Lấy tất cả tài sản của tôi đi – nhưng hãy để lại cơ cấu tổ chức và trong vòng năm năm tôi sẽ có lại tất cả
Alfred P. Sloan
Với số vốn đầu tư mạo hiểm dằn túi, Bezos bắt đầu nhiệm vụ phát triển thần tốc bằng cách hăng hái săn lùng các nhà quản lý bậc trung, giám đốc điều hành và nhân viên nhà kho. Đến giữa mùa hè năm 1996, tòa nhà tại số 2250 Đại lộ Số 1 Nam chật cứng người và thiết bị. Tầng hầm để xe nhanh chóng chuyển thành không gian làm việc, việc làm sau này khiến Bezos đùa: “Chúng ta là công ty mới nổi duy nhất mà tôi được biết đã khởi nghiệp từ một gara và rồi chuyển sang một gara khác.”
Gina Meyers, nhân viên số 40 nhớ lại: “Không gian văn phòng được tận dụng hết cả.
Nicholas Lovejoy, Mackenzie, tôi và một hai nhân viên thời vụ làm việc trong khu nhà bếp.
Chúng tôi bắt đầu kê mấy cái bàn giấy. Nó chật, ồn và rất nóng.”
Giữa không gian hỗn độn diễn ra các cuộc họp với các chủ nhà băng. Người ta nhìn thấy họ thường ngồi giữa căn phòng, chung quanh là từng nhóm người làm việc như điên và đủ các loại chó – gồm cả con chó retriever lông vàng tên Kamala của Jeff và Mackenzie và một con corgy tên Rufus của hai nhân viên mới tuyển là Eric và Sue Benson – chạy nhẳng cả lên. Dù các chủ nhà băng không quen với không gian suồng sã sôi sục như thế, họ vẫn sẵn sàng chịu đựng bởi họ đã đọc câu chuyện mấu chốt đăng trên tờ Wall Street Journal viết về Amazon.com.
Meyers được tuyển từ Data I/O Corporation, một công ty chuyên xử lý dữ liệu ở Redmond, đảm nhiệm công việc đồng kiểm hóa và đỡ đần Mackenzie Bezos trong công việc kế toán. Ngoài những lập trình viên, cô là một trong ít người làm việc tại Amazon.com thực sự được giáo dục và đào tạo theo đúng ngành nghề. Tuyển dụng một số người kinh nghiệm là bước ưu tiên chủ yếu để giới thiệu công ty ra với công chúng; Amazon.com cần chuyển từ hoạt động chỉ theo bản năng và kinh nghiệm, giao dịch kiểu tiền trao cháo múc thành doanh nghiệp tuân thủ các nguyên tắc kế toán chung.
Nhằm xây dựng văn hóa hỗ tương từ căn bản, Bezos tập trung thuê những người tuyệt đối giỏi giang mà anh có thể tìm được, một phần nhờ vào thái độ khăng khăng của John Doerr. Tự xem mình là “nhà tuyển dụng vinh quang,” Doerr nói: “Trong thế giới ngày nay, có vô số kỹ thuật, vô số chủ doanh nghiệp, vô số tiền, vô số vốn đầu tư. Thiếu là thiếu đội ngũ giỏi. Thách thức lớn nhất của bạn sẽ là xây dựng một đội ngũ tuyệt vời.”
Paul Barton-Davis kể lại một ví dụ ban đầu về thái độ không khoan nhượng của Bezos trong việc thuê người giỏi nhất. Khi Amazon.com tiến gần giai đoạn phóng đi từ bệ phóng, “rõ ràng với Shel Kaphan và tôi là chúng tôi cần thêm người,” – Barton-Davis nói. “Chúng tôi thúc Jeff thuê người và chúng tôi phỏng vấn ít nhất nửa tá ứng viên. Các cuộc thảo luận không gay gắt nhưng có sự khác biệt thật sự có vẻ triết lý giữa hai chúng tôi và Jeff là liệu chúng tôi có nên thuê bất cứ người nào chúng tôi gặp không. Thái độ của chúng tôi là đang cần người, miễn là họ tương đối khá và biết làm việc là thuê ngay. Thái độ của Jeff là nếu họ không nằm trong danh sách loại A thì chúng tôi không quan tâm,”
Điều thú vị là hồi ấy Barton-Davis và Kaphan ngại công ty sẽ không thu hút được mẫu người mà Bezos muốn “bởi tại công ty chúng tôi không có loại công việc mang tính thử thách mà họ quan tâm,” – Barton-Davis nói.
Vấn đề này hiếm khi xảy ra. Ngay từ đầu Bezos cho biết anh đang tìm kiếm những người “nghiêm túc, chăm làm và thông minh,” những người bảo đảm đủ khả năng “đi thuê những người giỏi. Khi phỏng vấn ai, tôi dành một phần ba thời gian để hỏi họ qua những câu soạn sẵn, để chắc họ có thuê người giỏi được không. Đó là kiểu “siêu” phỏng vấn.” Anh phát biểu trên tờ Wall Street Journal là các giám đốc thiếu tự tin khi tuyển dụng các ứng viên ưu tú “phải hiểu rằng nếu họ không thuê những người ấy, sau này họ sẽ phải làm thuê cho những người tài ba ấy.” Với Bezos, chính vì niềm tin mà Amazon.com tiếp tục dỡ rào chắn tuyển nhân tài như thế. “Trong năm năm tới các nhân viên được tuyển hôm nay sẽ nói: ‘Tôi vui mừng vì đã được tuyển, chứ nếu là bây giờ thì tôi sẽ bị loại.’” Anh cũng muốn thu hút những người có tài hay có phẩm chất – không liên quan đến công việc – như về âm nhạc hay thể thao, những điều làm tăng giá trị của họ vì “khi bạn làm việc vất vả qua nhiều giờ, bạn rất thích được ở bên cạnh những con người thú vị, vui vẻ.”
Eric Dillon tiến cử bốn người bạn tốt cho Amazon.com nhưng không ai được nhận.
“Thật khắc nghiệt,” – anh nhớ lại. “Jeff đòi hỏi bạn phải nêu thành tích trong bất cứ điều gì bạn đã làm. Và anh yêu cầu bạn phải thông minh. Anh quan niệm theo lý thuyết vận động viên giỏi nhất là vận động viên thông minh nhất. Anh không mấy quan tâm đến kinh nghiệm thích đáng – bởi chẳng có kinh nghiệm nào là thích đáng cả – mà chỉ chú ý nhiều những người chứng tỏ được qua thành tích mình là siêu thông minh.”
David Risher là người trở thành phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com từ đầu năm 1997 và cũng là bạn cùng lớp với Bezos ở Đại học Princeton, cho tờ Wall Street Journal hay là thay vì “quay” các ứng viên về kinh nghiệm làm việc trước đây của họ, anh nói về các giá trị, quan tâm cá nhân và cách tiếp cận các vấn đề trong công việc đại loại như: “Bạn sẽ thiết kế xe hơi cho người điếc như thế nào?” Theo Risher “những ứng viên tốt nhất bảo họ sẽ nút tai và lái xe chạy vòng vòng để cảm nhận giống như người lái xe bị điếc. Họ đặt bản thân họ vào tình trạng thể chất và tinh thần của khách hàng để khám phá điều những người này cần.”
Điều kiện chủ yếu để được Amazon.com tuyển dụng là khát vọng quên mình cho tinh thần tranh đấu căng thẳng của công ty, cho văn hóa hỗ tương. “Chúng tôi đang thay đổi thế giới.” “Tôi tìm người giàu thiện chí,” – biên tập viên điều hành Rick Ayre nói. “Tôi tìm người xem trọng công việc mình làm, một nhóm người muốn sống có ý nghĩa, muốn sự nghiệp của mình có ý nghĩa, và chúng tôi đáp ứng cho họ những điều đó bởi đây là công ty mang đến cho mọi người tiếng nói và trách nhiệm cho những hành động của họ.”
Hồi ấy qui trình phỏng vấn và tuyển dụng cực nhọc đến nỗi các giám đốc – vốn đã có quá nhiều việc phải làm và mỗi tuần phải làm việc từ 60 đến 80 giờ – lại còn phải bỏ thêm nhiều giờ cho phỏng vấn, nghiền ngẫm và đánh giá các đơn xin việc. Các giám đốc bộ phận đã phải phỏng vấn từng ứng viên rồi viết một báo cáo ghi lại những gì đã được trao đổi trong cuộc phỏng vấn, ấn tượng của họ về ứng viên và những cảm tưởng cũng như cách đánh giá thích đáng. Mỗi ứng viên phải cung cấp ba đối chứng qua điện thoại. Các đối chứng này cũng được phỏng vấn trong khoảng nửa giờ bởi bộ phận nhân sự, bộ phận này sau đó viết một bản tóm tắt của cả những cuộc phỏng vấn đó nữa. “Những cuộc đối chứng qua điện thoại đó rất căng thẳng,” – Maire Masco, một giám đốc dịch vụ khách hàng nói.
Rồi mỗi người trong bốn hay năm người đã phỏng vấn ứng viên sẽ được ấn cho chừng 100 trang thông tin về ứng viên đó. Một cựu giám đốc của Amazon.com thuật lại cuộc họp tuyển một lập trình viên; phòng họp rộng nhất lúc đó chật ních những người có liên quan đến quá trình tuyển dụng này. (Đối với vị trí lập trình viên, có đến cả chục người trở lên có liên quan). Những trang này bao gồm bản tóm tắt tất cả các cuộc phỏng vấn cùng với các đối chứng, tóm lược lý lịch cá nhân và ba mẫu lập trình (các lập trình viên phải cung cấp những mã đã viết). Masco đánh giá những mẫu này là “công cụ thông minh,” vì chúng cho thấy khả năng truyền đạt của ứng viên qua hình thức viết. Các bản viết này cũng hé lộ con người bên trong của ứng viên và rọi ánh sáng lên những tài năng cùng các mối quan tâm khác không cần thiết xuất hiện trong cuộc phỏng vấn tiêu chuẩn hay đơn xin việc. Một số ứng viên cho vị trí chăm sóc khách hàng còn đưa bài thơ hay cái truyện ngắn; những người khác là bản kế hoạch kinh doanh. Một phụ nữ đưa cuốn tiểu thuyết ngắn tình ái. “Gặp ai đó thú vị dù có hơi non nớt một chút chúng tôi vẫn tuyển, miễn là họ biết hòa hợp,” – Masco nói.
Theo Masco, nhóm phụ trách tuyển dụng thường ngồi lại với nhau đọc hàng chồng giấy tờ, cô ước lượng mình đã bỏ ra 80% thời gian để lúc thì phỏng vấn người ta, lúc lại tham gia các cuộc họp kèm theo. “Rồi cuộc thảo luận bắt đầu. Trước hết là những ấn tượng ban đầu: tán thành hay không tán thành. Sau đó bạn đi quanh phòng: “Đây là ứng viên phù hợp cho vị trí này? Không hợp vị trí này? Có lẽ cho vị trí khác? Đó là qui trình rất hấp dẫn, tôi rất thích. Nhưng cũng mệt rũ người.” Mặc dù 40 người đầu tiên trong bộ phận dịch vụ khách hàng được tuyển theo cách đó, công ty vẫn nhận vào rất nhiều đại diện của bộ phận này, đến nỗi sau cùng họ phải nhờ một công ty tuyển dụng địa phương giúp một tay.
Mãi đến đầu năm 1997 Bezos vẫn phỏng vấn từng nhân viên ăn lương và quyết định tuyển hay không tuyển người này. Đây là cách duy nhất để bảo tồn tính cách văn hóa này. “Jeff có thể nhìn ra những điểm tốt hay xấu nơi con người mà không ai nhìn ra,” – Glenn Fleishman nói, anh được nhận vào tháng Chín năm 1996 trong cương vị là trưởng bộ phận catalog. Nhưng Fleishman còn nhớ có lần Bezos gặp sai sót.
Fleishman và các trưởng bộ phận khác đang thảo luận việc tuyển một vị trí cấp thấp không đòi Bezos phải trực tiếp tham gia. Đang cuộc thảo luận thì Bezos gọi về văn phòng từ trên chuyến bay và tham gia luôn vào qui trình xem xét này. Anh đồng ý với sự đồng lòng của mọi người là sẽ thuê người này. “Sau khi Jeff cúp máy, tôi xem qua lý lịch và phát hiện người này khai lầm một số năm và có mấy lỗi chính tả,” – Fleishman nói. “Người này lại được tuyển vào làm trong lĩnh vực cần đến tính tỉ mỉ. Nhưng chúng tôi cho rằng anh thừa năng lực để được nhận. Tất cả chúng tôi đồng ý là sẽ không bao giờ cho Jeff biết, bởi nếu thế người này sẽ không được tuyển dụng.” Người này nay vẫn còn làm tại Amazon.com.
Trên hết, Bezos muốn tuyển người thông minh. Khi gia nhập Amazon.com vào tháng Chín năm 1996, Fleishman cảm thấy như bước vào một trường đại học xuất sắc nhất thế giới. Vây quanh tôi là những người thông minh.” Tất cả các ứng viên đều được hỏi về kết quả khảo sát SAT (trắc nghiệm học lực dự tuyển đại học) và điểm số trung bình ở đại học, và nếu điểm số không đủ cao họ có thể bị loại. Kết quả Bezos lưới được rất nhiều người xuất sắc mà anh theo đuổi. Nhiều người tốt nghiệp Ivy League (nhóm các trường đại học nổi tiếng miền Đông nước Mỹ) và hai người là Dana Brown, trưởng phụ trách đặt hàng và Ryan Sawyer, phó giám đốc chiến lược phát triển – từng nhận học bổng Rhodes Scholars tại Oxford.
