“Một trong những yếu tố quan trọng nhất của 6-Sigma là vai trò mà mỗi người đảm nhiệm,” anh nói. “Đây là vế sức mạnh con người trong một phương trình. Bất cứ huấn luyện viên bóng đá giỏi nào cũng sẽ bảo anh: mỗi một cầu thủ có một vai trò cụ thể, được xác định rõ ràng, chịu trách nhiệm khi không hoàn thành và được khen thưởng khi thực hiện tốt công việc của mình. Và điều đó áp dụng cho tất cả mọi người.”
“Được rồi,” tôi nói. “Nhưng vai trò của họ là gì?”
“OK, nó có thể giải thích như thế này,” Larry nói. “Bắt đầu từ phía trên …” “Tất nhiên,” tôi nói. “Sự thi hành từ trên xuống dưới một cách kinh điển.” “Không nhanh như thế,” Larry cự lại. “Các dự án được thực hiện bởi Black Belt.
Nhưng nếu họ không được hỗ trợ của những người lãnh đạo cao nhất, chúng ta đều biết rằng dự án đó sẽ không đi đến đâu cả.”
Tôi gật đầu thừa nhận.
“Nếu những người cao nhất không dành thời gian để học về 6-Sigma hoặc ủng hộ nó, thì những người lãnh đạo dự án sẽ khó có cơ hội.” Larry tiếp tục. “Bất cứ dự án nào thiếu các hỗ trợ đó thì chỉ đi đến thất bại mà thôi.”
“Tôi đã được giao một vài dự án như vậy,” tôi lầm bầm, sự oán giận về việc bị ném cho những con sói ngay lập tức đã gạt bỏ những hoài nghi của tôi về 6-Sigma. Không có cái gì thiêu đốt tôi nhiều hơn bằng việc tự đánh gục mình với những sáng kiến mới đây, cuối cùng chỉ khám phá ra rằng những gã giao việc đó đã không hề quan tâm hoặc để ý gì về việc tôi có thực hiện được hay không.
“Hầu như ai cũng bị rơi vào tình huống ấy, anh bạn à,” Larry nói. “Và chẳng có ai cảm thấy dễ chịu về điều đó. Những người lãnh đạo cấp cao cảm thấy các chương trình là lãng phí thời gian và tiền bạc, các lãnh đạo dự án thì cảm thấy như bị bỏ rơi, một mình vật lộn với sóng gió – hoặc tồi tệ hơn, như là một kẻ thừa – còn những khách hàng chẳng nhận được lợi ích gì cả. Tất cả những điều mà họ nhận thấy là giá cả cao hơn và một đội ngũ phục vụ chán nản, mất tinh thần.”
Có thế chứ, tôi nghĩ. Nhưng tôi chưa bị thuyết phục rằng 6-Sigma có thể tránh được những cái đó.
“OK,” tôi đồng ý. “Thế những người thực hiện làm cái gì?”
“Lại bắt đầu từ phía trên,” Larry nói, nháy mắt với tôi để được chấp nhận tiếp tục. Tôi gật đầu. “Anh phải có ban điều hành, giống như cách sở hữu một đội bóng. Ban điều hành phải là lực lượng chèo lái sau khi chấp nhận triết lý của 6-Sigma và truyền cảm hứng cho cả tổ chức từ Ngày Đầu Tiên. Nếu ban lãnh đạo không sẵn sàng làm những điều cần thiết để đi đến thắng lợi thì đội ngũ cũng sẽ không sẵn sàng. Cũng như vậy, nếu người lãnh đạo và những người giúp việc của họ không hỗ trợ đằng sau nó, hoặc không hiểu nó được thực hiện như thế nào, thì nó sẽ không thể tiến lên được.
Nhưng nếu họ chấp nhận và hỗ trợ nó, mọi người khác sẽ nhìn thấy tín hiệu đèn xanh và làm cho nó chạy. Để tôi nói cho anh nghe, không có ai là người cổ vũ tốt hơn đối với 6-Sigma như là Jack Welch, sếp điều hành General Electric, người đã tiếp thu ý tưởng của Lawrence Bossidy, cựu điều hành Allied Signal. Khi Bossidy truyền cho Welch ở cuộc họp ban lãnh đạo GE, ông đã giải thích 6-Sigma đã biến đổi công ty của ông như thế nào và khích lệ tất cả ban điều hành của Welch cũng làm như vậy.
“70.000 nhân viên của Bossidy làm nhựa và các chi tiết cho ô tô, máy bay. Bossidy đã áp dụng 6-Sigma đối với tất cả các quá trình kinh doanh của họ, từ sáng chế, thương mại hoá một sản phẩm mới, đến khi viết hoá đơn, thu tiền sau khi giao hàng. 6-Sigma đã cải thiện sản phẩm của Allied Signal, giá cả, sự hài lòng của khách hàng, và nhất là dòng tiền của họ.
“Bây giờ đã có nhiều nhà cải cách như là Jacques Nasser của Ford, Glen Barton của Caterpillar và hàng loạt người khác đi theo Bossidy.
“Nói một cách khác, 6-Sigma gồm nhiều các hoạt động lớn hơn những thứ mà anh thấy trong công ty ăn nhanh nhỏ bé, cũ kỹ của chúng ta. 6-Sigma có thể sử dụng trong các công nghiệp dịch vụ, sản xuất, vận hành – tất tật từ các trục lái đến thịt rán Pháp.
“Nhưng nó bắt đầu từ phía trên.
“Một nhà lãnh đạo tốt hầu như sẽ chỉ định một người điều hành của mình trông nom và hỗ trợ toàn bộ nhiệm vụ này. Tín hiệu này sẽ cho mọi người thấy là công ty rất nghiêm túc. Có thể đó là một phó chủ tịch hoặc một giám đốc của bộ phận sản xuất hoặc thị trường, một người thuộc cấp cao và có sức lôi cuốn. Người đó được gọi là Phụ trách điều hành (Executive Champion).”
“Như vậy là chúng ta đã đi từ võ thuật sang cuộc chơi Golf?” Tôi góp lời. “Hay đấy,” Larry nói với vẻ hài hước.
“OK, OK,” tôi nói, cố gắng thôi cười. “Thế người điều hành thì làm gì?” “Xem nào, anh ta giống như một loại quản lý chung …”
“Ôi, tuyệt!” tôi cười to. “Bây giờ chúng ta lại đang chơi bóng đá phải không?” “Này, nói thực,” Larry nói, “anh đang muốn giành lấy tự do cho mình phải không?”
“Xin lỗi, xin lỗi,” tôi xin lỗi. “Xin anh tiếp tục.”
“Người điều hành hành động như một viên tướng, chọn người của mình một cách cẩn thận,” Larry tiếp tục.
“Và không chỉ định người như chết rồi ở văn phòng đối với một nhiệm vụ chết người chứ?” Tôi xen vào.
“Đúng,” Larry nói. “Người làm việc với dự án 6-Sigma thông thường là người khá nhất trong tổ chức. Ví dụ, khi người điều hành chọn ra người phụ trách triển khai (Deployment Champion) hoặc người phụ trách dự án (Project Champion), thì sẽ chọn một trong những người cấp cao nhất của tổ chức.”
“Nhưng những người này sẽ làm việc gì?”
“Người Phụ trách triển khai sẽ lãnh đạo và cam kết thực hiện 6-Sigma trong toàn bộ tổ chức của họ,” Larry nói. Người Phụ trách dự án sẽ giám sát hoạt động của các Black Belt và các dự án của họ. Họ giúp Black Belt dỡ bỏ các trở ngại, tạo ra các hệ thống hỗ trợ, và đảm bảo có tiền cần thiết để hoàn thành công việc. Họ cũng giúp Black Belt chọn ra các dự án có thể làm, đề ra tiêu chuẩn cho các dịch vụ và sản phẩm.
