“Có bao nhiêu sáng kiến quản lý anh đã phải chịu đựng ở American Burger?” Larry hỏi.
“A,” tôi nói, lúc lắc đầu. “Nào, để tôi xem. Có Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM). Cái đó tốt, chừng nào nó còn áp dụng. Có ISO-9000, nó giúp chúng tôi tài liệu hoá công việc của mình, nhưng dường như không giúp được nhiều đối với cải thiện sản phẩm hoặc chất lượng quy trình. Có lẽ còn một số nữa, nhưng tôi không nhớ.”
“Anh đã quên nó một cách sung sướng, có đúng không?”
“Gần như vậy,” tôi nói. Tôi lại cảm thấy chắc chắn khi biết rằng Larry không phải chỉ là một loại người quản lý ào ào, chấp nhận bất cứ cái gì ông chủ ấn cho. Anh ấy cũng như tôi đã phát chán về những cái cứ đều đặn trôi đi của các chương trình.
“Các chương trình chất lượng dường như chìm xuống sau vài năm,” anh nói, “dù rằng nó có ích hay không. Nhưng còn cái này thì khác hẳn.”
“Nó khác về cái gì?” tôi hỏi.
“Nhiều chương trình chất lượng chung quy lại chỉ là những lời cổ vũ,” Larry nói, “ở chỗ anh chỉ cố gắng động viên người lao động làm tốt hơn.”
“Anh cũng đã ở trong cái trì trệ ấy,” tôi nói.
“Chẳng phải tất cả chúng ta sao?” Larry đáp lại. “Hầu hết những cách tiếp cận khác mà anh đã đề cập đều cố gắng thúc đẩy sự cải thiện liên tục, nhưng chúng rất không có hệ thống. Chúng đại loại như là Này, anh có thể thấy được rằng anh có thể làm tốt công việc hơn nữa không? Hãy tưởng tượng một huấn luyện viên bóng đá mà toàn bộ kế hoạch trận đấu của ông ta chỉ gồm những câu hò hét Cố gắng lên! Chơi tốt lên! Chúc may mắn! mà chẳng bảo các cầu thủ phải làm gì hoặc giúp họ những cái họ cần!”
Tôi cảm thấy khoái. Dường như cả hai chúng tôi đều có nhiều những ông chủ như vậy.
“Một vài người khá hơn còn biết chú ý đến kết quả cuối cùng,” anh nói thêm, “nơi mà họ tiêu hết thời gian là để thử những phương pháp mới nhằm nhận ra những cái bánh hỏng anh vừa làm ra, để chắc chắn rằng nó được vứt đi trước khi đến tay khách hàng. Điều đó tất nhiên giúp anh ở một khía cạnh. Nó có thể đưa anh đến mức 3 hoặc 4 Sigma.”
“Nhưng 4 Sigma vẫn còn để lại 1% sai lỗi, có đúng không?” “Trí nhớ không tồi!” “Thế anh làm thế nào để loại bỏ nốt 1% ấy?” tôi nói, nhấp một chút cà fê nóng. “Để bắt đầu,” Larry nói, “thay vì chỉ loại bỏ những sản phẩm hỏng cuối cùng, anh cố gắng xác định tại sao sản phẩm xấu lại xuất hiện. Trong trường hợp nhà máy bánh quy, trong khi các chương trình khác bảo anh đổ dầu cho máy và ném ra những cái bánh bị cháy, còn 6-Sigma bảo anh xem xét tháo từng phần của toàn bộ cỗ máy, tìm ra tại sao nó lại làm ra những cái bánh cháy, khắc phục nó, sau đó lại lắp lại để không còn làm ra bánh cháy nữa. Với cách này anh không cần hàng tá những gã kiểm tra chất lượng đứng ở cuối dây chuyền nhìn những cái bánh chạy vào hộp!” Larry cho thêm đường vào cà fê và tiếp tục.
