Tiền là một ông thầy tồi tệ nhưng lại là người đầy tớ tuyệt vời.
P.T. Barnum
Dù Amazon.com đều đặn mang lại doanh số khiêm tốn nhưng đầy hứa hẹn là 12.438 USD tuần lễ đầu và 14.792 USD tuần thứ hai, nhưng khi đến tuần thứ ba sụt xuống còn 9.548 USD – công ty nhanh chóng cạn tiền. Theo văn bản lưu tại Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái, từ ngày 5 tháng Bảy năm 1994, khi công ty được thành lập, cho đến cuối năm 1994, Amazon.com thua lỗ 52.000 USD; tổng số thua lỗ năm 1995 sẽ là 303.000 USD.
Mùa hè năm 1995 Jeff đúng là “khánh kiệt,” theo lời Eric Dillon khi đó là nhân viên môi giới chứng khoán làm việc cho công ty Smith Barney ở Seattle. “Anh ấy cạn sạch ngân quỹ riêng, gia đình không còn khả năng [góp vốn cho công ty], và anh [sẽ] hết tiền trong vòng 45 ngày nữa.” Mọi cánh cửa như sắp đóng sập lại, “đúng là khủng hoảng trầm trọng; một giai đoạn nguy ngập cho công ty.”
Mặc cho tình thế bi đát đó, “Tôi không rõ Jeff có bao giờ lo lắng về vấn đề tài chính không, bởi anh quá tập trung vào kế hoạch công ty,” – Dillon tự hỏi. “Anh kiên định trên con đường của mình đến nỗi tự nhiên tin rằng tự nó sẽ lo cho nó.”
Để làm rõ ý thái độ tự tin đó, Bezos đã hoàn toàn sẵn sàng chờ phần còn lại của thế giới đến vây quanh ý tưởng của anh. Anh sẵn sàng và sẵn lòng mất tiền trong năm năm trước khi thu lợi nhuận, và nếu anh không thu được lợi nhuận, họ có thể lập tức tái đầu tư công ty để phát triển Website. “Có rất nhiều thói quen cần được học hỏi dành cho những ai muốn kinh doanh theo cách này,” – anh nói. “Quang cảnh những người muốn làm điều mới mẻ và hy vọng mau chóng kiếm lời thì vương vãi đầy xác chết.”
Dù tự tin đến lạnh lùng, anh quả là cần tiền. Anh nói với người bạn là Nick Hanauer – người những muốn đầu tư từ lúc Bezos nảy ra ý tưởng – rằng: phải, quả thật anh cần vốn và sẽ quyết lấy trực tiếp từ các quĩ đầu tư rủi ro (rất có thể là từ Silicon Valley) hoặc một vòng vận động tài chính từ dân cư Seattle. Hanauer, một người dân Seattle gốc có quan hệ rộng về mặt cá nhân cũng như kinh doanh trong thành phố, nhất quyết chọn con đường địa phương và ra sức thuyết phục Bezos, người 12 tháng sống tại Seattle đã quen biết một ít dân địa phương sẵn sàng đầu tư.
Tập trung vào việc gây quĩ ở Seattle không dễ bởi vào thời điểm đó, cộng đồng đầu tư “hương hoa” trong thành phố thật nhỏ nhoi so với Silicon Valley. Chỉ trừ vài trường hợp ngoại lệ, đội quân triệu phú của Microsoft khu vực Seattle chưa triển khai hoàn toàn sức mạnh đầu tư vào các công ty địa phương mới nổi đang khát tiền.
“Hôm nay nếu bạn muốn huy động một hay năm triệu USD cho một ý tưởng hay, được quản trị tốt, tôi có thể làm điều đó cho các bạn chỉ qua mười cú điện thoại,” – Hanauer nói. “Nhưng hồi ấy thì rất khó. Bởi vì lúc ấy chưa có những Amazon.com. Ngày nay Amazon.com là biểu tượng người ta dùng để chứng minh rằng bạn có thể kiếm hàng trăm triệu USD với khoản đầu tư “hương hoa.” Đó chính là phép ẩn dụ cho kiểu đầu tư này. Nhưng năm 1995 không phải như vậy. Thuyết phục được người ta viết tấm séc 20.000, 40.000, 60.000 hay 100.000 USD khó vô cùng.”
Hanauer bắt đầu sắp xếp các cuộc gặp gỡ cho Jeff với những nhà đầu tư tiềm năng mà cá nhân Hanauer quen biết và với những người giàu có do bạn bè của Hanauer tiến cử. Cú điện thoại đầu tiên Hanauer gọi cho Eric Dillon, một nhà môi giới chứng khoán cao ráo, tóc vàng tuổi độ ba mươi lăm, là người đã từng tham gia các thỏa thuận đầu tư vốn rủi ro khác. Dillon trả lời ngay là anh không quan tâm, song vẫn đồng ý gặp Bezos vì phép lịch sự trước sự nài nỉ của Hanauer. Dillon hoàn toàn tin rằng mối quan hệ của anh với Bezos và Amazon.com sẽ không đi xa hơn cuộc họp ấy.
Trước cuộc gặp, Hanauer quan ngại về cách ứng xử của Bezos vì, theo sự đánh giá của Hanauer, bạn anh không giỏi trong nghệ thuật hỏi tiền người khác. “Anh ấy không biết cách biểu hiện con người mình ra,” – Hanauer nhớ lại. “Jeff lúc nào cũng là anh chàng hấp dẫn. Song sức hấp dẫn đó chỉ có tôi là nhận ra rõ nhất chứ không phải đối với mọi người. Vừa gặp Jeff Bezos tôi biết anh sẽ nổi như cồn. Nhưng nếu bạn hỏi hầu hết những người đã từng gặp anh ở Seattle hồi năm 1995 là anh có sẽ nổi như một ngôi sao nhạc rock không, e rằng chỉ có tôi là người duy nhất khẳng định điều đó.” Theo ý Hanauer, Bezos không phô diễn phẩm chất “thông minh, hoàn thiện và hết sức tập trung” của mình.
Sau lần gặp gỡ đầu tiên với Dillon, Hanauer cho Bezos hay mấy điều không ổn trong buổi ra mắt của anh. Điều rõ nhất trong số đó là Bezos đã không nói về chính tài năng nổi trội và thành tích của mình. “Hoặc anh không đủ tự tin hoặc quá ý tứ, mà cũng có thể chỉ vì không biết tâm lý mọi người để đưa ngay ưu điểm đó ra,” – Hanauer nói. “Jeff chính là điểm duy nhất thuyết phục được người khác. Không ai biết Internet là gì, và kinh doanh ngành sách trên Internet năm 1995 nghe chẳng to tát mấy. Lúc đó nó chỉ là ý tưởng ngộ nghĩnh. Có ai muốn đầu tư vào những ý tưởng ngộ nghĩnh đâu.”
Dillon thừa nhận ông không đặc biệt ấn tượng gì với buổi trình bày của Bezos mà ông diễn tả là “hoàn toàn rời rạc. Nó diễn ra kiểu: ‘Chào, chúng tôi có hiệu sách trực tuyến và tôi cho rằng đang làm ăn rất tốt.’ Nhưng những gì Bezos thiếu sót trong lần trình bày đó không hoàn toàn tác động đến Dillon, là người ghi nhận một số chi tiết của lần gặp gỡ đầu tiên đó khác với cảm tưởng của Hanauer. “Jeff hấp dẫn tôi,” – Dillon nói. Lúc đến gặp mặt, ông nghĩ không đời nào mình lại dính với Amazon.com. “Tôi mê Jeff Bezos ngay từ đầu. Anh khát khao cháy bỏng, óc thông minh nguyên sơ của anh thật hiếm có. Lại nữa, anh vừa mới xuất thân từ D. E. Shaw. Thế nên chúng tôi có điểm chung. Anh là một trong số ít người hiểu cách thức đầu tư mà tôi đang thực hiện. Anh cũng quan hệ với Wall Street lâu như tôi, cho nên tôi có thể hiểu sự nghiệp của anh tại Bankers Trust và những nơi khác anh từng làm việc.”
Yếu tố thuyết phục nhất đối với Dillon là Bezos đã từ bỏ chỗ làm hưởng cả triệu USD một năm tại D. E. Shaw để phiêu lưu trên Internet. “Chi tiết anh đã từ bỏ chỗ làm như thế khiến tôi choáng ngợp,” – Dillon nói. “Nó thúc giục tôi mạnh mẽ bắt tay hợp tác với anh chàng này.”
Cũng trong buổi trình bày, Bezos nói với Hanauer, Dillon và những nhà đầu tư tiềm năng khác rằng anh đã tính toán giá trị thị trường của Amazon.com đáng 6 triệu USD. Tại lần họp thứ hai, Dillon cho Bezos biết con số 6 triệu USD rất tùy tiện và không đặt trên cơ sở nào cả. Ông hỏi Jeff đào đâu ra con số ấy. “Jeff trả lời tôi: ‘Eric, thật tình tôi đã suy nghĩ chín chắn để định giá như thế.’” – Dillon nhớ lại.
Việc định giá một công ty mới được tính toán bằng cách so sánh nó với các công ty hiện tại qua thành tích đã đạt được trong cùng ngành công nghiệp. Vì đây là mùa hè năm 1995, chẳng có mấy công ty bán lẻ hoạt động đơn thuần trên Internet kiểu Amazon.com có được bản thành tích nào nên rất khó so sánh. Nhưng Bezos có được một số thông tin cho biết các công ty Internet khác đang cố huy động vốn trong thị trường vốn cổ phần tư. “Jeff xoay sở tình thế rất giỏi,” – Dillon nói. “Chúng tôi nâng lên lại đặt xuống. Cuối cuộc nói chuyện, giá trị công ty giảm từ 6 xuống còn 5 triệu USD, và như vậy số vốn ban đầu đã định xong. Jeff nói: “Ông mặc cả rất giỏi. Ông nên vào ban tư vấn của công ty này.”
Dù thoạt nhìn 1 triệu USD chênh lệch trong định giá ban đầu có vẻ không nhiều, nhưng thật ra đó là con số khổng lồ bởi nó tác động lên giá mỗi cổ phiếu của các nhà đầu tư gốc đến 18%.
Theo đà tăng trưởng của công ty, kể cả nhiều lần cổ phiếu bị chia tách, việc hạ thấp giá trị từ 6 triệu xuống còn 5 triệu USD cuối cùng đã giúp các nhà đầu tư gốc bỏ túi thêm 10 triệu nữa. “Có lẽ là cuộc thương lượng định giá lớn nhất đã từng thực hiện tại Amazon.com,” – Dillon nhận định.
Trong khi đó Bezos cũng nói chuyện với những nhà đầu tư tiềm năng khác tại Seattle. Một luật sư làm việc với một nhóm đầu tư địa phương tiếp xúc với Tom Alberg, một trong những môi giới về chính trị và kinh doanh tại Seattle, và cho ông này biết về Jeff Bezos cùng ý tưởng bán sách trên Internet. Alberg tốt nghiệp Harvard University và trường Luật Colombia University, gần đây nhất đã đầu tư vào ngành điện thoại di động, ông này ban đầu là chủ tịch (kiêm giám đốc) LIN Broadcasting Corporation và sau đó là phó giám đốc điều hành của McCaw Cellular Communications, Inc. (cả hai công ty này nay là thành viên của AT&T Corp). Nhân vật Alberg ít sôi nổi ở độ tuổi năm mấy này, cùng với vị luật sư ban đầu đã gọi cho ông, cùng tham dự buổi gặp ra mắt với Bezos, người soạn thảo kế hoạch kinh doanh của mình qua 20 trang giấy, và một ít bảng chiếu tài chính. Một thống kê cho thấy Amazon.com có thể thống kê tồn kho tương đương 20 lần một năm so với trung bình 2,7 lần đối với các nhà sách truyền thống. Alberg tỏ ra quan tâm. “Tôi mê Internet,” – ông nói. “Tôi đang tập tò dùng Netscape. Tôi đang tính xem làm thế nào để làm ăn trực tuyến như hồi những năm 1980, khi GE cho dùng một hệ thống trực tuyến thật kinh khủng.”
Một luật sư khác có mặt trong cuộc họp là đại diện cho nhóm đầu tư rủi ro khác đã “làm một cuộc kiểm chứng rất tốt, rất mẫu mực,” – Alberg nói. “Ông ta gọi cho mọi người trong ngành xuất bản, ông ta kiểm tra trên khắp thành phố. Ông ta kiểm qua cả nước. Ông ta kết luận Amazon không có cơ hội nào bởi [ông ta nghĩ] khi Barnes & Noble cho ra trang Web họ sẽ đè bẹp Amazon. Barnes & Noble được các nhà xuất bản chiết khấu rất cao. Amazon không bao giờ cạnh tranh nổi với họ và sẽ bị quét sạch.”
Vị luật sư ấy từ chối đầu tư. Alberg hiểu nguyên do. “Sách vở xem ra không phải là thị trường thích hợp. Tôi nghĩ một trong những cản trở lớn nhất với các nhà đầu tư tiềm năng là tất cả chúng ta đều thích đến hiệu sách. Tôi nghe người ta nói hàng trăm lần như vậy rồi: ‘Tôi chỉ muốn mua sách ở cửa hiệu, tại sao tôi phải mua trên Internet?’”