Điều mấu chốt là các Phụ trách dự án chọn, đánh giá, và hỗ trợ Black Belt trong việc giải quyết các dự án. Họ có vai trò nền tảng của sự thành công, không có điều đó toàn bộ công việc sẽ thất bại. Đó là điều tại sao người Phụ trách điều hành khôn ngoan chọn những người ưu tú nhất để làm việc này.”
Larry hỏi, chuyển đề tài, “Anh muốn nghe một câu chuyện chứ?” “Đương nhiên rồi.”
“Khi người lãnh đạo của một tổ hợp lớn quyết định giới thiệu 6-Sigma, ông ta đề nghị tất cả những người quản lý làm một danh sách những người có thể thay thế họ trong trường hợp họ ốm hoặc chết bất ngờ. Với đề nghị ấy, anh cứ nghĩ rằng trong đầu ông ta đã có ý nghĩ sẽ có sự thay thế nhân sự. Dù sao, những người quản lý cũng đưa ra danh sách những người hàng đầu – ông chủ đã xem xét và chọn trong số những người này để thực hiện các dự án 6-Sigma. Điều đó nói với những người quản lý một cách rõ ràng là ông ta rất nghiêm túc khi đặt vấn đề như vậy – và nó cũng giúp đảm bảo sự thành công của 6-Sigma.”
Sự tiếp cận vấn đề thật thú vị, tôi nghĩ. Chẳng phải một lần, tôi đã nghi ngờ những người được chọn cho những nhiệm vụ như vậy là những người “ít giá trị nhất” ở văn phòng – và đôi khi, tôi nghi ngờ người đó chính là tôi.
“Anh cho rằng tôi đã ở vị trí nào nào?” Larry hỏi. “Phụ trách dự án,” tôi nói, không tin tưởng lắm.
“Đúng! Cám ơn. Công việc của phụ trách dự án là quán xuyến, hỗ trợ và đảm bảo tài chính cho các dự án 6-Sigma, cũng như nhân lực cần thiết để công việc được hoàn thành. Điều đó cho phép những người của dự án chỉ chú trọng vào dự án một cách thuận lợi.”
“Hay lắm,” tôi nói. “Tôi nhớ rất nhiều lần đã đảm trách nhiệm vụ được giao trong khi vẫn phải hoàn thành tất cả các nhiệm vụ thường xuyên khác – và chẳng cái nào được thực hiện tốt. Tôi cảm thấy bị kéo đi theo cả hai hướng và cả hai đều không thành công. Cuối cùng tôi phải quay về làm cái việc mà tôi được trả lương, còn việc kia thì đặt ra một bên.”
“Chính xác!” Larry nói. “Đó là điều hầu như luôn luôn xảy ra với những sáng kiến mới. Và đó chính xác là điều tại sao chúng tôi cần những người phụ trách để làm sạch lối đi cho những người quản lý dự án.”
“Ai là người quản lý dự án?” tôi hỏi. “Phải chăng là những Già bản trải đời?” “Hay,” Larry nói, cười với câu đùa của tôi. “Không, họ được gọi là Master Black Belt.”
“Hượm đã!” tôi nói xen vào. “Ai là Master Black Belt?”
“Khi một công ty lần đầu tiên áp dụng 6-Sigma,” Larry giải thích, “vai trò của Master Black Belt được thực hiện bởi những người tư vấn bên ngoài. Họ đến và làm việc như những chuyên gia về 6-Sigma. Nghĩa là họ sẽ dạy cho các ứng cử viên Black Belt của toàn công ty về các điểm chủ yếu của 6-Sigma. Từ bên trên, họ giúp những người phụ trách chọn những dự án tốt nhất và những người thực hiện nó. Sau đó họ đào tạo, hướng dẫn cho những người làm việc hàng ngày với 6-Sigma và báo cáo về tình hình các dự án. Master Black Belt là những người chịu trách nhiệm lớn nhất về việc tạo ra những thay đổi căn bản và lâu dài theo cách mà công ty hoạt động, từ trên xuống dưới. Để làm tất cả những cái đó, Master Black Belt bắt buộc phải có khả năng chọn đúng dự án, đúng người, đào tạo, hướng dẫn và theo dõi.” “Như vậy thì nhiều việc quá,” tôi nói.
“Như vậy đấy, điều đó cho thấy tại sao cần những nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện lúc đầu,” Larry nói. “Nhưng khi những người được đào tạo đã sẵn sàng, họ sẽ đảm nhận công việc của Master Black Belt từ những nhà tư vấn.”
“Đợi đã,” tôi nói, với vẻ không tin tưởng. “Anh muốn nói là công việc của những nhà tư vấn là làm cho họ trở thành thừa phải không?”
“Anh nắm được vấn đề rồi đấy!” Larry trả lời với vẻ khoái trá. “Chà,” tôi nói. “Đó là sự khác biệt.”
“Bây giờ anh đã hiểu rồi!” Larry nói. “Tôi đã cung cấp cho anh khá nhiều,” anh nói thêm. “Để tôi tóm tắt thế này: Master Black Belt làm việc với người phụ trách, chọn ra các dự án cần làm và những người sẽ thực hiện. Sau đó huấn luyện và hướng dẫn những người này để có thể thành công. Những người quan trọng nhất được chọn sẽ là Black Belt.”
“Ô, Huyền Đai!” tôi đùa.
“Này, anh bạn, đừng cười,” Larry nói với vẻ khôi hài. “Được gọi là Black Belt là cái đã đưa tôi ra khỏi vũng nước tù của American Foods và tiến nhanh hơn đấy.” “Điều đó đã giúp như thế nào?” tôi hỏi một cách hoài nghi.
“Black Belt là những người thực sự làm những công việc đó,” Larry giải thích. “Họ là chìa khoá của toàn bộ dự án, là lãnh đạo đích thực của 6-Sigma. Một lỗi lầm lớn nhất của một công ty có thể mắc là giao nhiệm vụ cho Black Belt cho một người không muốn làm. Điều đó hầu như sẽ đưa đến thất bại của 6-Sigma.”
“Black Belt làm thế nào để có thể thành công?” tôi hỏi.
“Câu hỏi hay đấy,” Larry nói. “Đầu tiên, anh cần tìm một người có hiểu biết, năng động, có mong muốn suy nghĩ bên ngoài cái hộp như chúng tôi thường nói – vượt ra khỏi cách suy nghĩ thông thường. Black Belt bắt buộc phải có kỹ năng kỹ thuật và quản lý – một đòi hỏi mà không phải mọi người đều có – và có khả năng truyền nhiệt tình cho những người ở phía trước, có sự tự tin của người lãnh đạo cấp cao. Việc lớn nhất mà họ làm đó là biến mong muốn của 6-Sigma thành hiện thực.” nói.
“Phải khó khăn lắm mới tìm được tất cả các yêu cầu đó ở một con người,” tôi “Anh có thể nghĩ như thế,” Larry phản đối. “Và như vậy rõ ràng là không thể
tìm được một Black Belt hoàn hảo chứ gì. Nhưng chúng tôi đã thấy rằng có vô khối người tài năng đang ẩn dật, đang tìm kiếm có cơ hội được thử thách và làm một cái gì khác – thực sự là một số lượng người lớn hơn mong đợi. Chọn ra những người tài năng có hoài bão làm việc này không phải như việc sử dụng tay trái của họ.
