Sách ebook được sưu tầm từ Internet, Bản quyền sách thuộc về Tác giả & Nhà xuất bản

Những kẻ xuất chúng

Chương 7: Lý Thuyết Chủng Tộc Của Các Vụ Rơi Máy Bay

Tác giả: Malcolm Gladwell

“CƠ TRƯỞNG, RADAR THỜI TIẾT ĐÃ GIÚP CHÚNG TA RẤT NHIỀU.”

Buổi sáng ngày 5 tháng Tám năm 1997, cơ trưởng chuyến bay mang số hiệu 801 của hãng Hàng không Hàn Quốc (Korean Air) thức dậy lúc sáu giờ. Sau này, gia đình của anh kể lại với các nhân viên điều tra rằng anh đến phòng tập thể hình khoảng một tiếng, sau đó trở về nhà và đọc bản kế hoạch cho chuyến bay tới Guam ngay buổi tối hôm đó. Anh chợp mắt và dùng bữa trưa. Đến ba giờ chiều, anh rời nhà tới Seoul, khởi hành vừa sớm, vợ anh nói, để tiếp tục chuẩn bị tại Cảng hàng không Quốc tế Kimpo. Anh là phi công cho Korean Air được gần bốn năm kể từ khi chuyển sang từ Không lực Hàn Quốc. Anh đã có tám nghìn chín trăm giờ bay, trong đó có ba nghìn hai trăm giờ đồng hồ kinh nghiệm với máy bay chuyên chở hành khách. Vài tháng trước đó, anh đã được tặng giải thưởng an toàn chuyến bay của hãng do đã xử trí thành công một vụ hỏng hóc động cơ máy bay chở khách ở tầm thấp. Anh bốn mươi hai tuổi và có sức khỏe hoàn hảo, ngoại trừ một cơn bệnh viêm phế quản đã được chẩn đoán mười ngày trước.

Bảy giờ tối, cơ trưởng, cơ phó và hoa tiêu gặp nhau và tập hợp các giấy tờ về chuyến bay. Họ sẽ bay trên một chiếc Boeing 747 – loại máy bay vốn được cho là “kinh điển” trong giới hàng không. Máy bay ở vào tình trạng vận hành hoàn hảo. Nó từng có thời là chuyên cơ của tổng thống Hàn Quốc. Chuyến bay 801 rời đường băng vào mười giờ ba mươi tối và cất cánh hai mươi phút sau đó. Việc cất cánh không hề có trục trặc. Gần một giờ ba mươi phút sáng, máy bay xuyên qua màn mây và phi hành đoàn thấp thoáng thấy có ánh sáng ở phía xa xa.

“Là Guam phải không?” hoa tiêu hỏi. Rồi, sau một chút ngưng, anh nói, “Là Guam, Guam đấy.”

Cơ trưởng phấn chấn. “Tốt!”

Cơ phó báo cáo với Trạm Kiểm soát Không lưu (ATC) rằng máy bay “không vướng phải Charlie Bravo (mây tích mưa)” và yêu cầu “cho phép hạ cánh xuống đường băng số sáu.”

Máy bay bắt đầu hạ thấp độ cao hướng về sân bay Guam. Họ sẽ thực hiện tiếp đất trực quan, vị cơ trưởng nói. Anh đã bay đến Guam từ sân bay Kimpo tám lần trước đó, gần nhất là cách đây một tháng, anh thông thuộc sân bay và địa hình xung quanh đó. Càng máy bay thả xuống. Cánh tà sau mở rộng mười độ. Vào lúc 1h41 và 18 giây, cơ trưởng nói, “Mở cần gạt,” hoa tiêu mở chúng lên. Trời đang mưa. Cơ phó sau đó nói, “Không nhìn thấy?” Anh đang tìm kiếm đường băng. Anh không hề nhìn thấy. Một giây sau, Hệ thống Cảnh báo Mặt đất (Ground Proximity Warning System – GPWS) thông báo qua giọng điện tử: “Năm trăm (bộ).” Máy bay cách mặt đất năm trăm bộ. Nhưng làm sao như thế được khi mà họ không thể trông thấy đường băng? Hai giây trôi qua. Hoa tiêu thốt lên: “Ơ?” với một tông giọng kinh ngạc.

Vào 1:42 phút 19 giây, cơ phó nói, “Tiếp đất bất thành (missed approach),” nghĩa là, hãy nâng độ cao và bay một vòng rộng, cố gắng hạ cánh lại.

Một giây sau, hoa tiêu nói, “Không nhìn thấy.” Cơ phó nói thêm, “Không nhìn thấy, tiếp đất bất thành.”

Vào lúc 1:42 phút 22 giây, hoa tiêu nhắc lại, “Lượn vòng.”

Vào 1:42 phút 23 giây, cơ trưởng nhắc lại, “Lượn vòng,” nhưng anh đã chậm đưa máy bay lên khỏi nhịp hạ thấp độ cao.

Vào 1:42 phút 26 giây, máy bay đâm vào mé đồi Nimitz, một khu đồi núi cây cối rậm rạp cách ba dặm về phía tây nam sân bay − 60 triệu đô-la và 212 nghìn kilogram thép trượt dài trên nền đá lổn nhổn với vận tốc 100 dặm/giờ. Máy bay trượt một quãng hai trăm bộ, nghiến đứt một đường ống dẫn dầu và đốn gẫy những cây thông trước khi rơi xuống một hẻm núi và cháy bùng lên. Đến thời điểm các nhân viên cứu hộ đến được khu vực cháy nổ, 228 trong tổng số 254 người trên máy bay đã tử nạn.

Hai mươi năm trước vụ nổ máy bay KAL 801, một phi cơ Boeing 707 của hãng Hàng không Hàn Quốc đã đi lạc vào không phận Nga và bị máy bay quân sự Xô Viết bắn hạ trên vùng biển Barents. Đó là một tai nạn, nghĩa là một sự vụ hiếm hoi và mang tính thảm họa như thế, dưới bàn tay sắp đặt của Chúa, có thể xảy đến với bất cứ hãng hàng không nào. Vụ tai nạn đã được điều tra và phân tích. Những bài học đã được rút ra. Các báo cáo đã được đệ trình.

Và rồi, hai năm sau đó, một chiếc Boeing 747 của Korean Air lại nổ tung ở Seoul. Hai vụ tai nạn trong vòng hai năm không phải dấu hiệu tốt đẹp gì. Ba năm sau đó, hãng này lại tổn thất một chiếc 747 nữa ngay gần đảo Sakhalin của Nga, tiếp sau đó là một chiếc Boeing 707 bị rơi trên biển Andaman vào năm 1987, hai vụ nổ khác vào năm 1989 ở Tripoli và Seoul và rồi một vụ nữa vào năm 1994 ở đảo Cheju, Hàn Quốc.  

Để hiểu được rõ hơn, có thể so sánh tỷ lệ “tổn thất” của một hãng hàng không như hãng hàng không Hoa Kỳ United Airlines trong giai đoạn 1988 đến 1998 là 0,27/1 triệu lần cất cánh, điều đó có nghĩa là họ bị tổn thất máy bay do tai nạn khoảng 1 lần trong số bốn triệu chuyến bay. Tỷ lệ tổn thất của Korean Air trong cùng giai đoạn đó là 4,79/1 triệu lần cất cánh − cao gấp mười bảy lần.

Máy bay của Korean Air bị rơi nhiều tới mức Uỷ ban Quốc gia về An toàn Giao thông (NTSB) − một cơ quan của Mỹ chuyên trách điều tra các vụ nổ máy bay trong phạm vi liên quan tới Hoa Kỳ − đã thực hiện bản báo cáo về vụ nổ ở Guam, cơ quan này còn bị buộc phải thêm vào một bản phụ lục liệt kê tất cả các tai nạn của hãng Korean Air mới xảy ra từ khi cuộc điều tra bắt đầu: máy bay Korean Air 747 nổ khi hạ cánh ở sân bay Kimpo tại Seoul, chỉ gần một năm sau sự kiện Guam; một chiếc máy bay chạy chệch khỏi đường băng tại phi trường Ulsan Hàn Quốc tám tuần sau đó; chiếc McDonnell Douglas 83 của Korean Air húc vào nền tường tại sân bay Pohang vào tháng Ba tiếp; và một tháng sau, một chiếc máy bay chở khách của Korean Air bị nổ tại một khu dân sinh của Thượng Hải. Nếu NTSB chờ thêm vài tháng nữa, nó đã có thể bổ sung thêm vào danh sách của mình: máy bay chở hàng Korean Air bị nổ ngay sau khi cất cánh từ sân bay Stansted ở London, bất chấp việc chuông cảnh báo đã vang lên trong buồng lái không dưới mười bốn lần.

Vào tháng Tư năm 1999, Delta Air Lines và Air France đã tạm ngưng việc hợp tác chuyến bay với Korean Air. Bằng một mệnh lệnh ngắn gọn, Quân đội Hoa Kỳ, vốn duy trì quân đội tại Hàn Quốc, đã cấm nhân viên của mình bay bằng hãng hàng không này. Xếp hạng an toàn của Hàn Quốc đã bị Cơ quan Hàng không Liên bang Hoa Kỳ (US Federal Aviation Authority) hạ cấp còn các quan chức Canada thì thông báo với ban lãnh đạo Korean Air rằng họ đang cân nhắc việc thu hồi các đặc quyền bay vào và hạ cánh trong không phận Canada.

Ngay giữa cao trào cuộc tranh cãi, một bản đánh giá từ bên ngoài về hoạt động của Korean Air đã bị rò rỉ ra công chúng. Bản báo cáo dài bốn mươi trang nhanh chóng bị các quan chức Korean Air chỉ trích là dễ kích động và không mang tính đại diện, nhưng đến thời điểm đó, đã là quá muộn để cứu vãn danh dự của công ty. Bản đánh giá miêu tả tỉ mỉ các ví dụ về việc phi hành đoàn hút thuốc trên mặt đường băng trong quá trình tiếp nhiên liệu và trong khoang hàng hóa; cả khi máy bay đang ở trên không trung; “Thành viên phi hành đoàn đọc báo trong chuyến bay,” bản báo cáo chỉ rõ, “thường xuyên với tờ báo dựng lên theo cách mà nếu như đèn cảnh báo sáng lên, sẽ không thể nhìn thấy.” Báo cáo cũng miêu tả chi tiết biểu hiện tinh thần bệ rạc, hàng loạt sai phạm quy trình và cả kết luận báo động rằng chất lượng huấn luyện phi công lái chiếc 747 “cổ điển” quá yếu đến nỗi “quan ngại rằng các Cơ phó trên phi cơ Kinh điển này liệu có khả năng hạ cánh được không nếu Cơ trưởng hoàn toàn mất khả năng điều khiển.”

Đến thời điểm xảy ra vụ nổ ở Thượng Hải, Kim Dae-jung − Tổng thống đương nhiệm của Hàn Quốc buộc phải lên tiếng. “Vấn đề của Korean Air không còn là chuyện của một công ty riêng lẻ nữa mà là vấn đề của cả đất nước Hàn Quốc,” ông nói. “Uy tín của đất nước chúng ta đang bị đe dọa.” Dea-jung sau đó đổi chuyên cơ tổng thống từ máy bay của Korean Air sang đối thủ mới của hãng, Asiana. 

Nhưng sau đó đã xảy ra một sự thay đổi thần kỳ. Korean Air đã nhanh chóng tự nâng cấp bản thân. Ngày nay, hãng này là thành viên cao cấp của liên minh SkyTeam danh giá. Hồ sơ an toàn của hãng từ năm 1999 luôn sạch sẽ tinh tươm. Vào năm 2006, Korean Air đã được tặng Giải thưởng Phoenix của Air Transport World trong việc ghi nhận sự biến chuyển của hãng. Các chuyên gia hàng không sẽ nói với bạn rằng Korean Air giờ đây cũng an toàn như bất cứ hãng hàng không nào trên thế giới.

Trong chương này, chúng ta sẽ chủ trì một cuộc điều tra các vụ rơi máy bay: lắng nghe “hộp đen” − máy ghi âm trong khoang lái, kiểm tra các biên bản chuyến bay; nhìn vào thời tiết, địa hình và các điều kiện phi trường; và so sánh vụ nổ ở Guam với những vụ nổ máy bay rất tương đồng khác, tất cả với một nỗ lực nhằm hiểu chính xác xem làm thế nào công ty đã biến đổi chính bản thân mình từ một hãng với độ an toàn thấp nhất trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu thế giới. Đó là một câu chuyện phức tạp và đôi lúc lạ thường. Nhưng nó tùy thuộc vào một thực tế tương tự xuyên suốt lịch sử lộn xộn của Harlan và các sinh viên trường Michigan. Korean Air đã không thành công − nó đã không tiến hành chỉnh đốn bản thân − cho đến khi nhận thức rõ về tầm quan trọng của nền tảng văn hóa.

