“Đó là lý thuyết,” tôi nói. “Nó rất hay rồi, nhưng sau khi học xong, thì anh đưa nó vào thực tế như thế nào?”
“Đưa thực tế vào áp dụng nó!” Larry búng tay. “Sau khi chúng tôi hỏi khách hàng về những cái họ thích cũng như không thích về American Pizza, chúng tôi xem xét những con số. Bấy giờ tôi cho rằng họ muốn nhiều lựa chọn về bánh hoặc nhiều kiểu pizza hơn. Đó là điều tại sao chúng tôi phải hỏi khách hàng.
“Họ không quan tâm về những điều này. Cái làm cho họ không thích, hoá ra là những cái cùi bánh cháy. Chúng tôi quyết định xem xét nó, bởi vì nó không có vẻ là vấn đề quá khó giải quyết, nhưng nó có tác dụng lớn đối với việc loại bỏ các lãng phí và làm vui lòng khách hàng.
“Cái đầu tiên chúng tôi khám phá ra là chúng tôi phải định nghĩa lại các thuật ngữ của mình,” Larry nói.
“Cái gì, cháy là từ quá kỹ thuật sao?” Tôi nói, cười khoái trá.
“Thực ra, nó không đủ cụ thể,” anh nói. “Đối với chúng tôi, một cái pizza cháy là cái mà pho mát đã chuyển thành màu nâu – thậm chí màu đen – bắt buộc chúng tôi phải ném đi. Đối với khách hàng, một cái pizza cháy là bánh có cùi đen, bất kể ở chỗ nào. Họ nhạy cảm hơn đối với nó hơn chúng tôi. Với định nghĩa của mình, chúng tôi đã làm cháy khoảng 2 đến 3% pizza, nó không được tốt, như chúng tôi biết hiện nay, nhưng chúng tôi đã nghĩ nó là khá tốt lúc đó. Đó là số mà một cửa hàng Amercan Pizza trung bình làm cháy và chúng tôi liệng những cái hỏng ấy đi. Nhưng với định nghĩa của khách hàng về cháy, thì chúng tôi cứ một trăm chiếc thì đã làm hỏng nhiều hơn một tá – và chúng tôi đã vẫn đang trao những cái cháy đó cho họ. Đó là một vấn đề!
“Khi chúng tôi bắt đầu xem xét nó, chúng tôi chú trọng không chỉ vào kết quả mà cả vào quá trình làm ra nó. Chúng tôi đã nghiên cứu các cửa hiệu – và quan trọng hơn, chúng tôi nói chuyện với những người làm ra những cái pizza – và ghi chép lại quy trình làm mà chúng tôi quan sát được cũng như các phàn nàn của các đầu bếp. Vào một lúc nào đó, trong khi làm và nướng bánh người đầu bếp đáng thương phải trả lời điện thoại, ghi lại các đặt hàng và chỉ dẫn của khách hàng, đón tiếp khách. Ngay ở đó, chúng tôi đã biết nguyên nhân của thảm họa rồi.
“Vấn đề càng xấu đi, khi đến lúc phải đưa bánh vào lò, họ lại phải theo một hệ thống bí quyết lố bịch,” Larry nói. “Họ phải mở lò 600 độ, có thể vừa cho 3 dãy, mỗi dãy 3 bánh, và sử dụng những cái xẻng kim loại để đảo bánh trong lò. Họ di chuyển tất cả các bánh đã ở trong đó ra phía trước và đưa những bánh mới vào phía trong, sau đó mở nó ra một hai phút để kéo những bánh đã nướng lâu nhất ra và đặt những bánh mới vào.
“Bây giờ, một bánh pizza được đặt trong lò một mình sẽ chín trong vòng khoảng 8 phút – thực tế là 7 phút nếu đặt vào phần nóng nhất phía trong của lò và 9 phút ở phía trước, chỗ kém nóng nhất,” Larry giải thích. “Nhưng mỗi lần họ mở lò để đặt bánh mới vào và lấy bánh cũ ra, nhiệt độ của lò sẽ giảm từ 50 đến 100 độ, và cần thêm 30 đến 60 giây để nướng chín những cái bánh bên trong. Thực hiện điều đó 4 hoặc 5 lần trong một chu trình trung bình của một chiếc pizza, và thời gian cần hoàn thành 8 phút sẽ phải tăng lên tới 12 phút.
“Ngoài khía cạnh đó ra, mỗi lần người đầu bếp đưa tay của mình vào những cái lò vừa hẹp vừa sâu đó, họ rất dễ bị bỏng. Chúng tôi phát hiện ra rằng gần như khoảng 10% đầu bếp phải chăm sóc y tế hoặc ốm trong một năm. Nó sẽ dẫn đến tăng thêm chi phí do thời gian nghỉ việc và chăm sóc y tế, chưa kể đến việc ảnh hưởng đến tinh thần và tăng tỉ lệ người xin thôi việc, tất cả những cái đó đều dẫn đến tốn tiền.
“Nhưng cái mà chúng tôi tìm kiếm, tất nhiên, là những cái bánh cháy. Không cần phải nói, cái hệ thống rối rắm, không chính xác và điên rồ đang có trong các lò nướng, cũng như những việc xử lý với các cú điện thoại, đi vào, đi ra – đó không phải ngẫu nhiên mà 1/10 số pizza có cùi bị đen. Với hệ thống ấy, chúng tôi ngạc nhiên, vì lẽ ra số bánh cháy có thể phải lớn hơn vài chục chiếc mỗi tối.”
“Như thế, anh đã tóm được vấn đề, và anh đã chỉ ra tại sao,” tôi nói, dò xét. “Anh sẽ giải quyết nó như thế nào?”
“Đầu tiên chúng tôi cố gắng giải quyết vấn đề khi chúng tôi phát hiện ra nó,” Larry nói. “Bằng cách đo thời gian nướng của mỗi chiếc pizza, chúng tôi thấy thời gian tất cả đều không bình thường. Như thế, chúng tôi lắp đặt một giá 9 đồng hồ ở tất cả các lò để theo dõi thời gian nướng mỗi bánh. Nó có một ít tác dụng – số bánh cháy giảm xuống còn 8 chiếc mỗi ngày ở một cửa hiệu – nhưng nó cũng dẫn đến tiếng chuông liên tục và chẳng làm cho công việc của đầu bếp dễ dàng hơn.
“Chúng tôi quay trở lại bàn và quyết định nhổ cỏ tận gốc,” Larry nói. “Chúng tôi kết luận rằng, chừng nào mà người đầu bếp phải mở và đóng lò để đảo bánh, thì quy trình tất thất bại. Chúng tôi đưa ra một số ý tưởng, hỏi mọi người từ bộ phận thị trường đến sản xuất để họ đề xuất ý kiến và trao đổi. Chúng tôi nghiên cứu việc đưa cho mỗi cửa hiệu một lò khác, thuê thêm đầu bếp, hoặc tạo ra những đồng hồ đặc biệt gắn trên mỗi một chiếc pizza, nhưng chẳng có cách nào làm cho công việc đạt được. Chúng tôi cũng xem xét các biện pháp kiểm soát chất lượng nhiều hơn, nhưng hầu hết các cách chỉ đơn giản giúp chúng tôi ném đi được nhiều hơn những cái bánh hỏng.
Chúng chẳng giúp chúng tôi tránh được việc làm ra các bánh hỏng.” “Chỉ ném đi những chiếc bánh hỏng,” tôi nói, hiểu được một chút.
“Chính xác,” Larry nói. “Chúng tôi cho rằng hệ thống cũ là như thế đấy – một hệ thống không có khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại – và phải loại bỏ nó đi.”
“Ôi!” tôi nói, không thể kiềm chế được sự ngạc nhiên của mình. “Quyết định đó chắc phải rất quyết tâm.”
“Với người sếp cũ, nó chỉ dẫn đến thất bại,” Larry nói. “Nhưng với Cathy khi đưa 6-Sigma vào, nó là một miếng bánh. Hãy nhớ, công việc của người Phụ trách triển khai là trao cho Black Belt thời gian, nhân lực và tiền để họ có thể giải quyết được vấn đề. Khi tôi chỉ cho họ những con số, những quan sát và những ý kiến của chúng tôi – với nhấn mạnh những tiết kiệm lớn có thể đạt được – các sếp đã cho phép triển khai.”