“Một khi được chọn, Black Belt phải nỗ lực không sợ khó khăn (nguyên văn – nắm sừng bò), và …”
“Nhiều từ hay ho nữa?”
Larry cười. “Phải, cũng có thể. Như trong đấu bò, họ phải biết khi nào nắm, khi nào giữ, khi nào tránh, khi nào chạy. Nói vui vậy, cũng có vài sự thật ở đó. Họ giúp nhận được tiền cho dự án, vì thế họ phải quyết định đặt những nguồn lực vào đâu. Những người lãnh đạo và phụ trách thì chỉ lo kết quả sẽ là gì, trong khi Master Black Belt và Black Belt chỉ chú trọng vào việc làm thế nào để thực hiện được. Và trong quy trình, họ cố gắng đạt được những kết quả mà họ chưa bao giờ nghĩ là có thể. Nhưng họ có thể. Một Black Belt mới có thể tiết kiệm cho công ty 150.000 đến 175.000 $ với một dự án. Nhân số đó với 4 đến 6 dự án mỗi năm thì họ có thể tiết kiệm từ 600.000 đến 1.000.000 $.”
“Anh tìm những siêu anh hùng này như thế nào?” tôi hỏi.
“May mắn là chúng tôi có một số kinh nghiệm, biết tìm kiếm ở đâu,” anh nói. “Chúng tôi đã nhận thấy rất lợi khi tìm những người đã quen thuộc với công ty, nhưng cũng có thể thất bại với cách tiếp cận cũ của công ty. Những người quản lý với đào tạo cơ bản là kỹ thuật dường như làm tốt hơn những người khác. Phải nói rằng có những lính mới đôi khi mang lại những kết quả đáng kể cho dự án. Nếu anh có nhiều lựa chọn, thì với một lựa chọn hỗn hợp thường mang lại hiệu quả cao hơn với những lý do rõ ràng.”
“Một Black Belt thường phục vụ trong thời gian bao lâu?” tôi hỏi. “Mà đừng nói với tôi điều đó là tuỳ theo nhé.”
Larry cười. “Điều đó đúng là tuỳ theo,” anh nói, giơ ngón tay để ngăn không cho tôi ngắt lời, “nhưng nói chung có hiệu quả nhất là họ đảm đương vai trò ít nhất 2 năm, nhưng không quá 3 năm.”
“Cám ơn anh về câu trả lời thẳng,” tôi nói. “OK, câu hỏi thứ hai: Sau khi đã chọn các ứng cử viên Black Belt tốt nhất, anh đào tạo những siêu nhân này như thế nào?”
“Rất cẩn thận,” Larry đáp. “Khoá đào tạo trong 4 tuần…” “Bốn tuần!” tôi thốt lên. “Có vẻ nhiều quá!”
Larry cười. “Sau mỗi một tuần đào tạo, Black Belt quay về nơi làm việc và thực hành những cái vừa được học.”
“Sẽ là nhanh hơn chăng nếu họ được đào tạo liên tục 4 tuần liền?”
“Nhanh hơn, nhưng kém hiệu quả hơn,” anh nói. “Có một câu ngạn ngữ là Bảo tôi, tôi quên. Chỉ tôi, tôi nhớ. Cho tôi tham dự vào, tôi hiểu. Khi người ta thực hành những cái đã học, nó thấm vào nhiều hơn. Với cách này, họ sẽ nhìn thấy nó đi vào thực tế như thế nào, họ không bị rơi vào trạng thái não không suy nghĩ. Họ bắt đầu tiết kiệm tiền cho công ty ngay lập tức, bởi vì họ thử nghiệm ngay những cái vừa học vào trong dự án đầu tiên.”
“OK,” tôi nói. “Nhưng họ học cái gì?”
“Nhiều thứ,” Larry trả lời. “Có 4 giai đoạn đào tạo chính, nó phù hợp với 4 điểm chính của chiến lược 6-Sigma: làm thế nào để Đánh giá (đo), Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát các quá trình làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm cho công ty, và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Bốn giai đoạn này bao gồm những môn học như là thống kê, tiêu chuẩn định lượng, thiết kế thực nghiệm.”
“Nhưng không phải hầu hết những người quản lý đã biết về những cái này chứ?” “Một số có biết một ít, nhưng hầu như không có ai biết tất cả,” Larry nói. “Quan trọng hơn là rất ít người biết áp dụng tất cả những cái đó đối với các dự án 6-Sigma như thế nào. Anh đã tham gia bao nhiêu khoá đào tạo những năm qua?” “Khoảng hơn hai tá gì đấy,” tôi nói. “Và điều gì đã xảy ra?”
“Ngồi một ít ngày, trong khi có người ngồi phía trên nhồi vào đầu anh một mớ ý tưởng – hầu như tất cả là rõ ràng hoặc không thể hiểu nổi. Sau đó quay lại công việc, qua ít ngày sau, chẳng thấy gì còn lại trong đầu nữa.”
“Nghe có vẻ đúng,” Larry nói. “Chúng tôi gọi những khoá học này là Đổ Số Liệu. Người ta chỉ đổ những thứ trên đầu anh ta mà không biết hoặc không quan tâm nó có thấm vào không hoặc anh có nhận nó không. Nhưng với 6-Sigma, như tôi đã nói, anh chia khoá đào tạo làm 4 phần, sau mỗi một phần anh lại quay về công việc và áp dụng ngay. Với cách đó anh sẽ nhớ, nhưng anh cũng có nhiều động cơ hơn để học khi anh ở trên lớp.”
“Anh biết đấy,” anh nói thêm, “chúng tôi đã có một cuộc đấu tranh ở American Pizza để có được những gã được khích lệ thật sự về 6-Sigma lần đầu tiên…”
“Này, chúng ta đều biết rằng một tuần học một chương trình mới là một cơn ác mộng tồi tệ nhất của tất cả mọi người,” tôi kêu lên.
“Đúng đấy,” Larry thừa nhận. “Chúng tôi vượt qua điều đó bằng cách hỏi mọi người: Thế anh đã sẵn sàng cho bước đầu tiên của dự án 6-Sigma của anh ngay bây giờ chưa? Sau đó họ lại hỏi: Bước đầu tiên là cái gì?” Cả hai chúng tôi cười. “Khi họ biết họ sẽ áp dụng cái mà họ sẽ học trong tuần sau và họ sẽ chịu trách nhiệm về việc đó thì điều đó sẽ thay đổi tất cả. Họ muốn học; họ muốn sự giúp đỡ. Và một khi họ ở trong lớp, họ nhận thấy 6-Sigma dạy một số chủ đề quen thuộc bằng những cách mới lạ. Mọi thứ sẽ được hướng tới việc áp dụng cụ thể cho 6-Sigma.”
Larry giải thích rằng các Black Belt tương lai dùng một tuần cho đối tượng đầu tiên, Đánh giá (ĐO) như thế nào, sau đó quay về chỗ làm việc để thử những cái vừa học vào một dự án cụ thể trước khi quay lại để học tuần thứ hai với chủ đề thứ hai, và tiếp tục. Hãy thử nghĩ: Nếu anh đang học chơi golf hoặc piano hoặc bất cứ loại gì, người hướng dẫn không dồn cho anh liên tục các bài học trong một tuần và hy vọng anh nắm vững được ngón nghề. Họ nói chung hướng dẫn anh trong một giờ, để anh thực hành trong một tuần và quay lại học bước tiếp theo. Điều đó cho thấy tại sao đào tạo Black Belt có hiệu quả.
“Tôi nghĩ anh có thể thấy rõ ngay bây giờ tại sao Black Belt là mắt nối quan trọng nhất trong dây xích.”
“Không phải là VIP hoặc đại loại như là Executive Champion?”
