“Đây là vế Sức mạnh của quy trình của một phương trình,” Larry nói. “Nó như thế này: Bước đầu tiên là xác định vấn đề đang tồn tại…” “Cái giày làm đau ở đâu,” tôi xen vào.
“Chính xác,” anh nói. “Nhưng điểm quan trọng là không chỉ chú trọng một cách đơn giản vào kết quả, điều mà hầu hết mọi người thường làm, mà phải chú ý cả vào quá trình đã làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sau đó vạch ra một quy trình mà anh có thể dễ dàng nhận ra những liên hệ giữa các bước với nhau! Đôi khi đó chính là chỗ có vấn đề – không phải ở răng mà ở các khe răng.”
“Như vậy mục tiêu không chỉ đánh mà còn cả xỉa nữa,” tôi đùa.
“Một điểm quan trọng khác: Đừng phàn nàn về những cái mà anh không làm gì được, ví dụ như thời tiết chẳng hạn. Hãy tập trung vào những vấn đề mà anh có thể giải quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan …” “Bằng các con số?”
“Hay! Nếu chúng ta nói, Chất lượng của chúng tôi là không ổn định, hoặc Khách hàng không thích pizza kiểu New York, điều đó có nghĩa gì? Anh có thể làm cho chất lượng ổn định hơn hoặc giải quyết được cái pizza đáng nguyền rủa ấy với số liệu như vậy được không? Anh càng xác định được cụ thể vấn đề, và mục tiêu càng chính xác hơn, thì càng có cơ hội để trúng đích hơn.
“Khi anh thu thập số liệu về một vấn đề nào đó, anh phải thực hiện nó một cách cẩn thận, bởi vì anh đang viết ra những hướng dẫn cho các phần còn lại của dự án. Làm một cách sơ sài ở đây, thì các cơ hội để thành công sẽ mỏng manh như là các cơ hội để lập chương trình VCR của anh đúng ngay lần đầu tiên, khi sử dụng các sách hướng dẫn kinh khủng này.
“Nếu anh đến khám bác sĩ và chỉ nói, Tôi cảm thấy không khoẻ, và ông ta không hỏi gì thêm cũng như không làm xét nghiệm gì, thì ông ta có lẽ chẳng có ý định làm cho anh khoẻ lên.
“Hãy thử nghĩ,” anh tiếp tục. “Khi quân đội tinh nhuệ tham gia chiến tranh, họ không nói, Hãy xem anh có thể ném bom vào đâu đó trong vùng địch. Họ nói, “Tấn công các căn cứ quân sự, không phải là hiệu bánh mì, và nó ở các toạ độ này. Như vậy anh biết chính xác tấn công vào đâu!
“Và anh biết đấy, điều đó thật thú vị. Khi khách hàng hoặc các nhân viên được hỏi, họ cảm thấy dễ chịu hơn – bởi vì cuối cùng cũng đã có người lắng nghe họ – còn việc viết các vấn đề này ra làm cho họ cảm thấy có sự quản lý hơn. Thay vì có đám mây xám mập mờ phía trên công ty, vấn đề của anh đã trở nên rõ ràng, anh có thể nhận biết cụ thể các mục và hiệu chỉnh. Phải chắc chắn là thấy được các vấn đề có thể bóc tách, liệt kê ra và giải quyết. Thay vì nhìn xuống bụng và nói, Tôi đã phát phì rồi, anh phải nhìn vào con số rõ ràng về trọng lượng của anh và viết ra một con số anh muốn đạt tới. Bất ngờ là nó dường như không phải là không thể thực hiện được.”
“Như vậy, anh liệt lê tất cả các vấn đề mà các anh đang có …” tôi nói kéo anh ta về lại chủ đề.
“Nhiều chừng nào anh nghĩ là cần thiết,” Larry sửa lại. “Bắt đầu với những cái mà khách hàng nghĩ, sau đó đi tới những cái mà họ nghĩ, những người có giao dịch trực tiếp với khách hàng hoặc với máy móc tạo ra các sản phẩm.”
“OK,” tôi nói. “Sau đó là cái gì?”
“Nhặt ra vấn đề làm cho anh rắc rối nhất, vấn đề làm tốn tiền công ty nhất, vấn đề làm khách hàng không hài lòng nhất – vấn đề mà anh sẽ được đánh giá cao nhất nếu anh giải quyết được nó,” Larry nói. “Chúng ta không tìm kiếm cuộc ném bom rải thảm ở đây mà là cuộc tấn công chiến thuật. Ném bom hiệu bánh mì không thể giải quyết mấu chốt vấn đề. Anh cần phải tấn công các hạm đội.
“Trong việc kinh doanh của chúng ta, nếu muốn đưa pizza đến khách hàng nhanh hơn, chúng ta không ngại cố gắng tăng tốc xe giao hàng,” anh giải thích. “Chắc chắn, anh có thể tiết kiệm một vài giây tăng tốc khi đèn xanh bật, nhưng về mặt tiền bạc nó có thể tốn hơn, cái đó sẽ hầu như không đáng bỏ ra. Nếu thay vào đó chúng ta chú trọng vào việc làm nhanh quá trình nướng, sau đó có giải pháp hiệu quả hơn.”