Tôi ngạc nhiên và vui mừng nhận thấy rằng, ít nhất một lần ban lãnh đạo cấp trên thực tế đã giữ lời hứa giúp đỡ các sáng kiến mà họ cần.
“Trước khi chúng tôi tiêu tiền, chúng tôi ngồi lại với những người thích hợp để nghe những ý kiến của họ về vấn đề này. Chúng tôi trình bày vấn đề, đưa cho họ những số liệu, bảo họ chúng tôi đang cần tìm gì. Chúng tôi cùng nhau đi đến một giải pháp: Chúng tôi thiết kế một cái lò có băng chuyền, người đầu bếp làm pizza đặt nó lên băng chuyền có tốc độ rất chậm, và theo dõi nó đi vào lò. Mỗi chiếc pizza sẽ chạy ra 7 phút sau đó. Chiếc máy này gần như đã loại bỏ những cái pizza cháy ở American Pizza. Tuy vẫn còn những cái ngẫu nhiên do lỗi của con người, nhưng chúng tôi đã đủ thành công để bỏ đi những cách mà chúng tôi đã dựa vào để đảm bảo không đưa những cái bánh tồi cho khách hàng. Những người đầu bếp không phải lo lắng về điều đó nữa.”
“Hay,” tôi nói. “Nhưng những cái máy chắc là đắt lắm!”
“Không đến nỗi thế đâu,” Larry sửa lại ngay. “Chúng tôi đã đang mua những chiếc máy kiểu cũ của một nhà cung cấp, họ đang kiếm lợi nhuận trong việc đó. Chúng tôi có khoảng hai ngàn cửa hàng lúc bấy giờ. Bởi vì chúng tôi tự thiết kế lò có băng chuyền – và làm cho nó rất đơn giản – chúng tôi thực sự đã tiết kiệm tiền về những cái lò và sự bảo dưỡng của họ. Thêm nữa, chúng tôi tiết kiệm được nhiều ngàn khi không phải mua lại hoặc làm lại những cái bánh hỏng. Và chúng tôi thậm chí có thể giảm đội ngũ đầu bếp một ít – trong một tháng! Sau đó, nhu cầu của chúng tôi tăng lên, bởi vì chúng tôi có thể đảm bảo cung cấp những cái bánh hoàn hảo …”
“Những Lời hứa về Bánh Hoàn hảo,” tôi nói. “Tôi nhớ cái quảng cáo này.”
“Tôi đoán là nó được việc!” Larry đùa. “Vì thế chúng tôi đã không phải sa thải một ai, dù rằng chúng tôi đã giảm được tỉ lệ đầu bếp trên một chiếc bánh làm ra.”
“Một câu chuyện khá thành công,” tôi nói. Anh ta đáng được ngợi khen. chúng tôi giao hàng
“Khi chúng tôi kết thúc dự án đó, tôi đã chỉ ra được nó là cái gì, tôi quay về công việc cũ của mình là trợ lý cửa hàng trưởng. Nhưng Cathy rất ấn tượng, bà ấy bảo tôi giải quyết một vấn đề khác nữa. Chúng tôi quyết định xử lý tiếp một lỗi đã thấy rất rõ nữa. Chúng tôi lại đến gặp khách hàng, những nhân viên liên quan nhất, và họ bảo chúng tôi rằng kể từ khi vấn đề cùi bánh bị cháy đã được giải quyết, vấn đề lớn nhất của họ là không nhận được những chiếc pizza đúng giờ – và đôi khi chẳng nhận được gì cả.
“Họ đã thấy được vấn đề,” Larry nháy mắt. “Xét cho cùng, chẳng thành vấn đề bánh có tốt hay không nếu anh không bao giờ nhìn thấy nó. Nhưng lại một lần nữa, nếu không hỏi cẩn thận, thì có lẽ chúng tôi đã ném tiền tấn vào những thứ mà khách hàng chẳng quan tâm.
“Thế là chúng tôi lại phải kiểm tra các thuật ngữ của mình và để chắc chắn chúng tôi đang đánh giá đúng. Thế nào là một lần giao hàng không đạt? Đối với chúng tôi, đó là mỗi khi không giao đúng bánh đến đúng ngôi nhà cần giao. Chúng tôi cảm thấy nếu mắc lỗi, nhưng ngay sau đó đã sửa được, thì đó vẫn là một nhiệm vụ thành công. Bằng cách đếm, chúng tôi đạt 97% số lần, nó vào khoảng 3,4 Sigma. Nhưng đối với khách hàng, thì một lần giao hàng không đạt là khi họ không nhận được bánh đúng giờ họ cần. Với định nghĩa của họ, chúng tôi chỉ đạt được mức 87%! Không đủ tốt!
“Nhưng chúng tôi còn có vấn đề: Làm thế nào đưa pizza tới khách hàng đúng giờ và lần nào cũng vậy. Chúng tôi theo dõi và nói chuyện với những người công nhân trong cửa hàng và định lượng cái gì nhìn thấy và nghe được – và nhân đó, anh có được nhiều tín nhiệm hơn với người của anh khi anh có những con số minh hoạ cho những điều anh nói – và một số việc sẽ nảy ra khá nhanh.” “Như cái gì?”
“Ví như, anh chàng ghi nhận đặt hàng của khách hàng đồng thời cũng là người đang cố gằng làm chiếc pizza vừa gọi. Họ không bao giờ có thời gian hoặc biết nhắc lại đơn hàng của khách hàng hoặc gọi lại người gọi như thế nào. Tôi muốn nói, bao nhiêu lần chúng tôi lạc đường và chạy loanh quanh, bởi vì chúng tôi không dành thời gian để nhận được chỉ dẫn hướng đi đúng. Tốt hơn là mất thêm một vài giây trên điện thoại còn hơn là mất một vài phút chạy quanh lạc vào những nhà hàng xóm. Nếu họ cần kiểm tra một địa chỉ, họ chỉ có một danh bạ không được cập nhật và một cái bản đồ dính mỡ treo trên tường. Họ chuyển những thông tin mập mờ này cho người lái xe, mà lái xe chẳng có thời gian để hỏi, cũng như không có điện thoại trên ô tô. Lại một lần nữa, chúng tôi bắt đầu xem xét quy trình, chúng tôi rất sửng sốt là chúng tôi giao cái pizza nào cũng đúng nhà và đúng thời gian yêu cầu!”
“Đồng ý,” tôi nói. “Nhưng một cái lò có băng chuyền sẽ không giúp anh trong việc này.”
“Đúng,” Larry nói. “Lần này chúng tôi phải làm việc với những người ở bộ phận nhân sự, bán hàng và thị trường để có giải pháp khả thi.
“Bởi vì tôi có sự hỗ trợ của người phụ trách ở trên và Green Belt ở dưới,” anh tiếp tục, “tôi có quyền làm những cái cần thiết. Tôi thử nghiệm. Tôi tuyển thêm một người chỉ có việc trả lời điện thoại ở mỗi cửa hàng. Tôi lắp đặt máy tính để người lễ tân ghi số điện thoại và đơn hàng của khách hàng. Với điện thoại và máy tính đã làm rõ các thông tin quan trọng của khách hàng – tên, địa chỉ, chỉ dẫn, thậm chí cả tóm tắt về lịch sử mua hàng. Bằng việc nhắp chuột, máy tính sẽ cho ra các thông tin và đánh dấu ngôi nhà trên một bản đồ nửa trang giấy, chỉ vẽ những đường phố cần đi. Đơn hàng của khách hàng đồng thời cũng được thể hiện trên màn hình mà người đầu bếp có thể đọc trong bếp.
“Chúng tôi cũng trang bị điện thoại di động trên ô tô, nếu có gì trục trặc, người lái xe có thể gọi về cửa hàng cũng như gọi cho khách hàng để có thể nhanh chóng giải quyết, trước khi chúng tôi phải làm một cái bánh mới.”