“Không. Như tôi đã nói, chúng tôi cần sự hỗ trợ của họ, nhưng đó là những người ở cấp giữa, họ làm cho toàn bộ công việc trôi chảy.”
“Vâng, anh đã nói với tôi công việc của Black Belt rồi,” tôi nói, “nhưng không nhất thiết họ phải quan trọng hơn.” Thực ra là tôi cảm thấy ngạc nhiên ai đó lại trao cho những người quản lý ở cấp giữa những trách nhiệm và quyền hạn như vậy.
“Chỉ có Black Belt và Master Black Belt là những người dành toàn bộ thời gian làm việc với dự án 6-Sigma,” Larry nói. “Hãy nhớ rằng, những người điều hành và những người phụ trách có thể quyết định cái gì sẽ được làm, nhưng đó là Master Black Belt và Black Belt …”
“Tôi vẫn nhớ điều anh đã nói,” tôi nói. “Nhưng tại sao họ lại giao cho người quản lý trung gian nhiều quyền hạn như vậy?”
“Đơn giản,” Larry nói. “Như General Patton đã nói: Đừng bao giờ bảo người ta làm như thế nào. Hãy bảo họ anh cần đạt được cái gì và họ sẽ làm anh ngạc nhiên bằng sự khéo xoay xở của họ. Nói cách khác, anh càng trao cho họ nhiều quyền hạn, anh sẽ nhận được ở họ càng nhiều sáng tạo và cống hiến. Nếu cái gì đó là ý tưởng của anh và anh có thể được khen hoặc chê vì nó, hãy tin tôi đi, anh sẽ làm việc miệt mài hơn. Nếu anh chỉ là thành viên của một uỷ ban và không có ai chịu trách nhiệm về sự thành công của nhóm, thì đừng có trông mong nhiều ở nhóm đó.
“Nhưng những thứ lớn nhất mà một Black Belt cần có là tổ chức (structure) và công cụ,” Larry nói. “Tổ chức nghĩa là biết phải làm gì và khi nào, với hạn cuối cùng và mục tiêu rõ ràng, còn các công cụ thống kê là để phân tích anh đang làm như thế nào và cái cần phải làm ở bước tiếp theo là gì.”
“Nghe có vẻ nhiều sức ép,” tôi phản đối.
“Trong mặt nào đó có thể như vậy,” Larry nói. “Nhưng là một Black Belt cũng làm anh được mở mang và được tín nhiệm. Anh sẽ làm việc vui vẻ hơn khi có nhiều quyền hạn và trách nhiệm.”
Tôi không thể nhớ cái lần gần đây nhất mà mình có vẻ vui vẻ khi đi làm buổi sáng là lần nào. Dường như công việc của tôi chủ yếu gồm những thứ bận rộn, vô nghĩa và bất tận. Tôi phải thừa nhận là tôi sẽ có trách nhiệm hơn nếu nó đến một cách sôi động.
“Một điều nữa tôi nhận thấy rằng,” Larry nói thêm, “dường như người ta thích cái tổ chức, kế hoạch tấn công, mục tiêu bằng số và vai trò cụ thể mà 6-Sigma trao cho. Tôi biết tôi đã như thế mà!”
“Một lần tôi dạy ở một cuộc hội thảo,” anh tiếp tục, “và hỏi 20 người tham gia là có bao nhiêu sếp của họ đánh giá đúng về họ và không muốn mất họ. Chỉ có một phụ nữ giơ tay!” Larry nói. “Anh biết không, trong tất cả các năm tôi ở American Foods, cái phàn nàn lớn nhất mà tôi nghe được từ những nhân viên không hài lòng không phải là lương thấp, giờ làm việc dài, hoặc thời gian biểu căng thẳng. Mà là: Tôi không biết sếp của tôi muốn gì, và không ai đánh giá được tôi làm gì.”
“Đấy, đấy!” Tôi nói, và Larry lại vỗ vào lưng tôi.
“6-Sigma sẽ loại bỏ hầu hết những cái đó,” anh nói, “bởi vì không có câu hỏi như là người ta đang chờ đợi cái gì từ anh, khi nào và như thế nào. Và bởi vì tất cả đã rõ ràng, sẽ không cần hỏi kiểu như mỗi một thành viên của nhóm đã hoàn thành cái gì khi một dự án hoàn thành.”
“Nó như vậy sao?” tôi hỏi. “Người lãnh đạo điều hành, người phụ trách và Black Belt? Có vẻ như là Black Belt phải tự làm nhiều việc quá.”
“Không hoàn toàn như vậy,” Larry nói. “Còn có Green Belt tham gia vào.” “Green Belt?” tôi hỏi. “Một người bạn của tôi ở trường võ đã nhận một đai xanh ngay khi anh ta vừa tham gia. Đai đen thể hiện sự tinh thông, tôi nghĩ thế, còn đai xanh cho thấy anh đã qua kì kiểm tra.”
Cả hai chúng tôi cười về điều đó. Larry nói “trong 6-Sigma nó có nghĩa nhiều hơn điều đó. Green Belt có nhiệm vụ hỗ trợ Black Belt để dự án có thể hoàn thành.” “Những con ong thợ,” tôi nói.
“Giống như thế,” Larry nói. “Nhưng họ được đào tạo về 6-Sigma, do đó mọi người nói cùng một ngôn ngữ và làm việc cho cùng một mục tiêu. Đó là sức mạnh của
6-Sigma: Nó là triết lí quản lý đầu tiên triển khai từ trên xuống dưới, vì thế mọi người ở cùng một chiến hào.
“Và không giống những con ong thợ,” Larry tiếp tục, “Green Belt có thể trở thành Black Belt nếu họ làm việc tốt.”
“Ai là người quyết định?”
“Chính là Black Belt, họ đào tạo và định hướng cho Green Belt”. “Điều gì sẽ xảy ra đối với Black Belt khi Black Belt được thăng tiến?”
“Những người ưu tú nhất sẽ trở thành Master Black Belt,” Larry nói. “Những người tốt nhất trong số này có thể trở thành những người phụ trách hoặc sau đó là các chức vụ điều hành. Thực tế, chính Jack Welch đã nói thẳng với nhân viên của ông ở GE là nếu muốn được thăng tiến thì tốt nhất nên trở thành Black Belt.”
“Những lời hứa và hứa,” tôi cười.
“Nó đúng với tôi đấy,” Larry nói, dang tay ra. “Tôi đã không đi đâu cả ở American Pizza cho đến khi tôi trở thành Black Belt.”
“Thế anh đã làm gì?” tôi hỏi. “Trung bình các dự án kéo dài bao lâu?” “Thông thường, khoảng 4 đến 6 tháng,” Larry nói. Thật dễ chịu khi có câu trả lời cụ thể, chứ không phải những câu nhàm chán như “Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố”.
“Tất cả những cái này đã ở đâu ra?” Tôi hỏi. “Ai đã có những ý tưởng này?” “Triết lý 6-Sigma đã tồn tại một thời gian rồi,” Larry nói. “Một vài người ở Motorola đã tiếp cận khái niệm này từ giữa những năm 80, sửa chữa nó và bây giờ nó đã lan ra các công ty khác.”
“Ví dụ như?”
“Anh biết mà,” Larry nói. “GE, Allied, Sony, Motorola, Polaroid,…. Nhưng người thay đổi sớm và lớn nhất, không ngờ là Jack Welch của GE. Năm 1995, lãi của GE khoảng 13,5%. Năm 1998 nó đã đạt tới 16,7%, một con số mà trước đó Welch nghĩ là không thể được. Nó dẫn đến lợi tức 600 triệu $.