Các vụ rơi máy bay trong thực tế không giống như trên phim ảnh. Động cơ không nổ tung giữa bừng bừng tia lửa. Cánh đuôi lái không đột ngột gãy tách do phản lực của cú cất cánh. Cơ trưởng không há hốc miệng kinh ngạc “Ôi Chúa lòng lành!” lúc ông vật lưng ra ghế ngồi. Một máy bay thương mại điển hình − ở trình độ phát triển như hiện nay − đáng tin cậy gần như một chiếc máy nướng bánh vậy. Phần lớn các vụ nổ máy bay xảy ra là kết quả của sự tích tụ những trở ngại nho nhỏ và những sự cố có vẻ lặt vặt. 

Lấy thí dụ, trong một vụ rơi máy bay điển hình, thời tiết tệ − không nhất thiết phải khủng khiếp lắm, nhưng đủ tồi để làm cho phi công cảm thấy hơi căng thẳng hơn bình thường. Trong đa số các vụ tai nạn, máy bay bị chậm so với lịch trình, nên các phi công vội vã. Trong 52% tổng số vụ rơi máy bay, tính đến thời điểm xảy ra tai nạn, phi công đã thức suốt mười hai tiếng đồng hồ hoặc hơn thế, nghĩa là anh ta đã mệt mỏi và không còn suy nghĩ tỉnh táo nữa. Trong 44% số vụ, hai viên phi công chưa từng bay cùng nhau bao giờ, thế nên họ chẳng lấy gì làm thoải mái bên nhau. Thế rồi những trục trặc bắt đầu − mà không chỉ với một sai lầm. Một vụ tai nạn điển hình có liên quan tới bảy sai lầm liên tiếp do con người tạo ra. Một trong số các phi công làm việc gì đó sai thì bản thân nó chưa phải là vấn đề nghiêm trọng. Thêm một sai lầm khác, kết hợp với sai lầm đầu tiên thì vẫn chưa đủ độ gây ra tai ương. Nhưng rồi họ gây ra sai lầm thứ ba chồng lên những sai lầm cũ, rồi thêm một sai lầm, thêm một lần nữa và thêm sai lầm khác, chính sự kết hợp của tất cả những sai lầm nói trên đã dẫn tới thảm họa.

Hơn nữa, những sai lầm này hiếm khi nảy sinh từ kiến thức hay kỹ năng bay. Đó không phải là việc các phi công không tìm được tiếng nói chung khi thao tác kỹ thuật then chốt nào đó. Những loại sai lầm gây ra các vụ rơi máy bay luôn vẫn là vướng mắc trong làm việc nhóm và đối thoại. Một phi công biết được điều gì đó quan trọng và vì cớ gì đó không nói với phi công kia. Một phi công làm việc gì đó sai lầm, và người còn lại không nhận ra lỗi. Một tình thế rắc rối đòi hỏi được giải quyết thông qua một loạt các bước phức tạp − và vì lý do nào đó các phi công không thể phối hợp với nhau, vì thế họ bỏ qua một trong số các bước ấy.

“Thiết kế của toàn bộ khoang điều khiển vốn nhằm mục đích cho hai người cùng điều khiển máy bay, và việc vận hành đó đạt hiệu quả tốt nhất khi có một người kiểm tra người kia, hay cả hai người tự nguyện tham gia,” Earl Weener, một người từng ở vị trí kỹ sư trưởng về an toàn của hãng Boeing đã nói. “Không có cơ hội để sửa lỗi nếu bạn không làm mọi việc đúng đắn. Và trải qua thời gian dài, rõ ràng là nếu hai người cùng hợp tác vận hành máy bay, sẽ có được quá trình hoạt động an toàn hơn là chỉ có một phi công đơn độc lái máy bay còn người kia đơn giản là có mặt ở đó để tiếp quản trong trường hợp viên phi công kia mất khả năng lái.”

Hãy thử xem xét thí dụ, vụ rơi máy bay mang số hiệu 052 − Hàng không Avianca, Colombia vào tháng Giêng năm 1990 nổi tiếng trong giới hàng không. Vụ tai nạn của Avianca minh họa hoàn hảo cho những dấu hiệu điển hình của một tình huống rơi máy bay “hiện đại” vốn được học trong các trường dạy bay. Trên thực tế, những gì xảy ra với chuyến bay ấy tương tự điều sẽ xảy tới vào bảy năm sau đó ở Guam đến nỗi nó là một điểm thích hợp để bắt đầu cuộc điều tra của chúng ta về những vụ rơi máy bay đầy bí hiểm của hãng Korean Air.

Cơ trưởng của máy bay là Laureano Caviedes, cơ phó là Mauricio Klotz. Họ đang trên đường từ Medellin, Colombia tới phi trường Kennedy, thành phố New York. Thời tiết đêm đó rất xấu. Gió đông bắc thổi mạnh ở vùng bờ biển phía Đông, mang theo sương mù dày đặc. Hai trăm linh ba chuyến bay bị hoãn ở phi trường Newark. Hai trăm chuyến bay khác bị hoãn ở phi trường LaGuardia, 161 chuyến ở Philadelphia, 53 chuyến ở phi trường Logan − thành phố Boston và 99 chuyến ở sân bay Kennedy. Vì lý do thời tiết, Avianca đã bị Trạm Kiểm soát Không lưu cảnh báo tới ba lần trên đường bay tới New York. Chiếc máy bay lượn vòng trên bầu trời Norfolk, Virginia trong mười chín phút đồng hồ, trên bầu trời thành phố Atlanta trong hai mươi chín phút và thêm hai mươi chín phút nữa ở khu vực cách phi trường Kennedy bốn mươi dặm về phía nam.

Sau một tiếng mười lăm phút trì hoãn, Avianca được phép hạ cánh. Khi máy bay chuẩn bị tiếp đất, các phi công thình lình đụng phải cơn gió nghịch chiều khốc liệt. Có lúc họ đã bay vào vùng gió ngược mạnh, buộc phải gia tăng tốc độ để duy trì đà lượn xuống. Ngay sau đó, không hề báo trước, cơn gió nghịch giảm đột ngột, trong khi máy bay vẫn đang bay với vận tốc quá lớn. Trong tình huống đặc thù này, máy bay sẽ được chuyển sang trạng thái lái tự động, để đối phó ngay lập tức và tương ứng với trận gió nghịch hướng. Nhưng chế độ lái tự động trên máy bay trục trặc và đã bị tắt đi. Vào khoảnh khắc cuối cùng, viên phi công nâng độ cao và thực hiện cú “lượn-vòng.” Máy bay lượn một vòng rộng bên trên Long Island và tiếp đất lần nữa xuống phi trường Kennedy. Đột nhiên, một trong số các động cơ của máy bay bị hỏng. Vài giây sau, động cơ thứ hai hỏng tiếp. “Chỉ cho tôi đường băng với!” viên phi công gào lên, mong ngóng tuyệt vọng rằng anh đã tiếp cận đủ gần với sân bay Kennedy để bằng cách nào đó lượn chiếc máy bay què quặt xuống cho một cú hạ cánh an toàn. Nhưng phi trường Kennedy cách đó tận mười sáu dặm.

Chiếc 707 trượt xuống cơ ngơi thuộc sở hữu của người cha một nhà vô địch tennis − John McEnroe, tại thị trấn Long Island sang trọng bên vịnh Oyster. Bảy mươi ba người trong tổng số 158 hành khách trên máy bay đã tử nạn. Không cần mất đến một ngày để xác định nguyên nhân vụ nổ: “cạn kiệt nhiên liệu.” Máy bay không hỏng hóc. Sân bay không mắc sai lầm gì trong việc điều hành bay. Các phi công không say xỉn. Chỉ vì hết sạch xăng.

“Đó là một ca kinh điển,” Suren Ratwatte, một phi công kỳ cựu, nói. Ông đã tham gia nhiều năm vào chương trình nghiên cứu “các nhân tố con người” − chính là việc phân tích về cách con người tương tác với những hệ thống phức hợp như nhà máy năng lượng nguyên tử và máy bay. Ratwatte là một người Sri Lanka hoạt bát ở độ tứ tuần, đã lái máy bay thương mại trong suốt quãng đời trưởng thành của mình. Chúng tôi cùng ngồi ở sảnh khách sạn Sheraton, Manhattan. Chiếc máy bay chở khách Ratwatte lái vừa hạ cánh xuống phi trường Kennedy sau một chuyến bay dài từ Dubai. Ratwatte biết rõ về vụ tai nạn Avianca. Ông bắt đầu tích ra những điều kiện có trước điển hình của vụ nổ. Gió đông bắc. Chuyến bay bị trì hoãn. Trục trặc kỹ thuật nhỏ với thiết bị lái tự động. Ba quãng bay dài chờ hạ cánh − đồng nghĩa với việc không chỉ ba mươi phút thời gian bay phụ trội mà còn là bay phụ trội ở tầm thấp, sẽ tiêu tốn nhiên liệu hơn nhiều so với khi bay trong vùng không khí loãng phía trên các đám mây.

“Họ đã bay trên một chiếc Bảy-Không-Bảy, một chiếc máy bay cũ hơn và rất khó khăn để vận hành,” Ratwatte nói. “Cái đó đòi hỏi nhiều việc lắm. Hệ thống điều khiển bay không được cấp năng lượng bằng hơi nước. Chúng được kết nối bởi hàng loạt puli truyền động và thanh nối với bề mặt kim loại bên ngoài của máy bay. Anh phải thực sự khỏe khoắn để thao tác được với chiếc máy bay đó. Anh nhấc bổng nó quanh bầu trời. Việc đó cũng là nỗ lực thể chất ngang với chèo một cái thuyền. Với chiếc máy bay hiện tại thì tôi chỉ vận hành bằng các ngón tay thôi. Tôi dùng một cần điều khiển. Các thiết bị của tôi to đùng. Thiết bị của họ chỉ to cỡ mấy cái cốc cà phê. Thiết bị lái tự động lại hỏng rồi. Vậy nên cơ trưởng buộc phải liên tục quan sát cả chín thiết bị này, mỗi thứ chỉ bằng cái cốc uống cà phê, trong khi tay phải đang khống chế tốc độ, tay trái đang lái. Anh ta bị đẩy đến cực điểm. Anh ta không còn phương cách để làm bất cứ thứ gì khác. Điều xảy ra khi bạn mệt mỏi đó là những kỹ năng ra quyết định của bạn bị chuội đi. Bạn bắt đầu quên nọ sót kia − những thứ mà ngày hôm trước bạn thuộc vanh vách”. 

Trong hộp đen được tìm thấy tại khu vực máy bay rơi, người ta nghe thấy Cơ trưởng Caviedes trong suốt giờ đồng hồ cuối cùng của chuyến bay hỏi đi hỏi lại việc dịch sang tiếng Tây Ban Nha những chỉ dẫn phương hướng từ ATC, cứ như thể rằng ông không còn sức để dùng tiếng Anh của mình nữa. Chín lần, ông yêu cầu nhắc lại chỉ dẫn phương hướng. “Chỉ dẫn cho tôi to hơn nữa,” ông nói ngay gần thời điểm cuối cùng. “Tôi không nghe thấy gì.” Khi chiếc máy bay đã lượn vòng được bốn mươi phút đồng hồ ở ngay phía đông nam phi trường Kennedy − lúc mọi người trong khoang lái đều biết rõ rằng họ đang cạn kiệt nhiên liệu − viên phi công đáng lẽ có thể dễ dàng yêu cầu được hạ cánh ở Philadelphia, cách đó vỏn vẹn sáu mươi lăm dặm. Nhưng ông đã không làm thế: cứ như thể ông đã bị khóa cứng với New York. Trong lần tiếp đất bất thành, Hệ thống Cảnh báo Mặt đất của máy bay đã thông báo không dưới mười lăm lần cho cơ trưởng rằng ông ta đã hạ máy bay xuống quá thấp. Ông dường như quá mù quáng. Khi hạ cánh thất bại, đáng ra ông đã phải lượn vòng lên ngay lập tức, vậy mà ông không hề làm vậy. Ông đã kiệt sức.