“Các anh thực là dư thừa,” tôi nói. “Việc đó chi phí hết bao nhiêu?”
“Lúc đó, chúng tôi có một số hỗ trợ, đang có đà và quyết tâm!” Larry nói. “Anh cũng có một số tiền nữa!” tôi nói.
“Đúng,” Larry nói và cười. “Nhưng chúng tôi đã tiết kiệm khá lớn tiền cho công ty. Và chúng tôi cũng mang lại nhiều tiền nhờ mở rộng được khách hàng. Nhưng lại một lần nữa, chúng tôi đã không tiêu nhiều tiền như anh có thể nghĩ đâu. Hãy nhớ rằng, tôi đã phải chứng minh rằng chúng tôi sẽ tiết kiệm được tiền. Máy tính, điện thoại di động là những chi phí một lần mà chúng tôi có thể mua buôn. Thứ hai là, nhân viên tuyển thêm để trả lời điện thoại thực ra là làm cho người làm pizza có hiệu quả hơn, như thế chúng tôi một lần nữa có thể cải thiện tỉ lệ giữa đầu bếp và pizza. Trước đây chúng tôi đã mất hàng ngàn mỗi tuần về những cái pizza hỏng, vì thế chúng tôi có một số tiền để tiêu.”
“Nó có thực hiện được không?”
“Có vẻ anh không tin,” Larry nói. “Chúng tôi có thể đã không tin. Chúng tôi đã có hiệu quả hơn rất nhiều, vì thế chúng tôi có thể làm ra nhiều pizza hơn ở mỗi cửa hàng và nhiều pizza hơn mỗi chuyến giao đi. Và bởi vì không phải mua lại hoặc làm lại một hai chục bánh mỗi tối. Không cần phải nói, chúng tôi rất tự tin. Không ai muốn làm việc cho một công ty thất bại cả.
“Lúc này, tôi thích làm việc với các dự án hơn là với một cửa hàng. Tôi có quyền, có trách nhiệm và có thể nhìn thấy kết quả! Tôi cũng đã đang tiết kiệm được một ít. Và đó cũng tạo nên một phần thưởng khá ngọt ngào cho tất cả công việc tôi đang làm.
“Chúng tôi sau đó quyết định làm việc về lỗi của con người – đơn giản là nghe đặt hàng không chính xác. Với sự giúp đỡ của bộ phận nhân sự, chúng tôi tổ chức một chương trình đào tạo dễ hiểu để dạy những người lễ tân cách ghi nhận các đơn hàng, số điện thoại và địa chỉ, nhắc lại với khách hàng để chắc chắn đã ghi đúng. Cái đó chẳng tốn kém gì và tiết kiệm được một, hai lần phải mua lại mỗi tối.
“Cùng một chiến lược, các kết quả giống nhau: lao động hiệu quả hơn, hàng trả lại ít hơn, khách hàng hài lòng hơn. Chúng tôi đã là những anh hùng!” “Sau đó anh đã quay lại công việc cũ của mình?”
“Không! Cathy muốn nhiều nữa! Vì thế chúng tôi giải quyết một nhiệm vụ khó nhằn hơn: các cửa hiệu thất bại. Khu vực của chúng tôi đã phải chịu có quá nhiều cửa hàng thất bại, vì thế chúng tôi quyết định phải tìm nguyên nhân tại sao. Chúng tôi kéo những tay về tài chính theo xem xét và xác định rằng vấn đề lớn nhất của chúng tôi là vị trí không thuận lợi. Chúng tôi so sánh các cửa hiệu mạnh và yếu và khám phá ra những cửa hàng mạnh nhất được đặt cạnh các khu có số đông đàn ông độc thân. Hãy nghĩ xem: Ai mua nhiều pizza nhất?”
“Người chưa vợ!” tôi đoán.
“Đúng!” Larry nói. “Vì thế, chúng tôi xem xét lại chính sách bất động sản, đặt các cửa hàng lớn nhất cạnh các khu trường học, doanh trại quân đội và nhà máy. Nó đã có kết quả! Chúng tôi đã chặn tỉ lệ sụt giảm xuống chỉ còn 2%, và sự thay đổi này cũng chỉ chi phí chút ít.
“Này, anh vừa nhìn thấy một bóng ma chăng?” anh ta hỏi.
Tôi kinh ngạc và hình như đã nhìn thấy nó. Chúng tôi hầu như có cùng một vấn đề với American Pizza, nhưng chúng tôi chẳng làm cái gì cả – và nó dường như là đơn giản quá.
“Thế cái gì xảy ra tiếp theo?” tôi hỏi, khi thấy anh ấy chưa phải đã dừng lại.
“Lúc này, chúng tôi đã đi từ 3 Sigma đến 4,7 rồi 5 Sigma. Chúng tôi không còn tồn tại nhiều vấn đề – ít nhất không còn những cái nhìn thấy rõ ràng – như vậy chúng tôi quyết định làm một giải pháp cho một vấn đề mà thực sự chúng tôi không có. Một trong những Green Belt của tôi – bây giờ đã trở thành Black Belt – đưa ra một ý kiến với tôi: Tại sao không duy trì làm pizza vào các giờ cao điểm ăn trưa và ăn tối, dù rằng có được đặt hàng hay không?”
“Cái đó nghe buồn cười quá,” tôi nói.
“Tôi cũng đã cho là thế!” Larry nói. “Nhưng sau khi cô ta giải thích thì tôi không nghĩ thế nữa. Suy nghĩ của cô ta xuất phát như thế này: Thay vì đợi các đặt hàng đến vào lúc chúng tôi bận nhất, thì hãy làm những chiếc pizza thông dụng – những cái mà có thể xác định theo thống kê trên máy tính – cho đến khi có ai đến đặt hàng.
Vì vậy khi có một nhóm lớn đến với đặt hàng gấp, chúng tôi vẫn có thể thu xếp đáp ứng họ.
“Hay lắm,” tôi nói. “Nhưng nếu không ai mua những cái anh đã làm thì sao? Các anh phải ăn nó chứ, vì đã trót làm ra rồi?”
“Câu hỏi rất trúng,” Larry nói. “Nhưng cô ta đã có tất cả các câu trả lời. Trước hết, ngay cả nếu phải ăn chúng, chúng tôi có chi phí làm nó thấp đến mức chúng tôi vẫn còn khá hơn so với trước kia, bởi vì công việc đã nhanh hơn rất nhiều trong những giờ cao điểm nhất. Nhưng cô ta cũng còn có một ý kiến dự phòng rất hay nữa. Những cái bánh mà chúng tôi không thể bán cả được, thì có thể bán theo lát ở các ô bán hàng – với một giá cao hơn nhiều so với bán cả chiếc và chi phí ít hơn, bởi vì chúng tôi không phải đi giao nó. Tất nhiên chúng tôi phải làm ra các ô bán hàng!”
“Không thể tin được,” tôi lẩm bẩm. “Cái đó mất bao lâu?”
“Tất cả cái đó á?” Larry hỏi. “Toàn bộ công việc, tất cả dự án mà tôi đã đề cập, hoàn thành trong khoảng hai năm rưỡi.”
“Hì! Anh làm gì khi được yêu cầu lặp lại một công việc?”
“Việc kinh doanh các ô bán hàng rất phát đạt, chúng tôi phải mua nhiều lò nướng có băng tải thêm nữa. Sau đó chúng tôi xác định vấn đề lớn nhất là các cửa hàng quá nhỏ khó có thể đáp ứng nhu cầu. Vì thế chúng tôi mở rộng các ô bán hàng thành một khu vực khách hàng có thể ngồi, còn bây giờ chúng tôi đang biến những khu này thành các nhà hàng – đó chính là chỗ chúng ta đang ngồi bây giờ đấy!”
Miếng pizza nghẹn trong cổ tôi.
“Đó chính là cách American Pizza đã phát triển các cửa hàng của mình như thế sao?!”
“E rằng thế đấy bạn ạ!” Larry nói. “Cái này dẫn đến cái khác.”