“Chúng tôi vào Đại học Harvard, MIT và Đại học Columbia nhằm thu nạp những người xuất sắc nhất mà chúng tôi có thể tiếp cận được,” – Brown nói. Anh là người đến Amazon.com với bằng cử nhân khoa học chính trị và tiếng Nga, một bằng cao học tiếng Nga và khoa học chính trị Đông Âu, Đại học Rutgers. Năm 1996, hồi mới thành lập, “chúng tôi ít người nhưng khá khó khăn thuyết phục họ đến làm việc cho chúng tôi vì lương thấp – 35.000 USD một năm với ai có B.A. Chúng tôi không đủ hấp lực. Không ai biết chúng tôi là ai. Không có cảnh mọi người xếp hàng chờ được phỏng vấn. Tuyển được mười người là may lắm rồi. Những người phụ trách tuyển dụng khá bi quan.”
Scott Lipsky, người gia nhập công ty vào tháng Bảy năm 1996 với vị trí phó giám đốc mở rộng kinh doanh, sau một thời gian làm công tác điều hành tại Barnes & Noble nói: “Nỗ lực tuyển dụng tại Amazon thật lớn lao nhằm hỗ trợ phát triển, điều này rất cơ bản.”
Lúc đầu Bezos lập quan hệ với Đại học Washington, khoa Khoa học Máy tính & Kỹ thuật. Anh thường nói chuyện với sinh viên trong lớp và dùng trường đại học này như nguồn hỗ trợ kỹ thuật.
TẠO MỘT NỀN VĂN HÓA
Trách nhiệm của Bezos là hình thành một nền văn hóa hỗ tương từ những con người đến với công ty từ những cái nền khác của sự hợp tác làm việc. “Trong cạnh tranh người ta không bao giờ sao chép nền văn hóa,” – anh nói. Anh thường bày tỏ với nhân viên là anh muốn có một nơi “sôi nổi nhưng thân thiện.” Thực ra nếu bạn có ý từ bỏ tính “vui vẻ thân thiện” để có được sự “căng thẳng sôi nổi,” chắc bạn đã làm điều đó. Bởi nếu chúng ta cần tỏ ra “sôi nổi” và “ganh đua” hẳn chúng ta đã làm điều đó trước khi tỏ ra “không sôi nổi căng thẳng.”
Micosoft, công ty đã định hình nền văn hóa kinh doanh kiểu Seattle hồi thập niên 1990, là mô hình cho văn hóa Amazon.com non trẻ. “Tôi nghĩ họ tuyển dụng nhân sự giỏi hơn bất cứ công ty nào mà tôi được biết,” – Bezos nói. Ca ngợi Bill Gates là “anh chàng thông minh,” Bezos nói thêm: “Điều gây ấn tượng cho tôi là hàng trăm người dưới trướng ông đều là những nhà điều hành thông minh đúng nghĩa.”
Song Bezos đang tìm cách tạo nên một bối cảnh an lành hơn mô hình Microsoft. “Chúng tôi thường bày tỏ là chúng tôi muốn có được bản chất đòi hỏi khắt khe như Microsoft, mà không quá cạnh tranh nội bộ,” – Nicholas Lovejoy nhớ lại.
Cảm nhận đó được Gina Meyers hưởng ứng: “Jeff sẽ nói: ‘Bạn có thể giống Microsoft song không cần phải tỏ ra tranh đua như Microsoft để trở nên một nơi làm việc tương đắc.’ Đó là mục đích phải theo đuổi từ đầu.”
Dù Bezos có thể nói đến việc uốn nắn công ty của anh thành một kiểu mẫu Microsoft khoan dung (mâu thuẫn về câu chữ?) nhưng thực tế, trong cố gắng để lớn mạnh thần tốc, chàng chiến binh Bezos có vẻ khoan hòa thật ra rất dữ dằn, không dung thứ, là người không e sợ chiến đấu cho quyền lợi của Amazon.com trên thương trường và chốn công đường.
Bezos cũng nêu FedEx như một kiểu mẫu “bởi nó trưởng thành từ chốn vô danh mà thay đổi cả động lực của ngành công nghiệp. Đó là một cái gì mà mọi người có thể liên kết. Anh nói FedEx đã không để mất khả năng kiểm soát cả những nơi họ không thể giao nhận các kiện hàng. Anh muốn chúng tôi tiếp tục nỗ lực tiến tới và đừng bao giờ hài lòng với vị trí đang có.”
Bezos cũng thán phục tầm nhìn và sự đổi mới của Walt Disney. (Anh thăm Disney World ít nhất năm, sáu lần). “Điều luôn luôn làm tôi ngạc nhiên là ông ta có tầm nhìn mạnh mẽ biết bao,” – Bezos nói. “Ông ta biết chính xác mình muốn xây dựng cái gì và kết hợp với một nhóm người thật sự thông minh để xây dựng nó. Ai cũng nghĩ sẽ không thành công, còn ông lại thuyết phục được cái nhà băng cho ông vay 400 triệu USD. Và ông đã thành công.”
Bezos tin một chủ doanh nghiệp khởi đầu công ty sẽ hình dung ra mô hình văn hóa ông ấy muốn có, và rồi các nhân viên ban đầu ấy sẽ tiếp tục truyền lửa cho những gì nền văn hóa ấy đại diện. Anh ước lượng rằng nền văn hóa hỗ tương ấy về sau sẽ là “sự pha trộn của 30% những gì ban đầu bạn muốn có, 30% là do các nhân viên ban đầu mang đến, và 40% là từ sự ngẫu nhiên. Điều không hay là phần tự phát này một khi xuất hiện bạn đã phải chấp nhận nó rồi. Thực sự không có cách nào thay đổi được một nền văn hóa hỗ tương.”
Ngay từ ban đầu, không có gì ngạc nhiên khi Bezos là “linh hồn của công ty,” – Scott Lipsky nói. “Anh là người lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho mọi người qua thành công của mình, sự thông minh sáng suốt của anh, các ý tưởng của anh – và sự thật là anh đã có những ý tưởng vĩ đại này trước biết bao nhiêu người khác.”
Trong khi đồng ý với sự mô tả của Lipsky về tính cách Bezos, Gina Meyers người trước đó xuất thân từ công ty Data I/O, cảm thấy làm việc tại Amazon.com “văn hóa hơi gây sốc một chút. Rất hỗn độn và mọi cái thay đổi quá nhanh.”
Maire Masco, người xuất thân từ Aldus Corp. (thành viên của Adobe Systems, Inc.) nhớ lại lúc lần đầu vào phỏng vấn và cô lập tức “bị mê hoặc bởi tốc độ và sự nhanh nhạy” của công việc. Ai nấy tất bật tới lui. Tinh thần tương trợ thân hữu rất cao. Một nhóm phóng viên và quay phim theo sát Jeff. Lao công mang bàn ghế, máy tính vào. Đúng là bầy ong vỡ tổ. Tôi nghĩ: ‘Tuyệt quá. Tôi muốn làm việc ở đây.’”
Với nhiều nhân viên quản lý mới như thế, Amazon.com – đúng như Bezos đã dự đoán – khiến không gian số 2250 Đại lộ Số 1 trở nên chật chội chỉ trong bảy tháng. Tháng Tám năm 1996, ban quản trị dời đến nơi cách mấy dặm về phía bắc Columbia Building trên Đại lộ Số 2. Chỉ cách một khối nhà về phía đông Place Market và mấy khối nhà về phía bắc của hành lang bán lẻ sang trọng của khu trung tâm, dưới bóng những cao ốc văn phòng vút cao lộng lẫy, đây là một trong những khối nhà xơ xác cuối cùng trong vùng. Columbia Building tọa lạc ở quãng góc Wigland, trụ sở truyền giáo Holy Ghost Revivals, những cửa hiệu mặt tiền bán T-shirts hỗn hợp cho du khách và bên kia khu phố về phía Seattle-King County Needle Exchange (và tôi không có ý nói Space Needle). Đó là vùng lân cận nơi các tay nát rượu thư giãn trong các con hẻm. Các văn phòng trong tòa nhà Columbia Building chỉ cách những gì diễn ra trên đường phố một bậc cấp nhỏ. Thảm sàn sờn cũ hoen vết cà phê. Tường rất cần sơn lại.
Nhà kho mở rộng nằm trên Đại lộ Số 1 Nam cho đến tháng Mười Một, rồi chuyển đến không gian rộng hơn trên phố Dawson Street thuộc khu nam Seattle. Tổng cộng công ty đã tọa lạc năm nơi trong vòng ba năm. “Đó là do kế hoạch không hay vì công ty tăng trưởng bất thường, bạn muốn nghĩ sao cũng được. Tôi nghĩ mỗi công ty cứ bốn tháng là nên dời chỗ,” – Bezos đùa.
Nhà kho nhanh chóng phát triển nét văn hóa phụ của chính nó, tách biệt với khu vực quản trị. Nó chứa cả một đạo binh thế hệ X là dân Seattle – các nhạc sĩ, thi sĩ, chuyên viên tin học, sinh viên – đạo quân hổ lốn ấy hãnh diện phô ra các vết xăm, đủ kiểu khoen móc cơ thể, màu tóc không tìm thấy trong thiên nhiên. Không lạ gì cựu giám đốc dịch vụ khách hàng Jane Radke nói với tờ Wall Street Journal rằng cô yêu cầu các đại lý tuyển dụng nhân viên tạm thời (ai được thuê vào làm ở khu vực kho đều bắt đầu ở vị trí tạm thời): “Hãy đưa đám lập dị ấy đến chỗ chúng tôi.”
Hơn hai tá nhân viên kho ấy “là một nhóm nhạc rock nhếch nhác, các nghệ sĩ đói khát đang sống lần hồi qua ngày,” – E. Heath Merriwether, thành viên của nhóm nhân sự ban đầu, nói. Nhìn qua tầng kho thì thấy “kia một cái đầu tía, nọ cái đầu xanh, chỗ khác đầu xanh lam, chỗ nọ đầu xanh lục. Đó là đám đông rất trẻ.” Chính năng lượng trẻ trung ấy mới bắt kịp tốc độ tăng trưởng tại Amazon. Đội ngũ nhân viên ban đầu “thật sự tạo gắn kết. Chúng tôi là nồng cốt. Chúng tôi là Amazon.”
Bezos xác định tầm quan trọng của các nhân viên kho qua việc nhắc đi nhắc lại rằng yếu tố duy nhất mà khách hàng biết về Amazon.com là Website và quyển sách họ nhận qua thư tín. Anh nói không có nhà kho sẽ không có công ty. Bezos chứng minh lời nói qua hành động. Anh và nhiều giám đốc khác thường xuyên phụ một tay xếp và đóng hàng gởi đi.
Tôi nhớ lần đầu có ai đó trong nhà kho gọi anh là “Ông Bezos,” – Merriwether kể. “Tôi nói: ‘Gọi Jeff thôi.’ Anh chỉ là người trong nhóm. Anh không bao giờ tự đặt mình ở vị trí cao hơn. Khi Amazon lớn mạnh và trở nên hỗ tương hơn, những người khác đặt anh lên bệ. Nhưng Jeff không bao giờ đặt mình vào vị thế đó.”
Một ngày tháng Bảy năm 1996, Bezos bước vào kho và Merriwether cùng mấy người khác tình cờ bắn dây thun trúng anh. Không chậm một giây, Bezos nhặt dây thun trên sàn lập tức bắn trả. Vài người mới vào làm “kinh hoảng vì tôi bắn thun trúng chủ tịch công ty,” – Merriwether nói. “Họ càng hoảng hơn khi vị chủ tịch này bắn trả.”
Hôm sau Al Gore thăm các văn phòng của Amazon.com, giao tiếp qua với bộ phận dịch vụ khách hàng và quay phim chụp hình quảng bá. Thấy Bezos trên truyền hình thân mật với phó tổng thống Mỹ một ngày sau trận chiến dây thun “thật không tưởng; như trong tập phim Vùng chạng vạng ấy” – Merriwether nói. “Tôi muốn bày tỏ điều này về Jeff Bezos:
Tôi muốn có anh cùng phe trong một trận chiến bắn thun.”
Ngày ba tháng Mười Một năm 1996, Amazon.com chuyển bộ phận phân phối đến khu vực rộng hơn 31.000 mét vuông trên phố Dawson Street phía nam Seattle. “Nó rộng lớn như về miền quê – bạn không nhìn thấy hàng xóm. Phòng giải lao rộng bằng nhà kho cũ,”
– Merriwether kể. “Chúng tôi đoán sẽ chẳng bao giờ lấp đầy chỗ này. Chúng tôi tính sẽ ở đây nhiều năm. Ba tháng sau đã phải làm việc chen vai nhau.”
Buổi tối ngày ba tháng Mười Một, công ty tổ chức tiệc mừng địa điểm mới tại nhà kho mới với mấy thùng bia (loại 40 1ít) và đồ ăn do một nhà hàng Mễ cung cấp. Như muốn ngẫu nhiên khai trương, giám đốc kho Laurel Canan rút ra một cuốn Nguyên tắc Dilbert. Cuốn sách bestseller của Scott Adams là tựa sách đầu tiên Amazon.com bắt đầu gởi đi với số lượng lớn, cho nên nhà kho chất quyển này lên tới trần. “Laurel lấy bia đổ lên quyển sách, xé toạc và ném tung khắp nhà kho,” – Merriwether kể. “Tất cả chúng tôi giày xéo lên nó bởi ai cũng ghét quyển sách và đến ngày hôm đó cũng vậy.” Bản sách ấy bị xóa khỏi kho dữ liệu. “Chắc chắn chúng tôi không muốn lấy đi bản sách một khách hàng đang đợi.”