“Có lý đấy,” tôi nói. “Như vậy, anh đã chỉ ra được vấn đề.”
“Sau đó anh đi đến bước thứ hai,” anh nói. “đánh giá (đo).” “Đo cái gì?” tôi hỏi. “Nhiều thứ,” Larry nói. “Bây giờ lại quay lại phòng khám bác sĩ một chút. Khi anh
nói anh không cảm thấy khoẻ, một bác sĩ giỏi sẽ không chỉ nói OK, bây giờ hãy làm những xét nghiệm này, bởi vì ông ta không biết là cần làm xét nghiệm gì, sẽ chỉ tốn thời gian và tiền bạc khi đi vào ngõ cụt. Thay vào đó, ông ta phải hỏi anh đau ở đâu, đau khi nào, và một loạt các câu hỏi tiếp theo để bắt đầu khu trú vào một vài khả năng bệnh tật. Chỉ sau đó ông ta mới quyết định các xét nghiệm.
“Cũng như vậy, khi anh đã có những xét nghiệm cần thiết, đó là lúc đo khả năng của quá trình, bằng cách đo có bao nhiêu cơ hội cho phế phẩm mà một quy trình hoặc thao tác gây ra. Trong thuật ngữ bóng đá, nó tương đương với việc theo dõi bao nhiêu cơ hội sai lỗi mà một cầu thủ có – đứng sai vị trí, tranh bóng trái phép, … Từ đó Black Belt tính toán có bao nhiêu lỗi đã mắc phải, cái đó được gọi là tần số xuất hiện của lỗi.
“Đặt con số thứ hai lên trên con số thứ nhất,” Larry giải thích, “và anh có được số phần trăm. Hầu hết các công ty xác định số lỗi, nhưng không tính đến các cơ hội, do đó họ không biết thế nào là có thể được và họ đang sa sút tới mức nào.
“Sau đó, làm một vài tiêu chuẩn so sánh bằng cách đo phần trăm của vấn đề đó ở các đối thủ cạnh tranh,” anh nói. “Họ đã làm như thế nào đối với các vấn đề mà anh đã chọn ra? Nó so với việc thực hiện ở công ty anh như thế nào? Trước khi hầu hết các công ty bắt đầu phân tích nó bởi những con số, họ luôn luôn giả định rằng họ là một trong những công ty tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh này về chất lượng, hiệu quả và mực độ hài lòng khách hàng. Và tại sao lại không cơ chứ? Họ vẫn đang luôn luôn kinh doanh đó thôi. Nhưng sau khi họ nhìn quanh và so sánh những cái các đối thủ đang làm, họ luôn luôn phát hiện ra rằng họ không phải là đặc biệt như họ đã nghĩ.
“Lawrence Bossidy, nguyên chủ tịch của Allied Signal mà tôi đã nói tới lúc trước, bảo nhân viên của mình rằng cần phải nghĩ rằng mỗi một đối thủ của Allied đều làm ít nhất một việc tốt hơn Allied. Sau đó, họ phải làm được cái gì đó đúng hoặc là thôi không kinh doanh nữa.
“Khái niệm này khá đơn giản. Nếu anh học chơi golf và anh muốn khá hơn, anh cần chia ván chơi thành những phần nhỏ, đánh giá khả năng của mình, sau đó so sánh với những người khá nhất ở những phần đó. Không quan trọng về số điểm chung của họ có cao hơn anh hay không, mà chỉ cần họ có thể dạy anh cái gì đó ở một phần của ván chơi.”
Tôi gật đầu.
“Giả dụ vấn đề của chúng ta là sự ổn định,” Larry nói. “Hãy tìm ra trong lĩnh vực kinh doanh này ai đảm bảo ổn định nhất – hoặc thậm chí quan sát các công ty ở lĩnh vực khác, nếu điều đó có lợi. Định ra một mức chuẩn sẽ nói với chúng ta cái gì có thể được và cho chúng ta một mục tiêu hợp lý. Sau đó chúng ta chỉ ra cái gì họ đang làm, còn chúng ta thì không.
“Trong toàn bộ quá trình đo,” Larry nói thêm, “điều quan trọng là Black Belt chú trọng vào những cái quan trọng (khẩn cấp) đối với chất lượng hoặc CTQ, đó là những cái ảnh hưởng nhất đối với kết quả. Ví dụ, một đội bóng có thể không cao so với các đội khác, nhưng ảnh hưởng đó không phải là CTQ. Họ chơi bóng như thế nào mới là điều quan trọng. Vì thế, Black Belt cần chỉ ra yếu tố nào là quan trọng nhất đối với chất lượng.
Tất nhiên, tôi không phải là Black Belt, nhưng cũng không khó hiểu khi phải chỉ ra yếu tố nào là quan trọng nhất – trong trường hợp một tiền đạo việc nhận và sút bóng có ý nghĩa sống còn.