“Tôi đoán thế,” tôi nói. “Hiện các anh đang có cái gì, khoảng một nghìn cửa hàng à?”
“Hơn một ít,” Larry đáp. “Chúng tôi sẽ gấp đôi số lượng trong vòng 3 năm tới. Chúng tôi bổ sung những nhà hàng ăn ngồi vào khoảng 30 mươi cửa hiệu và hầu hết những cái mới cũng sẽ là nhà hàng.”
“Thế về 6 Sigma?” tôi hỏi. “Đã đạt được chưa?”
“Chưa,” Larry nói. “Qua mấy năm, chúng tôi đã từ 3 đến 3,4 rồi 3,8 đến 4,7 và 5, nhưng mức độ thay đổi chậm lại, cũng giống như những cái khác vậy.” “Sẽ phấn đấu đến chừng nào có thể à?”
“Thực tế, không! Anh có thể đạt tới 6 Sigma, nhưng anh phải áp dụng một cách tiếp cận thậm chí tiên tiến hơn nữa.”
Susan, cô chạy bàn, chỉ mang hoá đơn ra khi Larry ra hiệu, như là phong tục ở châu Âu. Thông điệp là: Không vội, anh làm chủ thời gian của anh. Anh là người quan trọng ở đây.
Thay vì mang hoá đơn đến, Susan đưa ra một phiếu góp ý với tờ 1 đô la kẹp vào đấy. “Tôi muốn cám ơn các bạn trước về việc điền vào phiếu góp ý này,” cô ta nói với tôi. “Khi nào anh làm xong xin chấp nhận hoá đơn 1 đô la mới này như là lời cám ơn của chúng tôi!”
Sau khi cô ta đi, tôi hỏi, “Việc làm này thực sự có ý nghĩa chứ hả?” Những hoài nghi của tôi vẫn chưa hoàn toàn biến mất.
Larry nói: “Khi anh đối xử đúng với khách hàng, họ sẽ có lương tâm. Đừng có lừa gạt. Chúng ta tăng 75 cent cho một món ăn 15 đô la, như vậy chúng ta chỉ phải chi phí có một phần tư đô. Hai mươi lăm cent để có được những thứ trong bộ não khách hàng, quá rẻ chứ.”
“Hừm,” tôi thốt lên, khi anh ta đưa cho tôi cái bút chì để điền vào phiếu. “Nhưng đợi một chút, thế hoá đơn đâu?”
“Tôi đã trả trong tài khoản của mình rồi,” Larry nói. “Khách hàng bảo rằng họ thích có tài khoản trong cửa hàng, như ở Bloomingdale. Anh đã được mời miễn phí!”
“Cám ơn,” tôi nói chân thành. Tâm trạng tôi đã khá lên nhiều. Thực tế, tôi không nghĩ về cái mớ hỗn độn, kể từ lúc Larry bắt đầu giải thích về 6-Sigma. “Nhưng bây giờ ứng dụng thích hợp 6-Sigma ở đâu?” tôi hỏi. “Vẫn còn làm dự án chứ?”
“Không trực tiếp,” anh nói. “Sau hai năm làm việc như là Black Belt, dẫn dắt các dự án mà tôi đã kể đấy, Cathy quyết định thăng tôi lên làm Master Black Belt. Sau khi những ông chủ ở tổng hành dinh American Foods thấy những cái chúng tôi đang làm, họ muốn mở rộng chương trình. Hãy tin tôi, việc tuyển Black Belt cho những lần sau không khó lắm. Không ai lo lắng cho rằng việc được lựa chọn là nụ hôn của thần chết!”
“Không, tôi cũng nghĩ là không,” tôi nói. Tôi cảm thấy thèm muốn. Tôi muốn được đề nghị trở thành Black Belt!
“Có vẻ như là anh muốn được chọn vào lớp Black Belt,” Larry nói.
“Thực sự,” tôi nói, “anh có tin không – tôi vừa đang nghĩ về nó. Tôi đã khá là hoài nghi lúc anh bắt đầu câu chuyện.”
“Tôi có nhận thấy,” anh nói với chút hài hước. “Nhưng hãy trông anh kìa.” “Tôi biết.” Tôi ngạc nhiên cảm thấy rất mong muốn được mặc đồng phục nhà trường.
“Dường như bây giờ anh đã khá hiểu về áp dụng 6-Sigma,” Larry nói thêm. “Tôi cho là thế,” tôi nói, “dù cho có muốn nghĩ ngược lại, tôi nghĩ tôi có thể thực sự tin vào nó.”
“Khôôông! Larry nói giả vờ. “Anh nên xấu hổ về việc tin vào một sáng kiến chất lượng mới chứ!”
“Tôi có thể nói cái gì cơ chứ?” tôi thừa nhận, ngửa lòng bàn tay ra. “Anh đã làm một cuộc thuyết phục.”
“Anh có thể tóm tắt nó cho tôi nghe được không,” anh nói. “Không phải để kiểm tra anh đâu, nhưng để xem tôi có truyền đạt chính xác không.”
“Được thôi,” tôi nói. “Bởi vì anh là người đang được kiểm tra! Như tôi hiểu nó, cái đột phá chính của 6-Sigma là giảm sai lỗi và lãng phí ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh, làm vui lòng khách hàng và làm tiền bạc nhiều thêm.”
“Cho đến giờ mọi việc đều ổn,” anh nói, bắt chước câu trả lời của tôi lúc sớm ngày hôm nay.
“Làm điều đó không đơn giản bằng việc xoay quanh việc quản lý chất lượng, mà bằng lùi lại một bước, xác định vấn đề chính đang ở đâu – trong công ty, trong quy trình, hoặc trong thao tác – để tiến hành loại bỏ nó.”
“Tốt,” anh nói.
Tôi giơ một ngón tay lên để chỉ ra rằng tôi chưa nói xong. “Mấu chốt để làm tất cả cái đó, tất nhiên, là đánh giá (đo) anh đang ở đâu và anh muốn đi đến đâu, phân tích số liệu, cải thiện tình trạng hiện tại, và kiểm soát các hoạt động sau khi anh đã giải quyết chúng để đảm bảo duy trì các kết quả.”
“Tuyệt!” Larry nói. “Bây giờ, anh hoàn thành tất cả cái đó như thế nào?”
Tôi vẫn say sưa. “Anh trao cho mọi người công việc rất cụ thể và phần thưởng – sự ghi nhận, sự thăng tiến, tiền thưởng – cho việc thực hiện tốt. Đặc biệt, Black Belt cần được trao những nguồn lực cần thiết để tập trung vào làm các dự án 6-Sigma thành công. Và anh biết, tôi thấy sức mạnh của 6-Sigma là tất cả mọi người ở khắp trong công ty nói cùng một ngôn ngữ – ngôn ngữ của 6-Sigma.”
“Hoan hô!” Larry nói và vỗ tay vui vẻ. “Cừ lắm, anh bạn ạ. Anh có vẻ như đã tốt nghiệp một nửa 6-Sigma rồi đấy! Nhưng anh phải làm một dự án thật với tiết kiệm chi phí chứng minh bằng tài liệu, để được tốt nghiệp một trăm phần trăm.”
Larry cúi mình về phía trước và nói rất nhẹ, gần như bí ẩn. “Anh biết không, sếp cấp cao ở American Foods rất ấn tượng bởi những cái mà Cathy đã làm ở bộ phận pizza nên đã thăng bà ấy lên văn phòng trung tâm năm ngoái, ở đó bà ta bắt đầu khuấy mọi việc lên.
“Mục tiêu tiếp theo, bà ấy nói, là cải thiện từ 5 lên 6 Sigma – và cách duy nhất để đạt được là qua việc thực hiện DFSS (Design For Six Sigma – Thiết kế cho 6-Sigma).”
“Bây giờ,” tôi hỏi, “nó thực hiện như thế nào?”
Nhìn lên đồng hồ, Larry đáp, “Cái đó là một câu chuyện khác, anh bạn ạ, để ngày khác nhé,” anh nói thêm, nhìn vào mắt tôi. “Giữ liên hệ nhé. Anh chưa biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo đâu.”