Bezos có câu trả lời cho những câu hỏi đó. Ông tin rằng Amazon.com sẽ thành công vì nó là doanh nghiệp duy nhất không thể tồn tại nơi đâu ngoài Internet. Ông cung cấp lý do căn bản này cho các nhà nghiên cứu đến từ Harvard Business School, nơi tiến hành một nghiên cứu năm 1997 và sự hình thành của công ty:
Sách là một trong ít– có lẽ là duy nhất– ngành hàng nơi máy tính đóng vai trò rất hữu ích trong việc bán sản phẩm. Đã từ lâu, các hiệu sách sử dụng các bàn giấy cung cấp thông tin, nơi bạn bước đến và có ai đó dùng máy tính giúp bạn tìm những gì đang cần. Máy tính vốn hữu dụng trong việc bán sách. Bạn có thể hiểu với lượng hàng khổng lồ, việc phân loại và tìm kiếm có ý nghĩa như thế nào. Song đó không phải là điểm chính. Điểm chính là bạn có thể xây dựng một hiệu sách trên Web đơn giản vì nó không thể tồn tại theo cách nào khác. Web là ngành kỹ thuật non trẻ. Nếu muốn thành công trong khoảng thời gian từ ngắn – tới – trung bình, bạn chỉ có thể kinh doanh những gì đem tới giá trị lợi nhuận vững chắc cho khách hàng gắn bó với giá trị mang tính cách truyền thống hơn. Về căn bản nghĩa là, ngay lúc này, bạn nên chỉ làm việc trực tuyến khi không thể làm cách khác.
Những gì Amazon.com có thể thực hiện trực tuyến là thi hành một mô hình kinh doanh dựa trên quản trị hoạt động kiểm kê nhanh chóng từ một bộ máy điều hành đầu não, tổng chi phí thấp. Mô hình này đặc biệt hiệu quả về đồng vốn. Vào một ngày zero, một quyển sách đã được đặt hàng đi vào kho chứa của Amazon.com. Mười tám ngày sau (là mức trung bình) một khách hàng sẽ mua nó. Hai mươi ngày sau, công ty thẻ tín dụng sẽ chuyển tiền vào tài khoản ngân hàng của Amazon.com, 53 ngày sau Amazon.com sẽ trả tiền cho nhà cung cấp. Điều đó có nghĩa là Amazon.com sẽ hưởng phần dôi ra là 33 ngày nắm giữ tiền. Làm phép so sánh, khách hàng mua một quyển sách tại một cửa hiệu truyền thống trung bình là 161 ngày sau khi sách vào kho. Hiệu sách thu tiền vào ngày thứ 163, và trả tiền cho nhà cung cấp ngày 84, như vậy phải trả trước 79 ngày. So sánh sẽ thấy Amazon.com với 33 ngày giữ tiền đó sẽ là thuận lợi lớn lao về nguồn tiền. Bởi vì hầu hết số sách công ty chỉ đặt mua sau khi bán hết chúng, nó có tiềm năng xoay vòng trữ lượng sách tương đối nhỏ (hồi ấy chủ yếu là sách bestsellers) 150 lần một năm, so với khả năng đảo kho chưa đầy bốn lần của các hiệu sách truyền thống. Amazon.com nhận tiền của mình rất nhanh qua thẻ tín dụng, cho nên trong chừng một tháng, nó hưởng một khoản “trôi nổi” tiền không chịu lãi suất. Số tiền đó cộng lại lên tới hàng chục triệu USD hàng năm, giúp trả đáng kể số tổng chi của Amazon.com.
Amazon.com là doanh nghiệp sẽ xây dựng trên nguyên tắc mở, với niềm tin vững chắc là khi số lượng khách hàng tăng, chi phí vẫn không tăng. Điều đó xem ra có lý. Không giống một cửa hàng “nồi đồng cối đá,” xây dựng Website không tốn kém. Cơ sở hạ tầng ngoại vi đã tồn tại dưới hình thức các máy tính cá nhân của khách hàng và các nối kết với Internet, giúp công ty vươn tới số cử tọa toàn cầu từ bản doanh trung tâm. Với nhiều khoản chi phí đã được xác định (trừ việc đáp ứng đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng), công ty có thể vận dụng tiền mặt thông qua việc bán hàng giúp bù vào những khoản chi vận hành. Kết quả là nếu Bezos đúng, Amazon.com sẽ có nhiều tiền mặt hơn để đầu tư vào hệ thống và dịch vụ, ví dụ như khuếch trương thương hiệu, đồng tiếp thị, nâng cấp tính năng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. (Dĩ nhiên những chi phí đa dạng này về sau hóa ra đắt kinh khủng). Các vi mạch ngày càng rẻ và nhanh hơn, băng thông mở rộng hơn thậm chí có thể co dãn và hiệu quả hơn rất nhiều. Sau cùng Bezos biết rằng nếu nắm được kiểu thức mua sắm (và các dữ liệu thích đáng khác) của những khách hàng trực tuyến, anh có thể cung cấp một dịch vụ độc đáo ở mức cá nhân hóa cũng như phục vụ tốt hơn đòi hỏi của khách hàng đối với sản phẩm.
Tự tin rằng càng lớn mạnh, càng có cơ hội xây dựng hệ thống hành động hiệu quả hơn, Bezos tin rằng Amazon.com phải phát triển càng mạnh càng tốt trước khi sự cạnh tranh phát hiện điều gì đang diễn ra.
Kịch bản xem ra toàn một màu hồng, song lúc đó Bezos vẫn không chắc khách hàng có mau chóng thích nghi với việc mua hàng trực tuyến và giao dịch với cái mà anh gọi là “công nghệ chập chững, non trẻ này.” Anh nói với một cử tọa: “Phần khó khăn nhất khi thực hiện điều gì hoàn toàn mới cho khách hàng là họ không thích ứng với thói quen mới
– dù nó tiện dụng đến mấy. Ngay cả khi có thể truy cập Web từ ngay trên bàn làm việc, họ cũng không nghĩ đến việc quay lại bàn để đặt mua một quyển sách. Họ làm điều vẫn thường làm là dừng lại trên đường về nhà và mua một quyển sách.” Bezos tiết lộ trong kế hoạch ban đầu là anh hy vọng phải mất vài năm kiên trì giúp khách hàng làm quen mới có thể khiến họ thoải mái mua sách trực tuyến.
Nhưng thật hạnh phúc bất ngờ cho anh là điều đó đã không xảy ra. “Vấn đề là hồi đó chúng tôi đã bỏ qua chi tiết hễ ai đến với Internet thì đích thị, theo cách gọi của các nhà nhân khẩu, là “những người cưu mang ban đầu.” Đây là những người đầu tiên dùng máy tính, dùng điện thoại di động. Họ là những người đầu tiên làm tất cả mọi thứ. Những người này dễ dàng học những thói quen mới. Họ tiếp thu điều này rất nhanh.” Sự phát triển này được hỗ trợ bởi cuộc thăm dò năm 1996 do Hiệp hội Sách Mỹ tiến hành, cho thấy 28% tổng số người mua sách – hầu như đều sử dụng kỹ thuật trực tuyến. Nửa số người mua sách dưới độ tuổi năm mươi nói họ có khuynh hướng đặt mua sách trực tuyến. Rõ ràng thị trường là ở đấy, và đang sẵn sàng chờ đợi một ông chủ thông minh bắt lấy.
Dù chưa đưa ra bất kỳ cam kết chắc chắn nào, Alberg bị ấn tượng bởi Bezos, người thường xuyên liên kết với Alberg qua việc gởi các thông tin về doanh số hàng tuần của Amazon.com và cũng báo cho ông này biết khi có các đơn đặt hàng đến từ các bang và quốc gia mới. “Hồi tưởng lại, phải nói ngay là anh ta thật thông minh, tận tâm và rất giỏi phân tích,” – Alberg nói. “Dường như anh ấy đã suy tính mọi thứ. Bạn biết người ta chỉ có được phẩm chất một CEO (giám đốc điều hành) thành công sau khi đảm trách chức vụ đó một thời gian. Ngay ngày số một, mọi người cứ nghĩ Bill Gates rất thông minh, song họ không biết rằng ông sẽ giỏi giang như thế từ khi còn là CEO. Cũng thế, Jeff giỏi về các con số, có lẽ sức thuyết phục của buổi trình bày không nằm ở các phân tích tài chính vì nó không phải là bản kế hoạch tinh thông nhất. Tuy nhiên phân tích của anh về thị trường rất tốt bởi anh biết trả lời mọi câu hỏi. Mặt khác, những dự phóng trong phát biểu tài chính nguyên thủy khiêm tốn không tin nổi khi đem so với thực tế đã xảy ra – và chúng cho thấy lợi nhuận thật nhanh chóng.”
Đề nghị của Bezos năm 1995 bao gồm hai kịch bản: phát triển vừa phải và phát triển nhanh. Đề án phát triển nhanh của anh dự báo khoản lợi nhuận 49.504 USD vào cuối năm tài chính kết thúc vào ngày 30 tháng Chín năm 1997, trên doanh số bán là 11.522.584 USD; kịch bản tăng trưởng nhanh nhắm đến khoản lời 142.605 USD trên doanh số 17.735.703 USD của cùng thời kỳ. Đề án tăng trưởng nhanh đến ngày 30 tháng Chín năm 2000 cho thấy công ty đã vượt mức 100 triệu USD doanh số. Sau cùng thành công của Amazon.com chẳng mấy chốc biến các con số ấy thành trò cười.
Nhưng ở chỗ riêng tư, Bezos giải bày niềm lạc quan của anh với các nhân viên. “Tôi nhớ anh nói với tôi rằng anh sắp xây dựng một công ty trị giá hàng tỷ đô khoảng năm 2000,” – Nicholas Lovejoy nói. “Tôi thấy thật buồn cười song vẫn yêu nguồn nghị lực nơi anh. Anh ấy thật sự muốn thế.”
Dù không lưu ý với các nhà đầu tư tiềm năng, Bezos luôn biết rằng Amazon.com rồi ra sẽ không chỉ kinh doanh sách mà còn hơn thế rất nhiều. “Sách luôn luôn là khúc dạo đầu của những thứ khác,” – Lovejoy nói. “Dạo ấy tôi rất mê chơi thuyền Kayaking. [Jeff] nói: ‘Trong tương lai khi anh đến với Amazon.com, tôi không muốn anh chỉ biết lục thông tin kayak và tìm tất cả các sách về nó. Anh cũng có thể đọc những bài viết và đăng ký mua các tạp chí về môn này. Anh cũng nên đăng ký một chuyến du lịch bằng kayak để đến bất cứ nơi nào mình muốn trên thế giới để chơi môn này, và anh nên đặt mua một chiếc mang đến tận nhà. Anh có thể thảo luận môn này với các tay chơi kayak. Có đủ thứ để làm với môn chèo thuyền này và cũng như vậy với tất cả các thứ khác.’ Viễn cảnh đang ở đó, rõ ràng, không mơ hồ. Không còn nghi ngờ sách chỉ là điểm khởi đầu.”
Mary Meeker, nhà phân tích Internet nổi tiếng làm việc cho Morgan Stanley Dean Witter, đoán trúng phóc khi thảo luận về định hướng tương lai của Amazon.com với tờ Wall Street Journal hồi tháng Mười Hai năm 1999: “Có lẽ trong thập kỷ tới chúng ta sẽ nhìn vào sách và kết luận đây là con ngựa thành Troy đã xây dựng lên phần còn lại của công ty.”
Lạc quan là thế, Bezos vẫn rất cần tiền. “Tôi muốn anh viết một tấm séc,” – Bezos ủ rũ bảo Hanauer. “Tôi muốn ai đó phải làm gì mà không ai chịu làm, song điều này lại cần thiết.” Hanauer đồng ý viết séc giao dịch với hợp đồng cổ phiếu. Không lâu sau đó 20 người cũng viết séc, gồm cả Tom Alberg. Hầu hết có mệnh giá 30.000 USD, theo lời một trong những nhà đầu tư tự nguyện đó. Cuối năm 1995, Bezos sau cùng thu được số vốn là 981.000 USD. “Nếu phải huy động năm triệu, anh ấy không thể làm như vậy được,” – Alberg nói.
Lòng tin khép kín của Bezos về thành công của Amazon.com rất mâu thuẫn với bài phát biểu của anh năm 1998, kể lại việc anh huy động tiền. Hiểu được nỗi niềm gian truân mà các công ty mới nổi phải đương đầu, anh nói với cử tọa tại trường Lake Forest College: “Tôi đã e ngại chúng tôi sẽ thất bại. Tôi bảo tất cả các nhà đầu tư ban đầu là chắc họ mất tiền. Tôi cho đây là một mánh khôn ngoan khi bạn lấy tiền từ bạn bè và gia đình, bởi bạn vẫn muốn được về nhà ăn lễ Tạ ơn.”
Bởi Bezos là thành viên duy nhất của Amazon.com trước đó có kinh nghiệm quản trị điều hành nên tháng Mười Hai năm 1995 anh yêu cầu Alberg, Hanauer và Dillon lập ban tư vấn mặc nhiên cho công ty.
Thời điểm đó Website Amazon.com nhận được 2.200 lượt thăm viếng một ngày, một con số khá ý nghĩa vào năm 1995 (nó sẽ tăng lên 80.000 lượt một ngày khoảng mùa xuân năm 1997). Khi công ty bước vào năm 1996, “mọi thứ như cuốn ra khỏi cửa, đơn hàng chồng chất và chúng tôi bắt đầu hiểu điều gì xảy ra tiếp theo. Chúng tôi cần chuyển tới nơi rộng lớn hơn,” – Paul Barton-Davis nói. Trước khi họ có thể dọn đi, chủ nhân của tòa nhà Ngói Màu cho Amazon.com tạm thời mở rộng không gian từ chưa đầy 400 lên 700 mét vuông .