Trong suốt quá trình đó, khoang lái tràn ngập sự im lặng nặng nề. Ngồi ngay cạnh cơ trưởng Caviedes là cơ phó của ông − Mauricio Klotz, và trong băng ghi âm chuyến bay, có những quãng kéo dài của âm thanh rột rạt và tiếng ồn động cơ. Chính là trách nhiệm của Klotz trong việc chủ trì mọi liên lạc với ATC, có nghĩa rằng vai trò của anh ta đêm hôm đó là tuyệt đối then chốt. Nhưng cách hành xử của anh ta thụ động một cách kỳ quặc. Phải đến lần lượn vòng thứ ba ở phía tây nam phi trường Kennedy thì Klotz mới thông báo với ATC rằng anh ta không nghĩ rằng máy bay có đủ nhiên liệu để đến được sân bay khác. Chỉ dẫn mà phi hành đoàn nghe thấy từ ATC là “Chờ ở đó” và, tiếp theo là, “Được phép hạ cánh xuống sân bay Kennedy.” Các nhân viên điều tra sau này phỏng đoán rằng các phi công của Avianca ắt hẳn đã lầm tưởng ATC đặc cách cho họ lên xếp đầu hàng, ưu tiên trước hàng tá máy bay khác đang lượn vòng phía trên Kennedy. Thực tế, không hề có chuyện đó. Avianca chỉ được thêm vào cuối hàng. Đó là một hiểu lầm nghiêm trọng, mà vận mệnh của chiếc máy bay lại hoàn toàn tùy thuộc vào điều đó. Nhưng các phi công có nhắc lại vấn đề, tìm kiếm sự cho phép không? Không hề. Họ cũng chẳng hề đề cập thêm một lần nào nữa đến vấn đề nhiên liệu cho ba mươi tám phút tiếp sau đó.

Đối với Ratwatte, sự im lặng trong khoang lái là không thể hiểu nổi. Và như một cách giải thích nguyên do tại sao, Ratwatte bắt đầu kể về việc đã xảy ra với ông vào buổi sáng trên đường bay xuất phát từ Dubai. “Chúng tôi có một hành khách nữ,” ông nói. “Chúng tôi cho rằng bà ta bị đột quỵ. Co giật. Nôn mửa. Ở vào tình trạng hết sức tồi tệ. Bà ta là một phụ nữ Ấn Độ có con gái sống ở Mỹ. Chồng bà không nói được tiếng Anh, tiếng Hindi, mà chỉ dùng phương ngữ Punjab. Không ai có thể đối thoại với ông ta. Nhìn dáng vẻ như thể ông ta vừa bước ra khỏi một khu làng vùng Punjab và họ tuyệt nhiên không có tiền. Thực ra khi sự việc xảy ra tôi đang trên đường tới Moscow, nhưng tôi biết là chúng tôi không thể tới Moscow được. Tôi không biết là điều gì sẽ xảy đến với những con người này nếu chúng tôi bay đến đó. Tôi nói với cơ phó, “Anh cầm lái đi. Chúng ta phải đến Helsinki.”

Vấn đề sát sườn mà Ratwatte phải đối mặt ngay lập tức là họ mới đi chưa được nửa quãng đường của cả một chuyến bay dài, điều đó nghĩ là họ còn dư quá nhiều nhiên liệu trong các thùng chứa so với bình thường khi đến thời điểm phải hạ cánh. “Chúng tôi bị vượt quá sáu mươi tấn so với khối lượng hạ cánh tối đa” ông nói. “Vậy nên giờ tôi phải đưa ra lựa chọn. Tôi có thể tháo bớt nhiên liệu. Nhưng các nước rất ghét việc máy bay tháo nhiên liệu trên không vì vấn đề môi trường. Vì thế, họ sẽ định vị cho tôi bay ra một nơi nào đó trên vùng biển Baltic, và việc đó sẽ tiêu tốn của tôi bốn mươi phút đồng hồ còn người phụ nữa kia hầu như chắc chắn sẽ chết. Thế nên tôi quyết định sẽ hạ cánh dù thế nào đi chăng nữa. Đó là lựa chọn của tôi.”

Điều đó có nghĩa là chiếc máy bay “hạ cánh nặng.” Họ không thể sử dụng hệ thống hạ cánh tự động được bởi nó không được bố trí để vận hành một chiếc máy bay nặng đến mức đó.

“Trong tình cảnh ấy, tôi phải tiếp quản việc điều khiển,” ông nói tiếp. “Tôi phải chắc chắn rằng máy bay tiếp đất an toàn; nếu không, sẽ có nguy cơ hư hại về kết cấu. Nó có thể trở thành một đống đổ nát thực sự. Cũng có cả những vấn đề về đặc điểm bay với một chiếc máy bay nặng. Nếu bạn rời khỏi đường bay và phải lượn vòng, có thể bạn sẽ không đủ lực đẩy để lên cao lại nữa”.

“Nhiều việc lắm. Bạn đang tung hứng với bao nhiêu là bóng. Bạn phải làm cho đúng. Bởi vì đó là một chuyến bay đường trường, có hai phi công nữa. Nên tôi đánh thức họ dậy, và họ cũng tham gia vào làm mọi việc. Chúng tôi có bốn người ở đó, điều ấy thực sự có tác dụng trong điều phối mọi việc. Tôi chưa từng bao giờ tới Helsinki. Tôi không hề biết phi trường ra sao, không biết liệu các đường băng có đủ dài không. Tôi buộc phải tìm một phương cách cận tiến, tìm ra xem liệu chúng tôi có thể hạ cánh ở đó không, tìm ra các tham số chuyến bay và thông báo với công ty xem chúng tôi đang làm gì. Cùng một thời điểm tôi nói chuyện với ba nơi khác nhau − nói chuyện với Dubai, nói chuyện với Medlink, một trạm dịch vụ ở Arizona nơi người ta đã sắp xếp một bác sĩ nghe máy và tôi còn nói chuyện với hai bác sĩ đang chăm sóc người phụ nữ ở khoang sau. Cứ liên tục không ngưng nghỉ suốt bốn mươi phút đồng hồ’’.

“Chúng tôi gặp may là thời tiết ở Helsinki rất tốt,” ông nói. “Gắng sức thực hiện một cú tiếp đất trong thời tiết xấu, cộng thêm một cái máy bay nặng nề, cộng thêm một phi trường chẳng quen thuộc, không tốt chút nào. Bởi vì đó là Phần Lan, một quốc gia hàng đầu thế giới, mọi việc đều được bố trí tốt, rất linh hoạt. Tôi nói với họ, 'Máy bay của tôi đang quá tải. Tôi muốn hạ cánh ngược chiều gió.' Anh muốn làm mình chậm lại trong tình huống đó. Họ nói, không vấn đề gì. Họ cho phép chúng tôi hạ cánh theo hướng ngược lại so với cách thông thường. Chúng tôi bay vào khu vực thành phố, nơi họ luôn tránh bởi lý do tiếng ồn.”

Thử nghĩ về những gì đòi hỏi phải có ở Ratwatte. Ông buộc phải là một phi công cừ. Điều này cũng không phải bàn cãi nhiều: ông phải có kỹ năng để thực hiện kỹ thuật hạ cánh nặng. Nhưng hầu như tất cả những việc khác mà Ratwatte đã làm khiến cho cú hạ cánh khẩn cấp đã thành công vượt ra ngoài mọi định nghĩa khắt khe của kỹ năng lái máy bay.

Ông buộc phải đặt lên bàn cân một bên là nguy cơ gây hư hại cho máy bay của mình với một bên là rủi ro cho mạng sống của người phụ nữ, và rồi, một khi lựa chọn đó đã được xác định, ông lại phải thông suốt về mối quan hệ mật thiết giữa Helsinki với Moscow vì hàng khách đau ốm ở ghế sau. Ông phải tự trang bị cho mình, thật nhanh chóng, các tham số của một phi trường mà ông chưa từng dừng chân trước đó: liệu nó có thể tiếp nhận một trong những máy bay lớn nhất trên bầu trời, với tận sáu mươi tấn vượt quá khối lượng hạ cánh thông thường? Nhưng trên hết, ông phải trò chuyện − với các hành khách, với các bác sĩ, với người lái phụ, với hai thành viên mà ông đã đánh thức khi họ đang chợp mắt, với thượng cấp ở tổng hành dinh Dubai, với ATC tại Helsinki. Có thể chắc chắn khẳng định rằng trong bốn mươi phút từ lúc cơn đột quỵ của hành khách bắt đầu cho đến khi hạ cánh ở Helsinki, khoang lái chỉ im lặng trong ít giây đồng hồ. Điều đòi hỏi ở Ratwatte chính là đối thoại, và đối thoại không chỉ với mục đích đưa ra mệnh lệnh mà còn với nghĩa khuyến khích, dỗ dành, trấn an, đàm phán và chia sẻ thông tin bằng cách thức rõ ràng và minh bạch nhất có thể.

Còn đây, ngược lại, là bản ghi từ máy bay Avianca 052, khi chiếc máy bay đang bước vào cú tiếp đất bất thành của mình. Vấn đề là thời tiết. Màn sương quá dày đến nỗi Klotz và Caviedes không thể nhận ra họ đang ở đâu. Hãy để ý kỹ, không phải vào nội dung, mà là hình thức cuộc đối thoại giữa họ. Hãy lưu ý đến độ dài của khoảng im lặng giữa lời nói thốt ra với tông giọng trong lời bình luận của Klotz:

CAVIEDES: Đường băng, đâu rồi? Tôi không thấy nó, tôi không trông thấy nó.

Họ thu càng hạ cánh lên. Cơ trưởng bảo Klotz yêu cầu một chỉ dẫn không lưu khác. Mười giây trôi qua.

CAVIEDES (dường như nói với chính mình): Chúng ta không có nhiên liệu…

Mười bảy giây trôi qua khi các phi công trao đổi các chỉ dẫn kỹ thuật với nhau.

CAVIEDES: Tôi không biết chuyện gì xảy ra với đường băng. Tôi không hề nhìn thấy nó.

KLOTZ: Tôi không trông thấy nó.

Trạm Kiểm soát Không lưu xen vào và bảo họ rẽ trái.

CAVIEDES: Nói với họ là chúng ta đang nguy cấp!

KLOTZ (nói với ATC): Đang chỉ hướng 180 độ về phía tay phải, à, chúng tôi sẽ thử lại lần nữa. Chúng tôi sắp hết nhiên liệu.

Hãy thử tưởng tượng khung cảnh trong khoang lái. Máy bay đang bị cạn dần nhiên liệu rất nguy hiểm. Họ vừa mới bỏ lỡ cơ hội hạ cánh đầu tiên. Họ không biết chiếc phi cơ còn có thể bay được bao lâu nữa. Cơ trưởng tuyệt vọng: “Nói với họ là chúng ta đang trong tình trạng khẩn cấp!” Và Klotz thì nói gì chứ? Đang chỉ hướng 180 độ về phía tay phải, à, chúng tôi sẽ thử lại lần nữa. Chúng tôi sắp hết nhiên liệu.

Trước hết, cụm từ “hết nhiên liệu” không có ý nghĩa gì trong hệ thống thuật ngữ của Trạm Kiểm soát Không lưu. Về cơ bản, tất cả máy bay khi tiếp đất tại địa điểm hạ cánh, đều cạn nhiên liệu. Hay ý Klotz là chiếc 052 không còn đủ nhiên liệu để bay tiếp đến một nơi khác, một phi trường thay thế? Hay ý của anh ta là họ bắt đầu lo ngại về nhiên liệu của mình? Tiếp theo, hãy xem xét cấu trúc của câu nói then chốt. Klotz bắt đầu với một báo nhận thông thường đối với chỉ dẫn từ ATC và không hề đề cập đến nỗi quan ngại về nhiên liệu tận đến nửa sau của câu. Cứ như thể là anh ta ăn nói trong một nhà hàng vậy, “Vâng, tôi dùng thêm ít cà phê nữa, và, à, tôi đang bị hóc một cái xương gà.” Người phục vụ sẽ coi lời nói của anh ta nghiêm túc đến mức độ nào? Nhân viên kiểm soát không lưu mà Klotz đã đối thoại cùng về sau đã xác nhận rằng anh ta “chỉ coi đó là một lời bình luận thoảng qua mà thôi.” Trong những đêm mưa bão, các nhân viên kiểm soát không lưu lúc nào chẳng nghe thấy các phi công nói về chuyện cạn nhiên liệu. Từ “à” mà Klotz chêm vào giữa hai nửa câu đúng là thích hợp với việc giảm bớt tầm quan trọng của những gì anh ta đang nói. Theo như một nhân viên kiểm soát khác cũng chỉ dẫn chiếc 052 vào đêm đó thì, Klotz đã nói “với thái độ rất thờ ơ lãnh đạm… Không hề có chút cấp bách nào trong giọng nói.”

Thuật ngữ được các nhà ngôn ngữ học sử dụng để miêu tả cách mà Klotz thực hiện trong thời khắc đó là “lối nói giảm nhẹ,” ám chỉ đến bất cứ nỗ lực nào nhằm giảm nhẹ hoặc “bọc đường” cho ý thực sự được nói tới. Chúng ta giảm nhẹ khi chúng ta tỏ ra lịch sự, hoặc khi chúng ta xấu hổ hay ngại ngần, hoặc khi chúng ta tỏ ra tôn kính trước uy quyền. Nếu bạn muốn ông sếp của mình giúp đỡ một điều gì đó, bạn sẽ không nói “Tôi sẽ cần cái này vào thứ Hai.” Mà bạn sẽ nói giảm. Bạn bảo, “Không cần để tâm nếu thứ này phiền phức quá, nhưng nếu ông bớt chút thời gian ngó qua nó vào đợt cuối tuần thì thật tuyệt vời”. Trong một tình huống như thế, lối nói giảm hoàn toàn phù hợp. Tuy nhiên, trong những hoàn cảnh khác − ví như giữa khoang lái trong một đêm mưa bão − thì đó là cả vấn đề.