“Không thành vấn đề khi vứt bỏ những đồng tiền tốt sau khi nó hỏng, đó là điều mà nhiều chương trình dường như đã gợi ý. Chúng bắt anh cưỡi con ngựa với một chân què và bắt nó đi nhanh hơn. Tốt hơn là chữa cái chân đó hoặc kiếm con ngựa mới. Tại sao lại tiếp tục đổ dầu cho chiếc máy làm ra những cái bánh hỏng? Tháo nó ra và lắp lại, hoặc kiếm một chiếc máy mới không làm ra phế phẩm. đừng tìm cách trám chỗ rò rỉ. Hãy đóng con thuyền mới! Đừng tiếp tục trả tiền cho việc hiệu chỉnh một cái xe với động cơ hỏng. Hãy giải quyết cái động cơ!
“6-Sigma không cố gắng quản lý vấn đề, Joe. Nó cố gắng loại bỏ nó.”
Tất cả dường như khá đơn giản, tôi nghĩ, tôi muốn biết tại sao chúng tôi đã không nghĩ về điều đó ở bộ phận burger.
“OK,” tôi nói, tỏ ra quan tâm đến thử thách này. “Anh có thể chỉ ra vấn đề đầu tiên là gì?”
Larry trả lời câu hỏi của tôi bằng một câu hỏi. “Hãy nghĩ, Joe. Cái gì là mục đích của 6-Sigma?”
“Cải thiện – không, đợi đã,” tôi nói. Tôi nhớ lại là cải thiện chất lượng là phương tiện để đi đến mục đích chứ không phải là mục đích. Tôi đã học nhiều năm cách chơi những trò chơi như thế nào và học những tiếng lóng mới mỗi lần có một chương trình mới. Tôi trích dẫn một câu: “Làm khách hàng vui lòng hơn và làm tăng lợi nhuận.”
“Rất tốt!” Larry kêu lên bắt chước thầy giáo ở trường. “Bây giờ, ai xác định làm cái gì để khách hàng hài lòng hơn và tăng lợi nhuận? Những người điều hành, hay những nhà kế toán?”
“Tất cả những người đó?” tôi dạm hỏi.
“Thực ra, chúng ta hỏi khách hàng về những vấn đề mà chúng ta cần giải quyết. Nếu chúng ta nhận biết đúng và giải quyết được những vấn đề này, chúng ta sẽ tiết kiệm được tiền và họ có lẽ thoả mãn hơn. Thực tế là có cái chúng ta không nghĩ đó là một vấn đề, nhưng khách hàng lại cho đó là phải – và ý kiến của họ quan trọng hơn ý kiến chúng ta.”
“Ví dụ?” tôi hỏi.
“OK, giả sử tôi làm cho một nhà sản xuất ô tô, việc bán hàng đang trì trệ. Như một người biết về ô tô, tôi có thể kết luận là do ô tô của chúng ta không đủ công suất, tôi gợi ý rót hàng triệu đô la để nghiên cứu làm ra một động cơ mạnh mẽ hơn, làm giá bán tăng lên 1.000 $. Nhưng sau đó việc bán hàng càng trở nên tồi tệ hơn. Tại sao vậy? Các khách hàng thực ra không quan tâm về động cơ. Nó đủ công suất rồi. Cái mà họ thực sự quan tâm lại là có một cái giá để đặt ly tốt hơn. Chúng ta đã không làm điều đó chỉ với 5 đô la, tiết kiệm hàng đống tiền và bán được nhiều xe hơn! Đó chính là cách làm thế nào để làm hài lòng khách hàng và tiết kiệm tiền: Hãy hỏi họ muốn gì và trao cái đó cho họ!”
“Nghe giống như là American Deluxe,” tôi nói, nhớ đến một điều sai lầm chúng tôi tạo ra ít năm trước đây. Nó cũng đúng với New Coke và Pepsi Clear, một trò cười cho chương trình hài trong nhiều tháng. “Chúng tôi tự thuyết phục mình đó là cái khách hàng muốn – một cái burger với mù tạt. Nhưng họ không phải ăn American Burger hàng ngày trong quán cà fê. Còn chúng ta thì ăn. Quay lại cái mà họ thực sự muốn chỉ là những cái bánh burger pho mát như cũ mà chúng ta vẫn làm, nhưng làm nhanh hơn hai phút, trong một cửa hàng sạch sẽ hơn, phục vụ thân thiện hơn. Không hiểu sao chúng tôi đã không nhìn ra điều đó.”
“Làm sao anh biết tất cả điều đó?” Larry hỏi một cách ngạc nhiên. “Các anh đã tiến hành cách nghiên cứu thị trường đó sao?”