“Trong tất cả các bước của 6-Sigma,” Larry nói. “giai đoạn đo có lẽ là bị đánh giá thấp nhất, về độ quan trọng cũng như thời gian và tiền bạc cần để làm cho nó đúng. Bởi vì nó không phải là bước có thể phô trương, và chẳng có cái gì xảy ra cả khi đo lường, nên có xu hướng làm nhanh chóng mà chẳng cần suy nghĩ nhiều. Nhưng đó là sai lầm lớn, bởi vì dữ liệu tốt là nền tảng của 6-Sigma. Không có số liệu tin cậy, anh không thể có quyết định đúng đắn. Có một câu châm ngôn của thợ mộc: Nếu anh nghĩ việc đó chỉ cần một ngày và 100 đồng, anh hãy lập kế hoạch cho 2 ngày và 200 đồng. Câu đó cũng đúng với việc đo này.”
“Tôi đồng ý với anh,” tôi nói. “Thế nếu anh đã có đủ số liệu rồi, thì bước tiếp theo là gì?”
“Nếu số liệu đã tốt rồi,” anh nói, “anh có thể bắt đầu bước tiếp theo: phân tích các con số để tìm ra xem quy trình tốt hoặc tồi như thế nào, so sánh với cái có thể và cái các đối thủ đang làm. Khi thực hiện đúng, ba bước đầu tiên này (xác định, đánh giá, phân tích) sẽ chỉ cho anh kết quả cao nhất có thế đạt được nếu mọi thứ là hoàn hảo, hoặc cũng chỉ ra công ty của anh đang đi xuống ở mức nào. Nếu sự khác biệt này là không lớn, anh sẽ không đạt được gì nhiều thêm từ việc cải thiện công việc, khi đó nên chuyển qua vấn đề khác. Nếu sự khác biệt này lớn, thì phải bắt đầu đào sâu nữa. Anh sẽ phát hiện được cái gì đó có giá trị.
“Những câu hỏi lớn cần trả lời, tất nhiên là, tại sao các lỗi này vẫn bị mắc phải và làm thế nào để giải quyết nó. Đó là do kỹ thuật sút bóng kém, cú sút không đủ lực hoặc bị đối phương vây chặt. Nếu anh thử nghiệm, những con số sẽ trả lời cho anh. Nếu anh không lấy được những con số cần thiết, quay lại tiến hành thực nghiệm mới – giống như cách bác sĩ cần làm thêm các xét nghiệm.”
“Nghe hay đấy,” tôi nói, “nhưng cái anh đang tìm là gì? Làm thế nào anh biết khi nào anh đã khai trúng mỏ?”
“Nếu anh có thể trả lời các sai lỗi xuất hiện khi nào, ở đâu và mức độ thường xuyên xuất hiện của nó, là anh đã có cái anh cần rồi đấy,” Larry nói. “Nhưng đừng có chỉ chú ý vào hiện tượng của vấn đề. Phải tìm các nguyên nhân cốt lõi. Nếu anh dừng việc tìm kiếm vấn đề một cách nửa chừng, thì anh chỉ có được các giải pháp nửa vời để giải quyết vấn đề mà thôi.”
“Cứ cho là chúng ta chơi theo luật,” tôi thừa nhận. “Chúng ta nhận biết được vấn đề, đánh giá nó và phân tích các con số. Chúng ta sẽ làm gì với chúng?”
“Anh chỉ ra những con số vượt ra khỏi tiêu chuẩn,” Larry trả lời. “Một khi anh biết anh thực tế cân nặng bao nhiêu, anh sẽ quyết định mục tiêu giảm cân của mình và
đặt ra kế hoạch thực hiện, gồm các biện pháp như ăn kiêng, tập luyện cũng như thời hạn cần đạt.”
“Một việc kinh doanh cũng chỉ đơn giản như thế thôi ư?” tôi nói.
“Đúng đấy,” Larry đáp. “Điều đó cho thấy tại sao các lớp đào tạo 6-Sigma lại dạy về thống kê cùng với các môn khác, để giúp Black Belt tập hợp và sử dụng các số liệu ở một cách hiệu quả nhất có thể. Đáp lại các số liệu đó là bước tiếp theo: cải tiến các quy trình mà anh đang tiến hành.”
“Bằng cách nào?” tôi hỏi. “Chúng ta có quay trở lại cái cách hô hào Này, mọi người, các anh có thể làm tốt công việc của mình hơn được không?”
“Không, lạy chúa, nó phức tạp hơn nhiều!” Larry cười. “Bởi vì chúng ta đã nhận biết được những CTQ nào đang không đáp ứng được mong muốn của chúng ta, sau đó chúng ta tập trung vào thực hiện các thay đổi để cải thiện các CTQ cụ thể. Điều này sẽ cải thiện toàn bộ quá trình. Giả dụ chúng ta chỉ ra qua các trận đấu bóng đá của đội mình là việc sút bóng cầu môn cần được cải thiện nhất để có thể thắng và khả năng sút chính xác trong các tình huống khác nhau là quan trọng đối với việc sút cầu môn. Như vậy, suy ra rằng nếu chúng ta cải thiện khả năng sút bóng của các cầu thủ, tỉ lệ bóng vào lưới sẽ tăng lên và như vậy tỉ lệ thắng nhiều hơn.