“Đó là lý thuyết,” tôi nói. “Nó rất hay rồi, nhưng sau khi học xong, thì anh đưa nó vào thực tế như thế nào?”
“Đưa thực tế vào áp dụng nó!” Larry búng tay. “Sau khi chúng tôi hỏi khách hàng về những cái họ thích cũng như không thích về American Pizza, chúng tôi xem xét những con số. Bấy giờ tôi cho rằng họ muốn nhiều lựa chọn về bánh hoặc nhiều kiểu pizza hơn. Đó là điều tại sao chúng tôi phải hỏi khách hàng.
“Họ không quan tâm về những điều này. Cái làm cho họ không thích, hoá ra là những cái cùi bánh cháy. Chúng tôi quyết định xem xét nó, bởi vì nó không có vẻ là vấn đề quá khó giải quyết, nhưng nó có tác dụng lớn đối với việc loại bỏ các lãng phí và làm vui lòng khách hàng.
“Cái đầu tiên chúng tôi khám phá ra là chúng tôi phải định nghĩa lại các thuật ngữ của mình,” Larry nói.
“Cái gì, cháy là từ quá kỹ thuật sao?” Tôi nói, cười khoái trá.
“Thực ra, nó không đủ cụ thể,” anh nói. “Đối với chúng tôi, một cái pizza cháy là cái mà pho mát đã chuyển thành màu nâu – thậm chí màu đen – bắt buộc chúng tôi phải ném đi. Đối với khách hàng, một cái pizza cháy là bánh có cùi đen, bất kể ở chỗ nào. Họ nhạy cảm hơn đối với nó hơn chúng tôi. Với định nghĩa của mình, chúng tôi đã làm cháy khoảng 2 đến 3% pizza, nó không được tốt, như chúng tôi biết hiện nay, nhưng chúng tôi đã nghĩ nó là khá tốt lúc đó. Đó là số mà một cửa hàng Amercan Pizza trung bình làm cháy và chúng tôi liệng những cái hỏng ấy đi. Nhưng với định nghĩa của khách hàng về cháy, thì chúng tôi cứ một trăm chiếc thì đã làm hỏng nhiều hơn một tá – và chúng tôi đã vẫn đang trao những cái cháy đó cho họ. Đó là một vấn đề!
“Khi chúng tôi bắt đầu xem xét nó, chúng tôi chú trọng không chỉ vào kết quả mà cả vào quá trình làm ra nó. Chúng tôi đã nghiên cứu các cửa hiệu – và quan trọng hơn, chúng tôi nói chuyện với những người làm ra những cái pizza – và ghi chép lại quy trình làm mà chúng tôi quan sát được cũng như các phàn nàn của các đầu bếp. Vào một lúc nào đó, trong khi làm và nướng bánh người đầu bếp đáng thương phải trả lời điện thoại, ghi lại các đặt hàng và chỉ dẫn của khách hàng, đón tiếp khách. Ngay ở đó, chúng tôi đã biết nguyên nhân của thảm họa rồi.
“Vấn đề càng xấu đi, khi đến lúc phải đưa bánh vào lò, họ lại phải theo một hệ thống bí quyết lố bịch,” Larry nói. “Họ phải mở lò 600 độ, có thể vừa cho 3 dãy, mỗi dãy 3 bánh, và sử dụng những cái xẻng kim loại để đảo bánh trong lò. Họ di chuyển tất cả các bánh đã ở trong đó ra phía trước và đưa những bánh mới vào phía trong, sau đó mở nó ra một hai phút để kéo những bánh đã nướng lâu nhất ra và đặt những bánh mới vào.
“Bây giờ, một bánh pizza được đặt trong lò một mình sẽ chín trong vòng khoảng 8 phút – thực tế là 7 phút nếu đặt vào phần nóng nhất phía trong của lò và 9 phút ở phía trước, chỗ kém nóng nhất,” Larry giải thích. “Nhưng mỗi lần họ mở lò để đặt bánh mới vào và lấy bánh cũ ra, nhiệt độ của lò sẽ giảm từ 50 đến 100 độ, và cần thêm 30 đến 60 giây để nướng chín những cái bánh bên trong. Thực hiện điều đó 4 hoặc 5 lần trong một chu trình trung bình của một chiếc pizza, và thời gian cần hoàn thành 8 phút sẽ phải tăng lên tới 12 phút.
“Ngoài khía cạnh đó ra, mỗi lần người đầu bếp đưa tay của mình vào những cái lò vừa hẹp vừa sâu đó, họ rất dễ bị bỏng. Chúng tôi phát hiện ra rằng gần như khoảng 10% đầu bếp phải chăm sóc y tế hoặc ốm trong một năm. Nó sẽ dẫn đến tăng thêm chi phí do thời gian nghỉ việc và chăm sóc y tế, chưa kể đến việc ảnh hưởng đến tinh thần và tăng tỉ lệ người xin thôi việc, tất cả những cái đó đều dẫn đến tốn tiền.
“Nhưng cái mà chúng tôi tìm kiếm, tất nhiên, là những cái bánh cháy. Không cần phải nói, cái hệ thống rối rắm, không chính xác và điên rồ đang có trong các lò nướng, cũng như những việc xử lý với các cú điện thoại, đi vào, đi ra – đó không phải ngẫu nhiên mà 1/10 số pizza có cùi bị đen. Với hệ thống ấy, chúng tôi ngạc nhiên, vì lẽ ra số bánh cháy có thể phải lớn hơn vài chục chiếc mỗi tối.”
“Như thế, anh đã tóm được vấn đề, và anh đã chỉ ra tại sao,” tôi nói, dò xét. “Anh sẽ giải quyết nó như thế nào?”
“Đầu tiên chúng tôi cố gắng giải quyết vấn đề khi chúng tôi phát hiện ra nó,” Larry nói. “Bằng cách đo thời gian nướng của mỗi chiếc pizza, chúng tôi thấy thời gian tất cả đều không bình thường. Như thế, chúng tôi lắp đặt một giá 9 đồng hồ ở tất cả các lò để theo dõi thời gian nướng mỗi bánh. Nó có một ít tác dụng – số bánh cháy giảm xuống còn 8 chiếc mỗi ngày ở một cửa hiệu – nhưng nó cũng dẫn đến tiếng chuông liên tục và chẳng làm cho công việc của đầu bếp dễ dàng hơn.
“Chúng tôi quay trở lại bàn và quyết định nhổ cỏ tận gốc,” Larry nói. “Chúng tôi kết luận rằng, chừng nào mà người đầu bếp phải mở và đóng lò để đảo bánh, thì quy trình tất thất bại. Chúng tôi đưa ra một số ý tưởng, hỏi mọi người từ bộ phận thị trường đến sản xuất để họ đề xuất ý kiến và trao đổi. Chúng tôi nghiên cứu việc đưa cho mỗi cửa hiệu một lò khác, thuê thêm đầu bếp, hoặc tạo ra những đồng hồ đặc biệt gắn trên mỗi một chiếc pizza, nhưng chẳng có cách nào làm cho công việc đạt được. Chúng tôi cũng xem xét các biện pháp kiểm soát chất lượng nhiều hơn, nhưng hầu hết các cách chỉ đơn giản giúp chúng tôi ném đi được nhiều hơn những cái bánh hỏng.
Chúng chẳng giúp chúng tôi tránh được việc làm ra các bánh hỏng.” “Chỉ ném đi những chiếc bánh hỏng,” tôi nói, hiểu được một chút.
“Chính xác,” Larry nói. “Chúng tôi cho rằng hệ thống cũ là như thế đấy – một hệ thống không có khả năng đáp ứng được yêu cầu hiện tại – và phải loại bỏ nó đi.”
“Ôi!” tôi nói, không thể kiềm chế được sự ngạc nhiên của mình. “Quyết định đó chắc phải rất quyết tâm.”
“Với người sếp cũ, nó chỉ dẫn đến thất bại,” Larry nói. “Nhưng với Cathy khi đưa 6-Sigma vào, nó là một miếng bánh. Hãy nhớ, công việc của người Phụ trách triển khai là trao cho Black Belt thời gian, nhân lực và tiền để họ có thể giải quyết được vấn đề. Khi tôi chỉ cho họ những con số, những quan sát và những ý kiến của chúng tôi – với nhấn mạnh những tiết kiệm lớn có thể đạt được – các sếp đã cho phép triển khai.”