“Không,” tôi nói, cười một cách ngượng ngùng. “Đọc được trong một tạp chí. Họ đã nghiên cứu điều mà lẽ ra chúng tôi đã phải làm.”
“Hừm. Được, ít nhất ai đó đã đọc tạp chí!” Larry cười, vỗ nhẹ vào lưng tôi. “Chúng ta cùng mắc những lỗi như nhau, Joe, khi cho rằng cái chúng ta muốn là cái khách hàng muốn. Điều đó cho thấy điều quan trọng là phải bắt đầu từ khách hàng và công việc của anh phải quay về xem xét nguồn gốc của vấn đề.”
Buồn cười là cái vỗ lưng của Larry làm tôi cảm thấy dễ chịu hơn. Đã rất lâu rồi tôi chẳng có được một nhận xét tích cực nào ở chỗ làm việc, bất kể nó nhỏ bé và từ ai. Nhân viên của Larry, tôi nghĩ, hẳn là cảm thấy may mắn – và tôi cảm thấy một chút ghen tị. “Dù sao,” tôi nói, “Anh đã nói chuyện nhiều với các khách hàng và anh đã biết được một số vấn đề. Sau đó là cái gì?”
“Thế đấy,” anh nói, “việc đầu tiên anh không làm đó là cố gắng cứu cả thế giới – mà chỉ một góc công việc kinh doanh của anh thôi. Một khi anh có số liệu cho anh biết khách hàng muốn gì và anh có thể làm cái gì tốt hơn, xu hướng là cố gắng giải quyết mọi thứ ngay lập tức – và điều đó không bao giờ thực hiện được. Anh sẽ chỉ dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc, làm thất vọng mọi người – bao gồm khách hàng – trong khi chẳng làm cái gì thật tốt. Trong 6-Sigma, anh chọn một vấn đề để giải quyết ở một thời điểm, như là một dự án. Anh sẽ ngạc nhiên là có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn.
“Tốt,” tôi nói. “Nhưng anh chọn ra cái nào?”
“Cái anh cho rằng sẽ ảnh hưởng nhiều nhất đến đồng tiền,” anh nói. “Cái quả nằm dưới cùng, chín mọng nhất mà anh có thể tìm thấy. Cái vấn đề tốn tiền nhất mà anh có – cái có khả năng cải thiện được nhiều nhất và tiết kiệm, cũng như làm hài lòng khách hàng nhất. Sau đó anh giao cho một người chịu trách nhiệm về dự án.”
“Một người điều hành?”
“Không, không như thông thường,” Larry nói. “Thường là người ở cấp giữa, người mà chúng tôi gọi là Black Belt.”
Tôi không nhịn được cười và bắt đầu giễu cợt. “Một võ sĩ đai đen?” tôi búng tay. “Và anh sẽ chơi đấu võ bất cứ lúc nào họ bước vào phòng?”
Cả hai chúng tôi đều cười. “Tôi biết, tôi biết,” anh nói. “Nhưng đừng nói điều đó với Black Belt! Họ rất tự hào về công việc họ làm. Không giống như quản lý chất lượng toàn diện TQM và những chương trình khác, mà mọi người cho rằng chỉ làm trong thời gian rảnh của mình, Black Belt chỉ có một công việc là: hoàn thành dự án được giao. Họ nhận được sự giúp đỡ mà họ cần từ Champion – người phụ trách – và từ Green Belt – những người hỗ trợ của họ.”
“Hượm đã!” tôi nói. “Tất cả những gã này ở đâu ra? Black Belt, Green Belt và Champion, những gã này đã biến bộ phận của anh thành một nhà thi đấu hoặc võ đài chăng? Và sau đó sẽ là một loạt các Power Ranger hoặc Ninja Turtle sẽ nhảy ra?”
Larry khoái chí. “Tôi biết, tôi biết,” anh nói. “Các chức danh nghe ban đầu rất là lố lăng. Nhưng một khi anh thấy được tất cả các vai trò đó, anh sẽ thấy họ khác hẳn.”
“Nói ngắn gọn xem,” tôi nói với điệu bộ kiêu ngạo và một lẫn nữa khoanh tay lại.