“Về mặt kinh doanh, anh xem xét những số liệu và các phân tích, xác định cái gì có thể đạt – mục tiêu nào là hợp lý cho quá trình đó. Sau khi anh đặt ra các tiêu chuẩn bằng số, anh tính toán dải dung sai nào của anh cần phải xiết lại để đạt được mục tiêu và sau đó cố gắng thực hiện.
“Trong trường hợp đội bóng đá, giả dụ chúng ta thắng trung bình 50% số trận phải phân định bằng đá 11 mét, nhưng chúng ta thấy rằng với con người, trang bị và tiền nong như hiện tại chúng ta có thể thắng đến 70%. Để làm được điều đó, chúng ta cần cải thiện khả năng sút bóng của cầu thủ chính xác từ 80 lến 95%. Bây giờ phải làm thế nào? Hãy đưa đến một huấn luyện viên chuyên về kỹ thuật sút bóng. Người huấn luyện viên ấy – Black Belt – chỉ ra một cách cụ thể cái mà cầu thủ chúng ta có thể làm tốt hơn – các việc tỉ mỉ như là chạy đà, đánh lừa đối phương, kỹ thuật sút.”
“Khác hẳn với việc nói Xin hãy làm việc cố gắng hơn,” tôi nói. “Rất mừng là anh đồng ý,” Larry nói.
“Nó là như thế sao?” tôi hỏi.
“Không hẳn,” anh trả lời. “Nó giống như trường hợp giảm cân …” “Lại quay về giảm cân?”
“Đừng nóng. Có nhiều chương trình giúp giảm cân, nhưng cái khó là phải duy trì được.”
“Tôi không biết điều đó!” tôi nói, vỗ vỗ bụng.
“Chính xác,” Larry nói. “Bước cuối cùng là kiểm soát, ở bước này anh duy trì các thành công đã đạt được.”
“Thực hiện nó như thế nào?”
“Black Belt tiến hành đo đạc đánh giá để duy trì các biến số chính nằm trong giới hạn mới của chúng,” Larry nói. “Trong bước này, dù sao, điều quan trọng là phân biệt được giữa việc quan sát quá trình thống kê và kiểm soát quá trình thống kê. Đó là sự khác nhau giữa đi lên bàn cân các buổi sáng để kiểm tra trọng lượng và theo dõi lượng calo mỗi ngày để kiểm soát trọng lượng của anh.” “Tôi hiểu,” tôi khẳng định.
“Một khi kế hoạch đã có, đó là lúc vai trò của Master Black Belt thực hiện để đảm bảo cho nhóm làm việc theo dõi quá trình, đo đạc các kết quả, và chắc chắn rằng kế hoạch đang được thực hiện. Họ cũng phải giám sát các biến số mà có thể ảnh hưởng đến số liệu, những điều mà họ chưa bao giờ nghĩ về nó ở các bàn vẽ. Nếu có một vấn đề mới nào xuất hiện, họ sẽ xem xét lại quy trình và sửa đổi.
“Tóm tắt lại câu chuyện dài là,” Larry nói tiếp, “anh Tìm ra vấn đề, Đánh giá (đo) nó xem anh đang ở đâu, Phân tích do đâu mà vấn đề đó nảy sinh, Cải thiện tình hình, và Kiểm soát quy trình mới để đảm bảo nó đã được khắc phục – viết tắt là DMAIC, hoặc Dumb Managers Always Ignore Customers (những người quản lý ngu ngốc luôn luôn tảng lờ khách hàng).
“Nghe như là tôi lại đang chơi piano,” tôi nói.
“Xin lỗi, anh bạn,” Larry nói. “Nhưng sau khi đào tạo, tôi đã đạt được trên 80 điểm kiểm tra để được công nhận là Black Belt. Anh làm mọi thứ anh có thể để nhớ thông tin.”
“Này, đừng kể với tôi anh lấy những que diêm ở đâu,” tôi nói. “Chỉ cần kể cho tôi đám cháy to như thế nào!”
“Đúng đấy,” Larry cười. “Nhưng kết quả cuối cùng khá đơn giản. Chúng ta đo cái gì chúng ta quan tâm.
“Thứ hai, phải định ngày tháng cho mọi thứ anh làm. Nếu không có thời hạn, thì nó chẳng xong được đâu. Nếu cơ quan thuế nói Này, khi nào thấy thuận tiện thì nộp thuế đi nhé, anh có nghĩ rằng nó được thực hiện không?
“Và thứ ba, hãy phân công công việc rất cụ thể cho từng người trong nhóm.
Điều đó sẽ loại bỏ những sự lờ mờ hoặc thiếu định hướng và cũng đảm bảo rằng công việc sẽ được thực hiện. Ngay cả tổ chức chữ thập đỏ cũng phân công những người cứu hộ rất cụ thể: người nào lấy chăn, người nào gọi 911, v.v..
“Cuối cùng, viết tất cả ra và trao cho mọi người. Nếu họ có thể thấy được cụ thể họ sẽ phải làm gì và khi nào, thì có thể họ sẽ có yêu cầu làm rõ thêm.”