“Hừm” tôi nói.
“Tôi nghĩ anh đã hiểu,” Larry kết luận, “tại sao Welch đã gọi 6-Sigma là sáng kiến quan trọng nhất mà GE đã từng thực hiện.”
“Một trong những yếu tố quan trọng nhất của 6-Sigma là vai trò mà mỗi người đảm nhiệm,” anh nói. “Đây là vế sức mạnh con người trong một phương trình. Bất cứ huấn luyện viên bóng đá giỏi nào cũng sẽ bảo anh: mỗi một cầu thủ có một vai trò cụ thể, được xác định rõ ràng, chịu trách nhiệm khi không hoàn thành và được khen thưởng khi thực hiện tốt công việc của mình. Và điều đó áp dụng cho tất cả mọi người.”
“Được rồi,” tôi nói. “Nhưng vai trò của họ là gì?”
“OK, nó có thể giải thích như thế này,” Larry nói. “Bắt đầu từ phía trên …” “Tất nhiên,” tôi nói. “Sự thi hành từ trên xuống dưới một cách kinh điển.” “Không nhanh như thế,” Larry cự lại. “Các dự án được thực hiện bởi Black Belt.
Nhưng nếu họ không được hỗ trợ của những người lãnh đạo cao nhất, chúng ta đều biết rằng dự án đó sẽ không đi đến đâu cả.”
Tôi gật đầu thừa nhận.
“Nếu những người cao nhất không dành thời gian để học về 6-Sigma hoặc ủng hộ nó, thì những người lãnh đạo dự án sẽ khó có cơ hội.” Larry tiếp tục. “Bất cứ dự án nào thiếu các hỗ trợ đó thì chỉ đi đến thất bại mà thôi.”
“Tôi đã được giao một vài dự án như vậy,” tôi lầm bầm, sự oán giận về việc bị ném cho những con sói ngay lập tức đã gạt bỏ những hoài nghi của tôi về 6-Sigma. Không có cái gì thiêu đốt tôi nhiều hơn bằng việc tự đánh gục mình với những sáng kiến mới đây, cuối cùng chỉ khám phá ra rằng những gã giao việc đó đã không hề quan tâm hoặc để ý gì về việc tôi có thực hiện được hay không.
“Hầu như ai cũng bị rơi vào tình huống ấy, anh bạn à,” Larry nói. “Và chẳng có ai cảm thấy dễ chịu về điều đó. Những người lãnh đạo cấp cao cảm thấy các chương trình là lãng phí thời gian và tiền bạc, các lãnh đạo dự án thì cảm thấy như bị bỏ rơi, một mình vật lộn với sóng gió – hoặc tồi tệ hơn, như là một kẻ thừa – còn những khách hàng chẳng nhận được lợi ích gì cả. Tất cả những điều mà họ nhận thấy là giá cả cao hơn và một đội ngũ phục vụ chán nản, mất tinh thần.”
Có thế chứ, tôi nghĩ. Nhưng tôi chưa bị thuyết phục rằng 6-Sigma có thể tránh được những cái đó.
“OK,” tôi đồng ý. “Thế những người thực hiện làm cái gì?”
“Lại bắt đầu từ phía trên,” Larry nói, nháy mắt với tôi để được chấp nhận tiếp tục. Tôi gật đầu. “Anh phải có ban điều hành, giống như cách sở hữu một đội bóng. Ban điều hành phải là lực lượng chèo lái sau khi chấp nhận triết lý của 6-Sigma và truyền cảm hứng cho cả tổ chức từ Ngày Đầu Tiên. Nếu ban lãnh đạo không sẵn sàng làm những điều cần thiết để đi đến thắng lợi thì đội ngũ cũng sẽ không sẵn sàng. Cũng như vậy, nếu người lãnh đạo và những người giúp việc của họ không hỗ trợ đằng sau nó, hoặc không hiểu nó được thực hiện như thế nào, thì nó sẽ không thể tiến lên được.
Nhưng nếu họ chấp nhận và hỗ trợ nó, mọi người khác sẽ nhìn thấy tín hiệu đèn xanh và làm cho nó chạy. Để tôi nói cho anh nghe, không có ai là người cổ vũ tốt hơn đối với 6-Sigma như là Jack Welch, sếp điều hành General Electric, người đã tiếp thu ý tưởng của Lawrence Bossidy, cựu điều hành Allied Signal. Khi Bossidy truyền cho Welch ở cuộc họp ban lãnh đạo GE, ông đã giải thích 6-Sigma đã biến đổi công ty của ông như thế nào và khích lệ tất cả ban điều hành của Welch cũng làm như vậy.
“70.000 nhân viên của Bossidy làm nhựa và các chi tiết cho ô tô, máy bay. Bossidy đã áp dụng 6-Sigma đối với tất cả các quá trình kinh doanh của họ, từ sáng chế, thương mại hoá một sản phẩm mới, đến khi viết hoá đơn, thu tiền sau khi giao hàng. 6-Sigma đã cải thiện sản phẩm của Allied Signal, giá cả, sự hài lòng của khách hàng, và nhất là dòng tiền của họ.
“Bây giờ đã có nhiều nhà cải cách như là Jacques Nasser của Ford, Glen Barton của Caterpillar và hàng loạt người khác đi theo Bossidy.
“Nói một cách khác, 6-Sigma gồm nhiều các hoạt động lớn hơn những thứ mà anh thấy trong công ty ăn nhanh nhỏ bé, cũ kỹ của chúng ta. 6-Sigma có thể sử dụng trong các công nghiệp dịch vụ, sản xuất, vận hành – tất tật từ các trục lái đến thịt rán Pháp.
“Nhưng nó bắt đầu từ phía trên.
“Một nhà lãnh đạo tốt hầu như sẽ chỉ định một người điều hành của mình trông nom và hỗ trợ toàn bộ nhiệm vụ này. Tín hiệu này sẽ cho mọi người thấy là công ty rất nghiêm túc. Có thể đó là một phó chủ tịch hoặc một giám đốc của bộ phận sản xuất hoặc thị trường, một người thuộc cấp cao và có sức lôi cuốn. Người đó được gọi là Phụ trách điều hành (Executive Champion).”
“Như vậy là chúng ta đã đi từ võ thuật sang cuộc chơi Golf?” Tôi góp lời. “Hay đấy,” Larry nói với vẻ hài hước.
“OK, OK,” tôi nói, cố gắng thôi cười. “Thế người điều hành thì làm gì?” “Xem nào, anh ta giống như một loại quản lý chung …”
“Ôi, tuyệt!” tôi cười to. “Bây giờ chúng ta lại đang chơi bóng đá phải không?” “Này, nói thực,” Larry nói, “anh đang muốn giành lấy tự do cho mình phải không?”
“Xin lỗi, xin lỗi,” tôi xin lỗi. “Xin anh tiếp tục.”
“Người điều hành hành động như một viên tướng, chọn người của mình một cách cẩn thận,” Larry tiếp tục.
“Và không chỉ định người như chết rồi ở văn phòng đối với một nhiệm vụ chết người chứ?” Tôi xen vào.
“Đúng,” Larry nói. “Người làm việc với dự án 6-Sigma thông thường là người khá nhất trong tổ chức. Ví dụ, khi người điều hành chọn ra người phụ trách triển khai (Deployment Champion) hoặc người phụ trách dự án (Project Champion), thì sẽ chọn một trong những người cấp cao nhất của tổ chức.”
“Nhưng những người này sẽ làm việc gì?”