Tổ chức của trung tâm phân phối “là một qui trình tiếp diễn,” – Merriwether nói. Khi công ty phát triển, nó liên tục thêm vào các hệ thống mới hoặc cải thiện những hệ thống đang có, cho nên “Bạn phải thích nghi nhanh. Khi chúng tôi chuyển đến trung tâm phân phối trên phố Dawson, các nhân viên mới thậm chí còn phải uyển chuyển hơn bởi vừa mới học xong điều gì đó thì tuần sau đã thay đổi.”
Hai tháng sau khi chuyển đến nhà kho trên phố Dawson, Amazon.com sau cùng cũng tuyển vào một người có kinh nghiệm về hậu cần (trước đó họ chỉ tiện đâu giải quyết đấy). Oswaldo Fernando Duenas là dân Mỹ gốc Mễ 47 tuổi, người đã làm việc cho Federal Express trong 20 năm. Duenas đi lên từ chân tài xế xe tải, khi FedEx còn đang trong giai đoạn đang lên, để trở thành phó chủ tịch cấp cao. Ông giúp xây dựng các trạm trung tâm vùng của FedEx và giám sát sự chuyển tiếp từ một hệ thống đặt trung tâm tại trạm trung tâm đơn độc tại Memphis. Ông cũng đã từng là phó chủ tịch của phân khu Mỹ La tinh của International Service System, Inc., công ty dịch vụ hợp nhất Mỹ La tinh lớn nhất, nơi ông giám sát mua bán, tiếp thị, hoạt động và quan hệ khách hàng cho phân khu và quản lý mấy ngàn nhân viên. Khi làm phó chủ tịch điều hành của Amazon, Duenas mang đến trật tự và tổ chức cho bộ phận kho và phân phối. “Hồi ấy chúng tôi có nhiều người chưa từng làm việc ở đâu cả,” – Gina Meyers nói. “Họ tự xoay xở và làm việc rất tốt. Song nhờ thế họ tự đào tạo và chúng tôi không phải quay lại từ đầu vì mọi việc. Chúng tôi bắt đầu nghĩ ngay tới việc tự động hóa.”
Nhân viên văn phòng vừa mới tách khỏi nhà kho và thế là xảy ra chuyện trục trặc trong giao tiếp liên lạc, theo lời vài cựu nhân viên. Duenas đứng ra đảm nhận hàn gắn khoảng cách này. “Fernando có thể nói chuyện với mọi người,” – Nils Nordal, người có thời gian ngắn làm ở bộ phận dịch vụ khách hàng nói. “Ông ấy có thể nói chuyện với một cậu 18 tuổi hút “cỏ độc” trong nhà kho, mà cũng có thể trao đổi với chính Jeff Bezos. Ông là người trưởng thành của công ty. Đó là vai trò nổi bật cho ông thi thố trong giai đoạn đi lên của công ty.”
Tuyển dụng Duenas là một phần của quá trình xây dựng nên đội ngũ quản trị cấp cao mà Wall Street sẽ tán thành. (Lúc đó Amazon.com tự nâng cấp trước khi lần đầu ra với công chúng thương mại). Gần như suốt năm 1996, công ty không ngừng phát triển này ít mở rộng băng thông quản trị, và Bezos chỉ dựa vào Dillon Alberg và Hanauer “chữa cháy khi cần thiết,” – Dillon nói. “Chúng tôi cố làm sao cho Jeff tập trung vào kinh doanh càng nhiều càng tốt.” Từ mùa thu năm 1996 đến mùa xuân năm 1997, ngoài Duenas công ty còn thuê một loạt quản trị viên bao gồm:
Rick R. Ayre phó giám đốc kiêm biên tập viên điều hành. Ayre làm cựu biên tập viên điều hành về kỹ thuật cho tờ PC Magazine và đã đưa tờ PC Magazine lên mạng toàn cầu. Ông cũng điều hành dịch vụ trực tuyến của tạp chí bao gồm Website trực tuyến PC MagNet, là một phần của ZD Net trên CompuServe.
Mark Breier phó giám đốc tiếp thị. Ông đã trải qua hai năm rồi ở vị trí tương tự với Cinnabon World Famous Cinnamon Rolls và làm trong bộ phận quản lý sản phẩm cho Dreyer’s Grand Ice Cream, Kraft Foods và Parker Brothers. (Breier về sau trở thành giám đốc và CEO của Beyond.com, nhà phân phối lẻ phần mềm trực tuyến. Ông rời Beyond.com vào tháng GIêng năm 2000).
Mary E. Engstrom (về sau là Morouse) phó giám đốc xuất bản vụ, đã từng là phó giám đốc tiếp thị tại Symantec Corporation, công ty phát triển quản trị thông tin và nâng cấp sản phẩm phần mềm. Trước cô đã từng đảm nhiệm vị trí quản lý tại Microsoft Corporation.
John D. “David” Risher phó giám đốc phát triển sản phẩm, người đã trải qua sáu năm ở các vị trí quản lý tiếp thị và sản phẩm tại Microsoft Corporation, gồm cả chức trưởng bộ phận Microsoft Access và sáng lập viên cũng như giám đốc đơn vị sản phẩm cho MS Investor là Website của Microsoft về đầu tư cá nhân.
Joel R. Spiegel, phó giám đốc kỹ thuật, cũng là cựu nhân viên của Microsoft, là giám đốc phát triển Windows 95 Multimedia, trưởng nhóm quản trị Windows Multimedia và giám đốc đơn vị sản phẩm của Information Retrieval. Spiegel người đã từng làm việc tại Apple Computer Inc., Hewlett-Packard và VisiCorp., có khả năng dễ dàng tuyển dụng nhiều lập trình viên giỏi.
Scott E. Lipsky, phó giám đốc khai triển kinh doanh, đến với Amazon.com từ Barnes & Noble, nơi ông là trưởng phòng thông tin của ban quản lý siêu thị sách B&N và trưởng phòng kỹ thuật ban học thuật B&N. Lipsky có kinh nghiệm bao quát trong phát triển phần mềm lẻ và hợp nhất hệ thống.
Lipsky nhận 50% lương khi làm việc cho Amazon vì: “Khi gặp Bezos và Shel Kaphan, tôi nhận thức ngay là doanh nghiệp này nhất định thành công,” – Lipsky nói. Anh bị thuyết phục “bởi sự kết hợp của mức độ nhiệt tình, tính thông minh, suy nghĩ sáng tạo ngoài khuôn khổ” về việc bán lẻ sách, là lĩnh vực chiếm phần lớn sự nghiệp của anh. Dĩ nhiên Lipsky nhận được một số quyền mua cổ phiếu hậu hĩnh, song anh phản ứng: “Làm sao biết điều gì sẽ xảy ra với cổ phiếu? Không có gì bảo đảm cả.”
Mặc dù những giám đốc điều hành mới rõ ràng là nhân tố chủ yếu đưa Amazon.com qua giai đoạn phát triển kế tiếp, “có rất nhiều vấn đề căng thẳng,” – Dana Brown nói. “Họ được trao cho vị trí quan trọng, lương bổng cao. Họ dựa vào kiến thức của chúng tôi về công ty để hoàn thành mục tiêu của họ. Nhiều người trong chúng tôi khó chấp nhận điều đó. Tiền lương không đủ trả các khoản vay cho chuyện học đại học. Tôi thấy như bị xúc phạm. Thật khó đắp đổi cuộc sống. Tôi làm việc 18 giờ một ngày. Muốn đặt mua sách cũng chẳng có thời gian đọc.”
Hồi ấy công ty sắp đặt thêm một giám đốc – Patricia Q. Stonesifer, một tư vấn viên quản trị độc lập mà khách hàng gồm cả Dream Works SKG. Cô từng là giám đốc cấp cao của Interactive Media Division thuộc Microsoft Corporation. (Là bạn thân của Bill Gates, cô lãnh đạo tổ chức Bill anh Melinda Gates Foundation).
Thêm một thành viên chủ chốt nữa là Maryam Mohit, người trở thành người sản xuất của trang Web. Dù không phải là phó giám đốc, Mohit có nhiều ảnh hưởng lên việc thiết kế Website và tính đồng nhất các tính năng hơn bất kỳ ai trừ Bezos, theo lời của một cựu nhân viên công ty.
Có lẽ việc tuyển dụng quyết định nhất là chức giám đốc tài chính, người có thể giúp công ty bán cổ phiếu ra thị trường. Khoảng giữa năm 1996, Bezos đã giao trang Web của mình cho Joy Covey, hồi ấy mới 33 tuổi và từng đạt những thành tích mà Bezos ngưỡng mộ. Là con gái một bác sĩ, Covey lớn lên tại San Mateo, California. Dù thôi học phổ thông ở độ tuổi 16, cô tiếp tục kiếm được tấm bằng tương đương tại Đại học California State ở Fresno năm 1982, và là cử nhân ngành quản trị kinh doanh hạng tối ưu. Sau khi đạt điểm số cao thứ nhì quốc gia trong kỳ kiểm tra kế toán, cô trở thành nhân viên kế toán công có bằng cấp ở độ tuổi 19. Tốt nghiệp xong, Covey làm việc bốn năm tại Arthur Young and Co. (giờ là Ernst and Young LLP) ở vị trí nhân viên kế toán công chính qui. (Nhiệm vụ đầu tiên của cô là đếm đậu ở nhà hàng Denny). Covey tiếp tục lấy các tấm bằng đôi kinh doanh và luật, tốt nghiệp hạng danh dự cả hai trường Thương mại Harvard và Luật Harvard năm 1990. Sau tám tháng đảm nhiệm công tác phụ tá cho Wasserstein Perella & Co., là công ty tư vấn hợp nhất tài chính và kinh doanh tại New York, đến tháng Bảy năm 1991 Covey trở thành giám đốc tài chính của DigiDesign, Inc., là công ty chọn ngẫu nhiên hệ thống kỹ thuật số về âm thanh và phần mềm và giúp công ty bán cổ phiếu ra thị trường năm 1993. Hai năm sau, DigiDesign nhập vào Avid Technology là công ty có cơ sở ở Boston, chuyên phát triển hệ thống truyền thông kỹ thuật số. Sau khi phục vụ với vai trò chuyển tiếp tại Avid ở Boston, là phó giám đốc phát triển kinh doanh, Covey rời công ty vào tháng Hai năm 1996 với khát vọng gắn bó với một công ty mới nổi tại Silicon Valley.
“Tôi từng được phỏng vấn bởi gần 40 công ty kỹ thuật cao (bao gồm Excite Inc. và Marimba Inc.),” – Covey cho một nghiên cứu tại Harvard Business School biết. “Tôi rất đặc biệt dù không tập chú vào một vai trò nào. Tôi muốn góp phần tạo nên cái gì ý nghĩa, tôi muốn làm việc với những người cùng nhóm có phẩm chất cao, tôi muốn dựng doanh nghiệp có mô hình mạnh mẽ, phẩm chất trọn vẹn và tôi muốn công ty này tọa lạc tại khu vực [Bán đảo vịnh San Francisco]” để theo đuổi khát cọng của cô là lướt ván buồm.
Tháng Tám năm 1996, một nhà tuyển dụng điều hành mời Covey gặp Bezos. Cô từ chối lời mời. Nhưng kẻ săn đầu người này vẫn nài nỉ và Covey đồng ý – chỉ vì chiều lòng – đến dùng bữa trưa với Bezos. Dù thấy óc hiếu kỳ của mình đã bị thu hút vì có sự liên quan của John Doerr, Covey mất 10 phút đầu tiên để lặp đi lặp lại là cô không muốn chuyển đến Seattle. “Cô nói không có chuyện sẽ rời vùng Vịnh và muốn tôi hiểu rằng buộc cô làm thế chỉ phí thời gian,” – Bezos sau này kể lại với tờ Wall Street Journal. “Nhưng sau đó chúng tôi có một bữa ăn trưa tuyệt vời, vì sức ép qua lại của hai bên không còn nữa.”
Sau cuộc gặp, “tôi không ngủ được,” – Covey thuật lại trong nghiên cứu của Harvard Business School. “Tôi không ngừng nghĩ về Amazon. Đây đúng là thời điểm ‘hình thành cá tính công việc.” Ngày hôm sau Covey gọi Bezos và hỏi xem cô có được đi về hàng ngày giữa Seattle và nhà cô ở San Francisco hay không, Bezos đành bằng lòng. Covey được tuyển vào tháng chạp 1996 với tư cách là người phụ trách tài chính và phó giám đốc tài chính và quản trị. (Tháng Ba năm 1997, cô trở thành thư ký và thủ quỹ). Trong tám tháng tiếp theo, những ngày trong tuần Covey làm việc ở Seattle và nghỉ cuối tuần ở San Francisco, trước khi chuyển hẳn đến Seattle vào mùa xuân năm 1997, kịp lúc để điều hành việc lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường.
Cuối năm 1996 khi Covey gia nhập, Amazon.com có 150 nhân viên và doanh số 16 triệu USD. Cô lập tức thiết lập chế độ kiểm soát tài chính nghiêm ngặt, và sau cùng lắp đặt một hệ thống kế toán Oracle trị giá một triệu USD.
Gina Meyers, người được đưa vào thực hiện hệ thống kế toán căn bản, là thành viên của nhóm phỏng vấn bốn hay năm ứng viên giám đốc phụ trách tài chính. (Bezos còn phỏng vấn nhiều người hơn). Meyers kể lại mình đã bị ấn tượng bởi sự nhiệt tình và thông minh của Covey. “Ở vị trí CFO, bạn gặp nhiều người rất thận trọng trong công việc,” – Meyers nói. “Những ứng viên khác cảm thấy Amazon.com nên chậm lại vì công ty đang phát triển quá nhanh. Joy có quan điểm: ‘Chúng ta sẽ làm điều này ngày mai,’ và hãy làm nó. Joy suy nghĩ không theo thông lệ và nhanh chóng nắm bắt những điểm quan trọng. Đó là mô hình kinh doanh khác với thói quen của hầu hết những người khác.”