“Đây là vế Sức mạnh của quy trình của một phương trình,” Larry nói. “Nó như thế này: Bước đầu tiên là xác định vấn đề đang tồn tại…” “Cái giày làm đau ở đâu,” tôi xen vào.
“Chính xác,” anh nói. “Nhưng điểm quan trọng là không chỉ chú trọng một cách đơn giản vào kết quả, điều mà hầu hết mọi người thường làm, mà phải chú ý cả vào quá trình đã làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sau đó vạch ra một quy trình mà anh có thể dễ dàng nhận ra những liên hệ giữa các bước với nhau! Đôi khi đó chính là chỗ có vấn đề – không phải ở răng mà ở các khe răng.”
“Như vậy mục tiêu không chỉ đánh mà còn cả xỉa nữa,” tôi đùa.
“Một điểm quan trọng khác: Đừng phàn nàn về những cái mà anh không làm gì được, ví dụ như thời tiết chẳng hạn. Hãy tập trung vào những vấn đề mà anh có thể giải quyết được. Cái chính là xác định được các vấn đề một cách khách quan …” “Bằng các con số?”
“Hay! Nếu chúng ta nói, Chất lượng của chúng tôi là không ổn định, hoặc Khách hàng không thích pizza kiểu New York, điều đó có nghĩa gì? Anh có thể làm cho chất lượng ổn định hơn hoặc giải quyết được cái pizza đáng nguyền rủa ấy với số liệu như vậy được không? Anh càng xác định được cụ thể vấn đề, và mục tiêu càng chính xác hơn, thì càng có cơ hội để trúng đích hơn.
“Khi anh thu thập số liệu về một vấn đề nào đó, anh phải thực hiện nó một cách cẩn thận, bởi vì anh đang viết ra những hướng dẫn cho các phần còn lại của dự án. Làm một cách sơ sài ở đây, thì các cơ hội để thành công sẽ mỏng manh như là các cơ hội để lập chương trình VCR của anh đúng ngay lần đầu tiên, khi sử dụng các sách hướng dẫn kinh khủng này.
“Nếu anh đến khám bác sĩ và chỉ nói, Tôi cảm thấy không khoẻ, và ông ta không hỏi gì thêm cũng như không làm xét nghiệm gì, thì ông ta có lẽ chẳng có ý định làm cho anh khoẻ lên.
“Hãy thử nghĩ,” anh tiếp tục. “Khi quân đội tinh nhuệ tham gia chiến tranh, họ không nói, Hãy xem anh có thể ném bom vào đâu đó trong vùng địch. Họ nói, “Tấn công các căn cứ quân sự, không phải là hiệu bánh mì, và nó ở các toạ độ này. Như vậy anh biết chính xác tấn công vào đâu!
“Và anh biết đấy, điều đó thật thú vị. Khi khách hàng hoặc các nhân viên được hỏi, họ cảm thấy dễ chịu hơn – bởi vì cuối cùng cũng đã có người lắng nghe họ – còn việc viết các vấn đề này ra làm cho họ cảm thấy có sự quản lý hơn. Thay vì có đám mây xám mập mờ phía trên công ty, vấn đề của anh đã trở nên rõ ràng, anh có thể nhận biết cụ thể các mục và hiệu chỉnh. Phải chắc chắn là thấy được các vấn đề có thể bóc tách, liệt kê ra và giải quyết. Thay vì nhìn xuống bụng và nói, Tôi đã phát phì rồi, anh phải nhìn vào con số rõ ràng về trọng lượng của anh và viết ra một con số anh muốn đạt tới. Bất ngờ là nó dường như không phải là không thể thực hiện được.”
“Như vậy, anh liệt lê tất cả các vấn đề mà các anh đang có …” tôi nói kéo anh ta về lại chủ đề.
“Nhiều chừng nào anh nghĩ là cần thiết,” Larry sửa lại. “Bắt đầu với những cái mà khách hàng nghĩ, sau đó đi tới những cái mà họ nghĩ, những người có giao dịch trực tiếp với khách hàng hoặc với máy móc tạo ra các sản phẩm.”
“OK,” tôi nói. “Sau đó là cái gì?”
“Nhặt ra vấn đề làm cho anh rắc rối nhất, vấn đề làm tốn tiền công ty nhất, vấn đề làm khách hàng không hài lòng nhất – vấn đề mà anh sẽ được đánh giá cao nhất nếu anh giải quyết được nó,” Larry nói. “Chúng ta không tìm kiếm cuộc ném bom rải thảm ở đây mà là cuộc tấn công chiến thuật. Ném bom hiệu bánh mì không thể giải quyết mấu chốt vấn đề. Anh cần phải tấn công các hạm đội.
“Trong việc kinh doanh của chúng ta, nếu muốn đưa pizza đến khách hàng nhanh hơn, chúng ta không ngại cố gắng tăng tốc xe giao hàng,” anh giải thích. “Chắc chắn, anh có thể tiết kiệm một vài giây tăng tốc khi đèn xanh bật, nhưng về mặt tiền bạc nó có thể tốn hơn, cái đó sẽ hầu như không đáng bỏ ra. Nếu thay vào đó chúng ta chú trọng vào việc làm nhanh quá trình nướng, sau đó có giải pháp hiệu quả hơn.”