“Có bao nhiêu sáng kiến quản lý anh đã phải chịu đựng ở American Burger?” Larry hỏi.
“A,” tôi nói, lúc lắc đầu. “Nào, để tôi xem. Có Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM). Cái đó tốt, chừng nào nó còn áp dụng. Có ISO-9000, nó giúp chúng tôi tài liệu hoá công việc của mình, nhưng dường như không giúp được nhiều đối với cải thiện sản phẩm hoặc chất lượng quy trình. Có lẽ còn một số nữa, nhưng tôi không nhớ.”
“Anh đã quên nó một cách sung sướng, có đúng không?”
“Gần như vậy,” tôi nói. Tôi lại cảm thấy chắc chắn khi biết rằng Larry không phải chỉ là một loại người quản lý ào ào, chấp nhận bất cứ cái gì ông chủ ấn cho. Anh ấy cũng như tôi đã phát chán về những cái cứ đều đặn trôi đi của các chương trình.
“Các chương trình chất lượng dường như chìm xuống sau vài năm,” anh nói, “dù rằng nó có ích hay không. Nhưng còn cái này thì khác hẳn.”
“Nó khác về cái gì?” tôi hỏi.
“Nhiều chương trình chất lượng chung quy lại chỉ là những lời cổ vũ,” Larry nói, “ở chỗ anh chỉ cố gắng động viên người lao động làm tốt hơn.”
“Anh cũng đã ở trong cái trì trệ ấy,” tôi nói.
“Chẳng phải tất cả chúng ta sao?” Larry đáp lại. “Hầu hết những cách tiếp cận khác mà anh đã đề cập đều cố gắng thúc đẩy sự cải thiện liên tục, nhưng chúng rất không có hệ thống. Chúng đại loại như là Này, anh có thể thấy được rằng anh có thể làm tốt công việc hơn nữa không? Hãy tưởng tượng một huấn luyện viên bóng đá mà toàn bộ kế hoạch trận đấu của ông ta chỉ gồm những câu hò hét Cố gắng lên! Chơi tốt lên! Chúc may mắn! mà chẳng bảo các cầu thủ phải làm gì hoặc giúp họ những cái họ cần!”
Tôi cảm thấy khoái. Dường như cả hai chúng tôi đều có nhiều những ông chủ như vậy.
“Một vài người khá hơn còn biết chú ý đến kết quả cuối cùng,” anh nói thêm, “nơi mà họ tiêu hết thời gian là để thử những phương pháp mới nhằm nhận ra những cái bánh hỏng anh vừa làm ra, để chắc chắn rằng nó được vứt đi trước khi đến tay khách hàng. Điều đó tất nhiên giúp anh ở một khía cạnh. Nó có thể đưa anh đến mức 3 hoặc 4 Sigma.”
“Nhưng 4 Sigma vẫn còn để lại 1% sai lỗi, có đúng không?” “Trí nhớ không tồi!” “Thế anh làm thế nào để loại bỏ nốt 1% ấy?” tôi nói, nhấp một chút cà fê nóng. “Để bắt đầu,” Larry nói, “thay vì chỉ loại bỏ những sản phẩm hỏng cuối cùng, anh cố gắng xác định tại sao sản phẩm xấu lại xuất hiện. Trong trường hợp nhà máy bánh quy, trong khi các chương trình khác bảo anh đổ dầu cho máy và ném ra những cái bánh bị cháy, còn 6-Sigma bảo anh xem xét tháo từng phần của toàn bộ cỗ máy, tìm ra tại sao nó lại làm ra những cái bánh cháy, khắc phục nó, sau đó lại lắp lại để không còn làm ra bánh cháy nữa. Với cách này anh không cần hàng tá những gã kiểm tra chất lượng đứng ở cuối dây chuyền nhìn những cái bánh chạy vào hộp!” Larry cho thêm đường vào cà fê và tiếp tục.
