của họ, chắc chắn họ sẽ rất hào hứng. Cậu hãy phái nhân viên của mình tới cửa hàng của họ làm cửa hàng trưởng, phụ trách quản lí hằng ngày, họ chỉ việc làm công việc chăm sóc khách hàng của mình, có thể hợp tác theo hình thức cổ phần vì chi phí sẽ giảm đi nhiều mà thủ tục nhanh chóng.”

Tài nghĩ ngợi rất lâu, cuối cùng mới nói: Tôi phái nhân viên làm cửa hàng trưởng quản lí hằng ngày, như vậy có thể nắm rõ tình hình kinh doanh và các khoản mục sổ sách, điều quan trọng nhất của hình thức hợp tác cổ phần là hai bên đều có thể nắm được tình hình kinh doanh một cách rõ ràng, ưu thế về giá cả của công ty tôi cũng có thể thu hút những nhà phân phối cấp hai, theo tính toán của tôi thì nhất định họ sẽ thích. Bọn họ cũng có thể tận dụng một cách tốt nhất các mối quan hệ ở địa phương. Đối với tôi, nếu có thể mở rộng mạng lưới bán hàng ra toàn quốc, hiện nay, số lượng hàng hóa của họ nhập vào chỉ chiếm 10% lượng nhập hàng của công ty tôi, nếu làm như vậy thì từ nay về sau, họ chỉ lấy hàng từ chỗ tôi thôi, vậy thì lượng hàng bán ra ngoại tỉnh của chúng tôi sẽ tăng lên 10 lần, nếu doanh số bán ra trên toàn quốc tăng lên thì tôi cũng có thể được các nhà sản xuất chiết khấu và giảm giá nhiều hơn, điều này cũng rất đáng để thử. Tuy nhiên, tôi vẫn phải bồi dưỡng thêm cho nhân viên và chia cổ phần cho họ để phái họ đi làm cửa hàng trưởng, có như vậy thì họ mới có thể tận tâm tận lực cho công ty, không bị những nhà phân phối ở địa phương đó mua chuộc. Trước hết, chưa cần thí điểm trên toàn quốc, chỉ cần chọn ra một hai khách hàng mà tôi quen biết để thử xem hiệu quả thế nào, vừa làm vừa xem có vấn đề gì phát sinh hay không, nếu có thì giải quyết ngay, như vậy sẽ tránh được khả năng xảy ra sai sót lớn.”

Tăng nhìn Tài một cách khâm phục, nghĩ thầm: “Cậu ta có thể thành công như hôm nay không phải là chuyện ngẫu nhiên, điều mà các ông chủ tính toán nhiều nhất chính là khả năng hiện thực hóa và tính thực tế.” Trong từng khâu, sự cân bằng các nhân tố người, tài, vật, cách làm việc đều được Tài bổ sung chi tiết dựa theo sự gợi ý của Tăng. Bây giờ, các chi nhánh của Tài cả trong và ngoài tỉnh đều có chỗ đứng rất vững vàng.

Bài học tâm đắc

Mỗi doanh nghiệp, bất luận là lớn hay nhỏ đều có thời kì phát triển vượt trội, thời kì ổn định và thời kì khó khăn. Mỗi một giai đoạn đều có những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt. Nút thắt cổ chai có thể là khó khăn lớn nhất của một doanh nghiệp, nếu không tiến lên thì nhất định sẽ bị tụt hậu, người quản lí doanh nghiệp phải dám dũng cảm phá bỏ hình thức quản lí cũ, phân tích vấn đề lớn nhất của nút thắt cổ chai ở đâu và giải quyết nó. Dù là kinh doanh gì và kinh doanh như thế nào thì cũng chỉ bao gồm vài yếu tố và phương pháp mấu chốt, nếu biết tận dụng nguồn lực bên ngoài, biến việc kinh doanh của mình thành của mọi người thì bạn sẽ càng lớn mạnh.