“Có lý đấy,” tôi nói. “Như vậy, anh đã chỉ ra được vấn đề.”
“Sau đó anh đi đến bước thứ hai,” anh nói. “đánh giá (đo).” “Đo cái gì?” tôi hỏi. “Nhiều thứ,” Larry nói. “Bây giờ lại quay lại phòng khám bác sĩ một chút. Khi anh
nói anh không cảm thấy khoẻ, một bác sĩ giỏi sẽ không chỉ nói OK, bây giờ hãy làm những xét nghiệm này, bởi vì ông ta không biết là cần làm xét nghiệm gì, sẽ chỉ tốn thời gian và tiền bạc khi đi vào ngõ cụt. Thay vào đó, ông ta phải hỏi anh đau ở đâu, đau khi nào, và một loạt các câu hỏi tiếp theo để bắt đầu khu trú vào một vài khả năng bệnh tật. Chỉ sau đó ông ta mới quyết định các xét nghiệm.
“Cũng như vậy, khi anh đã có những xét nghiệm cần thiết, đó là lúc đo khả năng của quá trình, bằng cách đo có bao nhiêu cơ hội cho phế phẩm mà một quy trình hoặc thao tác gây ra. Trong thuật ngữ bóng đá, nó tương đương với việc theo dõi bao nhiêu cơ hội sai lỗi mà một cầu thủ có – đứng sai vị trí, tranh bóng trái phép, … Từ đó Black Belt tính toán có bao nhiêu lỗi đã mắc phải, cái đó được gọi là tần số xuất hiện của lỗi.
“Đặt con số thứ hai lên trên con số thứ nhất,” Larry giải thích, “và anh có được số phần trăm. Hầu hết các công ty xác định số lỗi, nhưng không tính đến các cơ hội, do đó họ không biết thế nào là có thể được và họ đang sa sút tới mức nào.
“Sau đó, làm một vài tiêu chuẩn so sánh bằng cách đo phần trăm của vấn đề đó ở các đối thủ cạnh tranh,” anh nói. “Họ đã làm như thế nào đối với các vấn đề mà anh đã chọn ra? Nó so với việc thực hiện ở công ty anh như thế nào? Trước khi hầu hết các công ty bắt đầu phân tích nó bởi những con số, họ luôn luôn giả định rằng họ là một trong những công ty tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh này về chất lượng, hiệu quả và mực độ hài lòng khách hàng. Và tại sao lại không cơ chứ? Họ vẫn đang luôn luôn kinh doanh đó thôi. Nhưng sau khi họ nhìn quanh và so sánh những cái các đối thủ đang làm, họ luôn luôn phát hiện ra rằng họ không phải là đặc biệt như họ đã nghĩ.
“Lawrence Bossidy, nguyên chủ tịch của Allied Signal mà tôi đã nói tới lúc trước, bảo nhân viên của mình rằng cần phải nghĩ rằng mỗi một đối thủ của Allied đều làm ít nhất một việc tốt hơn Allied. Sau đó, họ phải làm được cái gì đó đúng hoặc là thôi không kinh doanh nữa.
“Khái niệm này khá đơn giản. Nếu anh học chơi golf và anh muốn khá hơn, anh cần chia ván chơi thành những phần nhỏ, đánh giá khả năng của mình, sau đó so sánh với những người khá nhất ở những phần đó. Không quan trọng về số điểm chung của họ có cao hơn anh hay không, mà chỉ cần họ có thể dạy anh cái gì đó ở một phần của ván chơi.”
Tôi gật đầu.
“Giả dụ vấn đề của chúng ta là sự ổn định,” Larry nói. “Hãy tìm ra trong lĩnh vực kinh doanh này ai đảm bảo ổn định nhất – hoặc thậm chí quan sát các công ty ở lĩnh vực khác, nếu điều đó có lợi. Định ra một mức chuẩn sẽ nói với chúng ta cái gì có thể được và cho chúng ta một mục tiêu hợp lý. Sau đó chúng ta chỉ ra cái gì họ đang làm, còn chúng ta thì không.
“Trong toàn bộ quá trình đo,” Larry nói thêm, “điều quan trọng là Black Belt chú trọng vào những cái quan trọng (khẩn cấp) đối với chất lượng hoặc CTQ, đó là những cái ảnh hưởng nhất đối với kết quả. Ví dụ, một đội bóng có thể không cao so với các đội khác, nhưng ảnh hưởng đó không phải là CTQ. Họ chơi bóng như thế nào mới là điều quan trọng. Vì thế, Black Belt cần chỉ ra yếu tố nào là quan trọng nhất đối với chất lượng.
Tất nhiên, tôi không phải là Black Belt, nhưng cũng không khó hiểu khi phải chỉ ra yếu tố nào là quan trọng nhất – trong trường hợp một tiền đạo việc nhận và sút bóng có ý nghĩa sống còn.