“Người Phụ trách triển khai sẽ lãnh đạo và cam kết thực hiện 6-Sigma trong toàn bộ tổ chức của họ,” Larry nói. Người Phụ trách dự án sẽ giám sát hoạt động của các Black Belt và các dự án của họ. Họ giúp Black Belt dỡ bỏ các trở ngại, tạo ra các hệ thống hỗ trợ, và đảm bảo có tiền cần thiết để hoàn thành công việc. Họ cũng giúp Black Belt chọn ra các dự án có thể làm, đề ra tiêu chuẩn cho các dịch vụ và sản phẩm.
Điều mấu chốt là các Phụ trách dự án chọn, đánh giá, và hỗ trợ Black Belt trong việc giải quyết các dự án. Họ có vai trò nền tảng của sự thành công, không có điều đó toàn bộ công việc sẽ thất bại. Đó là điều tại sao người Phụ trách điều hành khôn ngoan chọn những người ưu tú nhất để làm việc này.”
Larry hỏi, chuyển đề tài, “Anh muốn nghe một câu chuyện chứ?” “Đương nhiên rồi.”
“Khi người lãnh đạo của một tổ hợp lớn quyết định giới thiệu 6-Sigma, ông ta đề nghị tất cả những người quản lý làm một danh sách những người có thể thay thế họ trong trường hợp họ ốm hoặc chết bất ngờ. Với đề nghị ấy, anh cứ nghĩ rằng trong đầu ông ta đã có ý nghĩ sẽ có sự thay thế nhân sự. Dù sao, những người quản lý cũng đưa ra danh sách những người hàng đầu – ông chủ đã xem xét và chọn trong số những người này để thực hiện các dự án 6-Sigma. Điều đó nói với những người quản lý một cách rõ ràng là ông ta rất nghiêm túc khi đặt vấn đề như vậy – và nó cũng giúp đảm bảo sự thành công của 6-Sigma.”
Sự tiếp cận vấn đề thật thú vị, tôi nghĩ. Chẳng phải một lần, tôi đã nghi ngờ những người được chọn cho những nhiệm vụ như vậy là những người “ít giá trị nhất” ở văn phòng – và đôi khi, tôi nghi ngờ người đó chính là tôi.
“Anh cho rằng tôi đã ở vị trí nào nào?” Larry hỏi. “Phụ trách dự án,” tôi nói, không tin tưởng lắm.
“Đúng! Cám ơn. Công việc của phụ trách dự án là quán xuyến, hỗ trợ và đảm bảo tài chính cho các dự án 6-Sigma, cũng như nhân lực cần thiết để công việc được hoàn thành. Điều đó cho phép những người của dự án chỉ chú trọng vào dự án một cách thuận lợi.”
“Hay lắm,” tôi nói. “Tôi nhớ rất nhiều lần đã đảm trách nhiệm vụ được giao trong khi vẫn phải hoàn thành tất cả các nhiệm vụ thường xuyên khác – và chẳng cái nào được thực hiện tốt. Tôi cảm thấy bị kéo đi theo cả hai hướng và cả hai đều không thành công. Cuối cùng tôi phải quay về làm cái việc mà tôi được trả lương, còn việc kia thì đặt ra một bên.”
“Chính xác!” Larry nói. “Đó là điều hầu như luôn luôn xảy ra với những sáng kiến mới. Và đó chính xác là điều tại sao chúng tôi cần những người phụ trách để làm sạch lối đi cho những người quản lý dự án.”
“Ai là người quản lý dự án?” tôi hỏi. “Phải chăng là những Già bản trải đời?” “Hay,” Larry nói, cười với câu đùa của tôi. “Không, họ được gọi là Master Black Belt.”
“Hượm đã!” tôi nói xen vào. “Ai là Master Black Belt?”
“Khi một công ty lần đầu tiên áp dụng 6-Sigma,” Larry giải thích, “vai trò của Master Black Belt được thực hiện bởi những người tư vấn bên ngoài. Họ đến và làm việc như những chuyên gia về 6-Sigma. Nghĩa là họ sẽ dạy cho các ứng cử viên Black Belt của toàn công ty về các điểm chủ yếu của 6-Sigma. Từ bên trên, họ giúp những người phụ trách chọn những dự án tốt nhất và những người thực hiện nó. Sau đó họ đào tạo, hướng dẫn cho những người làm việc hàng ngày với 6-Sigma và báo cáo về tình hình các dự án. Master Black Belt là những người chịu trách nhiệm lớn nhất về việc tạo ra những thay đổi căn bản và lâu dài theo cách mà công ty hoạt động, từ trên xuống dưới. Để làm tất cả những cái đó, Master Black Belt bắt buộc phải có khả năng chọn đúng dự án, đúng người, đào tạo, hướng dẫn và theo dõi.” “Như vậy thì nhiều việc quá,” tôi nói.
“Như vậy đấy, điều đó cho thấy tại sao cần những nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện lúc đầu,” Larry nói. “Nhưng khi những người được đào tạo đã sẵn sàng, họ sẽ đảm nhận công việc của Master Black Belt từ những nhà tư vấn.”
“Đợi đã,” tôi nói, với vẻ không tin tưởng. “Anh muốn nói là công việc của những nhà tư vấn là làm cho họ trở thành thừa phải không?”
“Anh nắm được vấn đề rồi đấy!” Larry trả lời với vẻ khoái trá. “Chà,” tôi nói. “Đó là sự khác biệt.”
“Bây giờ anh đã hiểu rồi!” Larry nói. “Tôi đã cung cấp cho anh khá nhiều,” anh nói thêm. “Để tôi tóm tắt thế này: Master Black Belt làm việc với người phụ trách, chọn ra các dự án cần làm và những người sẽ thực hiện. Sau đó huấn luyện và hướng dẫn những người này để có thể thành công. Những người quan trọng nhất được chọn sẽ là Black Belt.”
“Ô, Huyền Đai!” tôi đùa.
“Này, anh bạn, đừng cười,” Larry nói với vẻ khôi hài. “Được gọi là Black Belt là cái đã đưa tôi ra khỏi vũng nước tù của American Foods và tiến nhanh hơn đấy.” “Điều đó đã giúp như thế nào?” tôi hỏi một cách hoài nghi.
“Black Belt là những người thực sự làm những công việc đó,” Larry giải thích. “Họ là chìa khoá của toàn bộ dự án, là lãnh đạo đích thực của 6-Sigma. Một lỗi lầm lớn nhất của một công ty có thể mắc là giao nhiệm vụ cho Black Belt cho một người không muốn làm. Điều đó hầu như sẽ đưa đến thất bại của 6-Sigma.”
“Black Belt làm thế nào để có thể thành công?” tôi hỏi.
“Câu hỏi hay đấy,” Larry nói. “Đầu tiên, anh cần tìm một người có hiểu biết, năng động, có mong muốn suy nghĩ bên ngoài cái hộp như chúng tôi thường nói – vượt ra khỏi cách suy nghĩ thông thường. Black Belt bắt buộc phải có kỹ năng kỹ thuật và quản lý – một đòi hỏi mà không phải mọi người đều có – và có khả năng truyền nhiệt tình cho những người ở phía trước, có sự tự tin của người lãnh đạo cấp cao. Việc lớn nhất mà họ làm đó là biến mong muốn của 6-Sigma thành hiện thực.” nói.
“Phải khó khăn lắm mới tìm được tất cả các yêu cầu đó ở một con người,” tôi “Anh có thể nghĩ như thế,” Larry phản đối. “Và như vậy rõ ràng là không thể
tìm được một Black Belt hoàn hảo chứ gì. Nhưng chúng tôi đã thấy rằng có vô khối người tài năng đang ẩn dật, đang tìm kiếm có cơ hội được thử thách và làm một cái gì khác – thực sự là một số lượng người lớn hơn mong đợi. Chọn ra những người tài năng có hoài bão làm việc này không phải như việc sử dụng tay trái của họ.