“Không thành vấn đề khi vứt bỏ những đồng tiền tốt sau khi nó hỏng, đó là điều mà nhiều chương trình dường như đã gợi ý. Chúng bắt anh cưỡi con ngựa với một chân què và bắt nó đi nhanh hơn. Tốt hơn là chữa cái chân đó hoặc kiếm con ngựa mới. Tại sao lại tiếp tục đổ dầu cho chiếc máy làm ra những cái bánh hỏng? Tháo nó ra và lắp lại, hoặc kiếm một chiếc máy mới không làm ra phế phẩm. đừng tìm cách trám chỗ rò rỉ. Hãy đóng con thuyền mới! Đừng tiếp tục trả tiền cho việc hiệu chỉnh một cái xe với động cơ hỏng. Hãy giải quyết cái động cơ!
“6-Sigma không cố gắng quản lý vấn đề, Joe. Nó cố gắng loại bỏ nó.”
Tất cả dường như khá đơn giản, tôi nghĩ, tôi muốn biết tại sao chúng tôi đã không nghĩ về điều đó ở bộ phận burger.
“OK,” tôi nói, tỏ ra quan tâm đến thử thách này. “Anh có thể chỉ ra vấn đề đầu tiên là gì?”
Larry trả lời câu hỏi của tôi bằng một câu hỏi. “Hãy nghĩ, Joe. Cái gì là mục đích của 6-Sigma?”
“Cải thiện – không, đợi đã,” tôi nói. Tôi nhớ lại là cải thiện chất lượng là phương tiện để đi đến mục đích chứ không phải là mục đích. Tôi đã học nhiều năm cách chơi những trò chơi như thế nào và học những tiếng lóng mới mỗi lần có một chương trình mới. Tôi trích dẫn một câu: “Làm khách hàng vui lòng hơn và làm tăng lợi nhuận.”
“Rất tốt!” Larry kêu lên bắt chước thầy giáo ở trường. “Bây giờ, ai xác định làm cái gì để khách hàng hài lòng hơn và tăng lợi nhuận? Những người điều hành, hay những nhà kế toán?”
“Tất cả những người đó?” tôi dạm hỏi.
“Thực ra, chúng ta hỏi khách hàng về những vấn đề mà chúng ta cần giải quyết. Nếu chúng ta nhận biết đúng và giải quyết được những vấn đề này, chúng ta sẽ tiết kiệm được tiền và họ có lẽ thoả mãn hơn. Thực tế là có cái chúng ta không nghĩ đó là một vấn đề, nhưng khách hàng lại cho đó là phải – và ý kiến của họ quan trọng hơn ý kiến chúng ta.”
“Ví dụ?” tôi hỏi.
“OK, giả sử tôi làm cho một nhà sản xuất ô tô, việc bán hàng đang trì trệ. Như một người biết về ô tô, tôi có thể kết luận là do ô tô của chúng ta không đủ công suất, tôi gợi ý rót hàng triệu đô la để nghiên cứu làm ra một động cơ mạnh mẽ hơn, làm giá bán tăng lên 1.000 $. Nhưng sau đó việc bán hàng càng trở nên tồi tệ hơn. Tại sao vậy? Các khách hàng thực ra không quan tâm về động cơ. Nó đủ công suất rồi. Cái mà họ thực sự quan tâm lại là có một cái giá để đặt ly tốt hơn. Chúng ta đã không làm điều đó chỉ với 5 đô la, tiết kiệm hàng đống tiền và bán được nhiều xe hơn! Đó chính là cách làm thế nào để làm hài lòng khách hàng và tiết kiệm tiền: Hãy hỏi họ muốn gì và trao cái đó cho họ!”
“Nghe giống như là American Deluxe,” tôi nói, nhớ đến một điều sai lầm chúng tôi tạo ra ít năm trước đây. Nó cũng đúng với New Coke và Pepsi Clear, một trò cười cho chương trình hài trong nhiều tháng. “Chúng tôi tự thuyết phục mình đó là cái khách hàng muốn – một cái burger với mù tạt. Nhưng họ không phải ăn American Burger hàng ngày trong quán cà fê. Còn chúng ta thì ăn. Quay lại cái mà họ thực sự muốn chỉ là những cái bánh burger pho mát như cũ mà chúng ta vẫn làm, nhưng làm nhanh hơn hai phút, trong một cửa hàng sạch sẽ hơn, phục vụ thân thiện hơn. Không hiểu sao chúng tôi đã không nhìn ra điều đó.”
“Làm sao anh biết tất cả điều đó?” Larry hỏi một cách ngạc nhiên. “Các anh đã tiến hành cách nghiên cứu thị trường đó sao?”