Nicholas Lovejoy nói đơn giản: “Không ai nhanh nhẹn như Joy. Mới ngày thứ hai đến Amazon cô đã dồn tôi và Shel, bỏ ra ba giờ buộc chúng tôi cho xem qua toàn bộ hệ thống. Mà cô đâu phải là người chuyên về hệ thống. Cô hỏi nhiều câu rất hay, tỏ ra cô hiểu từng chút một. Cô ấy có thể đương đầu hàng đống thông tin trong thời gian cực ngắn. Về mặt tiêu cực – Lovejoy cho biết – khi phải vận dụng các “kỹ năng tương tác con người với nhau,” Covey là chiếc máy ủi. Cô nghiền nát người ta.”
Covey đem đến Amazon nguyên tắc về tài chính. Lần đầu tiên các giám đốc phải làm việc trong phạm vi ngân sách. Trước khi Covey đến, “tôi chưa bao giờ có ngân sách riêng cho bộ phận và không biết gì về lĩnh vực tài chính của công ty,” – Dana Brown cho hay. “Chúng tôi chỉ biết tiến tới làm việc. Tổ chức thật lỏng lẻo. Chẳng có giới hạn nào cho những gì chúng tôi có thể làm hay hoạch định tương lai. Gặp đâu giải quyết đó. Joy Covey mở cho chúng tôi tầm nhìn rộng hơn và buộc chúng tôi biết ý thức về ngân sách, kế hoạch và sự phát triển của dự án.”
Tháng Ba năm 1997, Shel Kaphan, người đầu tiên được tuyển dụng và là nhà kiến tạo hệ thống căn bản của Amazon.com, được đề bạt là phó chủ tịch kiêm giám đốc kỹ thuật. Nicholas Lovejoy, người làm việc sát cánh với Kaphan, thân tình mô tả anh là “người quái gở” song nhanh chóng nói thêm: “Tôi yêu anh ấy. Anh có ảnh hưởng rất lớn đối với Jeff.” Khi đề cập tới các ý tưởng tiếp thị của Bezos, Kaphan “chính là hình tượng nhắc nhở Jeff không thể lấy vải thưa che mắt khách hàng.” Anh thường xuyên gạt đi: “Họ sẽ rất ghét điều đó! Tiếp thị như vậy là vớ vẩn!”
Gina Meyers gọi Kaphan là “chiếc máy cái đằng sau toàn bộ hệ thống” và lý do là vì nó đã được tính toán kỹ, đáng tin cậy và rất uyển chuyển. “Phải, chúng tôi có lúc cũng nản vì gặp trục trặc, nhưng khi nghĩ lại, những gì anh ấy và một hai người khác đã làm thật không thể tin nổi.”
Kaphan được tưởng thưởng xứng đáng vì những nỗ lực như thế. Ngày 19 tháng Mười Một năm 1999, Kaphan được tờ Forbes ASAP đánh giá là triệu phú giàu thứ 38 trên Internet, với số tài sản ròng (trên giấy tờ) là 808,9 triệu.
Thật ra có những lúc hệ thống xuống cấp rõ. Trang Web xuống dốc vào tháng Sáu năm 1997 khi một kỳ bảo trì định kỳ tạo nên vụ trục trặc máy tính, hai lần năm 1998, ba lần vào tháng Mười Một năm 1999, khi một loạt sản phẩm mới được thêm vào. Tháng 1 năm 1998, trang Web trục trặc vào khoảng 11 giờ sáng, và không làm việc được mấy tiếng đồng hồ.
Tháng Chín năm 1998, nó rớt mạng suốt 10 tiếng vì sự cố diễn ra đang lúc bảo trì định kỳ.
Công ty thưởng 5 USD cho khách hàng nào vào trang Web mà không đặt hàng được. Hệ thống của Amazon.com nhắm tới việc không để xảy ra trục trặc trong những ngày đầu ấy bởi Kaphan bao giờ cũng yêu cầu phải làm đúng cách. Một số người xem thái độ của anh là “bi quan kỹ thuật.”
“Tôi nhớ từng chi tiết nhỏ hồi mới khởi nghiệp ấy,” – Paul Barton-Davis nhớ lại. Khi công ty chuyển vào tòa nhà Ngói Màu, “chúng tôi đột ngột bùng nổ về cáp mạng, vì lúc đó có ba bốn phòng luồn dây chằng chịt. Shel nhất định đòi dán nhãn lên cả hai đầu dây. Kiểu công việc ấy tôi bỏ ngoài tai. Sự thực, khi chúng tôi gặp sự cố với máy này hay máy kia mới thấy rất dễ vào phòng rút dây mà không mất hàng giờ để tìm xem cần rút dây nào. Mối ưu tư kỹ thuật của anh là mặt nổi thật sự dành cho công ty, cho thấy anh bao giờ cũng muốn mọi cái vận hành đúng cách.”
TẠO DỰNG THƯƠNG HIỆU
“Điều tối quan trọng khi đặt kế hoạch cho doanh nghiệp là hình ảnh thương hiệu mà bạn trình ra cho khách hàng,” – Bezos nói. “Và hình ảnh thương hiệu bạn tạo ra phải thật sự tương thích rất chặt chẽ với những gì bạn có thể mang lại. Điều đó quan trọng song đôi khi bị bỏ qua trong điều kiện cấu thành.”
Với nguồn tiền mới được đổ vào, Amazon.com sau cùng có thể đứng ra quảng cáo cho mình; đến thời điểm đó, công ty chủ yếu dựa vào lối truyền miệng tích cực và được các Website lăng-xê miễn phí. Mùa xuân năm 1996, công ty thuê văn phòng của USWeb/CKS tại Portland, Oregon, một công ty quảng cáo thuộc vùng Silicon Valley để đưa ra chiến dịch quảng cáo sáng tạo đầu tiên. “Chúng tôi chọn quan niệm là ở Seattle này có 11 người muốn hạ gục Barnes & Noble và Borders,” – Bernie Schroeder, người thay mặt Amazon.com làm việc với giám đốc sáng tạo Mahesh Murth, nói. “Song chúng tôi không thể biến mình thành anh chàng David nhỏ bé chống lại gã Goliath khổng lồ. Vậy làm thế nào bạn xuất hiện trong tư thế của Goliath khổng lồ mà không bị xem là thất bại như Goliath? Và làm thế nào bạn có thể giương cao lời tuyên bố là Amazon.com ‘Hiệu sách lớn nhất hành tinh’? Cách duy nhất bạn có thể thật sự điều hành với thương hiệu đã được chứng thực đó là thể hiện điều gì mà người tiêu dùng có thể hiểu được.”
Nếu Amazon.com – công ty mà hầu hết mọi người chưa từng nghe tới – đưa ra mục tiêu như thế, công ty làm thế nào để vun đắp nó? Sau khi bắt tay vào dự án chừng một tuần, Mahesh Murth bước vào văn phòng của Schroeder và nói: “163 đề tài hôn nhân. 798 sách về ly dị.” Đó là sự minh họa thông minh, hùng hồn cho khả năng tập hợp lớn lao của Amazon.com. Hơn nữa nó mở ra trọn vẹn sự kết hợp lôi cuốn cho một chiến dịch kéo dài.
“Chúng tôi lập tức lao vào kho thông tin của họ, lục lọi mọi thứ họ có trong các khu vực và mọi tựa sách họ có,” – Schroeder nói. “Chúng tôi tìm ra cơ man nào là thể loại sách.”
Chiến dịch quảng cáo tao nhã và vui vẻ gồm những các tít lớn như “16 quyển về mẫu hói đầu phái nam; 128 quyển về mũ;” “859 quyển về nấu ăn; 1.985 về ăn kiêng;” và “460 về chủ nghĩa Mác, gồm cả 33 quyển về (diễn viên hài) Groucho.” Những quảng cáo hình thức banner mời gọi người trình duyệt: “Nhấp để vào” Website Amazon.com. USWeb/CKS còn đưa ra các mặt tiền cửa hàng vệ tinh trên khoảng 600 Website, giúp người truy cập trên một trang về món ăn hay nấu nướng có thể siêu kết nối với sưu tập sách nấu ăn của Amazon.com.
Phần lớn quảng cáo dành cho các phương tiện truyền thông được chạy trên những ấn phẩm lớn chủ đạo như tờ Wall Street Journal, New York Times Book Review và USA Today, nhằm vươn tới những người trưởng thành học thức, hiểu biết; chỉ một tỷ lệ nhỏ, theo Schroeder, là chi cho quảng cáo trực tuyến. Chẳng bao lâu Amazon.com bắt đầu tiến hành những kết hợp quảng cáo chiến lược với những cơ quan truyền thông được quan tâm nhất như đài National Public Radio, tờ Commentary, tờ Salon, tờ New Yorker, tờ Atlantic Monthly và tờ Wired để xây dựng trong ý thức người tiêu dùng rằng chính Amazon.com mang đến bộ sưu tập sách toàn diện nhất trên mạng toàn cầu.
ĐẾN GÕ CỬA
Trước sức lôi cuốn mãnh liệt của Amazon.com, nhất định Barnes & Noble sẽ bừng tỉnh và chú ý. Bezos thú vị chọc tức cả B&N lẫn Borders. Năm 1996, anh nói tuy anh hiểu – nhưng không chia sẻ – thái độ miễn cưỡng không chịu cam kết bán sách trực tuyến của hai nhà bán lẻ khổng lồ. “Tôi nghĩ ở thời điểm đó với họ là hợp lý. Họ đủ lớn để thâm nhập thị trường, “sau khi đã được chuẩn nhận,” – anh nói.
Hồi đó Leonard Riggio, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Barnes & Noble, người đã xây dựng công ty thành chuỗi 466 cửa hàng, nói với Bezos rằng ông ta có ý mua một phần hoặc toàn bộ Amazon.com, theo lời Tom Alberg. “Len Riggio thông minh và thận trọng; một chiến binh đường phố New York kiểu mẫu,” – Alberg nói. Riggio và em trai Stephen, là phó chủ tịch kiêm giám đốc quản trị B&N, “bắt đầu gọi cho Jeff. Họ bảo họ muốn làm điều gì đó. Họ không biết chắc chắn là họ muốn gì. Họ bảo: ‘Anh đang làm một công việc tuyệt vời, nhưng dĩ nhiên, chúng tôi sẽ giết anh khi khi chúng tôi khởi động trang Web. Song chúng tôi vẫn thích bàn với anh làm chuyện gì đó.’”
Cuối mùa thu 1996, anh em Riggio đến Seattle dùng bữa trưa với Bezos và Alberg tại nhà hàng được yêu thích ở Seattle là Dahlia Lounge, nơi đã dùng quay cảnh ăn tối trong phim Không ngủ ở Seattle.
Alberg nhớ lại là anh em nhà Riggio rất tán dương những gì Bezos đã hoàn thành, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại lời tuyên bố: “Chúng tôi sẽ giết anh” khi họ cho ra những Website của chính họ. Hai anh em bày tỏ sự quan tâm việc cùng nhau hợp tác. Một đề nghị là xây dựng một Website riêng biệt, không dính dáng đến Website của Amazon.com – có thể dùng hệ thống của Amazon.com và cùng mang thương hiệu Barnes & Noble và Amazon.com. Với Bezos và Alberg, có rất nhiều vấn đề gai góc. Website sẽ được gọi là gì?
Liệu hai công ty sau cùng có kết hợp cả hai Website này lại không? Thỏa thuận độc quyền hay không độc quyền? Quản trị hai thương hiệu ra sao? Còn những sản phẩm khác như âm nhạc chẳng hạn? Vai trò các cửa hiệu của B&N? “Phong cách của Len là: ‘Hãy cùng hợp tác.
Bạn sở hữu một nửa; chúng tôi một nửa. Chia đôi lợi nhuận. Các bạn đưa ra giá. Tôi muốn đầu tư. Tôi muốn sở hữu 20% của các bạn. Tôi chẳng quan tâm giá cả,” – Alberg kể. “Tôi không rõ nếu đi vào thương thảo, những lời tuyên bố đó có được giữ đúng không. Nhưng ông ta rất thật tình. Họ thực sự quyết tâm. Tôi không nghĩ họ đề nghị mua 100%, đây có vẻ là cuộc phối hợp lực lượng thì đúng hơn.”
Cuộc tiếp xúc với công ty Barnes & Noble không có gì diễn ra cụ thể, song câu chuyện bị rò rỉ ra báo chí. Ngày 28 tháng 1 năm 1997, tờ Wall Street Journal nêu: “Một công ty bán lẻ sách lớn” người ta cho rằng đó là B&N đã “mới trong tuần qua đàm phán để thâu tóm Amazon.com.” Chính Len Riggio phủ nhận tin này, ông còn thêm: “Tôi không thể nói nếu được đề nghị mình có quan tâm hay không.” Ông cũng nói rằng B&N “đang dự phóng trở thành người bán sách số một trên Internet,” còn Stephen Riggio nói: “Chúng tôi phải tham gia trận đấu… Bán sách trực tuyến sẽ là ngành kinh doanh rất lớn.”
Ông không đùa.
Phải, bán sách trực tuyến sẽ là một cái gì thật lớn lao. Cuộc cạnh tranh sẽ rất khốc liệt, không chỉ giữa Amazon.com và Barnes & Noble, mà còn giữa các nhà bán sách độc lập khôn ngoan như Powell’s Books ở Portland, Oregon và những tay chuyên bán giảm giá năng nổ như Allbooks4less.com. Bezos biết muốn trụ vững một doanh nghiệp trực tuyến không chỉ dựa vào danh mục sách và giá cả.