“Một khi được chọn, Black Belt phải nỗ lực không sợ khó khăn (nguyên văn – nắm sừng bò), và …”
“Nhiều từ hay ho nữa?”
Larry cười. “Phải, cũng có thể. Như trong đấu bò, họ phải biết khi nào nắm, khi nào giữ, khi nào tránh, khi nào chạy. Nói vui vậy, cũng có vài sự thật ở đó. Họ giúp nhận được tiền cho dự án, vì thế họ phải quyết định đặt những nguồn lực vào đâu. Những người lãnh đạo và phụ trách thì chỉ lo kết quả sẽ là gì, trong khi Master Black Belt và Black Belt chỉ chú trọng vào việc làm thế nào để thực hiện được. Và trong quy trình, họ cố gắng đạt được những kết quả mà họ chưa bao giờ nghĩ là có thể. Nhưng họ có thể. Một Black Belt mới có thể tiết kiệm cho công ty 150.000 đến 175.000 $ với một dự án. Nhân số đó với 4 đến 6 dự án mỗi năm thì họ có thể tiết kiệm từ 600.000 đến 1.000.000 $.”
“Anh tìm những siêu anh hùng này như thế nào?” tôi hỏi.
“May mắn là chúng tôi có một số kinh nghiệm, biết tìm kiếm ở đâu,” anh nói. “Chúng tôi đã nhận thấy rất lợi khi tìm những người đã quen thuộc với công ty, nhưng cũng có thể thất bại với cách tiếp cận cũ của công ty. Những người quản lý với đào tạo cơ bản là kỹ thuật dường như làm tốt hơn những người khác. Phải nói rằng có những lính mới đôi khi mang lại những kết quả đáng kể cho dự án. Nếu anh có nhiều lựa chọn, thì với một lựa chọn hỗn hợp thường mang lại hiệu quả cao hơn với những lý do rõ ràng.”
“Một Black Belt thường phục vụ trong thời gian bao lâu?” tôi hỏi. “Mà đừng nói với tôi điều đó là tuỳ theo nhé.”
Larry cười. “Điều đó đúng là tuỳ theo,” anh nói, giơ ngón tay để ngăn không cho tôi ngắt lời, “nhưng nói chung có hiệu quả nhất là họ đảm đương vai trò ít nhất 2 năm, nhưng không quá 3 năm.”
“Cám ơn anh về câu trả lời thẳng,” tôi nói. “OK, câu hỏi thứ hai: Sau khi đã chọn các ứng cử viên Black Belt tốt nhất, anh đào tạo những siêu nhân này như thế nào?”
“Rất cẩn thận,” Larry đáp. “Khoá đào tạo trong 4 tuần…” “Bốn tuần!” tôi thốt lên. “Có vẻ nhiều quá!”
Larry cười. “Sau mỗi một tuần đào tạo, Black Belt quay về nơi làm việc và thực hành những cái vừa được học.”
“Sẽ là nhanh hơn chăng nếu họ được đào tạo liên tục 4 tuần liền?”
“Nhanh hơn, nhưng kém hiệu quả hơn,” anh nói. “Có một câu ngạn ngữ là Bảo tôi, tôi quên. Chỉ tôi, tôi nhớ. Cho tôi tham dự vào, tôi hiểu. Khi người ta thực hành những cái đã học, nó thấm vào nhiều hơn. Với cách này, họ sẽ nhìn thấy nó đi vào thực tế như thế nào, họ không bị rơi vào trạng thái não không suy nghĩ. Họ bắt đầu tiết kiệm tiền cho công ty ngay lập tức, bởi vì họ thử nghiệm ngay những cái vừa học vào trong dự án đầu tiên.”
“OK,” tôi nói. “Nhưng họ học cái gì?”
“Nhiều thứ,” Larry trả lời. “Có 4 giai đoạn đào tạo chính, nó phù hợp với 4 điểm chính của chiến lược 6-Sigma: làm thế nào để Đánh giá (đo), Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát các quá trình làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm cho công ty, và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Bốn giai đoạn này bao gồm những môn học như là thống kê, tiêu chuẩn định lượng, thiết kế thực nghiệm.”
“Nhưng không phải hầu hết những người quản lý đã biết về những cái này chứ?” “Một số có biết một ít, nhưng hầu như không có ai biết tất cả,” Larry nói. “Quan trọng hơn là rất ít người biết áp dụng tất cả những cái đó đối với các dự án 6-Sigma như thế nào. Anh đã tham gia bao nhiêu khoá đào tạo những năm qua?” “Khoảng hơn hai tá gì đấy,” tôi nói. “Và điều gì đã xảy ra?”
“Ngồi một ít ngày, trong khi có người ngồi phía trên nhồi vào đầu anh một mớ ý tưởng – hầu như tất cả là rõ ràng hoặc không thể hiểu nổi. Sau đó quay lại công việc, qua ít ngày sau, chẳng thấy gì còn lại trong đầu nữa.”
“Nghe có vẻ đúng,” Larry nói. “Chúng tôi gọi những khoá học này là Đổ Số Liệu. Người ta chỉ đổ những thứ trên đầu anh ta mà không biết hoặc không quan tâm nó có thấm vào không hoặc anh có nhận nó không. Nhưng với 6-Sigma, như tôi đã nói, anh chia khoá đào tạo làm 4 phần, sau mỗi một phần anh lại quay về công việc và áp dụng ngay. Với cách đó anh sẽ nhớ, nhưng anh cũng có nhiều động cơ hơn để học khi anh ở trên lớp.”
“Anh biết đấy,” anh nói thêm, “chúng tôi đã có một cuộc đấu tranh ở American Pizza để có được những gã được khích lệ thật sự về 6-Sigma lần đầu tiên…”
“Này, chúng ta đều biết rằng một tuần học một chương trình mới là một cơn ác mộng tồi tệ nhất của tất cả mọi người,” tôi kêu lên.
“Đúng đấy,” Larry thừa nhận. “Chúng tôi vượt qua điều đó bằng cách hỏi mọi người: Thế anh đã sẵn sàng cho bước đầu tiên của dự án 6-Sigma của anh ngay bây giờ chưa? Sau đó họ lại hỏi: Bước đầu tiên là cái gì?” Cả hai chúng tôi cười. “Khi họ biết họ sẽ áp dụng cái mà họ sẽ học trong tuần sau và họ sẽ chịu trách nhiệm về việc đó thì điều đó sẽ thay đổi tất cả. Họ muốn học; họ muốn sự giúp đỡ. Và một khi họ ở trong lớp, họ nhận thấy 6-Sigma dạy một số chủ đề quen thuộc bằng những cách mới lạ. Mọi thứ sẽ được hướng tới việc áp dụng cụ thể cho 6-Sigma.”
Larry giải thích rằng các Black Belt tương lai dùng một tuần cho đối tượng đầu tiên, Đánh giá (ĐO) như thế nào, sau đó quay về chỗ làm việc để thử những cái vừa học vào một dự án cụ thể trước khi quay lại để học tuần thứ hai với chủ đề thứ hai, và tiếp tục. Hãy thử nghĩ: Nếu anh đang học chơi golf hoặc piano hoặc bất cứ loại gì, người hướng dẫn không dồn cho anh liên tục các bài học trong một tuần và hy vọng anh nắm vững được ngón nghề. Họ nói chung hướng dẫn anh trong một giờ, để anh thực hành trong một tuần và quay lại học bước tiếp theo. Điều đó cho thấy tại sao đào tạo Black Belt có hiệu quả.