“Trong tất cả các bước của 6-Sigma,” Larry nói. “giai đoạn đo có lẽ là bị đánh giá thấp nhất, về độ quan trọng cũng như thời gian và tiền bạc cần để làm cho nó đúng. Bởi vì nó không phải là bước có thể phô trương, và chẳng có cái gì xảy ra cả khi đo lường, nên có xu hướng làm nhanh chóng mà chẳng cần suy nghĩ nhiều. Nhưng đó là sai lầm lớn, bởi vì dữ liệu tốt là nền tảng của 6-Sigma. Không có số liệu tin cậy, anh không thể có quyết định đúng đắn. Có một câu châm ngôn của thợ mộc: Nếu anh nghĩ việc đó chỉ cần một ngày và 100 đồng, anh hãy lập kế hoạch cho 2 ngày và 200 đồng. Câu đó cũng đúng với việc đo này.”
“Tôi đồng ý với anh,” tôi nói. “Thế nếu anh đã có đủ số liệu rồi, thì bước tiếp theo là gì?”
“Nếu số liệu đã tốt rồi,” anh nói, “anh có thể bắt đầu bước tiếp theo: phân tích các con số để tìm ra xem quy trình tốt hoặc tồi như thế nào, so sánh với cái có thể và cái các đối thủ đang làm. Khi thực hiện đúng, ba bước đầu tiên này (xác định, đánh giá, phân tích) sẽ chỉ cho anh kết quả cao nhất có thế đạt được nếu mọi thứ là hoàn hảo, hoặc cũng chỉ ra công ty của anh đang đi xuống ở mức nào. Nếu sự khác biệt này là không lớn, anh sẽ không đạt được gì nhiều thêm từ việc cải thiện công việc, khi đó nên chuyển qua vấn đề khác. Nếu sự khác biệt này lớn, thì phải bắt đầu đào sâu nữa. Anh sẽ phát hiện được cái gì đó có giá trị.
“Những câu hỏi lớn cần trả lời, tất nhiên là, tại sao các lỗi này vẫn bị mắc phải và làm thế nào để giải quyết nó. Đó là do kỹ thuật sút bóng kém, cú sút không đủ lực hoặc bị đối phương vây chặt. Nếu anh thử nghiệm, những con số sẽ trả lời cho anh. Nếu anh không lấy được những con số cần thiết, quay lại tiến hành thực nghiệm mới – giống như cách bác sĩ cần làm thêm các xét nghiệm.”
“Nghe hay đấy,” tôi nói, “nhưng cái anh đang tìm là gì? Làm thế nào anh biết khi nào anh đã khai trúng mỏ?”
“Nếu anh có thể trả lời các sai lỗi xuất hiện khi nào, ở đâu và mức độ thường xuyên xuất hiện của nó, là anh đã có cái anh cần rồi đấy,” Larry nói. “Nhưng đừng có chỉ chú ý vào hiện tượng của vấn đề. Phải tìm các nguyên nhân cốt lõi. Nếu anh dừng việc tìm kiếm vấn đề một cách nửa chừng, thì anh chỉ có được các giải pháp nửa vời để giải quyết vấn đề mà thôi.”
“Cứ cho là chúng ta chơi theo luật,” tôi thừa nhận. “Chúng ta nhận biết được vấn đề, đánh giá nó và phân tích các con số. Chúng ta sẽ làm gì với chúng?”
“Anh chỉ ra những con số vượt ra khỏi tiêu chuẩn,” Larry trả lời. “Một khi anh biết anh thực tế cân nặng bao nhiêu, anh sẽ quyết định mục tiêu giảm cân của mình và
đặt ra kế hoạch thực hiện, gồm các biện pháp như ăn kiêng, tập luyện cũng như thời hạn cần đạt.”
“Một việc kinh doanh cũng chỉ đơn giản như thế thôi ư?” tôi nói.
“Đúng đấy,” Larry đáp. “Điều đó cho thấy tại sao các lớp đào tạo 6-Sigma lại dạy về thống kê cùng với các môn khác, để giúp Black Belt tập hợp và sử dụng các số liệu ở một cách hiệu quả nhất có thể. Đáp lại các số liệu đó là bước tiếp theo: cải tiến các quy trình mà anh đang tiến hành.”
“Bằng cách nào?” tôi hỏi. “Chúng ta có quay trở lại cái cách hô hào Này, mọi người, các anh có thể làm tốt công việc của mình hơn được không?”
“Không, lạy chúa, nó phức tạp hơn nhiều!” Larry cười. “Bởi vì chúng ta đã nhận biết được những CTQ nào đang không đáp ứng được mong muốn của chúng ta, sau đó chúng ta tập trung vào thực hiện các thay đổi để cải thiện các CTQ cụ thể. Điều này sẽ cải thiện toàn bộ quá trình. Giả dụ chúng ta chỉ ra qua các trận đấu bóng đá của đội mình là việc sút bóng cầu môn cần được cải thiện nhất để có thể thắng và khả năng sút chính xác trong các tình huống khác nhau là quan trọng đối với việc sút cầu môn. Như vậy, suy ra rằng nếu chúng ta cải thiện khả năng sút bóng của các cầu thủ, tỉ lệ bóng vào lưới sẽ tăng lên và như vậy tỉ lệ thắng nhiều hơn.