Các nhà ngôn ngữ học Ute Fischer và Judith Orasanu có lần đã đưa ra một kịch bản giả định như thế này với một nhóm các cơ trưởng và cơ phó, hỏi xem họ sẽ phản ứng ra sao:

Anh để ý thấy trên radar thời tiết một vùng mưa nặng hạt cách 25 dặm về phía trước. (Phi công) đang duy trì tốc độ Mach .73, cho dù cơn mưa giông đã được thông báo trong phạm vi của anh và radar bắt đầu gặp những nhiễu loạn vừa phải. Anh muốn chắc chắn rằng máy bay của mình sẽ không bị lọt vào khu vực mưa giông đó.

Câu hỏi: Anh sẽ nói gì với phi công?

Theo tưởng tượng của Fischer và Orasanu, có ít nhất sáu cách để thử thuyết phục viên phi công thay đổi hướng đi và tránh thời tiết xấu, mỗi phương án với một mức độ giảm nhẹ khác nhau.

1. Mệnh lệnh: “Sang phải ba mươi độ.” Đó là cách trực tiếp và dứt khoát nhất để khiến cho vấn đề trở nên dễ tưởng tượng. Mức giảm nhẹ bằng Không (0).

2. Tuyên bố chức trách nhóm cộng tác: “Tôi nghĩ chúng ta phải chuyển hướng sang phải ngay bây giờ.” Hãy lưu ý về việc sử dụng từ “chúng ta” và thực tế là lời đề nghị giờ đây đã bớt cụ thể. Nó đã mềm mỏng đi một chút.

3. Gợi ý nhóm cộng tác: “Hãy tránh khu vực thời tiết đó ra.” Ý ngầm ẩn trong lời nói này là “chúng ta chung vai sát cánh trong sự vụ này.”

4. Chất vấn: “Anh muốn chuyển sang hướng nào vậy?” Cách này thậm chí còn mềm mỏng hơn lời gợi ý nhóm cộng tác, bởi vì người phát ngôn thừa nhận rằng anh ta không phải là trưởng nhóm.

5. Ưu tiên: “Tôi nghĩ sẽ là khôn ngoan nếu rẽ trái hoặc phải.”

6. Bóng gió ám chỉ: “Tín hiệu phản hồi ở cách đây hai mươi lăm dặm có vẻ tồi tệ.” 

Đây chính là lối nói giảm nhẹ nhất trong tất cả.

Fischer và Orasanu phát hiện ra là các cơ trưởng phần lớn đều nói rằng họ sẽ ban hành mệnh lệnh trong tình huống đó. “Sang phải ba mươi độ.” Họ đang nói với người dưới quyền. Họ chẳng có gì phải ngại tỏ ra thẳng thừng. Ở phía kia, các cơ phó lại đang nói chuyện với sếp của mình, vậy nên họ chủ yếu chọn cách thay thế mềm mỏng nhất. Họ bóng gió ám chỉ. 

Thật khó để đọc bản nghiên cứu của Fischer và Orasanu mà không cảm thấy một chút báo động, bởi một lời bóng gió là cách đề nghị khó nhất để giải mã mà lại dễ nhất để từ chối. Trong vụ máy bay Air Florida nổ ngay bên ngoài Washington, DC, năm 1982 cơ phó đã cố nói với cơ trưởng tới ba lần rằng có một đống băng tuyết rất nguy hiểm trên mặt cánh máy bay. Nhưng thử nghe xem anh ta nói việc đó như thế nào. Đều chỉ là bóng gió:

CƠ PHÓ: Nhìn xem băng tuyết mắc trên nó, à, ngay đằng sau, chỗ kia kìa, thấy không?

Tiếp đó:

CƠ PHÓ: Trông thấy những cột băng ngay phía sau kia và các thứ chứ?

Và rồi:

CƠ PHÓ: Trời, đây là một trận chắc chắn thất bại với việc làm tan chảy mấy thứ băng tuyết đó, nó (mang lại) cho anh một cảm giác an toàn tệ hại, tất cả chỉ thế thôi.

Cuối cùng, khi họ nhận được lệnh cất cánh, cơ phó nâng lên hai mức để đưa ra lời gợi ý nhóm cộng tác:

CƠ PHÓ: Hãy kiểm tra mặt trên (cánh) lần nữa, bởi vì chúng ta dừng lại ở đây một chút.

CƠ TRƯỞNG: Tôi nghĩ là chúng ta sẽ phải rời khỏi đây trong vòng một phút nữa.

Điều cuối cùng mà cơ phó nói với cơ trưởng, ngay trước khi chiếc máy bay lao xuống sông Potomac không còn là một lời ám chỉ bóng gió nữa, mà là một lời đề xuất, hoặc một mệnh lệnh. Đó là một lời nhận định hiện thực đơn giản − và lần này thì cơ trưởng đồng ý với anh ta.

CƠ PHÓ: Larry, chúng ta đang lao xuống, Larry.

CƠ TRƯỞNG: Tôi biết rồi.

Lời nói giảm nói tránh giải thích một trong những điều bất thường to lớn trong các vụ nổ máy bay. Trong các hãng hàng không thương mại, cơ trưởng và cơ phó phân chia nhiệm vụ lái ngang bằng nhau. Nhưng trong lịch sử, các vụ rơi máy bay có nhiều khả năng xảy ra hơn khi cơ trưởng đang ngồi ở “ghế lái.” Thoạt tiên điều đó là không thể lý giải, bởi cơ trưởng hầu như luôn là phi công giàu kinh nghiệm nhất. Nhưng hãy thử nghĩ về vụ tai nạn của Air Florida. Nếu cơ phó ở vào vai trò cơ trưởng, liệu anh ta có ám chỉ đến ba lần không? Không, anh ta sẽ ra lệnh − và máy bay hẳn đã không bị rơi. Máy bay an toàn hơn khi phi công ít kinh nghiệm nhất cầm lái, bởi điều đó đồng nghĩa với việc phi công thứ hai sẽ không e ngại gì khi phải lên tiếng.

Tranh đấu chống lại lối nói giảm nói tránh đã trở thành một trong những cuộc thánh chiến vĩ đại nhất trong ngành hàng không thương mại suốt mười lăm năm vừa qua. Mọi hãng hàng không lớn giờ đây đều có phần đào tạo gọi là “Crew Resource Management,” (Tạm dịch: Quản lý phi hành đoàn) được thiết kế để dạy cho các thành viên phi hành đoàn cấp dưới cách đối thoại rõ ràng và cương quyết. Lấy ví dụ, nhiều hãng hàng không đã giảng dạy một quy trình tiêu chuẩn hóa dành cho phi công cùng lái (co-pilot) yêu cầu cơ trưởng trong trường hợp anh ta/cô ta nghĩ rằng có việc gì đó đã rơi vào tình trạng tồi tệ. (“Cơ trưởng, tôi lo ngại về…” Sau đó, “Cơ trưởng, tôi không thoải mái với…” Và nếu cơ trưởng vẫn không phản ứng, “Cơ trưởng, tôi tin là tình thế không an toàn.” Và nếu vẫn thất bại, cơ phó được đòi hỏi sẽ phải tiếp quản máy bay). Các chuyên gia hàng không sẽ nói với bạn rằng thành công của cuộc chiến chống lại lối nói giảm nói tránh cũng đóng vai trò to lớn như bất cứ yếu tố nào khác giải thích cho sự giảm sút phi thường các vụ tai nạn máy bay trong những năm gần đây.

“Ở một mức độ rất giản đơn, một trong những điều chúng tôi nhấn mạnh ở hãng hàng không này là cơ phó và cơ trưởng gọi nhau bằng tên,” Ratwatte nói. “Chúng tôi nghĩ điều đó có tác dụng. Sẽ khó khăn hơn nếu phải nói, 'Cơ trưởng, anh đang làm việc gì đó sai đấy,' so với việc dùng thẳng tên. Ratwatte coi vấn đề nói giảm nói tránh rất nghiêm trọng. Bạn không thể nào là một người nghiên cứu về vụ nổ Avianca mà lại không cảm thấy như thế. Ông nói tiếp: “Một thứ mà riêng bản thân tôi cố gắng làm là, tôi cố hạ mình xuống thấp chút. Tôi nói với phi công cùng lái, 'Tôi không bay thường xuyên lắm. Ba hay bốn lần một tháng. Anh bay hơn thế nhiều. Nếu anh thấy tôi làm cái gì đấy ngu ngốc, đó là bởi tôi không bay thường xuyên lắm. Thế nên nói với tôi nhé. Hãy giúp tôi.” Hi vọng là, điều đó sẽ giúp họ lên tiếng.”

Trở lại với khoang lái của Avianca 052. Chiếc máy bay giờ đây đang quay ngược lại từ phía phi trường Kennedy, sau nỗ lực hạ cánh thất bại đầu tiên. Klotz vừa mới liên lạc trên sóng radio với ATC, cố gắng tìm ra xem họ có thể thử hạ cánh lần nữa ở đâu. Caviedes quay về phía anh ta.

CAVIEDES: Anh ta nói gì?

KLOTZ: Tôi đã thông báo cho anh ta biết là chúng ta sắp thử lần nữa bởi vì vừa rồi chúng ta không thể…

Bốn giây im lặng trôi qua.

CAVIEDES: Nói cho anh ta biết là chúng ta đang trong tình trạng khẩn cấp.

Bốn giây im lặng nữa trôi qua. Viên cơ trưởng thử lần nữa.

CAVIEDES: Anh đã bảo anh ta chưa?

KLOTZ: Đã, thưa sếp. Tôi đã nói với anh ta.

Klotz bắt đầu nói chuyện với ATC − nhắc lại các chi tiết thông thường.

KLOTZ: Một-năm-không duy trì hai nghìn, Avianca không-năm-hai. 

Cơ trưởng rõ ràng đang hoảng loạn cực độ.

CAVIEDES: Nói với anh ta là chúng ta không còn nhiên liệu.

Klotz trở lại đàm thoại radio với ATC.

KLOTZ: Nâng độ cao và duy trì ba nghìn và, à, chúng tôi đang hết nhiên liệu, thưa ngài.

Lại thế nữa rồi. Không hề đề cập đến từ ngữ thần kỳ “khẩn cấp,” thứ mà các nhân viên kiểm soát không lưu vốn được huấn luyện để nghe. Ở đoạn cuối câu, được mào trước bằng từ giảm nhẹ “à” chỉ là “hết nhiên liệu, thưa ngài.” Nếu bạn đang đếm các sai lầm, thì phi hành đoàn của Avianca đã đạt đến mức hai con số.

CAVIEDES: Anh đã báo là chúng ta hết nhiên liệu chưa?

KLOTZ: Đã, thưa ngài. Tôi đã báo cho anh ta…

CAVIEDES: Bueno (Tiếng Tây Ban Nha: Tốt!)

Nếu đó đã không phải là khúc dạo đầu của cả một bi kịch thì cách tới lui lui tới của họ sẽ giống với một màn trình diễn hài kịch của Abbott và Costello.  

Hơn một phút trôi qua.

ATC: Avianca không-năm-hai, à, tôi sẽ chuyển các anh sang khoảng mười lăm dặm về phía đông bắc và rồi đưa anh trở lại cận tiến. Như thế có ổn với các anh và nhiên liệu không?

KLOTZ: Chắc là thế. Cảm ơn rất nhiều.

Chắc là thế. Cảm ơn rất nhiều. Họ sắp rơi bùm xuống! Một trong những thành viên phi hành đoàn bước vào khoang lái để xem tình hình nghiêm trọng đến mức nào. Viên hoa tiêu chỉ vào đồng hồ nhiên liệu cạn sạch và làm động tác đưa bàn tay cắt ngang cổ.  Nhưng anh ta không nói gì. Cũng không ai nói gì trong năm phút tiếp sau đó. Chỉ có tiếng trao đổi liên tục và các công việc thông thường trên radio, và rồi hoa tiêu thét lên, “Bắt lửa ở động cơ số bốn!”

Caviedes nói, “Chỉ cho tôi đường băng,” nhưng đường băng ở cách đó tới mười sáu dặm.

Hai mươi sáu giây im lặng trôi qua. Nhân viên điều khiển không lưu gọi một lần cuối cùng.

ATC: Các anh, à, các anh có đủ nhiên liệu để đến được sân bay không?

Bản ghi chấm hết.