Tôi ngạc nhiên và vui mừng nhận thấy rằng, ít nhất một lần ban lãnh đạo cấp trên thực tế đã giữ lời hứa giúp đỡ các sáng kiến mà họ cần.
“Trước khi chúng tôi tiêu tiền, chúng tôi ngồi lại với những người thích hợp để nghe những ý kiến của họ về vấn đề này. Chúng tôi trình bày vấn đề, đưa cho họ những số liệu, bảo họ chúng tôi đang cần tìm gì. Chúng tôi cùng nhau đi đến một giải pháp: Chúng tôi thiết kế một cái lò có băng chuyền, người đầu bếp làm pizza đặt nó lên băng chuyền có tốc độ rất chậm, và theo dõi nó đi vào lò. Mỗi chiếc pizza sẽ chạy ra 7 phút sau đó. Chiếc máy này gần như đã loại bỏ những cái pizza cháy ở American Pizza. Tuy vẫn còn những cái ngẫu nhiên do lỗi của con người, nhưng chúng tôi đã đủ thành công để bỏ đi những cách mà chúng tôi đã dựa vào để đảm bảo không đưa những cái bánh tồi cho khách hàng. Những người đầu bếp không phải lo lắng về điều đó nữa.”
“Hay,” tôi nói. “Nhưng những cái máy chắc là đắt lắm!”
“Không đến nỗi thế đâu,” Larry sửa lại ngay. “Chúng tôi đã đang mua những chiếc máy kiểu cũ của một nhà cung cấp, họ đang kiếm lợi nhuận trong việc đó. Chúng tôi có khoảng hai ngàn cửa hàng lúc bấy giờ. Bởi vì chúng tôi tự thiết kế lò có băng chuyền – và làm cho nó rất đơn giản – chúng tôi thực sự đã tiết kiệm tiền về những cái lò và sự bảo dưỡng của họ. Thêm nữa, chúng tôi tiết kiệm được nhiều ngàn khi không phải mua lại hoặc làm lại những cái bánh hỏng. Và chúng tôi thậm chí có thể giảm đội ngũ đầu bếp một ít – trong một tháng! Sau đó, nhu cầu của chúng tôi tăng lên, bởi vì chúng tôi có thể đảm bảo cung cấp những cái bánh hoàn hảo …”
“Những Lời hứa về Bánh Hoàn hảo,” tôi nói. “Tôi nhớ cái quảng cáo này.”
“Tôi đoán là nó được việc!” Larry đùa. “Vì thế chúng tôi đã không phải sa thải một ai, dù rằng chúng tôi đã giảm được tỉ lệ đầu bếp trên một chiếc bánh làm ra.”
“Một câu chuyện khá thành công,” tôi nói. Anh ta đáng được ngợi khen. chúng tôi giao hàng
“Khi chúng tôi kết thúc dự án đó, tôi đã chỉ ra được nó là cái gì, tôi quay về công việc cũ của mình là trợ lý cửa hàng trưởng. Nhưng Cathy rất ấn tượng, bà ấy bảo tôi giải quyết một vấn đề khác nữa. Chúng tôi quyết định xử lý tiếp một lỗi đã thấy rất rõ nữa. Chúng tôi lại đến gặp khách hàng, những nhân viên liên quan nhất, và họ bảo chúng tôi rằng kể từ khi vấn đề cùi bánh bị cháy đã được giải quyết, vấn đề lớn nhất của họ là không nhận được những chiếc pizza đúng giờ – và đôi khi chẳng nhận được gì cả.
“Họ đã thấy được vấn đề,” Larry nháy mắt. “Xét cho cùng, chẳng thành vấn đề bánh có tốt hay không nếu anh không bao giờ nhìn thấy nó. Nhưng lại một lần nữa, nếu không hỏi cẩn thận, thì có lẽ chúng tôi đã ném tiền tấn vào những thứ mà khách hàng chẳng quan tâm.
“Thế là chúng tôi lại phải kiểm tra các thuật ngữ của mình và để chắc chắn chúng tôi đang đánh giá đúng. Thế nào là một lần giao hàng không đạt? Đối với chúng tôi, đó là mỗi khi không giao đúng bánh đến đúng ngôi nhà cần giao. Chúng tôi cảm thấy nếu mắc lỗi, nhưng ngay sau đó đã sửa được, thì đó vẫn là một nhiệm vụ thành công. Bằng cách đếm, chúng tôi đạt 97% số lần, nó vào khoảng 3,4 Sigma. Nhưng đối với khách hàng, thì một lần giao hàng không đạt là khi họ không nhận được bánh đúng giờ họ cần. Với định nghĩa của họ, chúng tôi chỉ đạt được mức 87%! Không đủ tốt!
“Nhưng chúng tôi còn có vấn đề: Làm thế nào đưa pizza tới khách hàng đúng giờ và lần nào cũng vậy. Chúng tôi theo dõi và nói chuyện với những người công nhân trong cửa hàng và định lượng cái gì nhìn thấy và nghe được – và nhân đó, anh có được nhiều tín nhiệm hơn với người của anh khi anh có những con số minh hoạ cho những điều anh nói – và một số việc sẽ nảy ra khá nhanh.” “Như cái gì?”
“Ví như, anh chàng ghi nhận đặt hàng của khách hàng đồng thời cũng là người đang cố gằng làm chiếc pizza vừa gọi. Họ không bao giờ có thời gian hoặc biết nhắc lại đơn hàng của khách hàng hoặc gọi lại người gọi như thế nào. Tôi muốn nói, bao nhiêu lần chúng tôi lạc đường và chạy loanh quanh, bởi vì chúng tôi không dành thời gian để nhận được chỉ dẫn hướng đi đúng. Tốt hơn là mất thêm một vài giây trên điện thoại còn hơn là mất một vài phút chạy quanh lạc vào những nhà hàng xóm. Nếu họ cần kiểm tra một địa chỉ, họ chỉ có một danh bạ không được cập nhật và một cái bản đồ dính mỡ treo trên tường. Họ chuyển những thông tin mập mờ này cho người lái xe, mà lái xe chẳng có thời gian để hỏi, cũng như không có điện thoại trên ô tô. Lại một lần nữa, chúng tôi bắt đầu xem xét quy trình, chúng tôi rất sửng sốt là chúng tôi giao cái pizza nào cũng đúng nhà và đúng thời gian yêu cầu!”
“Đồng ý,” tôi nói. “Nhưng một cái lò có băng chuyền sẽ không giúp anh trong việc này.”
“Đúng,” Larry nói. “Lần này chúng tôi phải làm việc với những người ở bộ phận nhân sự, bán hàng và thị trường để có giải pháp khả thi.
“Bởi vì tôi có sự hỗ trợ của người phụ trách ở trên và Green Belt ở dưới,” anh tiếp tục, “tôi có quyền làm những cái cần thiết. Tôi thử nghiệm. Tôi tuyển thêm một người chỉ có việc trả lời điện thoại ở mỗi cửa hàng. Tôi lắp đặt máy tính để người lễ tân ghi số điện thoại và đơn hàng của khách hàng. Với điện thoại và máy tính đã làm rõ các thông tin quan trọng của khách hàng – tên, địa chỉ, chỉ dẫn, thậm chí cả tóm tắt về lịch sử mua hàng. Bằng việc nhắp chuột, máy tính sẽ cho ra các thông tin và đánh dấu ngôi nhà trên một bản đồ nửa trang giấy, chỉ vẽ những đường phố cần đi. Đơn hàng của khách hàng đồng thời cũng được thể hiện trên màn hình mà người đầu bếp có thể đọc trong bếp.
“Chúng tôi cũng trang bị điện thoại di động trên ô tô, nếu có gì trục trặc, người lái xe có thể gọi về cửa hàng cũng như gọi cho khách hàng để có thể nhanh chóng giải quyết, trước khi chúng tôi phải làm một cái bánh mới.”