“Về mặt kinh doanh, anh xem xét những số liệu và các phân tích, xác định cái gì có thể đạt – mục tiêu nào là hợp lý cho quá trình đó. Sau khi anh đặt ra các tiêu chuẩn bằng số, anh tính toán dải dung sai nào của anh cần phải xiết lại để đạt được mục tiêu và sau đó cố gắng thực hiện.
“Trong trường hợp đội bóng đá, giả dụ chúng ta thắng trung bình 50% số trận phải phân định bằng đá 11 mét, nhưng chúng ta thấy rằng với con người, trang bị và tiền nong như hiện tại chúng ta có thể thắng đến 70%. Để làm được điều đó, chúng ta cần cải thiện khả năng sút bóng của cầu thủ chính xác từ 80 lến 95%. Bây giờ phải làm thế nào? Hãy đưa đến một huấn luyện viên chuyên về kỹ thuật sút bóng. Người huấn luyện viên ấy – Black Belt – chỉ ra một cách cụ thể cái mà cầu thủ chúng ta có thể làm tốt hơn – các việc tỉ mỉ như là chạy đà, đánh lừa đối phương, kỹ thuật sút.”
“Khác hẳn với việc nói Xin hãy làm việc cố gắng hơn,” tôi nói. “Rất mừng là anh đồng ý,” Larry nói.
“Nó là như thế sao?” tôi hỏi.
“Không hẳn,” anh trả lời. “Nó giống như trường hợp giảm cân …” “Lại quay về giảm cân?”
“Đừng nóng. Có nhiều chương trình giúp giảm cân, nhưng cái khó là phải duy trì được.”
“Tôi không biết điều đó!” tôi nói, vỗ vỗ bụng.
“Chính xác,” Larry nói. “Bước cuối cùng là kiểm soát, ở bước này anh duy trì các thành công đã đạt được.”
“Thực hiện nó như thế nào?”
“Black Belt tiến hành đo đạc đánh giá để duy trì các biến số chính nằm trong giới hạn mới của chúng,” Larry nói. “Trong bước này, dù sao, điều quan trọng là phân biệt được giữa việc quan sát quá trình thống kê và kiểm soát quá trình thống kê. Đó là sự khác nhau giữa đi lên bàn cân các buổi sáng để kiểm tra trọng lượng và theo dõi lượng calo mỗi ngày để kiểm soát trọng lượng của anh.” “Tôi hiểu,” tôi khẳng định.
“Một khi kế hoạch đã có, đó là lúc vai trò của Master Black Belt thực hiện để đảm bảo cho nhóm làm việc theo dõi quá trình, đo đạc các kết quả, và chắc chắn rằng kế hoạch đang được thực hiện. Họ cũng phải giám sát các biến số mà có thể ảnh hưởng đến số liệu, những điều mà họ chưa bao giờ nghĩ về nó ở các bàn vẽ. Nếu có một vấn đề mới nào xuất hiện, họ sẽ xem xét lại quy trình và sửa đổi.
“Tóm tắt lại câu chuyện dài là,” Larry nói tiếp, “anh Tìm ra vấn đề, Đánh giá (đo) nó xem anh đang ở đâu, Phân tích do đâu mà vấn đề đó nảy sinh, Cải thiện tình hình, và Kiểm soát quy trình mới để đảm bảo nó đã được khắc phục – viết tắt là DMAIC, hoặc Dumb Managers Always Ignore Customers (những người quản lý ngu ngốc luôn luôn tảng lờ khách hàng).
“Nghe như là tôi lại đang chơi piano,” tôi nói.
“Xin lỗi, anh bạn,” Larry nói. “Nhưng sau khi đào tạo, tôi đã đạt được trên 80 điểm kiểm tra để được công nhận là Black Belt. Anh làm mọi thứ anh có thể để nhớ thông tin.”
“Này, đừng kể với tôi anh lấy những que diêm ở đâu,” tôi nói. “Chỉ cần kể cho tôi đám cháy to như thế nào!”
“Đúng đấy,” Larry cười. “Nhưng kết quả cuối cùng khá đơn giản. Chúng ta đo cái gì chúng ta quan tâm.
“Thứ hai, phải định ngày tháng cho mọi thứ anh làm. Nếu không có thời hạn, thì nó chẳng xong được đâu. Nếu cơ quan thuế nói Này, khi nào thấy thuận tiện thì nộp thuế đi nhé, anh có nghĩ rằng nó được thực hiện không?
“Và thứ ba, hãy phân công công việc rất cụ thể cho từng người trong nhóm.
Điều đó sẽ loại bỏ những sự lờ mờ hoặc thiếu định hướng và cũng đảm bảo rằng công việc sẽ được thực hiện. Ngay cả tổ chức chữ thập đỏ cũng phân công những người cứu hộ rất cụ thể: người nào lấy chăn, người nào gọi 911, v.v..
“Cuối cùng, viết tất cả ra và trao cho mọi người. Nếu họ có thể thấy được cụ thể họ sẽ phải làm gì và khi nào, thì có thể họ sẽ có yêu cầu làm rõ thêm.”