“Không,” tôi nói, cười một cách ngượng ngùng. “Đọc được trong một tạp chí. Họ đã nghiên cứu điều mà lẽ ra chúng tôi đã phải làm.”
“Hừm. Được, ít nhất ai đó đã đọc tạp chí!” Larry cười, vỗ nhẹ vào lưng tôi. “Chúng ta cùng mắc những lỗi như nhau, Joe, khi cho rằng cái chúng ta muốn là cái khách hàng muốn. Điều đó cho thấy điều quan trọng là phải bắt đầu từ khách hàng và công việc của anh phải quay về xem xét nguồn gốc của vấn đề.”
Buồn cười là cái vỗ lưng của Larry làm tôi cảm thấy dễ chịu hơn. Đã rất lâu rồi tôi chẳng có được một nhận xét tích cực nào ở chỗ làm việc, bất kể nó nhỏ bé và từ ai. Nhân viên của Larry, tôi nghĩ, hẳn là cảm thấy may mắn – và tôi cảm thấy một chút ghen tị. “Dù sao,” tôi nói, “Anh đã nói chuyện nhiều với các khách hàng và anh đã biết được một số vấn đề. Sau đó là cái gì?”
“Thế đấy,” anh nói, “việc đầu tiên anh không làm đó là cố gắng cứu cả thế giới – mà chỉ một góc công việc kinh doanh của anh thôi. Một khi anh có số liệu cho anh biết khách hàng muốn gì và anh có thể làm cái gì tốt hơn, xu hướng là cố gắng giải quyết mọi thứ ngay lập tức – và điều đó không bao giờ thực hiện được. Anh sẽ chỉ dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc, làm thất vọng mọi người – bao gồm khách hàng – trong khi chẳng làm cái gì thật tốt. Trong 6-Sigma, anh chọn một vấn đề để giải quyết ở một thời điểm, như là một dự án. Anh sẽ ngạc nhiên là có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn.
“Tốt,” tôi nói. “Nhưng anh chọn ra cái nào?”
“Cái anh cho rằng sẽ ảnh hưởng nhiều nhất đến đồng tiền,” anh nói. “Cái quả nằm dưới cùng, chín mọng nhất mà anh có thể tìm thấy. Cái vấn đề tốn tiền nhất mà anh có – cái có khả năng cải thiện được nhiều nhất và tiết kiệm, cũng như làm hài lòng khách hàng nhất. Sau đó anh giao cho một người chịu trách nhiệm về dự án.”
“Một người điều hành?”
“Không, không như thông thường,” Larry nói. “Thường là người ở cấp giữa, người mà chúng tôi gọi là Black Belt.”
Tôi không nhịn được cười và bắt đầu giễu cợt. “Một võ sĩ đai đen?” tôi búng tay. “Và anh sẽ chơi đấu võ bất cứ lúc nào họ bước vào phòng?”
Cả hai chúng tôi đều cười. “Tôi biết, tôi biết,” anh nói. “Nhưng đừng nói điều đó với Black Belt! Họ rất tự hào về công việc họ làm. Không giống như quản lý chất lượng toàn diện TQM và những chương trình khác, mà mọi người cho rằng chỉ làm trong thời gian rảnh của mình, Black Belt chỉ có một công việc là: hoàn thành dự án được giao. Họ nhận được sự giúp đỡ mà họ cần từ Champion – người phụ trách – và từ Green Belt – những người hỗ trợ của họ.”
“Hượm đã!” tôi nói. “Tất cả những gã này ở đâu ra? Black Belt, Green Belt và Champion, những gã này đã biến bộ phận của anh thành một nhà thi đấu hoặc võ đài chăng? Và sau đó sẽ là một loạt các Power Ranger hoặc Ninja Turtle sẽ nhảy ra?”
Larry khoái chí. “Tôi biết, tôi biết,” anh nói. “Các chức danh nghe ban đầu rất là lố lăng. Nhưng một khi anh thấy được tất cả các vai trò đó, anh sẽ thấy họ khác hẳn.”
“Nói ngắn gọn xem,” tôi nói với điệu bộ kiêu ngạo và một lẫn nữa khoanh tay lại.