Dù vậy đây vẫn là không gian bé xíu so với nhu cầu của họ, “nó được bài trí rất hay; rất ngộ nghĩnh, khác xa với cách sắp xếp của trung tâm phân phối của chúng tôi hiện nay,” – Bezos nói. Thuở ấy, hệ thống làm việc là dồn đống trực tiếp các đơn đặt hàng trong kho và đặt trong các giỏ có dán nhãn ghi tên cá nhân khách hàng. Người ta có thể đi ngang nhà kho và nhìn vào bó sách khách hàng đặt mua. Xem cách mua sách của khách hàng “thật thú vị,” – Bezos nói. “Một hôm tôi thấy đơn đặt mua ba cuốn sách gồm: 101 cách yêu chồng, 101 cách yêu vợ và Hướng dẫn kế hoạch Du lịch Hawaii. Nhìn đơn đặt hàng tôi nói:
‘Tôi nghĩ chúng tôi biết những gì đang diễn ra ở đây.’”
Đầu tháng Ba năm 1996, Amazon.com chuyển nhà lần hai trong năm tháng; lần này chỉ cách mấy khối nhà về phía Bắc số 2250 Đại lộ Số 1 Nam, đến tòa nhà hai tầng rộng gần 6.000 mét vuông với khoảng không gian rộng làm kho. “Jeff nói chúng tôi sẽ chỉ ở lại tòa nhà này trong vòng sáu tháng; mười tháng là nhiều nhất,” – Barton-Davis kể. “Và tôi tự hỏi anh ta đang nói gì vậy. Chúng tôi bước vào không gian ấy và nghĩ: ‘Anh đùa chắc? Không có chuyện chúng ta lấp kín chỗ này trong sáu tháng?’ Không ai quá say mê cơ sở đó nhưng nó là nơi tốt nhất chúng tôi tìm được. Không gian rộng, có mấy văn phòng và phòng ốc để nới rộng. Nom nó như có thể đủ chỗ cho bao nhiêu năm. Song trong thực tế, chẳng bao lâu khoảng không gian đó lại chật cứng. Năm tháng là câu trả lời đúng nhất.”
Khoảng đầu năm 1996, Amazon.com đang trên đường đạt mức doanh thu trên dưới 5 triệu USD. “Chúng tôi bắt đầu nhìn thấy hiển nhiên là công việc kinh doanh tăng trưởng nhanh chóng như thế nào mà không cần xới lên vấn đề,” – Dillon kể.
THAM GIA ĐỘI NGŨ CÁC NHÀ ĐẦU TƯ RỦI RO
Đầu năm 1996, Ramanan Raghavendran, hồi ấy là phụ tá cao cấp tại General Atlantic Partners, một công ty đầu tư tư nhân lớn tọa lạc tại Greenwich, Connecticut, đang lướt Web và tình cờ gặp trang Amazon.com, hồi ấy vẫn chủ yếu là thực thể vô danh đối với những ai là thành viên của cư dân mạng. “Tôi nhấc máy gọi hú họa cho Jeff Bezos,” – Raghavendran nói. Anh là đại diện đầu tiên của quỹ đầu tư rủi ro tiếp xúc Bezos. Raghavendran là người có trách nhiệm cao nhất trong việc tìm kiếm đầu tư có liên quan đến Internet tại General Atlantic, một công ty chuyên hỗ trợ vốn cho các công ty phần mềm. “Tôi có một cuộc đối thoại phi thường với Jeff. Chúng tôi rất tâm đầu ý hợp bởi tôi hoàn toàn bị anh ấy thuyết phục.”
Rồi Raghavendran bắt tay vào việc thuyết phục công ty mình rằng Amazon.com là khoản đầu tư tốt. “Chuyện đó có vẻ thách thức bởi General Atlantic là nhà đầu tư cho các công ty gặp nguy ngập còn Amazon.com lại là công ty mới ra đời,” – Raghavendran nói. “Chúng tôi ngạc nhiên sao có ai đó lại quan tâm,” – Dillon nói. “Nói ngay,” – Jeff hỏi. “Điều này có nghĩa gì? Chúng tôi đáng giá bao nhiêu?”
Raghavendran và mấy đồng nghiệp từ General Atlantic bay đến Seattle để gặp Bezos, Alberg và Dillon. “Chúng tôi tiếp tục mê công việc kinh doanh này và đặc biệt là Jeff,” – Raghavendran kể. Thời gian ngắn sau đó, Raghavendran gọi Bezos từ Hong Kong, và phác thảo nội dung thỏa thuận giữa Amazon.com và General Atlantic. Nếu Dillon nhớ không lầm thì General Atlantic đề nghị đầu tư một triệu theo tổng vốn thị trường là mười triệu USD của Amazon.com. Raghavendran hiện nay là thành viên chính tại Insight Capital Partners từ chối xác định con số chính xác nhưng cho biết: “mức độ đầu tư lớn hơn [những gì Dillon kể lại], nhưng mức định giá không quá cách xa những gì chúng tôi đã nghĩ.”
Đề nghị của General Atlantic đúng là nguồn nước mát cho Amazon.com. “Chúng tôi nghĩ thật hoang đường nếu chúng tôi có được 20 hay 30 triệu,” – Alberg nói. Mọi người tại Amazon nhận ra ngay rằng “nếu họ sẵn sàng đưa tiền cho chúng ta, đúng là phải kiếm thật nhiều tiền và xây dựng doanh nghiệp này càng nhanh càng tốt,” – Dillon nói. “Khi tôi lần đầu tiên bước vào công ty, Jeff đang tập trung vào việc làm sao thu lợi nhuận ngay.” Nhưng khi bắt đầu nhận các cú điện thoại từ các công ty đầu tư mạo hiểm, những người chủ chốt tại Amazon.com lâm vào tâm trạng mà Dillon diễn tả là “điểm giao thoa” khi “chúng tôi thôi nói về lợi nhuận mà bắt đầu tính đến chuyện thống trị thị trường” và tạo ra doanh nghiệp trị giá nhiều tỷ USD. “Chúng tôi bắt đầu nhận ra mọi việc lớn lao hơn những gì chúng tôi đã tưởng nhiều; rằng chúng tôi đang dẫn đầu thị trường và chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì để giữ vững vị trí dẫn đầu ấy. Tất cả đồng thanh: ‘Chúng ta quyết làm điều đó! Chúng ta sẽ xây dựng đặc quyền và sẽ làm sao cho đúng đắn.’ Chúng tôi chuyển toàn bộ sức mạnh tập trung lên những gì được tác động bởi xung lực đó. Chúng tôi có xung lực và phải giữ vững xung lực đó. Chúng tôi cần kiếm ra tiền. Chúng tôi muốn là công ty đầu tiên quảng cáo trên toàn quốc.”
Cách tiếp cận của Amazon.com không hoàn toàn mang đúng tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong những năm Internet mới thành hình. Marc Andreessen, người đồng sáng lập Netscape, nói ngắn gọn: “Một trong những bài học căn bản là thị phần hiện nay sẽ sánh ngang với lợi tức về sau, và nếu bạn không tạo được thị phần bây giờ, sau này sẽ không thu được lợi nhuận. Một bài học căn bản khác là bất kỳ ai chiếm được khối lượng thị phần sau cùng sẽ chiến thắng. Nhất định chiến thắng.”
Robert Reid, tác giả cuốn các Những nhà kiến tạo Web xuất bản năm 1997, mở rộng ý tưởng đó:
Lịch sử phát triển kiểu này đã khuyến khích tâm lý và thái độ lệch lạc của các công ty trên Internet; vứt bỏ hầu như mọi lý thuyết bắt nguồn từ kinh nghiệm dùi mài trong kinh doanh nhằm xây dựng doanh nghiệp theo đúng phương pháp, các công ty trên Internet đã tiếp thu lối kinh doanh phát triển bằng mọi giá, không cần lợi nhuận, dành lấy càng nhiều càng tốt thị phần thực thể trước khi ai đó nhảy vào. Tâm lý này được gọi là: “Phát triển thần tốc.”
Đằng sau nó ẩn chứa hai điểm chiến lược: Điểm thứ nhất là các cơ hội trên Internet – dù trong lãnh vực phần mềm hay ngân hàng – rất mới và chưa bị chiếm cứ, thành thử có thể nắm bắt được.
Thứ hai, những cơ hội này sẽ nhất định mang đến phần thưởng lớn lao cho những ai giành được chúng.
Bởi thế hết công ty này đến công ty khác trên Internet láu lỉnh lao vào cuộc, tiêu hàng đống tiền trước khi thu được lợi nhuận, vừa để chộp lấy những đề nghị béo bở vừa chiếm lấy thị phần hòng tham gia vào cuộc chạy đua khai thác mỏ vàng trên Internet, với hy vọng sẽ được tưởng thưởng bất ngờ. Đây là thế giới siêu phát triển, siêu tốc độ, siêu tốn tiền trên Internet.
“Phát triển thần tốc” nhanh chóng trở thành câu thần chú tại Amazon.com. Khi công ty tổ chức cuộc dã ngoại đầu tiên cho nhân viên năm 1996, Bezos phát áo T–shirt cho mỗi người tham gia. Trang trí trên mỗi áo là dòng chữ “Phát triển thần tốc.”
Xung lực bắt đầu khởi động vào ngày 16 tháng Năm năm 1996, khi Amazon.com và Jeff Bezos là đề tài chính xuất hiện trên trang nhất tờ Wall Street Journal với cái tít lớn “Chuyên gia Wall Street đã tìm thấy Nhà bán sách lý tưởng trên Internet như thế nào.” Bài báo gây sóng gió đến nỗi trang Web “trở nên làn sóng ngầm cảm xúc cho hàng ngàn người yêu sách trên khắp thế giới, những người bỏ ra hàng giờ lục tìm thư viện điện tử khổng lồ của nó đọc những nhận xét trực tuyến thú vị của các khách hàng khác – và đặt hàng cả đống sách.” Câu chuyện tích cực đầy cảm xúc này kể lại làm thế nào Amazon.com có được khách hàng trên 66 quốc gia, gồm cả Bosnia, nơi có trên hai mươi lính Mỹ nhớ nhà, trên vùng đất tơi tả vì chiến tranh này, đặt hàng. Trung úy quân đội Clyde Cochrane III e-mail cho Amazon.com từ Bosnia: “Điều này sẽ giúp việc đóng quân ở đây dễ chịu hơn đôi chút.”
Căn nguyên xuất hiện của bài báo then chốt trên tờ Journal có thể là cuộc họp hồi tháng Ba năm 1996 của Hiệp hội các Nhà Xuất bản Mỹ. Phóng viên tờ Journal hỏi Alberto Vitale, khi đó là chủ tịch nhà xuất bản Random House, Inc., trong ngành kinh doanh này có gì mới và hấp dẫn. “Tôi bảo anh ta: ‘Nếu anh muốn khám phá cái gì khác biệt và thật sự thú vị thì hãy đến Seattle tham quan Amazon,” – Vitale nói. “Sau đó anh ta viết bài báo. Thế là Amazon lên bệ phóng.”
Và đúng như vậy. Bài báo trên tờ Journal tạo ra cú hích chưa từng thấy trong giao dịch Website và công ty gần như bị nghẹt thở. “Quy mô của doanh nghiệp căn bản tăng gấp đôi ngày hôm đó,” – Nicholas Lovejoy kể. “Đó là sự lột xác vĩnh viễn. Công ty cứ thế phát triển ngày hôm sau, hôm sau nữa.”
Về sau Bezos đánh giá câu chuyện trên tờ Journal vừa là phúc vừa là họa. Bởi Amazon.com chưa chi tiền cho quảng cáo và chủ yếu dựa vào lối truyền miệng và quan hệ công chúng, bài báo là điều phúc vì đã giúp khẳng định nhiều điều cũng như quảng bá cho công ty và kéo thêm được nhiều khách hàng mới. “Nếu chúng tôi xử sự với họ đàng hoàng, họ sẽ là những nhà rao giảng cho chúng tôi,” – Bezos nói. Jane Radke Slade chuyên viên dịch vụ khách hàng của Amazon.com cũng đồng ý: “Nếu chúng tôi không xuất hiện trên bìa tờ Wall Street Journal và hầu hết mọi người không xem chúng tôi là công ty đáng tin cậy, họ đã chẳng chìa thẻ tín dụng ra.”
Mặt khác, bài viết cũng thu hút sự cạnh tranh khi cho biết sự tồn tại của Amazon.com.
Tạm thời, Bezos và công ty trì hoãn quyết định về đề nghị của General Atlantic. Nhờ những phản hồi từ các tiếp xúc của họ với Wall Street, những người ở Amazon nhận được những chỉ dẫn tích cực về những điều đang diễn ra trên đấu trường đầu tư vốn mạo hiểm. “Chúng tôi hình dung được khá nhanh là chúng tôi nên nghĩ đến 50 triệu USD cho những gì chúng tôi sẽ gây vốn trong vòng tiếp theo,” – Dillon nói.
Cùng lúc đó, họ thăm dò những cơ hội giành lấy các đối tác chiến lược với các công ty như công ty truyền hình cáp khổng lồ TCI và CUC International Inc., một câu lạc bộ mua sắm giảm giá bán hàng theo catalog và điện thoại mới vừa tham gia trực tuyến. Không cuộc nói chuyện nào trong số này đi đến thỏa thuận. CUC sau đó đổi tên thành Cendant và sau cùng mua Book.com.