Lấy tất cả tài sản của tôi đi – nhưng hãy để lại cơ cấu tổ chức và trong vòng năm năm tôi sẽ có lại tất cả
Alfred P. Sloan
Với số vốn đầu tư mạo hiểm dằn túi, Bezos bắt đầu nhiệm vụ phát triển thần tốc bằng cách hăng hái săn lùng các nhà quản lý bậc trung, giám đốc điều hành và nhân viên nhà kho. Đến giữa mùa hè năm 1996, tòa nhà tại số 2250 Đại lộ Số 1 Nam chật cứng người và thiết bị. Tầng hầm để xe nhanh chóng chuyển thành không gian làm việc, việc làm sau này khiến Bezos đùa: “Chúng ta là công ty mới nổi duy nhất mà tôi được biết đã khởi nghiệp từ một gara và rồi chuyển sang một gara khác.”
Gina Meyers, nhân viên số 40 nhớ lại: “Không gian văn phòng được tận dụng hết cả.
Nicholas Lovejoy, Mackenzie, tôi và một hai nhân viên thời vụ làm việc trong khu nhà bếp.
Chúng tôi bắt đầu kê mấy cái bàn giấy. Nó chật, ồn và rất nóng.”
Giữa không gian hỗn độn diễn ra các cuộc họp với các chủ nhà băng. Người ta nhìn thấy họ thường ngồi giữa căn phòng, chung quanh là từng nhóm người làm việc như điên và đủ các loại chó – gồm cả con chó retriever lông vàng tên Kamala của Jeff và Mackenzie và một con corgy tên Rufus của hai nhân viên mới tuyển là Eric và Sue Benson – chạy nhẳng cả lên. Dù các chủ nhà băng không quen với không gian suồng sã sôi sục như thế, họ vẫn sẵn sàng chịu đựng bởi họ đã đọc câu chuyện mấu chốt đăng trên tờ Wall Street Journal viết về Amazon.com.
Meyers được tuyển từ Data I/O Corporation, một công ty chuyên xử lý dữ liệu ở Redmond, đảm nhiệm công việc đồng kiểm hóa và đỡ đần Mackenzie Bezos trong công việc kế toán. Ngoài những lập trình viên, cô là một trong ít người làm việc tại Amazon.com thực sự được giáo dục và đào tạo theo đúng ngành nghề. Tuyển dụng một số người kinh nghiệm là bước ưu tiên chủ yếu để giới thiệu công ty ra với công chúng; Amazon.com cần chuyển từ hoạt động chỉ theo bản năng và kinh nghiệm, giao dịch kiểu tiền trao cháo múc thành doanh nghiệp tuân thủ các nguyên tắc kế toán chung.
Nhằm xây dựng văn hóa hỗ tương từ căn bản, Bezos tập trung thuê những người tuyệt đối giỏi giang mà anh có thể tìm được, một phần nhờ vào thái độ khăng khăng của John Doerr. Tự xem mình là “nhà tuyển dụng vinh quang,” Doerr nói: “Trong thế giới ngày nay, có vô số kỹ thuật, vô số chủ doanh nghiệp, vô số tiền, vô số vốn đầu tư. Thiếu là thiếu đội ngũ giỏi. Thách thức lớn nhất của bạn sẽ là xây dựng một đội ngũ tuyệt vời.”
Paul Barton-Davis kể lại một ví dụ ban đầu về thái độ không khoan nhượng của Bezos trong việc thuê người giỏi nhất. Khi Amazon.com tiến gần giai đoạn phóng đi từ bệ phóng, “rõ ràng với Shel Kaphan và tôi là chúng tôi cần thêm người,” – Barton-Davis nói. “Chúng tôi thúc Jeff thuê người và chúng tôi phỏng vấn ít nhất nửa tá ứng viên. Các cuộc thảo luận không gay gắt nhưng có sự khác biệt thật sự có vẻ triết lý giữa hai chúng tôi và Jeff là liệu chúng tôi có nên thuê bất cứ người nào chúng tôi gặp không. Thái độ của chúng tôi là đang cần người, miễn là họ tương đối khá và biết làm việc là thuê ngay. Thái độ của Jeff là nếu họ không nằm trong danh sách loại A thì chúng tôi không quan tâm,”
Điều thú vị là hồi ấy Barton-Davis và Kaphan ngại công ty sẽ không thu hút được mẫu người mà Bezos muốn “bởi tại công ty chúng tôi không có loại công việc mang tính thử thách mà họ quan tâm,” – Barton-Davis nói.
Vấn đề này hiếm khi xảy ra. Ngay từ đầu Bezos cho biết anh đang tìm kiếm những người “nghiêm túc, chăm làm và thông minh,” những người bảo đảm đủ khả năng “đi thuê những người giỏi. Khi phỏng vấn ai, tôi dành một phần ba thời gian để hỏi họ qua những câu soạn sẵn, để chắc họ có thuê người giỏi được không. Đó là kiểu “siêu” phỏng vấn.” Anh phát biểu trên tờ Wall Street Journal là các giám đốc thiếu tự tin khi tuyển dụng các ứng viên ưu tú “phải hiểu rằng nếu họ không thuê những người ấy, sau này họ sẽ phải làm thuê cho những người tài ba ấy.” Với Bezos, chính vì niềm tin mà Amazon.com tiếp tục dỡ rào chắn tuyển nhân tài như thế. “Trong năm năm tới các nhân viên được tuyển hôm nay sẽ nói: ‘Tôi vui mừng vì đã được tuyển, chứ nếu là bây giờ thì tôi sẽ bị loại.’” Anh cũng muốn thu hút những người có tài hay có phẩm chất – không liên quan đến công việc – như về âm nhạc hay thể thao, những điều làm tăng giá trị của họ vì “khi bạn làm việc vất vả qua nhiều giờ, bạn rất thích được ở bên cạnh những con người thú vị, vui vẻ.”
Eric Dillon tiến cử bốn người bạn tốt cho Amazon.com nhưng không ai được nhận.
“Thật khắc nghiệt,” – anh nhớ lại. “Jeff đòi hỏi bạn phải nêu thành tích trong bất cứ điều gì bạn đã làm. Và anh yêu cầu bạn phải thông minh. Anh quan niệm theo lý thuyết vận động viên giỏi nhất là vận động viên thông minh nhất. Anh không mấy quan tâm đến kinh nghiệm thích đáng – bởi chẳng có kinh nghiệm nào là thích đáng cả – mà chỉ chú ý nhiều những người chứng tỏ được qua thành tích mình là siêu thông minh.”
David Risher là người trở thành phó chủ tịch cấp cao của Amazon.com từ đầu năm 1997 và cũng là bạn cùng lớp với Bezos ở Đại học Princeton, cho tờ Wall Street Journal hay là thay vì “quay” các ứng viên về kinh nghiệm làm việc trước đây của họ, anh nói về các giá trị, quan tâm cá nhân và cách tiếp cận các vấn đề trong công việc đại loại như: “Bạn sẽ thiết kế xe hơi cho người điếc như thế nào?” Theo Risher “những ứng viên tốt nhất bảo họ sẽ nút tai và lái xe chạy vòng vòng để cảm nhận giống như người lái xe bị điếc. Họ đặt bản thân họ vào tình trạng thể chất và tinh thần của khách hàng để khám phá điều những người này cần.”
Điều kiện chủ yếu để được Amazon.com tuyển dụng là khát vọng quên mình cho tinh thần tranh đấu căng thẳng của công ty, cho văn hóa hỗ tương. “Chúng tôi đang thay đổi thế giới.” “Tôi tìm người giàu thiện chí,” – biên tập viên điều hành Rick Ayre nói. “Tôi tìm người xem trọng công việc mình làm, một nhóm người muốn sống có ý nghĩa, muốn sự nghiệp của mình có ý nghĩa, và chúng tôi đáp ứng cho họ những điều đó bởi đây là công ty mang đến cho mọi người tiếng nói và trách nhiệm cho những hành động của họ.”
Hồi ấy qui trình phỏng vấn và tuyển dụng cực nhọc đến nỗi các giám đốc – vốn đã có quá nhiều việc phải làm và mỗi tuần phải làm việc từ 60 đến 80 giờ – lại còn phải bỏ thêm nhiều giờ cho phỏng vấn, nghiền ngẫm và đánh giá các đơn xin việc. Các giám đốc bộ phận đã phải phỏng vấn từng ứng viên rồi viết một báo cáo ghi lại những gì đã được trao đổi trong cuộc phỏng vấn, ấn tượng của họ về ứng viên và những cảm tưởng cũng như cách đánh giá thích đáng. Mỗi ứng viên phải cung cấp ba đối chứng qua điện thoại. Các đối chứng này cũng được phỏng vấn trong khoảng nửa giờ bởi bộ phận nhân sự, bộ phận này sau đó viết một bản tóm tắt của cả những cuộc phỏng vấn đó nữa. “Những cuộc đối chứng qua điện thoại đó rất căng thẳng,” – Maire Masco, một giám đốc dịch vụ khách hàng nói.
Rồi mỗi người trong bốn hay năm người đã phỏng vấn ứng viên sẽ được ấn cho chừng 100 trang thông tin về ứng viên đó. Một cựu giám đốc của Amazon.com thuật lại cuộc họp tuyển một lập trình viên; phòng họp rộng nhất lúc đó chật ních những người có liên quan đến quá trình tuyển dụng này. (Đối với vị trí lập trình viên, có đến cả chục người trở lên có liên quan). Những trang này bao gồm bản tóm tắt tất cả các cuộc phỏng vấn cùng với các đối chứng, tóm lược lý lịch cá nhân và ba mẫu lập trình (các lập trình viên phải cung cấp những mã đã viết). Masco đánh giá những mẫu này là “công cụ thông minh,” vì chúng cho thấy khả năng truyền đạt của ứng viên qua hình thức viết. Các bản viết này cũng hé lộ con người bên trong của ứng viên và rọi ánh sáng lên những tài năng cùng các mối quan tâm khác không cần thiết xuất hiện trong cuộc phỏng vấn tiêu chuẩn hay đơn xin việc. Một số ứng viên cho vị trí chăm sóc khách hàng còn đưa bài thơ hay cái truyện ngắn; những người khác là bản kế hoạch kinh doanh. Một phụ nữ đưa cuốn tiểu thuyết ngắn tình ái. “Gặp ai đó thú vị dù có hơi non nớt một chút chúng tôi vẫn tuyển, miễn là họ biết hòa hợp,” – Masco nói.
Theo Masco, nhóm phụ trách tuyển dụng thường ngồi lại với nhau đọc hàng chồng giấy tờ, cô ước lượng mình đã bỏ ra 80% thời gian để lúc thì phỏng vấn người ta, lúc lại tham gia các cuộc họp kèm theo. “Rồi cuộc thảo luận bắt đầu. Trước hết là những ấn tượng ban đầu: tán thành hay không tán thành. Sau đó bạn đi quanh phòng: “Đây là ứng viên phù hợp cho vị trí này? Không hợp vị trí này? Có lẽ cho vị trí khác? Đó là qui trình rất hấp dẫn, tôi rất thích. Nhưng cũng mệt rũ người.” Mặc dù 40 người đầu tiên trong bộ phận dịch vụ khách hàng được tuyển theo cách đó, công ty vẫn nhận vào rất nhiều đại diện của bộ phận này, đến nỗi sau cùng họ phải nhờ một công ty tuyển dụng địa phương giúp một tay.
Mãi đến đầu năm 1997 Bezos vẫn phỏng vấn từng nhân viên ăn lương và quyết định tuyển hay không tuyển người này. Đây là cách duy nhất để bảo tồn tính cách văn hóa này. “Jeff có thể nhìn ra những điểm tốt hay xấu nơi con người mà không ai nhìn ra,” – Glenn Fleishman nói, anh được nhận vào tháng Chín năm 1996 trong cương vị là trưởng bộ phận catalog. Nhưng Fleishman còn nhớ có lần Bezos gặp sai sót.
Fleishman và các trưởng bộ phận khác đang thảo luận việc tuyển một vị trí cấp thấp không đòi Bezos phải trực tiếp tham gia. Đang cuộc thảo luận thì Bezos gọi về văn phòng từ trên chuyến bay và tham gia luôn vào qui trình xem xét này. Anh đồng ý với sự đồng lòng của mọi người là sẽ thuê người này. “Sau khi Jeff cúp máy, tôi xem qua lý lịch và phát hiện người này khai lầm một số năm và có mấy lỗi chính tả,” – Fleishman nói. “Người này lại được tuyển vào làm trong lĩnh vực cần đến tính tỉ mỉ. Nhưng chúng tôi cho rằng anh thừa năng lực để được nhận. Tất cả chúng tôi đồng ý là sẽ không bao giờ cho Jeff biết, bởi nếu thế người này sẽ không được tuyển dụng.” Người này nay vẫn còn làm tại Amazon.com.
Trên hết, Bezos muốn tuyển người thông minh. Khi gia nhập Amazon.com vào tháng Chín năm 1996, Fleishman cảm thấy như bước vào một trường đại học xuất sắc nhất thế giới. Vây quanh tôi là những người thông minh.” Tất cả các ứng viên đều được hỏi về kết quả khảo sát SAT (trắc nghiệm học lực dự tuyển đại học) và điểm số trung bình ở đại học, và nếu điểm số không đủ cao họ có thể bị loại. Kết quả Bezos lưới được rất nhiều người xuất sắc mà anh theo đuổi. Nhiều người tốt nghiệp Ivy League (nhóm các trường đại học nổi tiếng miền Đông nước Mỹ) và hai người là Dana Brown, trưởng phụ trách đặt hàng và Ryan Sawyer, phó giám đốc chiến lược phát triển – từng nhận học bổng Rhodes Scholars tại Oxford.