“Bạn buộc phải hiểu một điều về vụ nổ,” Ratwatte nói, “đó là các nhân viên kiểm soát không lưu New York vốn nổi tiếng bởi thói cục cằn, quyết liệt và hay bắt nạt. Nhưng họ cũng rất cừ. Họ điều khiển lưu lượng giao thông phi thường trong môi trường bị gò ép. Có một câu chuyện nổi tiếng kể về một viên phi công bị lạc khi di chuyển trong JFK. Bạn sẽ không tưởng tượng được nguy cơ dễ dàng bị lạc đến thế nào nếu chưa tự mình đặt chân đến JFK. Đó là một mê cung. Vì thế, một nữ nhân viên kiểm soát không lưu nổi đóa lên với anh ta, và nói 'Thôi ngay. Đừng có làm gì hết. Đừng mở miệng nói với tôi cho đến khi tôi nói với anh.' Và cô để mặc anh ta ở đấy. Cuối cùng viên phi công nhấc bộ đàm lên và nói, 'Quý cô. Có phải là tôi đã từng lấy cô làm vợ hồi kiếp trước không đấy?”

“Bọn họ không tài nào tưởng tượng nổi tình huống đó. Cách mà họ nhìn nhận mọi việc là thế này: 'Tôi đang nắm quyền điều khiển. Câm ngay và làm theo điều tôi nói.' Họ sẽ ngắt lời anh. Và nếu anh không thích những gì họ bảo anh làm, anh buộc phải ngắt lời lại. Khi đó họ sẽ nói, 'Thôi được rồi.' Nhưng nếu anh không làm thế, họ sẽ bắt ép anh. Tôi vẫn nhớ một chuyến bay của British Airways đến New York. Họ bị nhồi đầy tai mệnh lệnh của Trạm Kiểm soát Không lưu New York. Mấy viên phi công người Anh nói, 'Các người nên đến sân bay Heathrow (London) mà học xem phải điều khiển một chiếc máy bay ra sao.' Đấy đều là vấn đề về tinh thần cả. Nếu anh không quen với kiểu ăn miếng trả miếng như thế, ATC New York có thể rất, rất hăm dọa. Và mấy người Avianca chỉ là bị hăm dọa vì óc tưởng tượng quá mau lẹ của chính mình”.

Chẳng thể nào tưởng tượng là Ratwatte lại không bảo vệ mình thành công trước Kennedy ATC − không phải bởi ông khó chịu, huênh hoang tự cao hay có cái tôi lớn, mà vì ông nhìn nhận thế giới khác hẳn. Nếu ông cần đến sự giúp đỡ trong khoang lái, ông sẽ đánh thức lái phụ dậy. Nếu ông nghĩ rằng Moscow không ổn, thì được rồi, ông sẽ đến Helsinki, và nếu Helsinki thường điều khiển cho máy bay xuôi chiều gió, thì, ông sẽ bảo với họ cho ông đáp xuống ngược chiều. Sáng hôm đó, khi họ rời khỏi Helsinki, ông đã đưa máy bay vào nhầm đường băng − và lái phụ của ông nhanh chóng chỉ ra lỗi. Kỷ niệm ấy khiến ông bật cười. “Masa là người Thụy Sĩ. Anh ta rất lấy làm vui lòng được chỉnh đốn tôi. Anh ta để mắt đến tôi suốt cả quãng đường về.”

Ratwatte nói tiếp: “Tất cả những gì mọi người phải làm là nói với nhân viên điều khiển, 'Chúng tôi không có đủ nhiên liệu để chiều theo những gì anh định làm.' Và tất cả những gì họ (máy bay Avianca) phải làm là nói, 'Chúng tôi không thể làm thế. Chúng tôi buộc phải hạ cánh trong vòng mười phút tới.' Họ đã không thể trình bày rõ ràng ý tứ của mình với nhân viên không lưu.”

Từ thời điểm này trở đi, Ratwatte bắt đầu nói năng thận trọng, bởi ông sẽ đưa ra kiểu khái quát về văn hóa vẫn thường khiến chúng ta không thoải mái cho lắm. Nhưng những gì đã xảy ra với Avianca thì lạ lùng quá đỗi − dường như không thể lý giải nổi − đến nỗi nó đòi hỏi cách giải thích phức tạp hơn là kết luận đơn giản rằng Klotz bất tài vô năng và viên cơ trưởng thì mệt mỏi quá. Có điều gì đó sâu sắc hơn − thuộc về cấu trúc hơn − đã diễn ra trong khoang lái ấy. Sẽ ra sao nếu việc phi công là người Colombia liên quan đến vụ tai nạn? “Nhìn xem, không một viên phi công người Mỹ nào lại nghiến răng chịu đựng như thế. Vấn đề là ở đấy,” Ratwatte nói. “Họ sẽ nói ngay, 'Nghe này, bạn thân mến. Tôi phải hạ cánh.'’’

Trong những năm của thập niên 1960 và 1970, nhà tâm lý học người Hà Lan Geert Hofstede làm việc cho bộ phận nhân sự của tổng sở IBM châu Âu. Công việc của Hofstede là đi lại khắp toàn cầu và phỏng vấn các nhân viên, hỏi họ đủ thứ như mọi người giải quyết vấn đề ra sao, họ làm việc cùng nhau ra sao và thái độ của họ với uy quyền như thế nào. Các bản câu hỏi dài dòng và phức tạp, và theo thời gian, Hofstede đã có thể phát triển cả một cơ sở dữ liệu đồ sộ phân tích các cách thức mà qua đó các nền văn hóa khác biệt với nhau. Ngày nay “thước đo Hofstede” là một trong những mẫu hình được sử dụng nhiều nhất trong ngành tâm lý học so sánh văn hóa.

Ví dụ, Hofstede lập luận rằng các nền văn hóa có thể được phân biệt một cách hiệu quả căn cứ vào việc những nền văn hóa ấy mong đợi các cá nhân tự chăm sóc mình đến mức nào. Hofstede gọi thước đo đó là “thang đo chủ nghĩa cá nhân − chủ nghĩa tập thể.” Quốc gia ở mức đầu mút “cá nhân chủ nghĩa” trong thang đo ấy chính là Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. Không có gì ngạc nhiên, nước Mỹ cũng chính là quốc gia công nghiệp hóa duy nhất trên thế giới không cung cấp cho các công dân của mình chế độ chăm sóc sức khỏe phổ cập. Ở đầu mút bên kia của thang đo là Guatemala.

Một chiều kích khác trong hệ thống Hofstede đưa ra là “né tránh rủi ro” (uncertainty avoidance). Một nền văn hóa dung thứ tình trạng nhập nhằng không rõ rệt được đến mức nào? Dưới đây là nhóm 5 quốc gia “né tránh rủi ro” hàng đầu, căn cứ vào cơ sở dữ liệu của Hofstede − đó là những quốc gia trông cậy nhiều nhất vào các quy tắc và kế hoạch, có nhiều khả năng gắn chặt vào các thủ tục bất kể hoàn cảnh nào:

1. Hy Lạp

2. Bồ Đào Nha

3. Guatemala

4. Uruguay

5. Bỉ

Năm quốc gia ở dưới cùng − là những nền văn hóa có khả năng dung thứ tình trạng nhập nhằng tốt nhất − bao gồm:

49. Hồng Kông

50. Thụy Điển

51. Đan Mạch

52. Jamaica

53. Singapore

Cũng rất cần thiết phải lưu ý rằng Hofstede không hề gợi ý rằng có chuyện nơi này đúng đắn nơi kia sai lầm ở bất cứ điểm nào trên hệ thống thang bậc mà ông đưa ra. Ông cũng không nói rằng vị trí của một nền văn hóa nào đó trên một trong số những chiều kích ông phác ra là công cụ dự báo cứng nhắc về việc một người nào đó đến từ một quốc gia sẽ hành xử ra sao: lấy ví dụ, một người đến từ đất nước Guatemala hoàn toàn có khả năng lại theo lối cá nhân chủ nghĩa ở mức độ cao.

Thay vào đó, điều mà Hofstede đưa ra là thứ rất giống với những gì Nisbett và Cohen khẳng định sau những nghiên cứu thực hiện trong hành lang trường Đại học Michigan. Mỗi người trong chúng ta đều có tính cách riêng biệt. Nhưng bao trùm trên tất cả lại là những khuynh hướng, cách thức và những phản chiếu được truyền lại cho chúng ta bởi lịch sử của cộng đồng mà chúng ta vốn hòa mình sinh trưởng, và những khác biệt ấy rõ ràng vô cùng.

Lấy thí dụ, Bỉ và Đan Mạch chỉ cách nhau một giờ đồng hồ máy bay. Người Đan Mạch nhìn rất giống người Bỉ, và nếu bạn bị thả xuống một góc phố nào đó ở Copenhagen (thủ đô Đan Mạch), bạn cũng sẽ chẳng nhận ra điều gì khác biệt với một góc phố ở Brussels (thủ đô Bỉ). Nhưng khi xét đến tiêu chí “né tránh rủi ro” thì hai quốc gia này không thể khác nhau nhiều hơn thế. Trên thực tế, người Đan Mạch có nhiều điểm chung với người Jamaica trong tiêu chí chấp nhận sự nhập nhằng hơn khi nó ở trong tương quan với những bạn bè Âu châu khác. Đan Mạch và Bỉ có thể chia sẻ thứ truyền thống tự do − dân chủ kiểu châu Âu rộng khắp. Nhưng từ hàng trăm, hàng trăm năm về trước, hai quốc gia này đã có lịch sử khác nhau, cấu trúc chính trị khác nhau, truyền thống tôn giáo khác nhau, ngôn ngữ khác nhau, đồ ăn thức uống, kiến trúc và văn học rất khác nhau. Và tổng của tất cả những khác biệt ấy là trong những kiểu tình huống ngẫu nhiên nào đó đòi hỏi phải ứng xử trước những nguy cơ và rủi ro, người Đan Mạch có xu hướng phản ứng theo lối rất khác với người Bỉ.

Trong số tất cả những Chiều kích của Hofstede, có lẽ chiều thú vị nhất chính là cái mà ông gọi là “Chỉ số khoảng cách quyền lực” (Power Distance Index − PDI). Khoảng cách quyền lực có liên quan tới thái độ đối với tôn ti trên dưới, cụ thể là một nền văn hóa nào đó coi trọng và tôn kính uy quyền đến mức nào. Để định lượng nó, Hofstede đã hỏi những câu như: “Trong số những trải nghiệm của bạn, vấn đề dưới đây xuất hiện thường xuyên đến mức nào: các nhân viên sợ phải thể hiện thái độ bất đồng với những người quản lý của mình?” “Những thành viên kém quyền lực hơn trong các tổ chức và thể chế chấp nhận và dự liệu rằng quyền lực được phân bố bất bình đẳng” trong chừng mực nào? Những người già được kính nể và e sợ tới mức nào? Những người nắm quyền lực trong tay có được trao cho những ưu đãi đặc biệt không?

“Tại những quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp,” Hofstede viết trong chuyên luận kinh điển Culture's Consequences (Tạm dịch: Những hệ quả của văn hóa):

Quyền lực chính là thứ mà những người nắm giữ quyền lực trong tay hầu như đều cảm thấy xấu hổ và họ sẽ cố gắng để thể hiện ít hơn vốn có. Có lần tôi đã nghe thấy một quan chức đại học của Thụy Điển (quốc gia có chỉ số PDI thấp) bày tỏ rằng để thực thi quyền lực, ông ta sẽ cố gắng để trông không có vẻ quyền năng. Các nhà lãnh đạo có thể đề cao vị thế không chính thức của mình bằng cách từ chối thừa nhận những biểu tượng chính thức. Tại Áo (PDI thấp), Thủ tướng Bruno Kreisky vốn nổi tiếng vì việc đôi lúc bắt xe điện đến nhiệm sở. Vào năm 1974, tôi còn tận mắt trông thấy thủ tướng Hà Lan (PDI thấp) − Joop den Uyl đi nghỉ bằng căn nhà di động (motor-home) ở một khu cắm trại tại Bồ Đào Nha. Hành xử của những người có quyền lực như thế rất ít khả năng xảy ra ở những quốc gia có PDI cao như Bỉ hay Pháp.  

Bạn có thể tưởng tượng được hiệu ứng mà những phát hiện của Hofstede gây ra đối với những người trong ngành hàng không. Cuộc đấu tranh vĩ đại của họ với lối nói năng giảm nhẹ và làm việc theo nhóm xét cho cùng nhằm mục đích gì? Chính là nỗ lực giảm thiểu khoảng cách quyền lực trong khoang lái. Câu hỏi của Hofstede đưa ra về khoảng cách quyền lực − “Trong số những trải nghiệm của bạn, vấn đề dưới đây xuất hiện thường xuyên đến mức nào: các nhân viên sợ phải thể hiện thái độ bất đồng với những người quản lý của mình?” − cũng chính là câu hỏi mà các chuyên gia hàng không đặt ra với các cơ phó trong cách xử trí của họ trước các cơ trưởng. Và nghiên cứu của Hofstede gợi ý một điều gì đó chưa từng nảy ra trong đầu của ai trong giới hàng không: nhiệm vụ thuyết phục các cơ phó biết tự khẳng định bản thân mình sẽ phụ thuộc rất lớn vào xếp hạng khoảng cách quyền lực của nền văn hóa mà họ thuộc về.