Công ty đầu tư vốn mạo hiểm mà Bezos và những người khác rất muốn là Kleiner Perkins Caufield & Byers, công ty hàng đầu trong đầu tư vốn mạo hiểm ở Silicon Valley, công ty này đã góp vốn cho các công ty như Netscape, Intuit, Sun Microsystems, Compaq, Marimba, @Home và Macromedia. Thành viên lừng lẫy nhất của Kleiner là anh chàng cao gầy lêu nghêu đeo kính L. Lohn Doerr, người từng được phong là “hiện thân của Web” và được nhiều người xem là đã nhìn thấy được sức mạnh tiềm năng của Internet trước mọi người khác. Một trong những chủ thuyết chính của Doerr trong chiến lược đầu tư là tạo ra cái mà anh gọi là keiretsu – tiếng Nhật dùng chỉ mạng lưới công ty thương mại chung với sự lãnh đạo đan cài nhau và đầu tư liên hợp được nối kết với một ngân hàng trung tâm.
Phiên bản số hóa của Doerr về keiretsu là một mạng lưới có quyền lợi qua lại giữa các công ty thuộc Kleiner Perkins. Ví dụ hãng phần mềm Quicken Software của Intuit kết hợp với Netscape Navigator; và Netscape cùng Macromedia là những người cưu mang ban đầu của công ty phần mềm Java thuộc Sun Microsystem. Lãnh đạo của những công ty này gặp nhau thường kỳ để xây dựng và củng cố quan hệ cũng như hỗ trợ nhau trong công việc kinh doanh riêng biệt của họ. “Keiretsu bắt nguồn từ nguyên tắc: thật khó phát triển một công ty quan trọng và cách nhanh nhất và chắc chắn nhất để tạo ra một công ty quan trọng mới là làm việc với các thành viên,” – Doerr nói.
“Tôi để lại bốn tin nhắn điện thoại trực tiếp cho John Doerr,” – Eric Dillon nhớ lại. “Tôi làm công việc bán hàng suốt cả đời. Tôi biết cách bán hàng. Tôi để lại tin nhắn mang nặng nội dung buôn bán hấp dẫn chưa từng thấy. Ông ấy không trả lời điện thoại cho tôi lần nào.”
Amazon.com không phải không có quan hệ với Kleiner Perkins. Leslie Koch hồi đó làm việc với tư cách phó giám đốc tiếp thị cho Amazon.com, biết Doerr từ khi Koch còn làm việc tại Microsoft. Tom Alberg tham gia ban giám đốc của Visio Corp., một công ty soạn phần mềm đồ họa đặt cơ sở tại Seattle, với Douglas McKenzie một đối tác của Kleiner. Sau cùng, không bao lâu sau cuộc họp đầu tiên với General Atlantic, Bezos nhận một cú phôn của Kleiner. “Tôi đang trong văn phòng của Jeff thì điện thoại gọi đến,” – Dillon kể “đại khái Jeff bảo họ: ‘Chúng tôi đã thỏa thuận hợp đồng lớn với người ta rồi. Nếu các ông muốn tham gia thì cần phải thu xếp tài chính và có mặt ở đây ngày mai.’” Bezos, Dillon, Hanauer cùng những người khác đang phấn chấn “vì chúng tôi đã có tiền” từ General Atlantic. Bất chợt Amazon.com trở thành cô gái hấp dẫn nhất trong vũ hội.
Điện thoại ào ạt đổ đến công ty từ những nhà đầu tư vốn mạo hiểm, những người muốn tham gia kinh doanh. “Chúng tôi đùa rằng sẽ phải đổi hệ thống thư thoại với câu: ‘Nếu bạn là khách hàng xin nhấn số 1. Nếu là nhà đầu tư vốn mạo hiểm xin nhấn số 2.’ Bezos nói anh đã mời Doerr đến Seattle dự họp và tham quan hoạt động của Amazon.com. Rõ ràng hai người ăn ý nhau trên cơ sở cá nhân, nhưng Doerr cho Bezos hay là anh nghĩ Bezos đã thổi phồng khi định giá trị công ty. Không thỏa thuận nào được ký kết ngay.
Trước mắt Bezos, Dillon và Leslie Koch có cuộc họp với General Atlantic tại văn phòng công ty đầu tư tại Manhattan. “Tôi nhớ mình ngồi với Jeff trong văn phòng của GA đêm trước cuộc họp, xem qua các mô hình tài chính mà anh sắp trình bày,” – Ramanan Raghavendran kể. “Bạn có thể tưởng tượng đó là một mô hình thái quá. Anh ấy phác họa mức tăng trưởng 800 triệu USD lợi nhuận mà không hạn định thời gian nào cả. Tôi nói: ‘Jeff, điều này có thể đúng, nhưng với một nhóm nhà đầu tư lão luyện như vậy, anh nên hạ thấp dự kiến xuống.’ Anh nói: ‘Tôi nghĩ đây là điều chúng ta sắp thực hiện.’ Thâm tâm anh cũng thấy dự kiến ấy là quá tầm với.”
Dillon gọi cuộc họp này là “điệu vũ sau cùng” với General Atlantic. “Jeff dùng tôi như anh chàng giơ đầu chịu báng trong việc này. Tôi rất vui được làm thế. Kỹ năng của tôi mà.” Sau một giờ rưỡi thảo luận, đến lúc thỏa thuận định giá trị công ty. “Chúng tôi quyết định trước cuộc họp rằng sẽ chỉ nhận tiền từ [General Atlantic] nếu họ đưa ra mức định giá là 100 triệu. Suốt một giờ rưỡi đó tôi không nói gì. Bất ngờ mọi con mắt hướng về tôi. “Tôi nói: ‘Chúng tôi vẫn cảm thấy cần phải cân nhắc kỹ nguyên tắc trong hoạt động của mình – tìm ra con đường tốt nhất trong việc nhận tiền. Hôm nay chúng tôi chỉ sẵn sàng ký một thỏa thuận với các vị nếu các vị sẵn sàng đưa ra mức định giá là 100 triệu? Mọi người tại bàn trợn mắt như thể bị ai bóp lấy cổ họng. Họ thật tình muốn ký kết thương vụ này. Họ hiểu Jeff và hiểu doanh nghiệp này. Song nó quá xa sự thật – quá xa. Chúng tôi đưa ra con số 100 triệu bởi nó là con số vụt đến, gây choáng, chặn đứng chúng tôi lại. Ngoài ra, chúng tôi vẫn sẽ bằng mọi cách giữ đúng tôn chỉ hoạt động” trong việc đi tìm những công ty đầu tư mạo hiểm khác. “Sau đó Jeff và tôi ra ngoài ăn tối, cứ cười ngất suốt đêm về phản ứng của họ. Trong biên niên sử của Amazon đây là ngày vui vẻ nhất.”
Kleiner chưa chịu rút lui. “Chúng tôi đã phải cạnh tranh như điên giành quyền đầu tư cho Amazon,” – Doerr nói. “Jeff tiếp cận chúng tôi giống cách Scott Cook của Intuit đã làm. Jeff nói: ‘Tôi sẽ không phổ biến 30 kế hoạch làm ăn dọc Sand Hill Road (là dãy bất động sản thanh thế của giới đầu tư mạo hiểm). Sẽ chẳng có ai buồn chú ý. Thay vì vậy tôi sẽ thông qua mạng lưới bạn bè để tìm những công ty tốt nhất và phù hợp nhất cho Amazon.”
General Atlantic quay lại với con số định giá 50 triệu. “Jeff nói: ‘Chúng ta đã có đề nghị 50 triệu. Thế 70 hay 80 triệu thì sao?’” – Alberg kể lại. “Lý thuyết là ‘Hãy thử nghiệm thị trường này đi.’ Rồi Doerr nói: ‘Chúng tôi có thể đưa ra con số 40, 50 nhưng lại đặt lên bàn thương lượng nhiều hơn và đáng hưởng công trạng vì việc làm đó.’ Rồi [General Atlantic] đề nghị mức từ 60 đến 70 triệu” song nó còn dựa vào sự bất ngờ mà những đề nghị công khai trong tương lai có thể mang lại. “Họ đặt đề nghị này lên bàn. Chúng tôi nhận một bản đề nghị từ tay họ; mọi cái đều trôi chảy.”
Sau cùng mồi nhử của Kleiner Perkins làm nghiêng cán cân. “Rõ ràng chúng tôi thua vì hai lý do,” – Raghavendran nói. “Thứ nhất, Kleiner đặt dấu chân phi thường vào không gian Internet và điều đó khá ép uổng, điều thứ hai, chúng tôi không thấy hài lòng với việc định giá kết thúc ở mức đó. Trong mối tương quan với tổng giá trị vốn thị trường của Amazon.com hiện giờ thì con số này vô nghĩa. Lẽ ra tôi đã có thể giao dịch với mức định giá cao hơn nhiều. Thực tế là GA còn bị ràng buộc bởi chính nguyên tắc đầu tư của nó, đây là điều tôi tán dương, bởi bạn có thắng, có thua.”
Bezos và công ty quyết định làm ăn với Kleiner, đây là khoản vốn đầu tư rủi ro danh dự. Song trước khi đi đến thỏa thuận, Bezos cần giải quyết một chi tiết: Ai là người bên Kleiner sẽ gia nhập ban giám đốc Amazon.com? Bezos hỏi Alberg ai là người anh muốn yêu cầu.
“Tôi nói chúng ta nên cố kéo được John Doerr,” – Alberg nhớ lại. Nhưng Bezos nói Doerr cho biết anh ta không quan tâm việc gia nhập thêm ban bệ nào nữa. “Nhưng tôi nói ta nên mời Doerr.” Thành thử Bezos thuyết phục Doerr nhập hội.
Doerr ban đầu từ chối. Bezos chơi trò “được ăn cả ngã về không” – Dillon nói. “Jeff sẵn sàng bỏ tất cả.” Tuy nhiên đến cuối ngày, Doerr đồng ý trở thành một trong những giám đốc. Amazon.com chấp nhận đề nghị của Kleiner là 8 triệu tiền mặt dựa trên định giá 60 triệu, mang đến cho Kleiner 3.401.376 cổ phiếu phổ thông với giá mỗi cổ phiếu là 2,35 USD.
“Số tiền 8 triệu chẳng là gì so với những gì hôm nay người ta kinh doanh, ngay cả với không gian Internet,” – Alberg nói. “Số tiền chẳng đáng là bao.” Bằng cách giữ tỷ lệ đầu tư của Kleiner ở mức 13%, Bezos giới hạn giữ vững giá trị cổ phiếu cho các cổ đông gốc.
“Tương tự như câu chuyện của Microsoft,” – Alberg thêm. “Họ hầu như không huy động tiền từ những nhà đầu tư bên ngoài. Chính vì thế Bill Gates sở hữu số phần trăm giá trị công ty lớn thế. Chính vì thế Jeff sở hữu tỷ lệ lớn như vậy [ban đầu cá nhân anh là 42%, với 10% do gia đình sở hữu]. Amazon.com chưa bao giờ huy động vốn nhiều theo cách bán quyền sở hữu cổ phiếu trong công ty. Jeff bán rất ít cổ phiếu. Anh không để mất đi đồng nào.”
Alberg cũng so sánh Bezos với xếp cũ của Alberg là Craig McCaw, người sau khi bán McCaw Cellular cho AT&T lấy 11,5 tỷ USD năm 1994, quay ngay trở lại ngành kinh doanh viễn thông với các công ty như Nextlink Communications và Nextel Communications. “Ai cũng nghĩ Craig có ý định bán đi nhưng ông không làm thế. Ông là chủ doanh nghiệp chân chính. Không chỉ vì tiền nong, mà chính ý tưởng tin vào điều gì đó và hoàn thành nó qua phương thức lớn lao và tạo được tác động mạnh. Craig có viễn kiến là triển khai điện thoại không giây trên toàn thế giới. Trong trường hợp của Jeff, đó chính là sức mạnh của Internet trong thế giới thương mại điện tử với tất cả những gì liên quan.”
Bezos nói anh chọn Kleiner Perkins bởi “Kleiner và John là sức hút trung tâm của thế giới Internet lớn lao. Được cộng tác với họ như đang trong tổng hành dinh,” nghĩa là Kleiner sẽ kết hợp tốt theo nghĩa là các liên minh chiến lược và tuyển dụng được những nhà quản lý kiệt xuất. Một trong những nước đi của Doerr sau khi đầu tư vào Amazon.com là thuyết phục Scott Cook, chủ tịch của Intuit, tham gia với anh. Trong ban giám đốc Scott là một anh chàng rất hấp dẫn và chín chắn, Jeff hết sức mong muốn có anh trong ban giám đốc,” – Dillon nói. “Anh đã năn nỉ anh ấy.”
Doerr ít thành công hơn khi anh mời người sáng lập và chủ tịch của Dell Computer là Michael Dell gia nhập ban giám đốc Amazon.com. Theo lời những người chia sẻ bí mật với các chi tiết của cuộc điện đàm, Doerr bảo Dell rằng: “Jeff Bezos là Michael Dell của Internet.” Dell đáp lại: “John này, tôi nghĩ tôi mới là Michael Dell của Internet.”
Với nguồn vốn của Kleiner, vào mùa xuân năm 1996 Amazon.com tính tới việc lớn. “Chúng tôi sẽ tạo đặc quyền và xây dựng một công ty hùng mạnh bền lâu hòng thống lĩnh thị trường,” – Dillon nói. Từ đó về sau, “mọi cái chúng tôi làm đều nhằm phục vụ mục tiêu đó. Lúc này chúng tôi có quyền nghĩ tới việc chi cả triệu USD vào một chương trình quảng cáo hoặc ký kết để xuất hiện trên Yahoo!. Không gì cản được công ty lúc này. Chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì, làm tất cả để thống trị thị trường của chúng tôi. Chúng tôi không bao giờ phải lo chuyện tiền bạc nữa. Bầu trời kia mới là giới hạn.”