“Chúng tôi vào Đại học Harvard, MIT và Đại học Columbia nhằm thu nạp những người xuất sắc nhất mà chúng tôi có thể tiếp cận được,” – Brown nói. Anh là người đến Amazon.com với bằng cử nhân khoa học chính trị và tiếng Nga, một bằng cao học tiếng Nga và khoa học chính trị Đông Âu, Đại học Rutgers. Năm 1996, hồi mới thành lập, “chúng tôi ít người nhưng khá khó khăn thuyết phục họ đến làm việc cho chúng tôi vì lương thấp – 35.000 USD một năm với ai có B.A. Chúng tôi không đủ hấp lực. Không ai biết chúng tôi là ai. Không có cảnh mọi người xếp hàng chờ được phỏng vấn. Tuyển được mười người là may lắm rồi. Những người phụ trách tuyển dụng khá bi quan.”
Scott Lipsky, người gia nhập công ty vào tháng Bảy năm 1996 với vị trí phó giám đốc mở rộng kinh doanh, sau một thời gian làm công tác điều hành tại Barnes & Noble nói: “Nỗ lực tuyển dụng tại Amazon thật lớn lao nhằm hỗ trợ phát triển, điều này rất cơ bản.”
Lúc đầu Bezos lập quan hệ với Đại học Washington, khoa Khoa học Máy tính & Kỹ thuật. Anh thường nói chuyện với sinh viên trong lớp và dùng trường đại học này như nguồn hỗ trợ kỹ thuật.
TẠO MỘT NỀN VĂN HÓA
Trách nhiệm của Bezos là hình thành một nền văn hóa hỗ tương từ những con người đến với công ty từ những cái nền khác của sự hợp tác làm việc. “Trong cạnh tranh người ta không bao giờ sao chép nền văn hóa,” – anh nói. Anh thường bày tỏ với nhân viên là anh muốn có một nơi “sôi nổi nhưng thân thiện.” Thực ra nếu bạn có ý từ bỏ tính “vui vẻ thân thiện” để có được sự “căng thẳng sôi nổi,” chắc bạn đã làm điều đó. Bởi nếu chúng ta cần tỏ ra “sôi nổi” và “ganh đua” hẳn chúng ta đã làm điều đó trước khi tỏ ra “không sôi nổi căng thẳng.”
Micosoft, công ty đã định hình nền văn hóa kinh doanh kiểu Seattle hồi thập niên 1990, là mô hình cho văn hóa Amazon.com non trẻ. “Tôi nghĩ họ tuyển dụng nhân sự giỏi hơn bất cứ công ty nào mà tôi được biết,” – Bezos nói. Ca ngợi Bill Gates là “anh chàng thông minh,” Bezos nói thêm: “Điều gây ấn tượng cho tôi là hàng trăm người dưới trướng ông đều là những nhà điều hành thông minh đúng nghĩa.”
Song Bezos đang tìm cách tạo nên một bối cảnh an lành hơn mô hình Microsoft. “Chúng tôi thường bày tỏ là chúng tôi muốn có được bản chất đòi hỏi khắt khe như Microsoft, mà không quá cạnh tranh nội bộ,” – Nicholas Lovejoy nhớ lại.
Cảm nhận đó được Gina Meyers hưởng ứng: “Jeff sẽ nói: ‘Bạn có thể giống Microsoft song không cần phải tỏ ra tranh đua như Microsoft để trở nên một nơi làm việc tương đắc.’ Đó là mục đích phải theo đuổi từ đầu.”
Dù Bezos có thể nói đến việc uốn nắn công ty của anh thành một kiểu mẫu Microsoft khoan dung (mâu thuẫn về câu chữ?) nhưng thực tế, trong cố gắng để lớn mạnh thần tốc, chàng chiến binh Bezos có vẻ khoan hòa thật ra rất dữ dằn, không dung thứ, là người không e sợ chiến đấu cho quyền lợi của Amazon.com trên thương trường và chốn công đường.
Bezos cũng nêu FedEx như một kiểu mẫu “bởi nó trưởng thành từ chốn vô danh mà thay đổi cả động lực của ngành công nghiệp. Đó là một cái gì mà mọi người có thể liên kết. Anh nói FedEx đã không để mất khả năng kiểm soát cả những nơi họ không thể giao nhận các kiện hàng. Anh muốn chúng tôi tiếp tục nỗ lực tiến tới và đừng bao giờ hài lòng với vị trí đang có.”
Bezos cũng thán phục tầm nhìn và sự đổi mới của Walt Disney. (Anh thăm Disney World ít nhất năm, sáu lần). “Điều luôn luôn làm tôi ngạc nhiên là ông ta có tầm nhìn mạnh mẽ biết bao,” – Bezos nói. “Ông ta biết chính xác mình muốn xây dựng cái gì và kết hợp với một nhóm người thật sự thông minh để xây dựng nó. Ai cũng nghĩ sẽ không thành công, còn ông lại thuyết phục được cái nhà băng cho ông vay 400 triệu USD. Và ông đã thành công.”
Bezos tin một chủ doanh nghiệp khởi đầu công ty sẽ hình dung ra mô hình văn hóa ông ấy muốn có, và rồi các nhân viên ban đầu ấy sẽ tiếp tục truyền lửa cho những gì nền văn hóa ấy đại diện. Anh ước lượng rằng nền văn hóa hỗ tương ấy về sau sẽ là “sự pha trộn của 30% những gì ban đầu bạn muốn có, 30% là do các nhân viên ban đầu mang đến, và 40% là từ sự ngẫu nhiên. Điều không hay là phần tự phát này một khi xuất hiện bạn đã phải chấp nhận nó rồi. Thực sự không có cách nào thay đổi được một nền văn hóa hỗ tương.”
Ngay từ ban đầu, không có gì ngạc nhiên khi Bezos là “linh hồn của công ty,” – Scott Lipsky nói. “Anh là người lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho mọi người qua thành công của mình, sự thông minh sáng suốt của anh, các ý tưởng của anh – và sự thật là anh đã có những ý tưởng vĩ đại này trước biết bao nhiêu người khác.”
Trong khi đồng ý với sự mô tả của Lipsky về tính cách Bezos, Gina Meyers người trước đó xuất thân từ công ty Data I/O, cảm thấy làm việc tại Amazon.com “văn hóa hơi gây sốc một chút. Rất hỗn độn và mọi cái thay đổi quá nhanh.”
Maire Masco, người xuất thân từ Aldus Corp. (thành viên của Adobe Systems, Inc.) nhớ lại lúc lần đầu vào phỏng vấn và cô lập tức “bị mê hoặc bởi tốc độ và sự nhanh nhạy” của công việc. Ai nấy tất bật tới lui. Tinh thần tương trợ thân hữu rất cao. Một nhóm phóng viên và quay phim theo sát Jeff. Lao công mang bàn ghế, máy tính vào. Đúng là bầy ong vỡ tổ. Tôi nghĩ: ‘Tuyệt quá. Tôi muốn làm việc ở đây.’”
Với nhiều nhân viên quản lý mới như thế, Amazon.com – đúng như Bezos đã dự đoán – khiến không gian số 2250 Đại lộ Số 1 trở nên chật chội chỉ trong bảy tháng. Tháng Tám năm 1996, ban quản trị dời đến nơi cách mấy dặm về phía bắc Columbia Building trên Đại lộ Số 2. Chỉ cách một khối nhà về phía đông Place Market và mấy khối nhà về phía bắc của hành lang bán lẻ sang trọng của khu trung tâm, dưới bóng những cao ốc văn phòng vút cao lộng lẫy, đây là một trong những khối nhà xơ xác cuối cùng trong vùng. Columbia Building tọa lạc ở quãng góc Wigland, trụ sở truyền giáo Holy Ghost Revivals, những cửa hiệu mặt tiền bán T-shirts hỗn hợp cho du khách và bên kia khu phố về phía Seattle-King County Needle Exchange (và tôi không có ý nói Space Needle). Đó là vùng lân cận nơi các tay nát rượu thư giãn trong các con hẻm. Các văn phòng trong tòa nhà Columbia Building chỉ cách những gì diễn ra trên đường phố một bậc cấp nhỏ. Thảm sàn sờn cũ hoen vết cà phê. Tường rất cần sơn lại.
Nhà kho mở rộng nằm trên Đại lộ Số 1 Nam cho đến tháng Mười Một, rồi chuyển đến không gian rộng hơn trên phố Dawson Street thuộc khu nam Seattle. Tổng cộng công ty đã tọa lạc năm nơi trong vòng ba năm. “Đó là do kế hoạch không hay vì công ty tăng trưởng bất thường, bạn muốn nghĩ sao cũng được. Tôi nghĩ mỗi công ty cứ bốn tháng là nên dời chỗ,” – Bezos đùa.
Nhà kho nhanh chóng phát triển nét văn hóa phụ của chính nó, tách biệt với khu vực quản trị. Nó chứa cả một đạo binh thế hệ X là dân Seattle – các nhạc sĩ, thi sĩ, chuyên viên tin học, sinh viên – đạo quân hổ lốn ấy hãnh diện phô ra các vết xăm, đủ kiểu khoen móc cơ thể, màu tóc không tìm thấy trong thiên nhiên. Không lạ gì cựu giám đốc dịch vụ khách hàng Jane Radke nói với tờ Wall Street Journal rằng cô yêu cầu các đại lý tuyển dụng nhân viên tạm thời (ai được thuê vào làm ở khu vực kho đều bắt đầu ở vị trí tạm thời): “Hãy đưa đám lập dị ấy đến chỗ chúng tôi.”
Hơn hai tá nhân viên kho ấy “là một nhóm nhạc rock nhếch nhác, các nghệ sĩ đói khát đang sống lần hồi qua ngày,” – E. Heath Merriwether, thành viên của nhóm nhân sự ban đầu, nói. Nhìn qua tầng kho thì thấy “kia một cái đầu tía, nọ cái đầu xanh, chỗ khác đầu xanh lam, chỗ nọ đầu xanh lục. Đó là đám đông rất trẻ.” Chính năng lượng trẻ trung ấy mới bắt kịp tốc độ tăng trưởng tại Amazon. Đội ngũ nhân viên ban đầu “thật sự tạo gắn kết. Chúng tôi là nồng cốt. Chúng tôi là Amazon.”
Bezos xác định tầm quan trọng của các nhân viên kho qua việc nhắc đi nhắc lại rằng yếu tố duy nhất mà khách hàng biết về Amazon.com là Website và quyển sách họ nhận qua thư tín. Anh nói không có nhà kho sẽ không có công ty. Bezos chứng minh lời nói qua hành động. Anh và nhiều giám đốc khác thường xuyên phụ một tay xếp và đóng hàng gởi đi.
Tôi nhớ lần đầu có ai đó trong nhà kho gọi anh là “Ông Bezos,” – Merriwether kể. “Tôi nói: ‘Gọi Jeff thôi.’ Anh chỉ là người trong nhóm. Anh không bao giờ tự đặt mình ở vị trí cao hơn. Khi Amazon lớn mạnh và trở nên hỗ tương hơn, những người khác đặt anh lên bệ. Nhưng Jeff không bao giờ đặt mình vào vị thế đó.”
Một ngày tháng Bảy năm 1996, Bezos bước vào kho và Merriwether cùng mấy người khác tình cờ bắn dây thun trúng anh. Không chậm một giây, Bezos nhặt dây thun trên sàn lập tức bắn trả. Vài người mới vào làm “kinh hoảng vì tôi bắn thun trúng chủ tịch công ty,” – Merriwether nói. “Họ càng hoảng hơn khi vị chủ tịch này bắn trả.”
Hôm sau Al Gore thăm các văn phòng của Amazon.com, giao tiếp qua với bộ phận dịch vụ khách hàng và quay phim chụp hình quảng bá. Thấy Bezos trên truyền hình thân mật với phó tổng thống Mỹ một ngày sau trận chiến dây thun “thật không tưởng; như trong tập phim Vùng chạng vạng ấy” – Merriwether nói. “Tôi muốn bày tỏ điều này về Jeff Bezos:
Tôi muốn có anh cùng phe trong một trận chiến bắn thun.”
Ngày ba tháng Mười Một năm 1996, Amazon.com chuyển bộ phận phân phối đến khu vực rộng hơn 31.000 mét vuông trên phố Dawson Street phía nam Seattle. “Nó rộng lớn như về miền quê – bạn không nhìn thấy hàng xóm. Phòng giải lao rộng bằng nhà kho cũ,”
– Merriwether kể. “Chúng tôi đoán sẽ chẳng bao giờ lấp đầy chỗ này. Chúng tôi tính sẽ ở đây nhiều năm. Ba tháng sau đã phải làm việc chen vai nhau.”
Buổi tối ngày ba tháng Mười Một, công ty tổ chức tiệc mừng địa điểm mới tại nhà kho mới với mấy thùng bia (loại 40 1ít) và đồ ăn do một nhà hàng Mễ cung cấp. Như muốn ngẫu nhiên khai trương, giám đốc kho Laurel Canan rút ra một cuốn Nguyên tắc Dilbert. Cuốn sách bestseller của Scott Adams là tựa sách đầu tiên Amazon.com bắt đầu gởi đi với số lượng lớn, cho nên nhà kho chất quyển này lên tới trần. “Laurel lấy bia đổ lên quyển sách, xé toạc và ném tung khắp nhà kho,” – Merriwether kể. “Tất cả chúng tôi giày xéo lên nó bởi ai cũng ghét quyển sách và đến ngày hôm đó cũng vậy.” Bản sách ấy bị xóa khỏi kho dữ liệu. “Chắc chắn chúng tôi không muốn lấy đi bản sách một khách hàng đang đợi.”