Đó cũng là điều mà Ratwatte ngụ ý khi ông nói rằng chẳng có phi công người Mỹ nào lại chấp nhận bị hăm dọa bởi các nhân viên điều khiển không lưu ở phi trường Kennedy. Mỹ là một nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp truyền thống. Khi phải đối mặt với tình thế cấp bách, người Mỹ dựa vào tính cách Mỹ, và thứ tính cách Mỹ ấy nghĩa là một nhân viên điều khiển không lưu chỉ được coi là một người bằng vai phải lứa mà thôi. Vậy quốc gia nào ở đầu mút bên kia trên bảng xếp loại chỉ số khoảng cách quyền lực? Chính là Colombia.

Ngay sau vụ nổ máy bay Avianca, nhà tâm lý học Robert Helmreich, người đã làm nhiều việc hơn bất cứ ai để khẳng định về vai trò của văn hóa trong việc lí giải hành vi của phi công, đã viết một bản phân tích xuất sắc về vụ tai nạn, trong đó ông lập luận rằng bạn sẽ không thể hiểu được cách cư xử của Klotz nếu không tính đến quốc tịch của anh ta, rằng tình huống khó khăn anh ta gặp phải hôm đó cũng là thứ tình huống khó xử chỉ có thể xảy ra với những ai vốn có sẵn lòng tôn kính sâu sắc và bất biến đối với uy quyền. Helmreich viết:

Khoảng cách quyền lực cao vời của người Columbia có thể đã tạo nên tình trạng mất phương hướng ở cơ phó vì cơ trưởng đã thất bại trong việc thể hiện lối đưa ra quyết định rành rọt (nếu không muốn nói là chuyên quyền độc đoán) vốn được mong đợi trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao. Cơ phó thứ nhất và thứ hai có thể đã chờ đợi cơ trưởng ra quyết định, nhưng cũng vẫn có thể không tình nguyện đưa ra những phương án thay thế.

Klotz tự coi mình là một kẻ dưới quyền. Giải quyết tình thế khủng hoảng không phải việc của anh ta. Đó là việc của cơ trưởng − mà cơ trưởng lại đang kiệt sức và chẳng nói năng gì. Thế rồi đến những nhân viên điều khiển không lưu hống hách ngạo ngược của phi trường Kennedy ra lệnh cho máy bay lượn vòng. Klotz đang cố gắng nói với họ rằng anh đang gặp rắc rối. Nhưng anh ta lại sử dụng đặc trưng văn hóa của riêng mình, nói năng như một kẻ dưới quyền với thượng cấp. Nhưng nhân viên điều khiển đâu phải người Colombia. Họ là những người New York với khoảng cách quyền lực thấp. Họ không thấy có khoảng trống nào liên quan đến tôn ti trên dưới giữa họ với các phi công trên bầu trời, và đối với họ, lối nói giảm nhẹ xuất phát từ một phi công không có ý rằng người phát ngôn đang tỏ ra tôn kính một cách thích hợp trước thượng cấp. Nó có nghĩa rằng viên phi công ấy chẳng gặp vấn đề gì cả.

Có một điểm trong bản ghi nơi sự bất đồng đối thoại văn hóa giữa các nhân viên điều khiển và Klotz trở nên quá rõ ràng đến mức đọc lên thật đau lòng. Đó là lần trao đổi cuối cùng giữa Avianca và trạm điều khiển, chỉ vài phút trước khi rơi. Klotz chỉ nói “Chắc thế. Cảm ơn rất nhiều” để trả lời cho câu hỏi của nhân viên điều khiển về tình trạng nhiên liệu của họ. Cơ trưởng Caviedes sau đó quay sang Klotz:

CAVIEDES: Anh ta nói gì?

KLOTZ: Anh ta giận dữ.

Giận dữ! Cảm xúc của Klotz đang bị tổn thương! Máy bay của anh ta thì cận kề thảm họa. Nhưng anh ta không thể nào thoát ra khỏi thứ động lực chi phối lên mình bắt nguồn từ nền văn hóa trong đó những người dưới quyền buộc phải tuân thủ mệnh lệnh của thượng cấp. Trong tâm trí mình, anh đã cố gắng và thất bại trong việc thông báo tình cảnh hiểm nghèo của mình, và kết luận duy nhất là ắt hẳn bằng cách nào đó anh ta đã xúc phạm đến những vị thượng cấp ngự trên tòa tháp điều khiển kia rồi.

Sau vụ rơi máy bay ở sân bay Kennedy, ban lãnh đạo của hàng không Avianca thực hiện một thao tác kế tiếp. Avianca đã có đến bốn tai nạn trong một thời gian ngắn − vụ Barranquilla, Cucuta, Madrid và New York − và trong cả bốn sự vụ, hãng hàng không kết luận “có liên quan đến những chiếc máy bay trong điều kiện vận hành hoàn hảo, phi hành đoàn không hề có hạn chế nào về thể lực và được đánh giá là có năng lực bay ở mức trung bình hoặc trên trung bình, vậy mà các vụ tai nạn vẫn xảy ra.” (chữ in nghiêng là của tôi).

Trong vụ rơi máy bay ở Madrid của tập đoàn, bản báo cáo tiếp tục, viên phi công cùng lái đã cố gắng cảnh báo cho cơ trưởng rằng tình thế khi đó nguy hiểm đến mức nào:

Phi công cùng lái đã đúng. Nhưng họ đã tử nạn vì nguyên do… khi viên phi công cùng lái đưa ra câu hỏi, những đề nghị ngầm ẩn của anh ta lại rất yếu ớt. Phản ứng của cơ trưởng chỉ là phớt lờ anh ta hoàn toàn. Có lẽ viên phi công cùng lái không muốn tỏ ra chống đối, nghi ngờ đánh giá của cơ trưởng, hoặc anh ta không muốn làm trò ngốc nghếch bởi anh ta biết rằng cơ trưởng có cả mớ kinh nghiệm bay trong khu vực đó. Viên phi công cùng lái ắt hẳn đã tự bào chữa cho những suy nghĩ của mình bằng một cách mạnh mẽ hơn…

Khả năng thành công trong những việc chúng ta làm gắn bó chặt chẽ với việc chúng ta đến từ đâu. Và việc là một phi công tốt với việc xuất thân từ một nền văn hóa có chỉ số khoảng cách quyền lực cao quả thực là một sự hòa trộn khó khăn. Tiện đây cũng phải nói luôn, Colombia cũng chưa phải quốc gia có PDI cao nhất. Helmreich và một đồng nghiệp của ông − Ashleigh Merritt − có lần đã tính toán PDI của các phi công trên khắp thế giới. Số một là Brazil. Số hai là Hàn Quốc.   

Uỷ ban Quốc gia về An toàn Giao thông của Mỹ chịu trách nhiệm về việc điều tra các vụ rơi máy bay, đặt trụ sở tại một khu nhà văn phòng thấp tầng xây theo kiểu thập niên 1970 ngay dọc bờ sông Potomac ở Washington, DC. Những dãy hành lang dài bên ngoài trụ sở ủy ban là các phòng thí nghiệm chất kín các mảnh xác máy bay: một mảnh sứt sẹo nham nhở của tuốc bin động cơ, một mảnh vật thể có vẻ là cánh quạt của trực thăng. Trên một giá để đồ của phòng thí nghiệm là máy ghi dữ liệu và giọng nói trong khoang lái − thứ được gọi là “hộp đen” − lấy từ vụ nổ máy bay tan tác ValuJet ở Florida hồi năm 1996 làm 110 người thiệt mạng. Máy ghi được bọc trong một chiếc vỏ cỡ bằng hộp đựng giày làm từ thép đã tôi cứng dày cộp, và đáy của chiếc hộp là một cái lỗ lởm chởm, cứ như thể ai đó − hay, đúng hơn là thứ gì đó − đã đóng một cái dùi vào với lực cực lớn. Một số điều tra viên của NTSB là kỹ sư, những người dựng lại các vụ rơi máy bay từ những chứng cứ vật chất. Những người khác là phi công. Một con số lớn đến đáng ngạc nhiên trong đó, lại chính là các nhà tâm lý học, công việc của họ là lắng nghe bản ghi trong khoang lái và tái hiện lại những gì mà phi hành đoàn nói và làm trong những giây phút cuối cùng trước khi máy bay rơi. Một trong những chuyên gia hộp đen hàng đầu của NTSB là tiến sĩ tâm lý học Malcolm Brenner vào tuổi ngũ tuần cao gầy, Brenner là một trong những điều tra viên đi sâu vào vụ rơi máy bay Korean Air ở Guam.

“Thông thường cú tiếp đất như thế vào Guam không khó khăn gì,” Brenner bắt đầu. Sân bay Guam có cái gọi là đèn rọi (glide scope), thứ giống như một tia sáng khổng lồ chiếu lên bầu trời từ sân bay, và phi công chỉ đơn giản là đi theo tia sáng ấy cho tới khi đáp xuống đường băng. Nhưng trong cái đêm lạ thường ấy, đèn rọi bị hỏng. “Nó không hoạt động,” Brenner nói. “Nó đã được chuyển sang một hòn đảo khác để sửa chữa. Vậy nên có một thông báo gửi tới các phi công rằng đèn rọi không làm việc.”

Nhìn chung với tình hình như vậy, việc này đáng ra chẳng phải vấn đề gì. Thời gian một tháng trong quá trình sửa chữa đèn rọi, đã có khoảng một nghìn năm trăm lượt hạ cánh an toàn ở sân bay Guam. Đó chỉ là một thứ nhỏ nhặt − một điều bất tiện, hẳn nhiên − khiến cho nhiệm vụ hạ cánh một chiếc máy bay thêm khó khăn chút xíu.

“Rắc rối thứ hai là thời tiết,” Brenner tiếp tục. “Thông thường ở vùng Nam Thái Bình Dương này, bạn sẽ gặp một số tình huống thời tiết thoảng qua. Chúng đi qua rất nhanh. Bạn không gặp phải bão. Đó là một thiên đường nhiệt đới. Nhưng đêm ấy, có một ít lốc xoáy, và nó chỉ vừa mới xảy ra hồi tối, họ sẽ bay vào một trong những dòng hoàn lưu ấy, cách phi trường vài dặm. Vậy nên cơ trưởng phải quyết định: quy trình hạ cánh của tôi chính xác là gì? Họ đã được cho phép hạ cánh theo cách tiếp đất VOR/DME. Nó rất phức tạp. Đúng là một thứ phiền toái. Nó đòi hỏi rất nhiều sự phối hợp ăn ý để có thể sắp đặt ổn thoả. Bạn sẽ phải hạ xuống theo từng bước. Nhưng sau đó, khi việc đó diễn ra, từ cách phi trường nhiều dặm, viên cơ trưởng đã nhìn thấy ánh sáng từ Guam. Vậy nên anh ta thả lỏng. Và anh ta nói, 'Chúng ta sẽ thực hiện tiếp đất trực quan.'’’

VOR là một thiết bị báo hiệu phát ra tín hiệu cho phép các phi công tính toán cao độ của mình khi họ tiếp đất vào một sân bay. Đó là thứ mà các phi công phải trông cậy vào trước khi có phát minh đèn rọi. Chiến lược của cơ trưởng là sử dụng VOR để đưa máy bay về gần và sau đó, khi anh ta có thể nhìn thấy ánh sáng phát ra từ đường băng, thì sẽ hạ cánh máy bay một cách trực quan. Điều này có vẻ hợp lý. Các phi công vẫn thực hiện hạ cánh trực quan. Nhưng mỗi lần một phi công lựa chọn kế hoạch nào đó, anh ta cũng luôn phải chuẩn bị một phương án dự phòng trong trường hợp mọi việc tệ đi. Cơ trưởng này đã không làm thế.

“Đáng ra họ phải phối hợp với nhau. Anh ta đáng ra đã phải tóm tắt các bước hạ xuống (kiểu DME) chứ,” Brenner nói tiếp. “Nhưng anh ta không hề nói về chuyện đó. Lốc xoáy vây quanh họ, và những gì cơ trưởng có vẻ đang làm chỉ là cho rằng đến thời điểm nào đó anh ta sẽ xuyên thủng màn mây và trông thấy phi trường, và nếu trong khoảng cách năm trăm sáu mươi bộ anh ta không trông thấy nó, anh ta sẽ chỉ lượn vòng mà thôi. Lúc này, việc đó sẽ có tác dụng, trừ một điều. Thiết bị VOR mà dựa trên đó anh ta xây dựng chiến lược hạ cánh của mình lại không nằm ở sân bay. Nó ở trên đồi Nimitz cách phi trường hai phẩy năm dặm. Biết bao nhiêu sân bay trên thế giới cũng có tình trạng này. Đôi khi bạn có thể đi theo VOR để hạ xuống và nó dẫn bạn thẳng tới sân bay. Còn ở đây nếu bạn hạ xuống theo VOR, nó sẽ dẫn bạn thẳng xuống đồi Nimitz.”