“Các anh thực là dư thừa,” tôi nói. “Việc đó chi phí hết bao nhiêu?”
“Lúc đó, chúng tôi có một số hỗ trợ, đang có đà và quyết tâm!” Larry nói. “Anh cũng có một số tiền nữa!” tôi nói.
“Đúng,” Larry nói và cười. “Nhưng chúng tôi đã tiết kiệm khá lớn tiền cho công ty. Và chúng tôi cũng mang lại nhiều tiền nhờ mở rộng được khách hàng. Nhưng lại một lần nữa, chúng tôi đã không tiêu nhiều tiền như anh có thể nghĩ đâu. Hãy nhớ rằng, tôi đã phải chứng minh rằng chúng tôi sẽ tiết kiệm được tiền. Máy tính, điện thoại di động là những chi phí một lần mà chúng tôi có thể mua buôn. Thứ hai là, nhân viên tuyển thêm để trả lời điện thoại thực ra là làm cho người làm pizza có hiệu quả hơn, như thế chúng tôi một lần nữa có thể cải thiện tỉ lệ giữa đầu bếp và pizza. Trước đây chúng tôi đã mất hàng ngàn mỗi tuần về những cái pizza hỏng, vì thế chúng tôi có một số tiền để tiêu.”
“Nó có thực hiện được không?”
“Có vẻ anh không tin,” Larry nói. “Chúng tôi có thể đã không tin. Chúng tôi đã có hiệu quả hơn rất nhiều, vì thế chúng tôi có thể làm ra nhiều pizza hơn ở mỗi cửa hàng và nhiều pizza hơn mỗi chuyến giao đi. Và bởi vì không phải mua lại hoặc làm lại một hai chục bánh mỗi tối. Không cần phải nói, chúng tôi rất tự tin. Không ai muốn làm việc cho một công ty thất bại cả.
“Lúc này, tôi thích làm việc với các dự án hơn là với một cửa hàng. Tôi có quyền, có trách nhiệm và có thể nhìn thấy kết quả! Tôi cũng đã đang tiết kiệm được một ít. Và đó cũng tạo nên một phần thưởng khá ngọt ngào cho tất cả công việc tôi đang làm.
“Chúng tôi sau đó quyết định làm việc về lỗi của con người – đơn giản là nghe đặt hàng không chính xác. Với sự giúp đỡ của bộ phận nhân sự, chúng tôi tổ chức một chương trình đào tạo dễ hiểu để dạy những người lễ tân cách ghi nhận các đơn hàng, số điện thoại và địa chỉ, nhắc lại với khách hàng để chắc chắn đã ghi đúng. Cái đó chẳng tốn kém gì và tiết kiệm được một, hai lần phải mua lại mỗi tối.
“Cùng một chiến lược, các kết quả giống nhau: lao động hiệu quả hơn, hàng trả lại ít hơn, khách hàng hài lòng hơn. Chúng tôi đã là những anh hùng!” “Sau đó anh đã quay lại công việc cũ của mình?”
“Không! Cathy muốn nhiều nữa! Vì thế chúng tôi giải quyết một nhiệm vụ khó nhằn hơn: các cửa hiệu thất bại. Khu vực của chúng tôi đã phải chịu có quá nhiều cửa hàng thất bại, vì thế chúng tôi quyết định phải tìm nguyên nhân tại sao. Chúng tôi kéo những tay về tài chính theo xem xét và xác định rằng vấn đề lớn nhất của chúng tôi là vị trí không thuận lợi. Chúng tôi so sánh các cửa hiệu mạnh và yếu và khám phá ra những cửa hàng mạnh nhất được đặt cạnh các khu có số đông đàn ông độc thân. Hãy nghĩ xem: Ai mua nhiều pizza nhất?”
“Người chưa vợ!” tôi đoán.
“Đúng!” Larry nói. “Vì thế, chúng tôi xem xét lại chính sách bất động sản, đặt các cửa hàng lớn nhất cạnh các khu trường học, doanh trại quân đội và nhà máy. Nó đã có kết quả! Chúng tôi đã chặn tỉ lệ sụt giảm xuống chỉ còn 2%, và sự thay đổi này cũng chỉ chi phí chút ít.
“Này, anh vừa nhìn thấy một bóng ma chăng?” anh ta hỏi.
Tôi kinh ngạc và hình như đã nhìn thấy nó. Chúng tôi hầu như có cùng một vấn đề với American Pizza, nhưng chúng tôi chẳng làm cái gì cả – và nó dường như là đơn giản quá.
“Thế cái gì xảy ra tiếp theo?” tôi hỏi, khi thấy anh ấy chưa phải đã dừng lại.
“Lúc này, chúng tôi đã đi từ 3 Sigma đến 4,7 rồi 5 Sigma. Chúng tôi không còn tồn tại nhiều vấn đề – ít nhất không còn những cái nhìn thấy rõ ràng – như vậy chúng tôi quyết định làm một giải pháp cho một vấn đề mà thực sự chúng tôi không có. Một trong những Green Belt của tôi – bây giờ đã trở thành Black Belt – đưa ra một ý kiến với tôi: Tại sao không duy trì làm pizza vào các giờ cao điểm ăn trưa và ăn tối, dù rằng có được đặt hàng hay không?”
“Cái đó nghe buồn cười quá,” tôi nói.
“Tôi cũng đã cho là thế!” Larry nói. “Nhưng sau khi cô ta giải thích thì tôi không nghĩ thế nữa. Suy nghĩ của cô ta xuất phát như thế này: Thay vì đợi các đặt hàng đến vào lúc chúng tôi bận nhất, thì hãy làm những chiếc pizza thông dụng – những cái mà có thể xác định theo thống kê trên máy tính – cho đến khi có ai đến đặt hàng.
Vì vậy khi có một nhóm lớn đến với đặt hàng gấp, chúng tôi vẫn có thể thu xếp đáp ứng họ.
“Hay lắm,” tôi nói. “Nhưng nếu không ai mua những cái anh đã làm thì sao? Các anh phải ăn nó chứ, vì đã trót làm ra rồi?”
“Câu hỏi rất trúng,” Larry nói. “Nhưng cô ta đã có tất cả các câu trả lời. Trước hết, ngay cả nếu phải ăn chúng, chúng tôi có chi phí làm nó thấp đến mức chúng tôi vẫn còn khá hơn so với trước kia, bởi vì công việc đã nhanh hơn rất nhiều trong những giờ cao điểm nhất. Nhưng cô ta cũng còn có một ý kiến dự phòng rất hay nữa. Những cái bánh mà chúng tôi không thể bán cả được, thì có thể bán theo lát ở các ô bán hàng – với một giá cao hơn nhiều so với bán cả chiếc và chi phí ít hơn, bởi vì chúng tôi không phải đi giao nó. Tất nhiên chúng tôi phải làm ra các ô bán hàng!”
“Không thể tin được,” tôi lẩm bẩm. “Cái đó mất bao lâu?”
“Tất cả cái đó á?” Larry hỏi. “Toàn bộ công việc, tất cả dự án mà tôi đã đề cập, hoàn thành trong khoảng hai năm rưỡi.”
“Hì! Anh làm gì khi được yêu cầu lặp lại một công việc?”
“Việc kinh doanh các ô bán hàng rất phát đạt, chúng tôi phải mua nhiều lò nướng có băng tải thêm nữa. Sau đó chúng tôi xác định vấn đề lớn nhất là các cửa hàng quá nhỏ khó có thể đáp ứng nhu cầu. Vì thế chúng tôi mở rộng các ô bán hàng thành một khu vực khách hàng có thể ngồi, còn bây giờ chúng tôi đang biến những khu này thành các nhà hàng – đó chính là chỗ chúng ta đang ngồi bây giờ đấy!”
Miếng pizza nghẹn trong cổ tôi.
“Đó chính là cách American Pizza đã phát triển các cửa hàng của mình như thế sao?!”
“E rằng thế đấy bạn ạ!” Larry nói. “Cái này dẫn đến cái khác.”