Tổ chức của trung tâm phân phối “là một qui trình tiếp diễn,” – Merriwether nói. Khi công ty phát triển, nó liên tục thêm vào các hệ thống mới hoặc cải thiện những hệ thống đang có, cho nên “Bạn phải thích nghi nhanh. Khi chúng tôi chuyển đến trung tâm phân phối trên phố Dawson, các nhân viên mới thậm chí còn phải uyển chuyển hơn bởi vừa mới học xong điều gì đó thì tuần sau đã thay đổi.”
Hai tháng sau khi chuyển đến nhà kho trên phố Dawson, Amazon.com sau cùng cũng tuyển vào một người có kinh nghiệm về hậu cần (trước đó họ chỉ tiện đâu giải quyết đấy). Oswaldo Fernando Duenas là dân Mỹ gốc Mễ 47 tuổi, người đã làm việc cho Federal Express trong 20 năm. Duenas đi lên từ chân tài xế xe tải, khi FedEx còn đang trong giai đoạn đang lên, để trở thành phó chủ tịch cấp cao. Ông giúp xây dựng các trạm trung tâm vùng của FedEx và giám sát sự chuyển tiếp từ một hệ thống đặt trung tâm tại trạm trung tâm đơn độc tại Memphis. Ông cũng đã từng là phó chủ tịch của phân khu Mỹ La tinh của International Service System, Inc., công ty dịch vụ hợp nhất Mỹ La tinh lớn nhất, nơi ông giám sát mua bán, tiếp thị, hoạt động và quan hệ khách hàng cho phân khu và quản lý mấy ngàn nhân viên. Khi làm phó chủ tịch điều hành của Amazon, Duenas mang đến trật tự và tổ chức cho bộ phận kho và phân phối. “Hồi ấy chúng tôi có nhiều người chưa từng làm việc ở đâu cả,” – Gina Meyers nói. “Họ tự xoay xở và làm việc rất tốt. Song nhờ thế họ tự đào tạo và chúng tôi không phải quay lại từ đầu vì mọi việc. Chúng tôi bắt đầu nghĩ ngay tới việc tự động hóa.”
Nhân viên văn phòng vừa mới tách khỏi nhà kho và thế là xảy ra chuyện trục trặc trong giao tiếp liên lạc, theo lời vài cựu nhân viên. Duenas đứng ra đảm nhận hàn gắn khoảng cách này. “Fernando có thể nói chuyện với mọi người,” – Nils Nordal, người có thời gian ngắn làm ở bộ phận dịch vụ khách hàng nói. “Ông ấy có thể nói chuyện với một cậu 18 tuổi hút “cỏ độc” trong nhà kho, mà cũng có thể trao đổi với chính Jeff Bezos. Ông là người trưởng thành của công ty. Đó là vai trò nổi bật cho ông thi thố trong giai đoạn đi lên của công ty.”
Tuyển dụng Duenas là một phần của quá trình xây dựng nên đội ngũ quản trị cấp cao mà Wall Street sẽ tán thành. (Lúc đó Amazon.com tự nâng cấp trước khi lần đầu ra với công chúng thương mại). Gần như suốt năm 1996, công ty không ngừng phát triển này ít mở rộng băng thông quản trị, và Bezos chỉ dựa vào Dillon Alberg và Hanauer “chữa cháy khi cần thiết,” – Dillon nói. “Chúng tôi cố làm sao cho Jeff tập trung vào kinh doanh càng nhiều càng tốt.” Từ mùa thu năm 1996 đến mùa xuân năm 1997, ngoài Duenas công ty còn thuê một loạt quản trị viên bao gồm:
Rick R. Ayre phó giám đốc kiêm biên tập viên điều hành. Ayre làm cựu biên tập viên điều hành về kỹ thuật cho tờ PC Magazine và đã đưa tờ PC Magazine lên mạng toàn cầu. Ông cũng điều hành dịch vụ trực tuyến của tạp chí bao gồm Website trực tuyến PC MagNet, là một phần của ZD Net trên CompuServe.
Mark Breier phó giám đốc tiếp thị. Ông đã trải qua hai năm rồi ở vị trí tương tự với Cinnabon World Famous Cinnamon Rolls và làm trong bộ phận quản lý sản phẩm cho Dreyer’s Grand Ice Cream, Kraft Foods và Parker Brothers. (Breier về sau trở thành giám đốc và CEO của Beyond.com, nhà phân phối lẻ phần mềm trực tuyến. Ông rời Beyond.com vào tháng GIêng năm 2000).
Mary E. Engstrom (về sau là Morouse) phó giám đốc xuất bản vụ, đã từng là phó giám đốc tiếp thị tại Symantec Corporation, công ty phát triển quản trị thông tin và nâng cấp sản phẩm phần mềm. Trước cô đã từng đảm nhiệm vị trí quản lý tại Microsoft Corporation.
John D. “David” Risher phó giám đốc phát triển sản phẩm, người đã trải qua sáu năm ở các vị trí quản lý tiếp thị và sản phẩm tại Microsoft Corporation, gồm cả chức trưởng bộ phận Microsoft Access và sáng lập viên cũng như giám đốc đơn vị sản phẩm cho MS Investor là Website của Microsoft về đầu tư cá nhân.
Joel R. Spiegel, phó giám đốc kỹ thuật, cũng là cựu nhân viên của Microsoft, là giám đốc phát triển Windows 95 Multimedia, trưởng nhóm quản trị Windows Multimedia và giám đốc đơn vị sản phẩm của Information Retrieval. Spiegel người đã từng làm việc tại Apple Computer Inc., Hewlett-Packard và VisiCorp., có khả năng dễ dàng tuyển dụng nhiều lập trình viên giỏi.
Scott E. Lipsky, phó giám đốc khai triển kinh doanh, đến với Amazon.com từ Barnes & Noble, nơi ông là trưởng phòng thông tin của ban quản lý siêu thị sách B&N và trưởng phòng kỹ thuật ban học thuật B&N. Lipsky có kinh nghiệm bao quát trong phát triển phần mềm lẻ và hợp nhất hệ thống.
Lipsky nhận 50% lương khi làm việc cho Amazon vì: “Khi gặp Bezos và Shel Kaphan, tôi nhận thức ngay là doanh nghiệp này nhất định thành công,” – Lipsky nói. Anh bị thuyết phục “bởi sự kết hợp của mức độ nhiệt tình, tính thông minh, suy nghĩ sáng tạo ngoài khuôn khổ” về việc bán lẻ sách, là lĩnh vực chiếm phần lớn sự nghiệp của anh. Dĩ nhiên Lipsky nhận được một số quyền mua cổ phiếu hậu hĩnh, song anh phản ứng: “Làm sao biết điều gì sẽ xảy ra với cổ phiếu? Không có gì bảo đảm cả.”
Mặc dù những giám đốc điều hành mới rõ ràng là nhân tố chủ yếu đưa Amazon.com qua giai đoạn phát triển kế tiếp, “có rất nhiều vấn đề căng thẳng,” – Dana Brown nói. “Họ được trao cho vị trí quan trọng, lương bổng cao. Họ dựa vào kiến thức của chúng tôi về công ty để hoàn thành mục tiêu của họ. Nhiều người trong chúng tôi khó chấp nhận điều đó. Tiền lương không đủ trả các khoản vay cho chuyện học đại học. Tôi thấy như bị xúc phạm. Thật khó đắp đổi cuộc sống. Tôi làm việc 18 giờ một ngày. Muốn đặt mua sách cũng chẳng có thời gian đọc.”
Hồi ấy công ty sắp đặt thêm một giám đốc – Patricia Q. Stonesifer, một tư vấn viên quản trị độc lập mà khách hàng gồm cả Dream Works SKG. Cô từng là giám đốc cấp cao của Interactive Media Division thuộc Microsoft Corporation. (Là bạn thân của Bill Gates, cô lãnh đạo tổ chức Bill anh Melinda Gates Foundation).
Thêm một thành viên chủ chốt nữa là Maryam Mohit, người trở thành người sản xuất của trang Web. Dù không phải là phó giám đốc, Mohit có nhiều ảnh hưởng lên việc thiết kế Website và tính đồng nhất các tính năng hơn bất kỳ ai trừ Bezos, theo lời của một cựu nhân viên công ty.
Có lẽ việc tuyển dụng quyết định nhất là chức giám đốc tài chính, người có thể giúp công ty bán cổ phiếu ra thị trường. Khoảng giữa năm 1996, Bezos đã giao trang Web của mình cho Joy Covey, hồi ấy mới 33 tuổi và từng đạt những thành tích mà Bezos ngưỡng mộ. Là con gái một bác sĩ, Covey lớn lên tại San Mateo, California. Dù thôi học phổ thông ở độ tuổi 16, cô tiếp tục kiếm được tấm bằng tương đương tại Đại học California State ở Fresno năm 1982, và là cử nhân ngành quản trị kinh doanh hạng tối ưu. Sau khi đạt điểm số cao thứ nhì quốc gia trong kỳ kiểm tra kế toán, cô trở thành nhân viên kế toán công có bằng cấp ở độ tuổi 19. Tốt nghiệp xong, Covey làm việc bốn năm tại Arthur Young and Co. (giờ là Ernst and Young LLP) ở vị trí nhân viên kế toán công chính qui. (Nhiệm vụ đầu tiên của cô là đếm đậu ở nhà hàng Denny). Covey tiếp tục lấy các tấm bằng đôi kinh doanh và luật, tốt nghiệp hạng danh dự cả hai trường Thương mại Harvard và Luật Harvard năm 1990. Sau tám tháng đảm nhiệm công tác phụ tá cho Wasserstein Perella & Co., là công ty tư vấn hợp nhất tài chính và kinh doanh tại New York, đến tháng Bảy năm 1991 Covey trở thành giám đốc tài chính của DigiDesign, Inc., là công ty chọn ngẫu nhiên hệ thống kỹ thuật số về âm thanh và phần mềm và giúp công ty bán cổ phiếu ra thị trường năm 1993. Hai năm sau, DigiDesign nhập vào Avid Technology là công ty có cơ sở ở Boston, chuyên phát triển hệ thống truyền thông kỹ thuật số. Sau khi phục vụ với vai trò chuyển tiếp tại Avid ở Boston, là phó giám đốc phát triển kinh doanh, Covey rời công ty vào tháng Hai năm 1996 với khát vọng gắn bó với một công ty mới nổi tại Silicon Valley.
“Tôi từng được phỏng vấn bởi gần 40 công ty kỹ thuật cao (bao gồm Excite Inc. và Marimba Inc.),” – Covey cho một nghiên cứu tại Harvard Business School biết. “Tôi rất đặc biệt dù không tập chú vào một vai trò nào. Tôi muốn góp phần tạo nên cái gì ý nghĩa, tôi muốn làm việc với những người cùng nhóm có phẩm chất cao, tôi muốn dựng doanh nghiệp có mô hình mạnh mẽ, phẩm chất trọn vẹn và tôi muốn công ty này tọa lạc tại khu vực [Bán đảo vịnh San Francisco]” để theo đuổi khát cọng của cô là lướt ván buồm.
Tháng Tám năm 1996, một nhà tuyển dụng điều hành mời Covey gặp Bezos. Cô từ chối lời mời. Nhưng kẻ săn đầu người này vẫn nài nỉ và Covey đồng ý – chỉ vì chiều lòng – đến dùng bữa trưa với Bezos. Dù thấy óc hiếu kỳ của mình đã bị thu hút vì có sự liên quan của John Doerr, Covey mất 10 phút đầu tiên để lặp đi lặp lại là cô không muốn chuyển đến Seattle. “Cô nói không có chuyện sẽ rời vùng Vịnh và muốn tôi hiểu rằng buộc cô làm thế chỉ phí thời gian,” – Bezos sau này kể lại với tờ Wall Street Journal. “Nhưng sau đó chúng tôi có một bữa ăn trưa tuyệt vời, vì sức ép qua lại của hai bên không còn nữa.”
Sau cuộc gặp, “tôi không ngủ được,” – Covey thuật lại trong nghiên cứu của Harvard Business School. “Tôi không ngừng nghĩ về Amazon. Đây đúng là thời điểm ‘hình thành cá tính công việc.” Ngày hôm sau Covey gọi Bezos và hỏi xem cô có được đi về hàng ngày giữa Seattle và nhà cô ở San Francisco hay không, Bezos đành bằng lòng. Covey được tuyển vào tháng chạp 1996 với tư cách là người phụ trách tài chính và phó giám đốc tài chính và quản trị. (Tháng Ba năm 1997, cô trở thành thư ký và thủ quỹ). Trong tám tháng tiếp theo, những ngày trong tuần Covey làm việc ở Seattle và nghỉ cuối tuần ở San Francisco, trước khi chuyển hẳn đến Seattle vào mùa xuân năm 1997, kịp lúc để điều hành việc lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường.
Cuối năm 1996 khi Covey gia nhập, Amazon.com có 150 nhân viên và doanh số 16 triệu USD. Cô lập tức thiết lập chế độ kiểm soát tài chính nghiêm ngặt, và sau cùng lắp đặt một hệ thống kế toán Oracle trị giá một triệu USD.
Gina Meyers, người được đưa vào thực hiện hệ thống kế toán căn bản, là thành viên của nhóm phỏng vấn bốn hay năm ứng viên giám đốc phụ trách tài chính. (Bezos còn phỏng vấn nhiều người hơn). Meyers kể lại mình đã bị ấn tượng bởi sự nhiệt tình và thông minh của Covey. “Ở vị trí CFO, bạn gặp nhiều người rất thận trọng trong công việc,” – Meyers nói. “Những ứng viên khác cảm thấy Amazon.com nên chậm lại vì công ty đang phát triển quá nhanh. Joy có quan điểm: ‘Chúng ta sẽ làm điều này ngày mai,’ và hãy làm nó. Joy suy nghĩ không theo thông lệ và nhanh chóng nắm bắt những điểm quan trọng. Đó là mô hình kinh doanh khác với thói quen của hầu hết những người khác.”