Tiền là một ông thầy tồi tệ nhưng lại là người đầy tớ tuyệt vời.
P.T. Barnum
Dù Amazon.com đều đặn mang lại doanh số khiêm tốn nhưng đầy hứa hẹn là 12.438 USD tuần lễ đầu và 14.792 USD tuần thứ hai, nhưng khi đến tuần thứ ba sụt xuống còn 9.548 USD – công ty nhanh chóng cạn tiền. Theo văn bản lưu tại Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái, từ ngày 5 tháng Bảy năm 1994, khi công ty được thành lập, cho đến cuối năm 1994, Amazon.com thua lỗ 52.000 USD; tổng số thua lỗ năm 1995 sẽ là 303.000 USD.
Mùa hè năm 1995 Jeff đúng là “khánh kiệt,” theo lời Eric Dillon khi đó là nhân viên môi giới chứng khoán làm việc cho công ty Smith Barney ở Seattle. “Anh ấy cạn sạch ngân quỹ riêng, gia đình không còn khả năng [góp vốn cho công ty], và anh [sẽ] hết tiền trong vòng 45 ngày nữa.” Mọi cánh cửa như sắp đóng sập lại, “đúng là khủng hoảng trầm trọng; một giai đoạn nguy ngập cho công ty.”
Mặc cho tình thế bi đát đó, “Tôi không rõ Jeff có bao giờ lo lắng về vấn đề tài chính không, bởi anh quá tập trung vào kế hoạch công ty,” – Dillon tự hỏi. “Anh kiên định trên con đường của mình đến nỗi tự nhiên tin rằng tự nó sẽ lo cho nó.”
Để làm rõ ý thái độ tự tin đó, Bezos đã hoàn toàn sẵn sàng chờ phần còn lại của thế giới đến vây quanh ý tưởng của anh. Anh sẵn sàng và sẵn lòng mất tiền trong năm năm trước khi thu lợi nhuận, và nếu anh không thu được lợi nhuận, họ có thể lập tức tái đầu tư công ty để phát triển Website. “Có rất nhiều thói quen cần được học hỏi dành cho những ai muốn kinh doanh theo cách này,” – anh nói. “Quang cảnh những người muốn làm điều mới mẻ và hy vọng mau chóng kiếm lời thì vương vãi đầy xác chết.”
Dù tự tin đến lạnh lùng, anh quả là cần tiền. Anh nói với người bạn là Nick Hanauer – người những muốn đầu tư từ lúc Bezos nảy ra ý tưởng – rằng: phải, quả thật anh cần vốn và sẽ quyết lấy trực tiếp từ các quĩ đầu tư rủi ro (rất có thể là từ Silicon Valley) hoặc một vòng vận động tài chính từ dân cư Seattle. Hanauer, một người dân Seattle gốc có quan hệ rộng về mặt cá nhân cũng như kinh doanh trong thành phố, nhất quyết chọn con đường địa phương và ra sức thuyết phục Bezos, người 12 tháng sống tại Seattle đã quen biết một ít dân địa phương sẵn sàng đầu tư.
Tập trung vào việc gây quĩ ở Seattle không dễ bởi vào thời điểm đó, cộng đồng đầu tư “hương hoa” trong thành phố thật nhỏ nhoi so với Silicon Valley. Chỉ trừ vài trường hợp ngoại lệ, đội quân triệu phú của Microsoft khu vực Seattle chưa triển khai hoàn toàn sức mạnh đầu tư vào các công ty địa phương mới nổi đang khát tiền.
“Hôm nay nếu bạn muốn huy động một hay năm triệu USD cho một ý tưởng hay, được quản trị tốt, tôi có thể làm điều đó cho các bạn chỉ qua mười cú điện thoại,” – Hanauer nói. “Nhưng hồi ấy thì rất khó. Bởi vì lúc ấy chưa có những Amazon.com. Ngày nay Amazon.com là biểu tượng người ta dùng để chứng minh rằng bạn có thể kiếm hàng trăm triệu USD với khoản đầu tư “hương hoa.” Đó chính là phép ẩn dụ cho kiểu đầu tư này. Nhưng năm 1995 không phải như vậy. Thuyết phục được người ta viết tấm séc 20.000, 40.000, 60.000 hay 100.000 USD khó vô cùng.”
Hanauer bắt đầu sắp xếp các cuộc gặp gỡ cho Jeff với những nhà đầu tư tiềm năng mà cá nhân Hanauer quen biết và với những người giàu có do bạn bè của Hanauer tiến cử. Cú điện thoại đầu tiên Hanauer gọi cho Eric Dillon, một nhà môi giới chứng khoán cao ráo, tóc vàng tuổi độ ba mươi lăm, là người đã từng tham gia các thỏa thuận đầu tư vốn rủi ro khác. Dillon trả lời ngay là anh không quan tâm, song vẫn đồng ý gặp Bezos vì phép lịch sự trước sự nài nỉ của Hanauer. Dillon hoàn toàn tin rằng mối quan hệ của anh với Bezos và Amazon.com sẽ không đi xa hơn cuộc họp ấy.
Trước cuộc gặp, Hanauer quan ngại về cách ứng xử của Bezos vì, theo sự đánh giá của Hanauer, bạn anh không giỏi trong nghệ thuật hỏi tiền người khác. “Anh ấy không biết cách biểu hiện con người mình ra,” – Hanauer nhớ lại. “Jeff lúc nào cũng là anh chàng hấp dẫn. Song sức hấp dẫn đó chỉ có tôi là nhận ra rõ nhất chứ không phải đối với mọi người. Vừa gặp Jeff Bezos tôi biết anh sẽ nổi như cồn. Nhưng nếu bạn hỏi hầu hết những người đã từng gặp anh ở Seattle hồi năm 1995 là anh có sẽ nổi như một ngôi sao nhạc rock không, e rằng chỉ có tôi là người duy nhất khẳng định điều đó.” Theo ý Hanauer, Bezos không phô diễn phẩm chất “thông minh, hoàn thiện và hết sức tập trung” của mình.
Sau lần gặp gỡ đầu tiên với Dillon, Hanauer cho Bezos hay mấy điều không ổn trong buổi ra mắt của anh. Điều rõ nhất trong số đó là Bezos đã không nói về chính tài năng nổi trội và thành tích của mình. “Hoặc anh không đủ tự tin hoặc quá ý tứ, mà cũng có thể chỉ vì không biết tâm lý mọi người để đưa ngay ưu điểm đó ra,” – Hanauer nói. “Jeff chính là điểm duy nhất thuyết phục được người khác. Không ai biết Internet là gì, và kinh doanh ngành sách trên Internet năm 1995 nghe chẳng to tát mấy. Lúc đó nó chỉ là ý tưởng ngộ nghĩnh. Có ai muốn đầu tư vào những ý tưởng ngộ nghĩnh đâu.”
Dillon thừa nhận ông không đặc biệt ấn tượng gì với buổi trình bày của Bezos mà ông diễn tả là “hoàn toàn rời rạc. Nó diễn ra kiểu: ‘Chào, chúng tôi có hiệu sách trực tuyến và tôi cho rằng đang làm ăn rất tốt.’ Nhưng những gì Bezos thiếu sót trong lần trình bày đó không hoàn toàn tác động đến Dillon, là người ghi nhận một số chi tiết của lần gặp gỡ đầu tiên đó khác với cảm tưởng của Hanauer. “Jeff hấp dẫn tôi,” – Dillon nói. Lúc đến gặp mặt, ông nghĩ không đời nào mình lại dính với Amazon.com. “Tôi mê Jeff Bezos ngay từ đầu. Anh khát khao cháy bỏng, óc thông minh nguyên sơ của anh thật hiếm có. Lại nữa, anh vừa mới xuất thân từ D. E. Shaw. Thế nên chúng tôi có điểm chung. Anh là một trong số ít người hiểu cách thức đầu tư mà tôi đang thực hiện. Anh cũng quan hệ với Wall Street lâu như tôi, cho nên tôi có thể hiểu sự nghiệp của anh tại Bankers Trust và những nơi khác anh từng làm việc.”
Yếu tố thuyết phục nhất đối với Dillon là Bezos đã từ bỏ chỗ làm hưởng cả triệu USD một năm tại D. E. Shaw để phiêu lưu trên Internet. “Chi tiết anh đã từ bỏ chỗ làm như thế khiến tôi choáng ngợp,” – Dillon nói. “Nó thúc giục tôi mạnh mẽ bắt tay hợp tác với anh chàng này.”
Cũng trong buổi trình bày, Bezos nói với Hanauer, Dillon và những nhà đầu tư tiềm năng khác rằng anh đã tính toán giá trị thị trường của Amazon.com đáng 6 triệu USD. Tại lần họp thứ hai, Dillon cho Bezos biết con số 6 triệu USD rất tùy tiện và không đặt trên cơ sở nào cả. Ông hỏi Jeff đào đâu ra con số ấy. “Jeff trả lời tôi: ‘Eric, thật tình tôi đã suy nghĩ chín chắn để định giá như thế.’” – Dillon nhớ lại.
Việc định giá một công ty mới được tính toán bằng cách so sánh nó với các công ty hiện tại qua thành tích đã đạt được trong cùng ngành công nghiệp. Vì đây là mùa hè năm 1995, chẳng có mấy công ty bán lẻ hoạt động đơn thuần trên Internet kiểu Amazon.com có được bản thành tích nào nên rất khó so sánh. Nhưng Bezos có được một số thông tin cho biết các công ty Internet khác đang cố huy động vốn trong thị trường vốn cổ phần tư. “Jeff xoay sở tình thế rất giỏi,” – Dillon nói. “Chúng tôi nâng lên lại đặt xuống. Cuối cuộc nói chuyện, giá trị công ty giảm từ 6 xuống còn 5 triệu USD, và như vậy số vốn ban đầu đã định xong. Jeff nói: “Ông mặc cả rất giỏi. Ông nên vào ban tư vấn của công ty này.”
Dù thoạt nhìn 1 triệu USD chênh lệch trong định giá ban đầu có vẻ không nhiều, nhưng thật ra đó là con số khổng lồ bởi nó tác động lên giá mỗi cổ phiếu của các nhà đầu tư gốc đến 18%.
Theo đà tăng trưởng của công ty, kể cả nhiều lần cổ phiếu bị chia tách, việc hạ thấp giá trị từ 6 triệu xuống còn 5 triệu USD cuối cùng đã giúp các nhà đầu tư gốc bỏ túi thêm 10 triệu nữa. “Có lẽ là cuộc thương lượng định giá lớn nhất đã từng thực hiện tại Amazon.com,” – Dillon nhận định.
Trong khi đó Bezos cũng nói chuyện với những nhà đầu tư tiềm năng khác tại Seattle. Một luật sư làm việc với một nhóm đầu tư địa phương tiếp xúc với Tom Alberg, một trong những môi giới về chính trị và kinh doanh tại Seattle, và cho ông này biết về Jeff Bezos cùng ý tưởng bán sách trên Internet. Alberg tốt nghiệp Harvard University và trường Luật Colombia University, gần đây nhất đã đầu tư vào ngành điện thoại di động, ông này ban đầu là chủ tịch (kiêm giám đốc) LIN Broadcasting Corporation và sau đó là phó giám đốc điều hành của McCaw Cellular Communications, Inc. (cả hai công ty này nay là thành viên của AT&T Corp). Nhân vật Alberg ít sôi nổi ở độ tuổi năm mấy này, cùng với vị luật sư ban đầu đã gọi cho ông, cùng tham dự buổi gặp ra mắt với Bezos, người soạn thảo kế hoạch kinh doanh của mình qua 20 trang giấy, và một ít bảng chiếu tài chính. Một thống kê cho thấy Amazon.com có thể thống kê tồn kho tương đương 20 lần một năm so với trung bình 2,7 lần đối với các nhà sách truyền thống. Alberg tỏ ra quan tâm. “Tôi mê Internet,” – ông nói. “Tôi đang tập tò dùng Netscape. Tôi đang tính xem làm thế nào để làm ăn trực tuyến như hồi những năm 1980, khi GE cho dùng một hệ thống trực tuyến thật kinh khủng.”
Một luật sư khác có mặt trong cuộc họp là đại diện cho nhóm đầu tư rủi ro khác đã “làm một cuộc kiểm chứng rất tốt, rất mẫu mực,” – Alberg nói. “Ông ta gọi cho mọi người trong ngành xuất bản, ông ta kiểm tra trên khắp thành phố. Ông ta kiểm qua cả nước. Ông ta kết luận Amazon không có cơ hội nào bởi [ông ta nghĩ] khi Barnes & Noble cho ra trang Web họ sẽ đè bẹp Amazon. Barnes & Noble được các nhà xuất bản chiết khấu rất cao. Amazon không bao giờ cạnh tranh nổi với họ và sẽ bị quét sạch.”
Vị luật sư ấy từ chối đầu tư. Alberg hiểu nguyên do. “Sách vở xem ra không phải là thị trường thích hợp. Tôi nghĩ một trong những cản trở lớn nhất với các nhà đầu tư tiềm năng là tất cả chúng ta đều thích đến hiệu sách. Tôi nghe người ta nói hàng trăm lần như vậy rồi: ‘Tôi chỉ muốn mua sách ở cửa hiệu, tại sao tôi phải mua trên Internet?’”