“Tôi đoán thế,” tôi nói. “Hiện các anh đang có cái gì, khoảng một nghìn cửa hàng à?”
“Hơn một ít,” Larry đáp. “Chúng tôi sẽ gấp đôi số lượng trong vòng 3 năm tới. Chúng tôi bổ sung những nhà hàng ăn ngồi vào khoảng 30 mươi cửa hiệu và hầu hết những cái mới cũng sẽ là nhà hàng.”
“Thế về 6 Sigma?” tôi hỏi. “Đã đạt được chưa?”
“Chưa,” Larry nói. “Qua mấy năm, chúng tôi đã từ 3 đến 3,4 rồi 3,8 đến 4,7 và 5, nhưng mức độ thay đổi chậm lại, cũng giống như những cái khác vậy.” “Sẽ phấn đấu đến chừng nào có thể à?”
“Thực tế, không! Anh có thể đạt tới 6 Sigma, nhưng anh phải áp dụng một cách tiếp cận thậm chí tiên tiến hơn nữa.”
Susan, cô chạy bàn, chỉ mang hoá đơn ra khi Larry ra hiệu, như là phong tục ở châu Âu. Thông điệp là: Không vội, anh làm chủ thời gian của anh. Anh là người quan trọng ở đây.
Thay vì mang hoá đơn đến, Susan đưa ra một phiếu góp ý với tờ 1 đô la kẹp vào đấy. “Tôi muốn cám ơn các bạn trước về việc điền vào phiếu góp ý này,” cô ta nói với tôi. “Khi nào anh làm xong xin chấp nhận hoá đơn 1 đô la mới này như là lời cám ơn của chúng tôi!”
Sau khi cô ta đi, tôi hỏi, “Việc làm này thực sự có ý nghĩa chứ hả?” Những hoài nghi của tôi vẫn chưa hoàn toàn biến mất.
Larry nói: “Khi anh đối xử đúng với khách hàng, họ sẽ có lương tâm. Đừng có lừa gạt. Chúng ta tăng 75 cent cho một món ăn 15 đô la, như vậy chúng ta chỉ phải chi phí có một phần tư đô. Hai mươi lăm cent để có được những thứ trong bộ não khách hàng, quá rẻ chứ.”
“Hừm,” tôi thốt lên, khi anh ta đưa cho tôi cái bút chì để điền vào phiếu. “Nhưng đợi một chút, thế hoá đơn đâu?”
“Tôi đã trả trong tài khoản của mình rồi,” Larry nói. “Khách hàng bảo rằng họ thích có tài khoản trong cửa hàng, như ở Bloomingdale. Anh đã được mời miễn phí!”
“Cám ơn,” tôi nói chân thành. Tâm trạng tôi đã khá lên nhiều. Thực tế, tôi không nghĩ về cái mớ hỗn độn, kể từ lúc Larry bắt đầu giải thích về 6-Sigma. “Nhưng bây giờ ứng dụng thích hợp 6-Sigma ở đâu?” tôi hỏi. “Vẫn còn làm dự án chứ?”
“Không trực tiếp,” anh nói. “Sau hai năm làm việc như là Black Belt, dẫn dắt các dự án mà tôi đã kể đấy, Cathy quyết định thăng tôi lên làm Master Black Belt. Sau khi những ông chủ ở tổng hành dinh American Foods thấy những cái chúng tôi đang làm, họ muốn mở rộng chương trình. Hãy tin tôi, việc tuyển Black Belt cho những lần sau không khó lắm. Không ai lo lắng cho rằng việc được lựa chọn là nụ hôn của thần chết!”
“Không, tôi cũng nghĩ là không,” tôi nói. Tôi cảm thấy thèm muốn. Tôi muốn được đề nghị trở thành Black Belt!
“Có vẻ như là anh muốn được chọn vào lớp Black Belt,” Larry nói.
“Thực sự,” tôi nói, “anh có tin không – tôi vừa đang nghĩ về nó. Tôi đã khá là hoài nghi lúc anh bắt đầu câu chuyện.”
“Tôi có nhận thấy,” anh nói với chút hài hước. “Nhưng hãy trông anh kìa.” “Tôi biết.” Tôi ngạc nhiên cảm thấy rất mong muốn được mặc đồng phục nhà trường.
“Dường như bây giờ anh đã khá hiểu về áp dụng 6-Sigma,” Larry nói thêm. “Tôi cho là thế,” tôi nói, “dù cho có muốn nghĩ ngược lại, tôi nghĩ tôi có thể thực sự tin vào nó.”
“Khôôông! Larry nói giả vờ. “Anh nên xấu hổ về việc tin vào một sáng kiến chất lượng mới chứ!”
“Tôi có thể nói cái gì cơ chứ?” tôi thừa nhận, ngửa lòng bàn tay ra. “Anh đã làm một cuộc thuyết phục.”
“Anh có thể tóm tắt nó cho tôi nghe được không,” anh nói. “Không phải để kiểm tra anh đâu, nhưng để xem tôi có truyền đạt chính xác không.”
“Được thôi,” tôi nói. “Bởi vì anh là người đang được kiểm tra! Như tôi hiểu nó, cái đột phá chính của 6-Sigma là giảm sai lỗi và lãng phí ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh, làm vui lòng khách hàng và làm tiền bạc nhiều thêm.”
“Cho đến giờ mọi việc đều ổn,” anh nói, bắt chước câu trả lời của tôi lúc sớm ngày hôm nay.
“Làm điều đó không đơn giản bằng việc xoay quanh việc quản lý chất lượng, mà bằng lùi lại một bước, xác định vấn đề chính đang ở đâu – trong công ty, trong quy trình, hoặc trong thao tác – để tiến hành loại bỏ nó.”
“Tốt,” anh nói.
Tôi giơ một ngón tay lên để chỉ ra rằng tôi chưa nói xong. “Mấu chốt để làm tất cả cái đó, tất nhiên, là đánh giá (đo) anh đang ở đâu và anh muốn đi đến đâu, phân tích số liệu, cải thiện tình trạng hiện tại, và kiểm soát các hoạt động sau khi anh đã giải quyết chúng để đảm bảo duy trì các kết quả.”
“Tuyệt!” Larry nói. “Bây giờ, anh hoàn thành tất cả cái đó như thế nào?”
Tôi vẫn say sưa. “Anh trao cho mọi người công việc rất cụ thể và phần thưởng – sự ghi nhận, sự thăng tiến, tiền thưởng – cho việc thực hiện tốt. Đặc biệt, Black Belt cần được trao những nguồn lực cần thiết để tập trung vào làm các dự án 6-Sigma thành công. Và anh biết, tôi thấy sức mạnh của 6-Sigma là tất cả mọi người ở khắp trong công ty nói cùng một ngôn ngữ – ngôn ngữ của 6-Sigma.”
“Hoan hô!” Larry nói và vỗ tay vui vẻ. “Cừ lắm, anh bạn ạ. Anh có vẻ như đã tốt nghiệp một nửa 6-Sigma rồi đấy! Nhưng anh phải làm một dự án thật với tiết kiệm chi phí chứng minh bằng tài liệu, để được tốt nghiệp một trăm phần trăm.”
Larry cúi mình về phía trước và nói rất nhẹ, gần như bí ẩn. “Anh biết không, sếp cấp cao ở American Foods rất ấn tượng bởi những cái mà Cathy đã làm ở bộ phận pizza nên đã thăng bà ấy lên văn phòng trung tâm năm ngoái, ở đó bà ta bắt đầu khuấy mọi việc lên.
“Mục tiêu tiếp theo, bà ấy nói, là cải thiện từ 5 lên 6 Sigma – và cách duy nhất để đạt được là qua việc thực hiện DFSS (Design For Six Sigma – Thiết kế cho 6-Sigma).”
“Bây giờ,” tôi hỏi, “nó thực hiện như thế nào?”
Nhìn lên đồng hồ, Larry đáp, “Cái đó là một câu chuyện khác, anh bạn ạ, để ngày khác nhé,” anh nói thêm, nhìn vào mắt tôi. “Giữ liên hệ nhé. Anh chưa biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo đâu.”