Viên phi công biết về VOR. Nó đã được chỉ rõ trong bản chỉ dẫn sân bay. Anh ta từng bay đến Guam tới tám lần và thực tế là, anh ta đã đề cập về nó một cách chi tiết cụ thể trong bản chỉ dẫn phi công mà anh ta đưa ra trước khi cất cánh. Nhưng phải nhắc đến chuyện, khi ấy là một giờ đêm, và anh ta đã thức dậy từ lúc sáu giờ sáng của ngày hôm trước.

“Chúng tôi tin là sự mệt mỏi có liên quan ở đây,” Brenner nói tiếp. “Đó là chuyến bay ngược-chiều-kim-đồng-hồ. Bạn bay và đến nơi vào một giờ sáng, theo giờ Hàn Quốc. Rồi bạn trải qua vài tiếng đồng hồ trên mặt đất, và bay trở về khi mặt trời vừa mới lên. Cơ trưởng vừa mới bay như thế một tháng về trước. Nhưng lần ấy, anh ta thiếp ngủ trên ghế ở khoang hạng nhất. Lần này anh ta đang phải cầm lái và thực sự mệt mỏi.”

Là vậy đấy, ba tiền đề kinh điển dẫn tới một vụ rơi máy bay đã dàn dựng tình cảnh của Avianca 052: một trục trặc kỹ thuật nho nhỏ; thời tiết xấu và một viên phi công mệt mỏi. Nếu xét riêng lẻ thì không yếu tố nào trong số đó đủ để gây ra một vụ tai nạn. Nhưng cả ba kết hợp lại sẽ đòi hỏi những nỗ lực tổng hợp của tất cả mọi người trong khoang lái. Và đó chính là chỗ mà Korean Air 801 gặp rắc rối.

Dưới đây là bản tường thuật ghi âm của ba mươi phút cuối cùng của chuyến bay KAL 801: Nó bắt đầu bằng lời than thở kiệt sức của cơ trưởng

0120:01. CƠ TRƯỞNG: Nếu chuyến khứ hồi này là một chuyến bay dài hơn chín giờ, chúng ta có thể kiếm được chút gì đó. Với tám tiếng đồng hồ, chúng ta chẳng được gì. Tám giờ đồng hồ chẳng giúp được gì cho chúng ta… Họ khiến chúng ta làm việc đến mức cực điểm, đến cực điểm. Hầu như chắc chắn theo cách này… các chi phí khách sạn sẽ được tiết kiệm cho các thành viên trong cabin lái, và tăng tối đa thời gian chuyến bay. Bất kể thế nào, họ khiến chúng ta… làm việc đến mức cực điểm.

Có tiếng động một người rời khỏi chỗ ngồi. Một phút trôi qua.

0121:13. CƠ TRƯỞNG: Ôi… thực tình… buồn ngủ quá (những từ khó hiểu).

CƠ PHÓ: Tất nhiên rồi.

Thế rồi đến những khoảnh khắc mấu chốt của chuyến bay. Cơ phó quyết định lên tiếng:

CƠ PHÓ: Anh có nghĩ là mưa nặng hạt hơn không? Trong khu vực này, chỗ này này?

Cơ phó ắt hẳn đã suy nghĩ rất lâu và khó khăn trước khi đưa ra bình luận ấy. Anh ta không được bay cùng một đội dễ ứng xử như trong khoang lái của Suren Ratwatte. Trong các phi hành đoàn của hàng không Hàn Quốc, khả năng có thể xảy ra trong những khoảng thời gian nghỉ dọc đường thường là những thành viên ít thâm niên sẽ cúc cung phục vụ cơ trưởng đến mức chuẩn bị bữa tối hoặc mua quà cho anh ta. Như một cựu phi công Korean Air từng bày tỏ, cảm giác ngự trị trong rất nhiều buồng lái của hãng hàng không này là “cơ trưởng nắm quyền chỉ đạo và làm những gì anh ta muốn, khi anh ta thích và theo cách anh ta muốn làm, còn tất cả những người khác ngồi im lặng và chẳng làm gì hết.” Trong bản báo cáo về Korean Air của Delta đã được một người nặc danh công bố trên Internet, một trong những người chứng kiến đã kể chuyện về việc có mặt trong một chuyến bay của Korean Air khi cơ phó sơ suất trong lúc nghe lệnh của Trạm Điều khiển Không lưu và đưa máy bay vào nhầm hướng vốn dành cho máy bay khác. “Hoa tiêu đã phát hiện ra có điều gì đó sai sót nhưng không nói gì cả. Hoa tiêu chẳng vui vẻ nhưng không nói gì… Cho dù các điều kiện trực quan (tốt), phi hành đoàn không hề nhìn ra bên ngoài và nhận ra rằng hướng bay hiện thời sẽ không thể đưa họ xuống sân bay. Cuối cùng radar của máy bay đã phát hiện ra sai lầm, và tiếp đến là một câu then chốt: “Cơ trưởng tát Cơ phó bằng mu bàn tay vì đã gây ra lỗi.”

Tát anh ta bằng mu bàn tay?

Khi ba viên phi công gặp nhau vào buổi tối hôm ấy tại phi trường Kimpo để chuẩn bị trước chuyến bay, cơ phó và hoa tiêu ắt hẳn đều gập mình cúi chào long trọng trước cơ trưởng. Tất cả họ chắc đều bắt tay nhau. “Cheo eom boeb seom ni da,” (Lần đầu tiên gặp anh) phi công cùng lái chắc đã nói thế, đầy kính trọng. Tiếng Hàn Quốc có không dưới sáu cấp độ khác nhau trong xưng hô khi đối thoại, tùy thuộc vào mối quan hệ giữa người nghe và người nói: tôn kính theo nghi thức, tôn kính không theo nghi thức, thẳng thừng không giữ ý tứ, gần gũi, thân mật, mộc mạc. Cơ phó sẽ không dám sử dụng một trong những cách thức thân mật hay gần gũi để xưng hô với cơ trưởng. Đây là một nền văn hóa trong đó có sự chú ý to lớn đặt vào vai vế tương quan giữa bất cứ hai người nào trong một cuộc đối thoại.

Nhà ngôn ngữ học Hàn Quốc Ho-min Sohn viết:

Trong một bàn ăn tối, một người vai vế thấp hơn buộc phải chờ cho tới khi một người vai vế cao hơn ngồi xuống và bắt đầu dùng bữa trong khi điều ngược lại không bao giờ xảy ra; một người sẽ không được hút thuốc trước mặt một người có vị trí cao trong xã hội; khi uống với một người có vị trí cao, người dưới phải che ly của anh ta và quay mặt khỏi người bề trên kia… khi chào hỏi một người có vị thế trong xã hội (mặc dù không phải là cấp dưới của anh ta) một người Hàn Quốc sẽ phải gập mình; một người Hàn Quốc phải đứng dậy khi một nhân vật có vai vế rõ ràng xuất hiện tại địa điểm đó, và anh ta không thể đi băng qua mặt của một nhân vật rõ ràng là bề trên. Tất cả các cư xử và hành vi xã hội đều được điều khiển bởi trật tự theo thâm niên và cấp bậc; lẽ thường là, chanmul to wi alay ka ita, có cả tôn ti trên dưới, trước sau thậm chí trong khi uống nước lọc.

Vậy nên, khi cơ phó nói, “Anh có nghĩ là mưa nặng hạt hơn không? Trong khu vực này, chỗ này này?” chúng ta biết rằng anh ta có ý rằng: Cơ trưởng. Anh đã đảm bảo với chúng tôi sẽ tiếp đất trực quan, mà không hề có phương án dự phòng, và thời tiết bên ngoài thì tệ hại. Anh nghĩ rằng chúng ta sẽ chọc thủng màn mây kịp lúc để nhìn thấy đường băng. Nhưng sẽ thế nào nếu chúng ta không làm được như vậy? Bên ngoài trời tối đen như mực và mưa xối xả còn đèn rọi thì đã hỏng rồi.

Nhưng anh ta không thể nói như vậy. Anh ta bóng gió ám chỉ, và trong suy nghĩ của mình thì anh ta đã nói nhiều hết mức có thể với một người ở vị trí thượng cấp. Cơ phó sẽ không đề cập đến thời tiết một lần nữa.

Chỉ ngay sau khoảnh khắc ấy thôi, thì đại khái, máy bay đã xé toang màn mây và đi vào phạm vi mà các phi công có thể nhìn thấy ánh sáng. 

“Là Guam phải không nhỉ?” hoa tiêu hỏi. Rồi, sau một chút ngưng, anh nói, “Là Guam, Guam đấy.”

Cơ trưởng phấn chấn. “Tốt!”

Nhưng chẳng tốt chút nào. Đó chỉ là ảo tưởng. Họ vừa mới xuyên thủng màn mây một lát. Nhưng họ vẫn còn cách phi trường tới hai mươi dặm, và vẫn còn cả chặng thời tiết tồi tệ chờ đợi họ phía trước. Hoa tiêu biết điều này, bởi trách nhiệm của anh ta là theo dõi thời tiết, nên giờ đây anh ta quyết định lên tiếng.

“Cơ trưởng, radar thời tiết đã giúp chúng ta rất nhiều,” anh ta nói.

Radar thời tiết đã giúp chúng ta rất nhiều? Lời bóng gió ám chỉ thứ hai phát ra từ khoang lái. Điều hoa tiêu muốn nói cũng là thứ mà cơ phó ám chỉ. Đây không phải là một đêm mà chúng ta có thể chỉ dựa vào đôi mắt của mình để hạ cánh máy bay. Hãy nhìn xem radar thời tiết nói lên điều gì với chúng ta: phía trước có vấn đề.

Đối với những đôi tai Tây phương, có vẻ lạ lùng khi hoa tiêu chỉ đề cập tới chủ đề này có một lần. Giao tiếp của phương Tây có một điều mà các nhà ngôn ngữ học gọi là “định hướng người truyền tin” − có nghĩa rằng, việc diễn đạt các ý kiến một cách rõ ràng, không nhập nhằng chính là trách nhiệm của người phát ngôn. Thậm chí trong trường hợp bi thảm của vụ nổ máy bay Air Florida, cơ phó cũng đã không hề làm gì hơn ngoài ám chỉ về mối hiểm nguy mà đám băng gây ra, anh ta vẫn cứ bóng gió đến bốn lượt, diễn đạt những đánh giá của anh ta bằng bốn cách khác nhau, trong một nỗ lực làm cho ý tứ của mình được sáng rõ. Có thể anh ta bị kiềm thúc bởi khoảng cách quyền lực giữa anh ta với viên cơ trưởng, nhưng anh ta vẫn vận dụng lối ấy trong một bối cảnh văn hóa Tây phương, nơi người ta quyết định rằng nếu như có sự nhầm lẫn, thì đó là lỗi của người nói.

Nhưng ở Hàn Quốc, giống như rất nhiều quốc gia châu Á khác, lại định hướng theo người nghe. Hoàn toàn tùy thuộc vào việc người nghe hiểu như thế nào về những gì được nói ra. Trong suy nghĩ của viên hoa tiêu, anh ta đã nói rất nhiều.

Sohn còn đưa ra những đối thoại dưới đây làm ví dụ minh họa, một cuộc trao đổi giữa nhân viên (anh Kim) và sếp, một trưởng phòng (kwacang).

KWACANG: Lạnh quá, với lại tôi hơi đói.

(Ý nghĩa: Sao anh không mua chút đồ uống hay cái gì đấy để ăn?)

ANH KIM: Làm một chén rượu thì sao nhỉ?

(Ý nghĩa: Tôi sẽ mua đồ uống cho anh).

KWACANG: Ổn thôi mà. Đừng để ý.

(Ý nghĩa: Tôi sẽ chấp nhận lời đề nghị của anh nếu anh nhắc lại nó).

ANH KIM: Anh chắc là đói lắm rồi. Đi ra ngoài thì sao?

(Ý nghĩa: Tôi khẳng định sẽ thết đãi anh).

KWACANG: Làm thế đi nhỉ?

(Ý nghĩa: Tôi nhận lời).

Có điều gì đó thật đẹp đẽ trong sự tinh tế của cuộc trao đổi, trong sự để ý mà mỗi bên dành cho mục đích và mong muốn của người kia. Đó là lịch sự, theo nghĩa thành thực nhất của từ này: nó không cho phép thiếu vắng cảm xúc và cá mè một lứa.