Bezos có câu trả lời cho những câu hỏi đó. Ông tin rằng Amazon.com sẽ thành công vì nó là doanh nghiệp duy nhất không thể tồn tại nơi đâu ngoài Internet. Ông cung cấp lý do căn bản này cho các nhà nghiên cứu đến từ Harvard Business School, nơi tiến hành một nghiên cứu năm 1997 và sự hình thành của công ty:
Sách là một trong ít– có lẽ là duy nhất– ngành hàng nơi máy tính đóng vai trò rất hữu ích trong việc bán sản phẩm. Đã từ lâu, các hiệu sách sử dụng các bàn giấy cung cấp thông tin, nơi bạn bước đến và có ai đó dùng máy tính giúp bạn tìm những gì đang cần. Máy tính vốn hữu dụng trong việc bán sách. Bạn có thể hiểu với lượng hàng khổng lồ, việc phân loại và tìm kiếm có ý nghĩa như thế nào. Song đó không phải là điểm chính. Điểm chính là bạn có thể xây dựng một hiệu sách trên Web đơn giản vì nó không thể tồn tại theo cách nào khác. Web là ngành kỹ thuật non trẻ. Nếu muốn thành công trong khoảng thời gian từ ngắn – tới – trung bình, bạn chỉ có thể kinh doanh những gì đem tới giá trị lợi nhuận vững chắc cho khách hàng gắn bó với giá trị mang tính cách truyền thống hơn. Về căn bản nghĩa là, ngay lúc này, bạn nên chỉ làm việc trực tuyến khi không thể làm cách khác.
Những gì Amazon.com có thể thực hiện trực tuyến là thi hành một mô hình kinh doanh dựa trên quản trị hoạt động kiểm kê nhanh chóng từ một bộ máy điều hành đầu não, tổng chi phí thấp. Mô hình này đặc biệt hiệu quả về đồng vốn. Vào một ngày zero, một quyển sách đã được đặt hàng đi vào kho chứa của Amazon.com. Mười tám ngày sau (là mức trung bình) một khách hàng sẽ mua nó. Hai mươi ngày sau, công ty thẻ tín dụng sẽ chuyển tiền vào tài khoản ngân hàng của Amazon.com, 53 ngày sau Amazon.com sẽ trả tiền cho nhà cung cấp. Điều đó có nghĩa là Amazon.com sẽ hưởng phần dôi ra là 33 ngày nắm giữ tiền. Làm phép so sánh, khách hàng mua một quyển sách tại một cửa hiệu truyền thống trung bình là 161 ngày sau khi sách vào kho. Hiệu sách thu tiền vào ngày thứ 163, và trả tiền cho nhà cung cấp ngày 84, như vậy phải trả trước 79 ngày. So sánh sẽ thấy Amazon.com với 33 ngày giữ tiền đó sẽ là thuận lợi lớn lao về nguồn tiền. Bởi vì hầu hết số sách công ty chỉ đặt mua sau khi bán hết chúng, nó có tiềm năng xoay vòng trữ lượng sách tương đối nhỏ (hồi ấy chủ yếu là sách bestsellers) 150 lần một năm, so với khả năng đảo kho chưa đầy bốn lần của các hiệu sách truyền thống. Amazon.com nhận tiền của mình rất nhanh qua thẻ tín dụng, cho nên trong chừng một tháng, nó hưởng một khoản “trôi nổi” tiền không chịu lãi suất. Số tiền đó cộng lại lên tới hàng chục triệu USD hàng năm, giúp trả đáng kể số tổng chi của Amazon.com.
Amazon.com là doanh nghiệp sẽ xây dựng trên nguyên tắc mở, với niềm tin vững chắc là khi số lượng khách hàng tăng, chi phí vẫn không tăng. Điều đó xem ra có lý. Không giống một cửa hàng “nồi đồng cối đá,” xây dựng Website không tốn kém. Cơ sở hạ tầng ngoại vi đã tồn tại dưới hình thức các máy tính cá nhân của khách hàng và các nối kết với Internet, giúp công ty vươn tới số cử tọa toàn cầu từ bản doanh trung tâm. Với nhiều khoản chi phí đã được xác định (trừ việc đáp ứng đơn đặt hàng và dịch vụ khách hàng), công ty có thể vận dụng tiền mặt thông qua việc bán hàng giúp bù vào những khoản chi vận hành. Kết quả là nếu Bezos đúng, Amazon.com sẽ có nhiều tiền mặt hơn để đầu tư vào hệ thống và dịch vụ, ví dụ như khuếch trương thương hiệu, đồng tiếp thị, nâng cấp tính năng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. (Dĩ nhiên những chi phí đa dạng này về sau hóa ra đắt kinh khủng). Các vi mạch ngày càng rẻ và nhanh hơn, băng thông mở rộng hơn thậm chí có thể co dãn và hiệu quả hơn rất nhiều. Sau cùng Bezos biết rằng nếu nắm được kiểu thức mua sắm (và các dữ liệu thích đáng khác) của những khách hàng trực tuyến, anh có thể cung cấp một dịch vụ độc đáo ở mức cá nhân hóa cũng như phục vụ tốt hơn đòi hỏi của khách hàng đối với sản phẩm.
Tự tin rằng càng lớn mạnh, càng có cơ hội xây dựng hệ thống hành động hiệu quả hơn, Bezos tin rằng Amazon.com phải phát triển càng mạnh càng tốt trước khi sự cạnh tranh phát hiện điều gì đang diễn ra.
Kịch bản xem ra toàn một màu hồng, song lúc đó Bezos vẫn không chắc khách hàng có mau chóng thích nghi với việc mua hàng trực tuyến và giao dịch với cái mà anh gọi là “công nghệ chập chững, non trẻ này.” Anh nói với một cử tọa: “Phần khó khăn nhất khi thực hiện điều gì hoàn toàn mới cho khách hàng là họ không thích ứng với thói quen mới
– dù nó tiện dụng đến mấy. Ngay cả khi có thể truy cập Web từ ngay trên bàn làm việc, họ cũng không nghĩ đến việc quay lại bàn để đặt mua một quyển sách. Họ làm điều vẫn thường làm là dừng lại trên đường về nhà và mua một quyển sách.” Bezos tiết lộ trong kế hoạch ban đầu là anh hy vọng phải mất vài năm kiên trì giúp khách hàng làm quen mới có thể khiến họ thoải mái mua sách trực tuyến.
Nhưng thật hạnh phúc bất ngờ cho anh là điều đó đã không xảy ra. “Vấn đề là hồi đó chúng tôi đã bỏ qua chi tiết hễ ai đến với Internet thì đích thị, theo cách gọi của các nhà nhân khẩu, là “những người cưu mang ban đầu.” Đây là những người đầu tiên dùng máy tính, dùng điện thoại di động. Họ là những người đầu tiên làm tất cả mọi thứ. Những người này dễ dàng học những thói quen mới. Họ tiếp thu điều này rất nhanh.” Sự phát triển này được hỗ trợ bởi cuộc thăm dò năm 1996 do Hiệp hội Sách Mỹ tiến hành, cho thấy 28% tổng số người mua sách – hầu như đều sử dụng kỹ thuật trực tuyến. Nửa số người mua sách dưới độ tuổi năm mươi nói họ có khuynh hướng đặt mua sách trực tuyến. Rõ ràng thị trường là ở đấy, và đang sẵn sàng chờ đợi một ông chủ thông minh bắt lấy.
Dù chưa đưa ra bất kỳ cam kết chắc chắn nào, Alberg bị ấn tượng bởi Bezos, người thường xuyên liên kết với Alberg qua việc gởi các thông tin về doanh số hàng tuần của Amazon.com và cũng báo cho ông này biết khi có các đơn đặt hàng đến từ các bang và quốc gia mới. “Hồi tưởng lại, phải nói ngay là anh ta thật thông minh, tận tâm và rất giỏi phân tích,” – Alberg nói. “Dường như anh ấy đã suy tính mọi thứ. Bạn biết người ta chỉ có được phẩm chất một CEO (giám đốc điều hành) thành công sau khi đảm trách chức vụ đó một thời gian. Ngay ngày số một, mọi người cứ nghĩ Bill Gates rất thông minh, song họ không biết rằng ông sẽ giỏi giang như thế từ khi còn là CEO. Cũng thế, Jeff giỏi về các con số, có lẽ sức thuyết phục của buổi trình bày không nằm ở các phân tích tài chính vì nó không phải là bản kế hoạch tinh thông nhất. Tuy nhiên phân tích của anh về thị trường rất tốt bởi anh biết trả lời mọi câu hỏi. Mặt khác, những dự phóng trong phát biểu tài chính nguyên thủy khiêm tốn không tin nổi khi đem so với thực tế đã xảy ra – và chúng cho thấy lợi nhuận thật nhanh chóng.”
Đề nghị của Bezos năm 1995 bao gồm hai kịch bản: phát triển vừa phải và phát triển nhanh. Đề án phát triển nhanh của anh dự báo khoản lợi nhuận 49.504 USD vào cuối năm tài chính kết thúc vào ngày 30 tháng Chín năm 1997, trên doanh số bán là 11.522.584 USD; kịch bản tăng trưởng nhanh nhắm đến khoản lời 142.605 USD trên doanh số 17.735.703 USD của cùng thời kỳ. Đề án tăng trưởng nhanh đến ngày 30 tháng Chín năm 2000 cho thấy công ty đã vượt mức 100 triệu USD doanh số. Sau cùng thành công của Amazon.com chẳng mấy chốc biến các con số ấy thành trò cười.
Nhưng ở chỗ riêng tư, Bezos giải bày niềm lạc quan của anh với các nhân viên. “Tôi nhớ anh nói với tôi rằng anh sắp xây dựng một công ty trị giá hàng tỷ đô khoảng năm 2000,” – Nicholas Lovejoy nói. “Tôi thấy thật buồn cười song vẫn yêu nguồn nghị lực nơi anh. Anh ấy thật sự muốn thế.”
Dù không lưu ý với các nhà đầu tư tiềm năng, Bezos luôn biết rằng Amazon.com rồi ra sẽ không chỉ kinh doanh sách mà còn hơn thế rất nhiều. “Sách luôn luôn là khúc dạo đầu của những thứ khác,” – Lovejoy nói. “Dạo ấy tôi rất mê chơi thuyền Kayaking. [Jeff] nói: ‘Trong tương lai khi anh đến với Amazon.com, tôi không muốn anh chỉ biết lục thông tin kayak và tìm tất cả các sách về nó. Anh cũng có thể đọc những bài viết và đăng ký mua các tạp chí về môn này. Anh cũng nên đăng ký một chuyến du lịch bằng kayak để đến bất cứ nơi nào mình muốn trên thế giới để chơi môn này, và anh nên đặt mua một chiếc mang đến tận nhà. Anh có thể thảo luận môn này với các tay chơi kayak. Có đủ thứ để làm với môn chèo thuyền này và cũng như vậy với tất cả các thứ khác.’ Viễn cảnh đang ở đó, rõ ràng, không mơ hồ. Không còn nghi ngờ sách chỉ là điểm khởi đầu.”
Mary Meeker, nhà phân tích Internet nổi tiếng làm việc cho Morgan Stanley Dean Witter, đoán trúng phóc khi thảo luận về định hướng tương lai của Amazon.com với tờ Wall Street Journal hồi tháng Mười Hai năm 1999: “Có lẽ trong thập kỷ tới chúng ta sẽ nhìn vào sách và kết luận đây là con ngựa thành Troy đã xây dựng lên phần còn lại của công ty.”
Lạc quan là thế, Bezos vẫn rất cần tiền. “Tôi muốn anh viết một tấm séc,” – Bezos ủ rũ bảo Hanauer. “Tôi muốn ai đó phải làm gì mà không ai chịu làm, song điều này lại cần thiết.” Hanauer đồng ý viết séc giao dịch với hợp đồng cổ phiếu. Không lâu sau đó 20 người cũng viết séc, gồm cả Tom Alberg. Hầu hết có mệnh giá 30.000 USD, theo lời một trong những nhà đầu tư tự nguyện đó. Cuối năm 1995, Bezos sau cùng thu được số vốn là 981.000 USD. “Nếu phải huy động năm triệu, anh ấy không thể làm như vậy được,” – Alberg nói.
Lòng tin khép kín của Bezos về thành công của Amazon.com rất mâu thuẫn với bài phát biểu của anh năm 1998, kể lại việc anh huy động tiền. Hiểu được nỗi niềm gian truân mà các công ty mới nổi phải đương đầu, anh nói với cử tọa tại trường Lake Forest College: “Tôi đã e ngại chúng tôi sẽ thất bại. Tôi bảo tất cả các nhà đầu tư ban đầu là chắc họ mất tiền. Tôi cho đây là một mánh khôn ngoan khi bạn lấy tiền từ bạn bè và gia đình, bởi bạn vẫn muốn được về nhà ăn lễ Tạ ơn.”
Bởi Bezos là thành viên duy nhất của Amazon.com trước đó có kinh nghiệm quản trị điều hành nên tháng Mười Hai năm 1995 anh yêu cầu Alberg, Hanauer và Dillon lập ban tư vấn mặc nhiên cho công ty.
Thời điểm đó Website Amazon.com nhận được 2.200 lượt thăm viếng một ngày, một con số khá ý nghĩa vào năm 1995 (nó sẽ tăng lên 80.000 lượt một ngày khoảng mùa xuân năm 1997). Khi công ty bước vào năm 1996, “mọi thứ như cuốn ra khỏi cửa, đơn hàng chồng chất và chúng tôi bắt đầu hiểu điều gì xảy ra tiếp theo. Chúng tôi cần chuyển tới nơi rộng lớn hơn,” – Paul Barton-Davis nói. Trước khi họ có thể dọn đi, chủ nhân của tòa nhà Ngói Màu cho Amazon.com tạm thời mở rộng không gian từ chưa đầy 400 lên 700 mét vuông .