Nicholas Lovejoy nói đơn giản: “Không ai nhanh nhẹn như Joy. Mới ngày thứ hai đến Amazon cô đã dồn tôi và Shel, bỏ ra ba giờ buộc chúng tôi cho xem qua toàn bộ hệ thống. Mà cô đâu phải là người chuyên về hệ thống. Cô hỏi nhiều câu rất hay, tỏ ra cô hiểu từng chút một. Cô ấy có thể đương đầu hàng đống thông tin trong thời gian cực ngắn. Về mặt tiêu cực – Lovejoy cho biết – khi phải vận dụng các “kỹ năng tương tác con người với nhau,” Covey là chiếc máy ủi. Cô nghiền nát người ta.”
Covey đem đến Amazon nguyên tắc về tài chính. Lần đầu tiên các giám đốc phải làm việc trong phạm vi ngân sách. Trước khi Covey đến, “tôi chưa bao giờ có ngân sách riêng cho bộ phận và không biết gì về lĩnh vực tài chính của công ty,” – Dana Brown cho hay. “Chúng tôi chỉ biết tiến tới làm việc. Tổ chức thật lỏng lẻo. Chẳng có giới hạn nào cho những gì chúng tôi có thể làm hay hoạch định tương lai. Gặp đâu giải quyết đó. Joy Covey mở cho chúng tôi tầm nhìn rộng hơn và buộc chúng tôi biết ý thức về ngân sách, kế hoạch và sự phát triển của dự án.”
Tháng Ba năm 1997, Shel Kaphan, người đầu tiên được tuyển dụng và là nhà kiến tạo hệ thống căn bản của Amazon.com, được đề bạt là phó chủ tịch kiêm giám đốc kỹ thuật. Nicholas Lovejoy, người làm việc sát cánh với Kaphan, thân tình mô tả anh là “người quái gở” song nhanh chóng nói thêm: “Tôi yêu anh ấy. Anh có ảnh hưởng rất lớn đối với Jeff.” Khi đề cập tới các ý tưởng tiếp thị của Bezos, Kaphan “chính là hình tượng nhắc nhở Jeff không thể lấy vải thưa che mắt khách hàng.” Anh thường xuyên gạt đi: “Họ sẽ rất ghét điều đó! Tiếp thị như vậy là vớ vẩn!”
Gina Meyers gọi Kaphan là “chiếc máy cái đằng sau toàn bộ hệ thống” và lý do là vì nó đã được tính toán kỹ, đáng tin cậy và rất uyển chuyển. “Phải, chúng tôi có lúc cũng nản vì gặp trục trặc, nhưng khi nghĩ lại, những gì anh ấy và một hai người khác đã làm thật không thể tin nổi.”
Kaphan được tưởng thưởng xứng đáng vì những nỗ lực như thế. Ngày 19 tháng Mười Một năm 1999, Kaphan được tờ Forbes ASAP đánh giá là triệu phú giàu thứ 38 trên Internet, với số tài sản ròng (trên giấy tờ) là 808,9 triệu.
Thật ra có những lúc hệ thống xuống cấp rõ. Trang Web xuống dốc vào tháng Sáu năm 1997 khi một kỳ bảo trì định kỳ tạo nên vụ trục trặc máy tính, hai lần năm 1998, ba lần vào tháng Mười Một năm 1999, khi một loạt sản phẩm mới được thêm vào. Tháng 1 năm 1998, trang Web trục trặc vào khoảng 11 giờ sáng, và không làm việc được mấy tiếng đồng hồ.
Tháng Chín năm 1998, nó rớt mạng suốt 10 tiếng vì sự cố diễn ra đang lúc bảo trì định kỳ.
Công ty thưởng 5 USD cho khách hàng nào vào trang Web mà không đặt hàng được. Hệ thống của Amazon.com nhắm tới việc không để xảy ra trục trặc trong những ngày đầu ấy bởi Kaphan bao giờ cũng yêu cầu phải làm đúng cách. Một số người xem thái độ của anh là “bi quan kỹ thuật.”
“Tôi nhớ từng chi tiết nhỏ hồi mới khởi nghiệp ấy,” – Paul Barton-Davis nhớ lại. Khi công ty chuyển vào tòa nhà Ngói Màu, “chúng tôi đột ngột bùng nổ về cáp mạng, vì lúc đó có ba bốn phòng luồn dây chằng chịt. Shel nhất định đòi dán nhãn lên cả hai đầu dây. Kiểu công việc ấy tôi bỏ ngoài tai. Sự thực, khi chúng tôi gặp sự cố với máy này hay máy kia mới thấy rất dễ vào phòng rút dây mà không mất hàng giờ để tìm xem cần rút dây nào. Mối ưu tư kỹ thuật của anh là mặt nổi thật sự dành cho công ty, cho thấy anh bao giờ cũng muốn mọi cái vận hành đúng cách.”
TẠO DỰNG THƯƠNG HIỆU
“Điều tối quan trọng khi đặt kế hoạch cho doanh nghiệp là hình ảnh thương hiệu mà bạn trình ra cho khách hàng,” – Bezos nói. “Và hình ảnh thương hiệu bạn tạo ra phải thật sự tương thích rất chặt chẽ với những gì bạn có thể mang lại. Điều đó quan trọng song đôi khi bị bỏ qua trong điều kiện cấu thành.”
Với nguồn tiền mới được đổ vào, Amazon.com sau cùng có thể đứng ra quảng cáo cho mình; đến thời điểm đó, công ty chủ yếu dựa vào lối truyền miệng tích cực và được các Website lăng-xê miễn phí. Mùa xuân năm 1996, công ty thuê văn phòng của USWeb/CKS tại Portland, Oregon, một công ty quảng cáo thuộc vùng Silicon Valley để đưa ra chiến dịch quảng cáo sáng tạo đầu tiên. “Chúng tôi chọn quan niệm là ở Seattle này có 11 người muốn hạ gục Barnes & Noble và Borders,” – Bernie Schroeder, người thay mặt Amazon.com làm việc với giám đốc sáng tạo Mahesh Murth, nói. “Song chúng tôi không thể biến mình thành anh chàng David nhỏ bé chống lại gã Goliath khổng lồ. Vậy làm thế nào bạn xuất hiện trong tư thế của Goliath khổng lồ mà không bị xem là thất bại như Goliath? Và làm thế nào bạn có thể giương cao lời tuyên bố là Amazon.com ‘Hiệu sách lớn nhất hành tinh’? Cách duy nhất bạn có thể thật sự điều hành với thương hiệu đã được chứng thực đó là thể hiện điều gì mà người tiêu dùng có thể hiểu được.”
Nếu Amazon.com – công ty mà hầu hết mọi người chưa từng nghe tới – đưa ra mục tiêu như thế, công ty làm thế nào để vun đắp nó? Sau khi bắt tay vào dự án chừng một tuần, Mahesh Murth bước vào văn phòng của Schroeder và nói: “163 đề tài hôn nhân. 798 sách về ly dị.” Đó là sự minh họa thông minh, hùng hồn cho khả năng tập hợp lớn lao của Amazon.com. Hơn nữa nó mở ra trọn vẹn sự kết hợp lôi cuốn cho một chiến dịch kéo dài.
“Chúng tôi lập tức lao vào kho thông tin của họ, lục lọi mọi thứ họ có trong các khu vực và mọi tựa sách họ có,” – Schroeder nói. “Chúng tôi tìm ra cơ man nào là thể loại sách.”
Chiến dịch quảng cáo tao nhã và vui vẻ gồm những các tít lớn như “16 quyển về mẫu hói đầu phái nam; 128 quyển về mũ;” “859 quyển về nấu ăn; 1.985 về ăn kiêng;” và “460 về chủ nghĩa Mác, gồm cả 33 quyển về (diễn viên hài) Groucho.” Những quảng cáo hình thức banner mời gọi người trình duyệt: “Nhấp để vào” Website Amazon.com. USWeb/CKS còn đưa ra các mặt tiền cửa hàng vệ tinh trên khoảng 600 Website, giúp người truy cập trên một trang về món ăn hay nấu nướng có thể siêu kết nối với sưu tập sách nấu ăn của Amazon.com.
Phần lớn quảng cáo dành cho các phương tiện truyền thông được chạy trên những ấn phẩm lớn chủ đạo như tờ Wall Street Journal, New York Times Book Review và USA Today, nhằm vươn tới những người trưởng thành học thức, hiểu biết; chỉ một tỷ lệ nhỏ, theo Schroeder, là chi cho quảng cáo trực tuyến. Chẳng bao lâu Amazon.com bắt đầu tiến hành những kết hợp quảng cáo chiến lược với những cơ quan truyền thông được quan tâm nhất như đài National Public Radio, tờ Commentary, tờ Salon, tờ New Yorker, tờ Atlantic Monthly và tờ Wired để xây dựng trong ý thức người tiêu dùng rằng chính Amazon.com mang đến bộ sưu tập sách toàn diện nhất trên mạng toàn cầu.
ĐẾN GÕ CỬA
Trước sức lôi cuốn mãnh liệt của Amazon.com, nhất định Barnes & Noble sẽ bừng tỉnh và chú ý. Bezos thú vị chọc tức cả B&N lẫn Borders. Năm 1996, anh nói tuy anh hiểu – nhưng không chia sẻ – thái độ miễn cưỡng không chịu cam kết bán sách trực tuyến của hai nhà bán lẻ khổng lồ. “Tôi nghĩ ở thời điểm đó với họ là hợp lý. Họ đủ lớn để thâm nhập thị trường, “sau khi đã được chuẩn nhận,” – anh nói.
Hồi đó Leonard Riggio, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Barnes & Noble, người đã xây dựng công ty thành chuỗi 466 cửa hàng, nói với Bezos rằng ông ta có ý mua một phần hoặc toàn bộ Amazon.com, theo lời Tom Alberg. “Len Riggio thông minh và thận trọng; một chiến binh đường phố New York kiểu mẫu,” – Alberg nói. Riggio và em trai Stephen, là phó chủ tịch kiêm giám đốc quản trị B&N, “bắt đầu gọi cho Jeff. Họ bảo họ muốn làm điều gì đó. Họ không biết chắc chắn là họ muốn gì. Họ bảo: ‘Anh đang làm một công việc tuyệt vời, nhưng dĩ nhiên, chúng tôi sẽ giết anh khi khi chúng tôi khởi động trang Web. Song chúng tôi vẫn thích bàn với anh làm chuyện gì đó.’”
Cuối mùa thu 1996, anh em Riggio đến Seattle dùng bữa trưa với Bezos và Alberg tại nhà hàng được yêu thích ở Seattle là Dahlia Lounge, nơi đã dùng quay cảnh ăn tối trong phim Không ngủ ở Seattle.
Alberg nhớ lại là anh em nhà Riggio rất tán dương những gì Bezos đã hoàn thành, nhưng họ cũng nhắc đi nhắc lại lời tuyên bố: “Chúng tôi sẽ giết anh” khi họ cho ra những Website của chính họ. Hai anh em bày tỏ sự quan tâm việc cùng nhau hợp tác. Một đề nghị là xây dựng một Website riêng biệt, không dính dáng đến Website của Amazon.com – có thể dùng hệ thống của Amazon.com và cùng mang thương hiệu Barnes & Noble và Amazon.com. Với Bezos và Alberg, có rất nhiều vấn đề gai góc. Website sẽ được gọi là gì?
Liệu hai công ty sau cùng có kết hợp cả hai Website này lại không? Thỏa thuận độc quyền hay không độc quyền? Quản trị hai thương hiệu ra sao? Còn những sản phẩm khác như âm nhạc chẳng hạn? Vai trò các cửa hiệu của B&N? “Phong cách của Len là: ‘Hãy cùng hợp tác.
Bạn sở hữu một nửa; chúng tôi một nửa. Chia đôi lợi nhuận. Các bạn đưa ra giá. Tôi muốn đầu tư. Tôi muốn sở hữu 20% của các bạn. Tôi chẳng quan tâm giá cả,” – Alberg kể. “Tôi không rõ nếu đi vào thương thảo, những lời tuyên bố đó có được giữ đúng không. Nhưng ông ta rất thật tình. Họ thực sự quyết tâm. Tôi không nghĩ họ đề nghị mua 100%, đây có vẻ là cuộc phối hợp lực lượng thì đúng hơn.”
Cuộc tiếp xúc với công ty Barnes & Noble không có gì diễn ra cụ thể, song câu chuyện bị rò rỉ ra báo chí. Ngày 28 tháng 1 năm 1997, tờ Wall Street Journal nêu: “Một công ty bán lẻ sách lớn” người ta cho rằng đó là B&N đã “mới trong tuần qua đàm phán để thâu tóm Amazon.com.” Chính Len Riggio phủ nhận tin này, ông còn thêm: “Tôi không thể nói nếu được đề nghị mình có quan tâm hay không.” Ông cũng nói rằng B&N “đang dự phóng trở thành người bán sách số một trên Internet,” còn Stephen Riggio nói: “Chúng tôi phải tham gia trận đấu… Bán sách trực tuyến sẽ là ngành kinh doanh rất lớn.”
Ông không đùa.
Phải, bán sách trực tuyến sẽ là một cái gì thật lớn lao. Cuộc cạnh tranh sẽ rất khốc liệt, không chỉ giữa Amazon.com và Barnes & Noble, mà còn giữa các nhà bán sách độc lập khôn ngoan như Powell’s Books ở Portland, Oregon và những tay chuyên bán giảm giá năng nổ như Allbooks4less.com. Bezos biết muốn trụ vững một doanh nghiệp trực tuyến không chỉ dựa vào danh mục sách và giá cả.