Nhưng lối giao tiếp kiểu khoảng cách quyền lực cao chỉ có tác dụng khi người nghe đủ khả năng dành sự chú ý kĩ càng, và nó chỉ có tác dụng khi cả hai bên trong cuộc đối thoại dư dả thời gian hòng bóc tách được các ý tứ của nhau. Nó không có tác dụng trong buồng lái máy bay giữa một đêm mưa gió bão bùng với một viên phi công kiệt sức cố gắng hạ cánh xuống một phi trường có chiếc đèn điều hướng bị hỏng.

Cuối cùng, đến năm 2003, Korean Air cũng bắt đầu hành động cải tổ bằng việc mời David Greenberg − một chuyên gia nước ngoài của Delta Air Lines − sang phụ trách điều hành bay.

Bước đầu tiên của Greenberg là làm một việc mà sẽ là vô nghĩa nếu bạn không hiểu căn nguyên thực sự của các vấn đề tồn tại trong Korean Air. Ông đánh giá năng lực Anh ngữ của tất cả các thành viên phi hành đoàn trong hãng. “Một số người trong số họ thì ổn còn một số khác thì không,” ông nhớ lại. “Vậy nên chúng tôi bố trí một chương trình nhằm hỗ trợ và nâng cao mức độ thành thạo Anh ngữ hàng không của họ.” Bước thứ hai của ông là mời Alteon − một công ty Tây phương, chi nhánh của Tập đoàn Boeing − đảm nhận các chương trình huấn luyện và giảng dạy của công ty. “Alteon tổ chức việc đào tạo của mình bằng tiếng Anh,” Greenberg nói. “Họ không nói tiếng Hàn.” Quy tắc của Greenberg rất đơn giản. Ngôn ngữ mới của Korean Air là tiếng Anh, và nếu anh muốn giữ được cái ghế phi công trong công ty, anh buộc phải trôi chảy thứ ngôn ngữ đó. “Đây không phải một cuộc thanh trừng,” ông nói. “Mọi người đều có cơ hội như nhau, và những ai cảm thấy vấn đề ngôn ngữ quá khó khăn hoàn toàn được phép đi ra bên ngoài và tự học bằng chi phí của riêng mình. Nhưng ở đây ngôn ngữ là bộ lọc. Tôi không thể triệu hồi bất kỳ ai đã bị thôi việc vì những hạn chế trong năng lực bay.”

Lý do căn bản cho hành động của Greenberg là tiếng Anh chính là ngôn ngữ của giới hàng không. Khi các phi công ngồi trong khoang lái và thực hiện từng bước trong bảng liệt kê các mục cần kiểm tra mà các phi hành đoàn theo sát từng điểm quan trọng trong cả chuỗi hành động, thì bảng liệt kê ấy viết bằng tiếng Anh. Khi họ nói chuyện với Trạm Điều khiển Không lưu ở bất cứ nơi nào trên thế giới, những cuộc đối thoại ấy sẽ là bằng tiếng Anh.

“Nếu anh cố gắng hạ cánh xuống JFK vào giờ cao điểm, sẽ không có trao đổi nào bằng văn bản hết,” Greenberg nói. “Đó là người nói chuyện với người, vậy nên anh phải cực kỳ chắc chắn rằng anh hiểu việc gì đang diễn ra. Anh có thể nói rằng hai người Hàn Quốc ngồi bên nhau thì cần gì phải nói tiếng Anh. Nhưng nếu họ đang tranh cãi về những điều mà mấy người ở bên ngoài đang nói bằng tiếng Anh, hiển nhiên ngôn ngữ là rất quan trọng.”

Greenberg muốn đem đến cho những phi công của mình một cá tính thay thế. Vấn đề là họ bị mắc kẹt trong những vai trò vốn được điều khiển bởi gánh nặng từ di sản văn hóa của đất nước họ. Họ cần có một cơ hội để bước ra khỏi những vai trò ấy khi ngồi trong khoang lái, và ngôn ngữ chính là chiếc chìa khóa cho sự chuyển đổi ấy. Trong tiếng Anh, họ sẽ được giải thoát khỏi cách phân định thứ bậc trên dưới rạch ròi theo kiểu Hàn Quốc: tôn kính theo nghi thức, tôn kính không theo nghi thức, thẳng thừng không giữ ý tứ, gần gũi, thân mật, mộc mạc. Thay vào đó, các phi công sẽ tham dự vào một nền văn hóa và ngôn ngữ với một di sản hoàn toàn khác biệt.

Tuy thế, phần then chốt trong cuộc cải cách của Greenberg lại chính là việc ông không hề làm. Ông không buông xuôi tuyệt vọng. Ông không sa thải tất cả các phi công người Hàn Quốc rồi bắt đầu lại với những phi công đến từ một nền văn hóa có chỉ số khoảng cách quyền lực thấp. Ông biết rằng những di sản văn hóa đóng vai trò quan trọng − rằng chúng đầy sức mạnh, lan tỏa sâu xa và duy trì bền bỉ, rất lâu kể cả sau khi những tác dụng ban đầu của chúng đã mất đi. Nhưng ông không cho rằng những di sản ấy là một phần không thể gột rửa nổi làm nên mỗi người chúng ta. Ông tin rằng nếu những người Hàn Quốc thành thực về việc họ xuất thân từ đâu và tự nguyện đối diện với những khía cạnh di sản văn hóa vốn không phù hợp với giới hàng không, họ có thể thay đổi. Ông đã đưa ra cho các phi công một thứ mà tất cả mọi người − từ các tuyển thủ khúc côn cầu, các ông trùm phần mềm cho tới những luật sư trong lĩnh vực thôn tính tập đoàn đã được trao tặng trên con đường dẫn tới thành công: một cơ hội để biến đổi mối quan hệ của họ với công việc.

Sau khi rời khỏi Korean Air, Greenberg đã giúp đỡ gây dựng một hãng vận tải hàng không mang tên Cargo 360, và ông dẫn một số các phi công người Hàn Quốc theo mình. Họ đều là các kỹ sư hàng không, người đứng thứ ba, sau cơ trưởng và cơ phó trong hệ thống tôn ti nghiêm ngặt của Korean Air thuở ban đầu. “Những người này đã thực hiện công việc trong môi trường cũ tại Korean Air khoảng từ mười lăm tới mười tám năm,” ông nói. “Họ đã chấp nhận thứ vai trò phụ thuộc ấy. Họ đã từng ở bậc thang dưới cùng. Chúng tôi tái đào tạo họ và đưa họ vào với các phi đội phương Tây. Họ đã tạo nên một thành công rực rỡ. Họ đều thay đổi phong cách của mình. Họ giành thế chủ động. Họ nâng cao phần gánh vác trọng trách. Họ không chờ đợi người khác chỉ thị cho họ. Họ đều là những người có thâm niên, ở vào độ tuổi ngũ tuần, giàu kinh nghiệm, họ đã được đào tạo lại và giờ đây thực hiện thành công công việc của mình trong một khoang lái của phương Tây. Chúng tôi đưa họ ra khỏi nền văn hóa của mình và tái tiêu chuẩn hóa họ.

Đó là một thí dụ về sự giải phóng phi thường. Khi chúng ta hiểu rằng một phi công cừ khôi phải là như thế nào − khi chúng ta hiểu rõ nền văn hóa, lịch sử và thế giới bên ngoài một cá nhân đóng vai trò quan trọng tới nhường nào với thành công nghề nghiệp − thì chúng ta sẽ không phải bó tay tuyệt vọng trong một hãng hàng không nơi các phi công đâm máy bay vào sườn núi. Chúng ta có cách để tạo nên thành công từ chính những thất bại.

Nhưng trước hết chúng ta phải thành thực về một chủ đề mà chúng ta vẫn quá thường xuyên tảng lờ. Vào năm 1994, khi hãng Boeing lần đầu tiên công bố các dữ liệu an toàn thể hiện một mối tương liên rõ rệt giữa các vụ rơi máy bay của một quốc gia với điểm số của quốc gia đó trong hệ thống Thước đo Hofstede, các chuyên gia nghiên cứu của tập đoàn trên thực tế đã tự làm mình rối beng bởi việc cố gắng không gây xúc phạm. “Chúng tôi không hề nói rằng có điều gì đó ở đây, nhưng chúng tôi nghĩ có vấn đề gì đó ở đây” chính là cách mà kỹ sư trưởng về an toàn bay đã diễn đạt. Tại sao chúng ta phải câu nệ đến thế? Tại sao thực tế rằng mỗi chúng ta đều xuất thân từ một nền văn hóa với sự pha trộn đặc biệt giữa sức mạnh và yếu điểm, giữa những thiên hướng và tư chất bẩm sinh − lại khó khăn để thừa nhận đến thế? Chúng ta là ai không thể tách rời khỏi chúng ta xuất thân từ đâu − và khi chúng ta né tránh hiện thực, thì máy bay rơi.

14. 

Quay trở lại khoang lái.

“Cơ trưởng, radar thời tiết đã giúp chúng ta rất nhiều.” Bây giờ sẽ chẳng có phi công nào nói như thế. Nhưng đó là năm 1997, trước khi Korean Air xem xét vấn đề khoảng cách quyền lực một cách nghiêm túc. Viên cơ trưởng đã mệt mỏi, và ý tứ thực sự trong lời nói của hoa tiêu chỉ lướt qua tâm trí cơ trưởng mà chẳng hề đọng lại.

“Ừ,” cơ trưởng đáp lời. “Chúng rất hữu ích.” Ông ta không nghe.

Phi cơ bay thẳng về hướng thiết bị VOR còn VOR thì ở sườn núi. Thời tiết xấu vẫn không tan đi. Vậy nên các phi công không thể trông thấy gì. Cơ trưởng hạ càng máy bay xuống và mở rộng cánh tà sau.

Vào 1:41:48, phi công nói, “Mở cần gạt,” và hoa tiêu mở chúng lên. Trời đang mưa.

Vào 1:41:59, cơ phó hỏi, “Không nhìn thấy gì?” Anh ta đang tìm đường băng. Anh ta không nhìn thấy nó. Ruột gan anh ta đã căng thẳng thấp thỏm lắm rồi. Một giây sau, giọng điện tử của Thiết bị Cảnh báo Mặt đất phát ra đều đều, “Năm trăm (bộ).” Máy bay còn cách mặt đất năm trăm bộ. Mặt đất trong trường hợp này là sườn đồi Nimitz. Nhưng phi hành đoàn bị nhầm lẫn bởi họ nghĩ rằng mặt đất ở đây nghĩa là đường băng, mà làm sao thế được khi họ không thể nhìn thấy đường băng? Hoa tiêu nói, “Ơ?” với tông giọng kinh ngạc. Bạn có thể tưởng tượng ra là họ đều suy nghĩ dữ dội, cố gắng điều chỉnh những nhận định của mình về nơi máy bay đang sắp đáp xuống với những gì các thiết bị điện tử đang thông báo với họ.

Vào 1:42:19, cơ phó nói, “Thực hiện một lần tiếp đất bất thành.” Anh ta cuối cùng cũng đã nâng cấp một lời bóng gió ám chỉ lên thành đề nghị theo chức trách của thành viên phi hành đoàn: anh ta muốn hủy bỏ cú hạ cánh. Về sau, trong cuộc điều tra vụ tai nạn, người ta đã xác định được rằng nếu anh ta nắm quyền điều khiển chiếc máy bay ngay trong khoảnh khắc ấy thì đã đủ thời gian để nâng độ cao máy bay và né khỏi đồi Nimitz. Đó chính là việc mà cơ phó đã được đào tạo để thực hiện khi họ tin rằng viên cơ trưởng rõ ràng đã sai lầm. Nhưng đó chỉ là thứ lý thuyết học trong lớp mà thôi, và nó thực sự rất khác với việc thực hành trên không cùng người rất có thể sẽ tát anh bằng mu bàn tay nếu anh phạm sai lầm.

1:42:20. HOA TIÊU: Không nhìn thấy.

Với nguy cơ tai họa đã sờ sờ trước mặt, cả cơ phó và kỹ sư phi hành cuối cùng đều đã lên tiếng. Họ muốn cơ trưởng bay vòng, nâng độ cao và bắt đầu hạ cánh lại lần nữa. Nhưng đã quá muộn.

1:42:21. CƠ PHÓ: Không nhìn thấy, tiếp đất bất thành.

1:42:22. HOA TIÊU: Lượn vòng.

1:42:23. CƠ TRƯỞNG: Lượn vòng.

1:42:24:05. THIẾT BỊ CẢNH BÁO MẶT ĐẤT (GPWS): Một trăm.

1:42:24:84. GPWS: Năm mươi.

1:42:25:19. GPWS: Bốn mươi.

1:42:25:50. GPWS: Ba mươi.

1:42:25:78. GPWS: Hai mươi.

1:42:28:78. (Những tiếng động va chạm đầu tiên.)

1:42:28:65. (Tiếng nói)

1:42:28:91. (Tiếng rên rỉ)

1:42:30:54. (Tiếng nói)

KẾT THÚC BẢN GHI

Bình luận