Dù vậy đây vẫn là không gian bé xíu so với nhu cầu của họ, “nó được bài trí rất hay; rất ngộ nghĩnh, khác xa với cách sắp xếp của trung tâm phân phối của chúng tôi hiện nay,” – Bezos nói. Thuở ấy, hệ thống làm việc là dồn đống trực tiếp các đơn đặt hàng trong kho và đặt trong các giỏ có dán nhãn ghi tên cá nhân khách hàng. Người ta có thể đi ngang nhà kho và nhìn vào bó sách khách hàng đặt mua. Xem cách mua sách của khách hàng “thật thú vị,” – Bezos nói. “Một hôm tôi thấy đơn đặt mua ba cuốn sách gồm: 101 cách yêu chồng, 101 cách yêu vợ và Hướng dẫn kế hoạch Du lịch Hawaii. Nhìn đơn đặt hàng tôi nói:
‘Tôi nghĩ chúng tôi biết những gì đang diễn ra ở đây.’”
Đầu tháng Ba năm 1996, Amazon.com chuyển nhà lần hai trong năm tháng; lần này chỉ cách mấy khối nhà về phía Bắc số 2250 Đại lộ Số 1 Nam, đến tòa nhà hai tầng rộng gần 6.000 mét vuông với khoảng không gian rộng làm kho. “Jeff nói chúng tôi sẽ chỉ ở lại tòa nhà này trong vòng sáu tháng; mười tháng là nhiều nhất,” – Barton-Davis kể. “Và tôi tự hỏi anh ta đang nói gì vậy. Chúng tôi bước vào không gian ấy và nghĩ: ‘Anh đùa chắc? Không có chuyện chúng ta lấp kín chỗ này trong sáu tháng?’ Không ai quá say mê cơ sở đó nhưng nó là nơi tốt nhất chúng tôi tìm được. Không gian rộng, có mấy văn phòng và phòng ốc để nới rộng. Nom nó như có thể đủ chỗ cho bao nhiêu năm. Song trong thực tế, chẳng bao lâu khoảng không gian đó lại chật cứng. Năm tháng là câu trả lời đúng nhất.”
Khoảng đầu năm 1996, Amazon.com đang trên đường đạt mức doanh thu trên dưới 5 triệu USD. “Chúng tôi bắt đầu nhìn thấy hiển nhiên là công việc kinh doanh tăng trưởng nhanh chóng như thế nào mà không cần xới lên vấn đề,” – Dillon kể.
THAM GIA ĐỘI NGŨ CÁC NHÀ ĐẦU TƯ RỦI RO
Đầu năm 1996, Ramanan Raghavendran, hồi ấy là phụ tá cao cấp tại General Atlantic Partners, một công ty đầu tư tư nhân lớn tọa lạc tại Greenwich, Connecticut, đang lướt Web và tình cờ gặp trang Amazon.com, hồi ấy vẫn chủ yếu là thực thể vô danh đối với những ai là thành viên của cư dân mạng. “Tôi nhấc máy gọi hú họa cho Jeff Bezos,” – Raghavendran nói. Anh là đại diện đầu tiên của quỹ đầu tư rủi ro tiếp xúc Bezos. Raghavendran là người có trách nhiệm cao nhất trong việc tìm kiếm đầu tư có liên quan đến Internet tại General Atlantic, một công ty chuyên hỗ trợ vốn cho các công ty phần mềm. “Tôi có một cuộc đối thoại phi thường với Jeff. Chúng tôi rất tâm đầu ý hợp bởi tôi hoàn toàn bị anh ấy thuyết phục.”
Rồi Raghavendran bắt tay vào việc thuyết phục công ty mình rằng Amazon.com là khoản đầu tư tốt. “Chuyện đó có vẻ thách thức bởi General Atlantic là nhà đầu tư cho các công ty gặp nguy ngập còn Amazon.com lại là công ty mới ra đời,” – Raghavendran nói. “Chúng tôi ngạc nhiên sao có ai đó lại quan tâm,” – Dillon nói. “Nói ngay,” – Jeff hỏi. “Điều này có nghĩa gì? Chúng tôi đáng giá bao nhiêu?”
Raghavendran và mấy đồng nghiệp từ General Atlantic bay đến Seattle để gặp Bezos, Alberg và Dillon. “Chúng tôi tiếp tục mê công việc kinh doanh này và đặc biệt là Jeff,” – Raghavendran kể. Thời gian ngắn sau đó, Raghavendran gọi Bezos từ Hong Kong, và phác thảo nội dung thỏa thuận giữa Amazon.com và General Atlantic. Nếu Dillon nhớ không lầm thì General Atlantic đề nghị đầu tư một triệu theo tổng vốn thị trường là mười triệu USD của Amazon.com. Raghavendran hiện nay là thành viên chính tại Insight Capital Partners từ chối xác định con số chính xác nhưng cho biết: “mức độ đầu tư lớn hơn [những gì Dillon kể lại], nhưng mức định giá không quá cách xa những gì chúng tôi đã nghĩ.”
Đề nghị của General Atlantic đúng là nguồn nước mát cho Amazon.com. “Chúng tôi nghĩ thật hoang đường nếu chúng tôi có được 20 hay 30 triệu,” – Alberg nói. Mọi người tại Amazon nhận ra ngay rằng “nếu họ sẵn sàng đưa tiền cho chúng ta, đúng là phải kiếm thật nhiều tiền và xây dựng doanh nghiệp này càng nhanh càng tốt,” – Dillon nói. “Khi tôi lần đầu tiên bước vào công ty, Jeff đang tập trung vào việc làm sao thu lợi nhuận ngay.” Nhưng khi bắt đầu nhận các cú điện thoại từ các công ty đầu tư mạo hiểm, những người chủ chốt tại Amazon.com lâm vào tâm trạng mà Dillon diễn tả là “điểm giao thoa” khi “chúng tôi thôi nói về lợi nhuận mà bắt đầu tính đến chuyện thống trị thị trường” và tạo ra doanh nghiệp trị giá nhiều tỷ USD. “Chúng tôi bắt đầu nhận ra mọi việc lớn lao hơn những gì chúng tôi đã tưởng nhiều; rằng chúng tôi đang dẫn đầu thị trường và chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì để giữ vững vị trí dẫn đầu ấy. Tất cả đồng thanh: ‘Chúng ta quyết làm điều đó! Chúng ta sẽ xây dựng đặc quyền và sẽ làm sao cho đúng đắn.’ Chúng tôi chuyển toàn bộ sức mạnh tập trung lên những gì được tác động bởi xung lực đó. Chúng tôi có xung lực và phải giữ vững xung lực đó. Chúng tôi cần kiếm ra tiền. Chúng tôi muốn là công ty đầu tiên quảng cáo trên toàn quốc.”
Cách tiếp cận của Amazon.com không hoàn toàn mang đúng tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong những năm Internet mới thành hình. Marc Andreessen, người đồng sáng lập Netscape, nói ngắn gọn: “Một trong những bài học căn bản là thị phần hiện nay sẽ sánh ngang với lợi tức về sau, và nếu bạn không tạo được thị phần bây giờ, sau này sẽ không thu được lợi nhuận. Một bài học căn bản khác là bất kỳ ai chiếm được khối lượng thị phần sau cùng sẽ chiến thắng. Nhất định chiến thắng.”
Robert Reid, tác giả cuốn các Những nhà kiến tạo Web xuất bản năm 1997, mở rộng ý tưởng đó:
Lịch sử phát triển kiểu này đã khuyến khích tâm lý và thái độ lệch lạc của các công ty trên Internet; vứt bỏ hầu như mọi lý thuyết bắt nguồn từ kinh nghiệm dùi mài trong kinh doanh nhằm xây dựng doanh nghiệp theo đúng phương pháp, các công ty trên Internet đã tiếp thu lối kinh doanh phát triển bằng mọi giá, không cần lợi nhuận, dành lấy càng nhiều càng tốt thị phần thực thể trước khi ai đó nhảy vào. Tâm lý này được gọi là: “Phát triển thần tốc.”
Đằng sau nó ẩn chứa hai điểm chiến lược: Điểm thứ nhất là các cơ hội trên Internet – dù trong lãnh vực phần mềm hay ngân hàng – rất mới và chưa bị chiếm cứ, thành thử có thể nắm bắt được.
Thứ hai, những cơ hội này sẽ nhất định mang đến phần thưởng lớn lao cho những ai giành được chúng.
Bởi thế hết công ty này đến công ty khác trên Internet láu lỉnh lao vào cuộc, tiêu hàng đống tiền trước khi thu được lợi nhuận, vừa để chộp lấy những đề nghị béo bở vừa chiếm lấy thị phần hòng tham gia vào cuộc chạy đua khai thác mỏ vàng trên Internet, với hy vọng sẽ được tưởng thưởng bất ngờ. Đây là thế giới siêu phát triển, siêu tốc độ, siêu tốn tiền trên Internet.
“Phát triển thần tốc” nhanh chóng trở thành câu thần chú tại Amazon.com. Khi công ty tổ chức cuộc dã ngoại đầu tiên cho nhân viên năm 1996, Bezos phát áo T–shirt cho mỗi người tham gia. Trang trí trên mỗi áo là dòng chữ “Phát triển thần tốc.”
Xung lực bắt đầu khởi động vào ngày 16 tháng Năm năm 1996, khi Amazon.com và Jeff Bezos là đề tài chính xuất hiện trên trang nhất tờ Wall Street Journal với cái tít lớn “Chuyên gia Wall Street đã tìm thấy Nhà bán sách lý tưởng trên Internet như thế nào.” Bài báo gây sóng gió đến nỗi trang Web “trở nên làn sóng ngầm cảm xúc cho hàng ngàn người yêu sách trên khắp thế giới, những người bỏ ra hàng giờ lục tìm thư viện điện tử khổng lồ của nó đọc những nhận xét trực tuyến thú vị của các khách hàng khác – và đặt hàng cả đống sách.” Câu chuyện tích cực đầy cảm xúc này kể lại làm thế nào Amazon.com có được khách hàng trên 66 quốc gia, gồm cả Bosnia, nơi có trên hai mươi lính Mỹ nhớ nhà, trên vùng đất tơi tả vì chiến tranh này, đặt hàng. Trung úy quân đội Clyde Cochrane III e-mail cho Amazon.com từ Bosnia: “Điều này sẽ giúp việc đóng quân ở đây dễ chịu hơn đôi chút.”
Căn nguyên xuất hiện của bài báo then chốt trên tờ Journal có thể là cuộc họp hồi tháng Ba năm 1996 của Hiệp hội các Nhà Xuất bản Mỹ. Phóng viên tờ Journal hỏi Alberto Vitale, khi đó là chủ tịch nhà xuất bản Random House, Inc., trong ngành kinh doanh này có gì mới và hấp dẫn. “Tôi bảo anh ta: ‘Nếu anh muốn khám phá cái gì khác biệt và thật sự thú vị thì hãy đến Seattle tham quan Amazon,” – Vitale nói. “Sau đó anh ta viết bài báo. Thế là Amazon lên bệ phóng.”
Và đúng như vậy. Bài báo trên tờ Journal tạo ra cú hích chưa từng thấy trong giao dịch Website và công ty gần như bị nghẹt thở. “Quy mô của doanh nghiệp căn bản tăng gấp đôi ngày hôm đó,” – Nicholas Lovejoy kể. “Đó là sự lột xác vĩnh viễn. Công ty cứ thế phát triển ngày hôm sau, hôm sau nữa.”
Về sau Bezos đánh giá câu chuyện trên tờ Journal vừa là phúc vừa là họa. Bởi Amazon.com chưa chi tiền cho quảng cáo và chủ yếu dựa vào lối truyền miệng và quan hệ công chúng, bài báo là điều phúc vì đã giúp khẳng định nhiều điều cũng như quảng bá cho công ty và kéo thêm được nhiều khách hàng mới. “Nếu chúng tôi xử sự với họ đàng hoàng, họ sẽ là những nhà rao giảng cho chúng tôi,” – Bezos nói. Jane Radke Slade chuyên viên dịch vụ khách hàng của Amazon.com cũng đồng ý: “Nếu chúng tôi không xuất hiện trên bìa tờ Wall Street Journal và hầu hết mọi người không xem chúng tôi là công ty đáng tin cậy, họ đã chẳng chìa thẻ tín dụng ra.”
Mặt khác, bài viết cũng thu hút sự cạnh tranh khi cho biết sự tồn tại của Amazon.com.
Tạm thời, Bezos và công ty trì hoãn quyết định về đề nghị của General Atlantic. Nhờ những phản hồi từ các tiếp xúc của họ với Wall Street, những người ở Amazon nhận được những chỉ dẫn tích cực về những điều đang diễn ra trên đấu trường đầu tư vốn mạo hiểm. “Chúng tôi hình dung được khá nhanh là chúng tôi nên nghĩ đến 50 triệu USD cho những gì chúng tôi sẽ gây vốn trong vòng tiếp theo,” – Dillon nói.
Cùng lúc đó, họ thăm dò những cơ hội giành lấy các đối tác chiến lược với các công ty như công ty truyền hình cáp khổng lồ TCI và CUC International Inc., một câu lạc bộ mua sắm giảm giá bán hàng theo catalog và điện thoại mới vừa tham gia trực tuyến. Không cuộc nói chuyện nào trong số này đi đến thỏa thuận. CUC sau đó đổi tên thành Cendant và sau cùng mua Book.com.
Công ty đầu tư vốn mạo hiểm mà Bezos và những người khác rất muốn là Kleiner Perkins Caufield & Byers, công ty hàng đầu trong đầu tư vốn mạo hiểm ở Silicon Valley, công ty này đã góp vốn cho các công ty như Netscape, Intuit, Sun Microsystems, Compaq, Marimba, @Home và Macromedia. Thành viên lừng lẫy nhất của Kleiner là anh chàng cao gầy lêu nghêu đeo kính L. Lohn Doerr, người từng được phong là “hiện thân của Web” và được nhiều người xem là đã nhìn thấy được sức mạnh tiềm năng của Internet trước mọi người khác. Một trong những chủ thuyết chính của Doerr trong chiến lược đầu tư là tạo ra cái mà anh gọi là keiretsu – tiếng Nhật dùng chỉ mạng lưới công ty thương mại chung với sự lãnh đạo đan cài nhau và đầu tư liên hợp được nối kết với một ngân hàng trung tâm.
Phiên bản số hóa của Doerr về keiretsu là một mạng lưới có quyền lợi qua lại giữa các công ty thuộc Kleiner Perkins. Ví dụ hãng phần mềm Quicken Software của Intuit kết hợp với Netscape Navigator; và Netscape cùng Macromedia là những người cưu mang ban đầu của công ty phần mềm Java thuộc Sun Microsystem. Lãnh đạo của những công ty này gặp nhau thường kỳ để xây dựng và củng cố quan hệ cũng như hỗ trợ nhau trong công việc kinh doanh riêng biệt của họ. “Keiretsu bắt nguồn từ nguyên tắc: thật khó phát triển một công ty quan trọng và cách nhanh nhất và chắc chắn nhất để tạo ra một công ty quan trọng mới là làm việc với các thành viên,” – Doerr nói.
“Tôi để lại bốn tin nhắn điện thoại trực tiếp cho John Doerr,” – Eric Dillon nhớ lại. “Tôi làm công việc bán hàng suốt cả đời. Tôi biết cách bán hàng. Tôi để lại tin nhắn mang nặng nội dung buôn bán hấp dẫn chưa từng thấy. Ông ấy không trả lời điện thoại cho tôi lần nào.”
Amazon.com không phải không có quan hệ với Kleiner Perkins. Leslie Koch hồi đó làm việc với tư cách phó giám đốc tiếp thị cho Amazon.com, biết Doerr từ khi Koch còn làm việc tại Microsoft. Tom Alberg tham gia ban giám đốc của Visio Corp., một công ty soạn phần mềm đồ họa đặt cơ sở tại Seattle, với Douglas McKenzie một đối tác của Kleiner. Sau cùng, không bao lâu sau cuộc họp đầu tiên với General Atlantic, Bezos nhận một cú phôn của Kleiner. “Tôi đang trong văn phòng của Jeff thì điện thoại gọi đến,” – Dillon kể “đại khái Jeff bảo họ: ‘Chúng tôi đã thỏa thuận hợp đồng lớn với người ta rồi. Nếu các ông muốn tham gia thì cần phải thu xếp tài chính và có mặt ở đây ngày mai.’” Bezos, Dillon, Hanauer cùng những người khác đang phấn chấn “vì chúng tôi đã có tiền” từ General Atlantic. Bất chợt Amazon.com trở thành cô gái hấp dẫn nhất trong vũ hội.
Điện thoại ào ạt đổ đến công ty từ những nhà đầu tư vốn mạo hiểm, những người muốn tham gia kinh doanh. “Chúng tôi đùa rằng sẽ phải đổi hệ thống thư thoại với câu: ‘Nếu bạn là khách hàng xin nhấn số 1. Nếu là nhà đầu tư vốn mạo hiểm xin nhấn số 2.’ Bezos nói anh đã mời Doerr đến Seattle dự họp và tham quan hoạt động của Amazon.com. Rõ ràng hai người ăn ý nhau trên cơ sở cá nhân, nhưng Doerr cho Bezos hay là anh nghĩ Bezos đã thổi phồng khi định giá trị công ty. Không thỏa thuận nào được ký kết ngay.
Trước mắt Bezos, Dillon và Leslie Koch có cuộc họp với General Atlantic tại văn phòng công ty đầu tư tại Manhattan. “Tôi nhớ mình ngồi với Jeff trong văn phòng của GA đêm trước cuộc họp, xem qua các mô hình tài chính mà anh sắp trình bày,” – Ramanan Raghavendran kể. “Bạn có thể tưởng tượng đó là một mô hình thái quá. Anh ấy phác họa mức tăng trưởng 800 triệu USD lợi nhuận mà không hạn định thời gian nào cả. Tôi nói: ‘Jeff, điều này có thể đúng, nhưng với một nhóm nhà đầu tư lão luyện như vậy, anh nên hạ thấp dự kiến xuống.’ Anh nói: ‘Tôi nghĩ đây là điều chúng ta sắp thực hiện.’ Thâm tâm anh cũng thấy dự kiến ấy là quá tầm với.”
Dillon gọi cuộc họp này là “điệu vũ sau cùng” với General Atlantic. “Jeff dùng tôi như anh chàng giơ đầu chịu báng trong việc này. Tôi rất vui được làm thế. Kỹ năng của tôi mà.” Sau một giờ rưỡi thảo luận, đến lúc thỏa thuận định giá trị công ty. “Chúng tôi quyết định trước cuộc họp rằng sẽ chỉ nhận tiền từ [General Atlantic] nếu họ đưa ra mức định giá là 100 triệu. Suốt một giờ rưỡi đó tôi không nói gì. Bất ngờ mọi con mắt hướng về tôi. “Tôi nói: ‘Chúng tôi vẫn cảm thấy cần phải cân nhắc kỹ nguyên tắc trong hoạt động của mình – tìm ra con đường tốt nhất trong việc nhận tiền. Hôm nay chúng tôi chỉ sẵn sàng ký một thỏa thuận với các vị nếu các vị sẵn sàng đưa ra mức định giá là 100 triệu? Mọi người tại bàn trợn mắt như thể bị ai bóp lấy cổ họng. Họ thật tình muốn ký kết thương vụ này. Họ hiểu Jeff và hiểu doanh nghiệp này. Song nó quá xa sự thật – quá xa. Chúng tôi đưa ra con số 100 triệu bởi nó là con số vụt đến, gây choáng, chặn đứng chúng tôi lại. Ngoài ra, chúng tôi vẫn sẽ bằng mọi cách giữ đúng tôn chỉ hoạt động” trong việc đi tìm những công ty đầu tư mạo hiểm khác. “Sau đó Jeff và tôi ra ngoài ăn tối, cứ cười ngất suốt đêm về phản ứng của họ. Trong biên niên sử của Amazon đây là ngày vui vẻ nhất.”
Kleiner chưa chịu rút lui. “Chúng tôi đã phải cạnh tranh như điên giành quyền đầu tư cho Amazon,” – Doerr nói. “Jeff tiếp cận chúng tôi giống cách Scott Cook của Intuit đã làm. Jeff nói: ‘Tôi sẽ không phổ biến 30 kế hoạch làm ăn dọc Sand Hill Road (là dãy bất động sản thanh thế của giới đầu tư mạo hiểm). Sẽ chẳng có ai buồn chú ý. Thay vì vậy tôi sẽ thông qua mạng lưới bạn bè để tìm những công ty tốt nhất và phù hợp nhất cho Amazon.”
General Atlantic quay lại với con số định giá 50 triệu. “Jeff nói: ‘Chúng ta đã có đề nghị 50 triệu. Thế 70 hay 80 triệu thì sao?’” – Alberg kể lại. “Lý thuyết là ‘Hãy thử nghiệm thị trường này đi.’ Rồi Doerr nói: ‘Chúng tôi có thể đưa ra con số 40, 50 nhưng lại đặt lên bàn thương lượng nhiều hơn và đáng hưởng công trạng vì việc làm đó.’ Rồi [General Atlantic] đề nghị mức từ 60 đến 70 triệu” song nó còn dựa vào sự bất ngờ mà những đề nghị công khai trong tương lai có thể mang lại. “Họ đặt đề nghị này lên bàn. Chúng tôi nhận một bản đề nghị từ tay họ; mọi cái đều trôi chảy.”
Sau cùng mồi nhử của Kleiner Perkins làm nghiêng cán cân. “Rõ ràng chúng tôi thua vì hai lý do,” – Raghavendran nói. “Thứ nhất, Kleiner đặt dấu chân phi thường vào không gian Internet và điều đó khá ép uổng, điều thứ hai, chúng tôi không thấy hài lòng với việc định giá kết thúc ở mức đó. Trong mối tương quan với tổng giá trị vốn thị trường của Amazon.com hiện giờ thì con số này vô nghĩa. Lẽ ra tôi đã có thể giao dịch với mức định giá cao hơn nhiều. Thực tế là GA còn bị ràng buộc bởi chính nguyên tắc đầu tư của nó, đây là điều tôi tán dương, bởi bạn có thắng, có thua.”
Bezos và công ty quyết định làm ăn với Kleiner, đây là khoản vốn đầu tư rủi ro danh dự. Song trước khi đi đến thỏa thuận, Bezos cần giải quyết một chi tiết: Ai là người bên Kleiner sẽ gia nhập ban giám đốc Amazon.com? Bezos hỏi Alberg ai là người anh muốn yêu cầu.
“Tôi nói chúng ta nên cố kéo được John Doerr,” – Alberg nhớ lại. Nhưng Bezos nói Doerr cho biết anh ta không quan tâm việc gia nhập thêm ban bệ nào nữa. “Nhưng tôi nói ta nên mời Doerr.” Thành thử Bezos thuyết phục Doerr nhập hội.
Doerr ban đầu từ chối. Bezos chơi trò “được ăn cả ngã về không” – Dillon nói. “Jeff sẵn sàng bỏ tất cả.” Tuy nhiên đến cuối ngày, Doerr đồng ý trở thành một trong những giám đốc. Amazon.com chấp nhận đề nghị của Kleiner là 8 triệu tiền mặt dựa trên định giá 60 triệu, mang đến cho Kleiner 3.401.376 cổ phiếu phổ thông với giá mỗi cổ phiếu là 2,35 USD.
“Số tiền 8 triệu chẳng là gì so với những gì hôm nay người ta kinh doanh, ngay cả với không gian Internet,” – Alberg nói. “Số tiền chẳng đáng là bao.” Bằng cách giữ tỷ lệ đầu tư của Kleiner ở mức 13%, Bezos giới hạn giữ vững giá trị cổ phiếu cho các cổ đông gốc.
“Tương tự như câu chuyện của Microsoft,” – Alberg thêm. “Họ hầu như không huy động tiền từ những nhà đầu tư bên ngoài. Chính vì thế Bill Gates sở hữu số phần trăm giá trị công ty lớn thế. Chính vì thế Jeff sở hữu tỷ lệ lớn như vậy [ban đầu cá nhân anh là 42%, với 10% do gia đình sở hữu]. Amazon.com chưa bao giờ huy động vốn nhiều theo cách bán quyền sở hữu cổ phiếu trong công ty. Jeff bán rất ít cổ phiếu. Anh không để mất đi đồng nào.”
Alberg cũng so sánh Bezos với xếp cũ của Alberg là Craig McCaw, người sau khi bán McCaw Cellular cho AT&T lấy 11,5 tỷ USD năm 1994, quay ngay trở lại ngành kinh doanh viễn thông với các công ty như Nextlink Communications và Nextel Communications. “Ai cũng nghĩ Craig có ý định bán đi nhưng ông không làm thế. Ông là chủ doanh nghiệp chân chính. Không chỉ vì tiền nong, mà chính ý tưởng tin vào điều gì đó và hoàn thành nó qua phương thức lớn lao và tạo được tác động mạnh. Craig có viễn kiến là triển khai điện thoại không giây trên toàn thế giới. Trong trường hợp của Jeff, đó chính là sức mạnh của Internet trong thế giới thương mại điện tử với tất cả những gì liên quan.”
Bezos nói anh chọn Kleiner Perkins bởi “Kleiner và John là sức hút trung tâm của thế giới Internet lớn lao. Được cộng tác với họ như đang trong tổng hành dinh,” nghĩa là Kleiner sẽ kết hợp tốt theo nghĩa là các liên minh chiến lược và tuyển dụng được những nhà quản lý kiệt xuất. Một trong những nước đi của Doerr sau khi đầu tư vào Amazon.com là thuyết phục Scott Cook, chủ tịch của Intuit, tham gia với anh. Trong ban giám đốc Scott là một anh chàng rất hấp dẫn và chín chắn, Jeff hết sức mong muốn có anh trong ban giám đốc,” – Dillon nói. “Anh đã năn nỉ anh ấy.”
Doerr ít thành công hơn khi anh mời người sáng lập và chủ tịch của Dell Computer là Michael Dell gia nhập ban giám đốc Amazon.com. Theo lời những người chia sẻ bí mật với các chi tiết của cuộc điện đàm, Doerr bảo Dell rằng: “Jeff Bezos là Michael Dell của Internet.” Dell đáp lại: “John này, tôi nghĩ tôi mới là Michael Dell của Internet.”
Với nguồn vốn của Kleiner, vào mùa xuân năm 1996 Amazon.com tính tới việc lớn. “Chúng tôi sẽ tạo đặc quyền và xây dựng một công ty hùng mạnh bền lâu hòng thống lĩnh thị trường,” – Dillon nói. Từ đó về sau, “mọi cái chúng tôi làm đều nhằm phục vụ mục tiêu đó. Lúc này chúng tôi có quyền nghĩ tới việc chi cả triệu USD vào một chương trình quảng cáo hoặc ký kết để xuất hiện trên Yahoo!. Không gì cản được công ty lúc này. Chúng tôi sẽ làm bất cứ điều gì, làm tất cả để thống trị thị trường của chúng tôi. Chúng tôi không bao giờ phải lo chuyện tiền bạc nữa. Bầu trời kia mới là giới hạn.”