“Tôi nghĩ anh có thể thấy rõ ngay bây giờ tại sao Black Belt là mắt nối quan trọng nhất trong dây xích.”
“Không phải là VIP hoặc đại loại như là Executive Champion?”
“Không. Như tôi đã nói, chúng tôi cần sự hỗ trợ của họ, nhưng đó là những người ở cấp giữa, họ làm cho toàn bộ công việc trôi chảy.”
“Vâng, anh đã nói với tôi công việc của Black Belt rồi,” tôi nói, “nhưng không nhất thiết họ phải quan trọng hơn.” Thực ra là tôi cảm thấy ngạc nhiên ai đó lại trao cho những người quản lý ở cấp giữa những trách nhiệm và quyền hạn như vậy.
“Chỉ có Black Belt và Master Black Belt là những người dành toàn bộ thời gian làm việc với dự án 6-Sigma,” Larry nói. “Hãy nhớ rằng, những người điều hành và những người phụ trách có thể quyết định cái gì sẽ được làm, nhưng đó là Master Black Belt và Black Belt …”
“Tôi vẫn nhớ điều anh đã nói,” tôi nói. “Nhưng tại sao họ lại giao cho người quản lý trung gian nhiều quyền hạn như vậy?”
“Đơn giản,” Larry nói. “Như General Patton đã nói: Đừng bao giờ bảo người ta làm như thế nào. Hãy bảo họ anh cần đạt được cái gì và họ sẽ làm anh ngạc nhiên bằng sự khéo xoay xở của họ. Nói cách khác, anh càng trao cho họ nhiều quyền hạn, anh sẽ nhận được ở họ càng nhiều sáng tạo và cống hiến. Nếu cái gì đó là ý tưởng của anh và anh có thể được khen hoặc chê vì nó, hãy tin tôi đi, anh sẽ làm việc miệt mài hơn. Nếu anh chỉ là thành viên của một uỷ ban và không có ai chịu trách nhiệm về sự thành công của nhóm, thì đừng có trông mong nhiều ở nhóm đó.
“Nhưng những thứ lớn nhất mà một Black Belt cần có là tổ chức (structure) và công cụ,” Larry nói. “Tổ chức nghĩa là biết phải làm gì và khi nào, với hạn cuối cùng và mục tiêu rõ ràng, còn các công cụ thống kê là để phân tích anh đang làm như thế nào và cái cần phải làm ở bước tiếp theo là gì.”
“Nghe có vẻ nhiều sức ép,” tôi phản đối.
“Trong mặt nào đó có thể như vậy,” Larry nói. “Nhưng là một Black Belt cũng làm anh được mở mang và được tín nhiệm. Anh sẽ làm việc vui vẻ hơn khi có nhiều quyền hạn và trách nhiệm.”
Tôi không thể nhớ cái lần gần đây nhất mà mình có vẻ vui vẻ khi đi làm buổi sáng là lần nào. Dường như công việc của tôi chủ yếu gồm những thứ bận rộn, vô nghĩa và bất tận. Tôi phải thừa nhận là tôi sẽ có trách nhiệm hơn nếu nó đến một cách sôi động.
“Một điều nữa tôi nhận thấy rằng,” Larry nói thêm, “dường như người ta thích cái tổ chức, kế hoạch tấn công, mục tiêu bằng số và vai trò cụ thể mà 6-Sigma trao cho. Tôi biết tôi đã như thế mà!”
“Một lần tôi dạy ở một cuộc hội thảo,” anh tiếp tục, “và hỏi 20 người tham gia là có bao nhiêu sếp của họ đánh giá đúng về họ và không muốn mất họ. Chỉ có một phụ nữ giơ tay!” Larry nói. “Anh biết không, trong tất cả các năm tôi ở American Foods, cái phàn nàn lớn nhất mà tôi nghe được từ những nhân viên không hài lòng không phải là lương thấp, giờ làm việc dài, hoặc thời gian biểu căng thẳng. Mà là: Tôi không biết sếp của tôi muốn gì, và không ai đánh giá được tôi làm gì.”
“Đấy, đấy!” Tôi nói, và Larry lại vỗ vào lưng tôi.
“6-Sigma sẽ loại bỏ hầu hết những cái đó,” anh nói, “bởi vì không có câu hỏi như là người ta đang chờ đợi cái gì từ anh, khi nào và như thế nào. Và bởi vì tất cả đã rõ ràng, sẽ không cần hỏi kiểu như mỗi một thành viên của nhóm đã hoàn thành cái gì khi một dự án hoàn thành.”
“Nó như vậy sao?” tôi hỏi. “Người lãnh đạo điều hành, người phụ trách và Black Belt? Có vẻ như là Black Belt phải tự làm nhiều việc quá.”
“Không hoàn toàn như vậy,” Larry nói. “Còn có Green Belt tham gia vào.” “Green Belt?” tôi hỏi. “Một người bạn của tôi ở trường võ đã nhận một đai xanh ngay khi anh ta vừa tham gia. Đai đen thể hiện sự tinh thông, tôi nghĩ thế, còn đai xanh cho thấy anh đã qua kì kiểm tra.”
Cả hai chúng tôi cười về điều đó. Larry nói “trong 6-Sigma nó có nghĩa nhiều hơn điều đó. Green Belt có nhiệm vụ hỗ trợ Black Belt để dự án có thể hoàn thành.” “Những con ong thợ,” tôi nói.
“Giống như thế,” Larry nói. “Nhưng họ được đào tạo về 6-Sigma, do đó mọi người nói cùng một ngôn ngữ và làm việc cho cùng một mục tiêu. Đó là sức mạnh của
6-Sigma: Nó là triết lí quản lý đầu tiên triển khai từ trên xuống dưới, vì thế mọi người ở cùng một chiến hào.
“Và không giống những con ong thợ,” Larry tiếp tục, “Green Belt có thể trở thành Black Belt nếu họ làm việc tốt.”
“Ai là người quyết định?”
“Chính là Black Belt, họ đào tạo và định hướng cho Green Belt”. “Điều gì sẽ xảy ra đối với Black Belt khi Black Belt được thăng tiến?”
“Những người ưu tú nhất sẽ trở thành Master Black Belt,” Larry nói. “Những người tốt nhất trong số này có thể trở thành những người phụ trách hoặc sau đó là các chức vụ điều hành. Thực tế, chính Jack Welch đã nói thẳng với nhân viên của ông ở GE là nếu muốn được thăng tiến thì tốt nhất nên trở thành Black Belt.”
“Những lời hứa và hứa,” tôi cười.
“Nó đúng với tôi đấy,” Larry nói, dang tay ra. “Tôi đã không đi đâu cả ở American Pizza cho đến khi tôi trở thành Black Belt.”
“Thế anh đã làm gì?” tôi hỏi. “Trung bình các dự án kéo dài bao lâu?” “Thông thường, khoảng 4 đến 6 tháng,” Larry nói. Thật dễ chịu khi có câu trả lời cụ thể, chứ không phải những câu nhàm chán như “Nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố”.
“Tất cả những cái này đã ở đâu ra?” Tôi hỏi. “Ai đã có những ý tưởng này?” “Triết lý 6-Sigma đã tồn tại một thời gian rồi,” Larry nói. “Một vài người ở Motorola đã tiếp cận khái niệm này từ giữa những năm 80, sửa chữa nó và bây giờ nó đã lan ra các công ty khác.”
“Ví dụ như?”
“Anh biết mà,” Larry nói. “GE, Allied, Sony, Motorola, Polaroid,…. Nhưng người thay đổi sớm và lớn nhất, không ngờ là Jack Welch của GE. Năm 1995, lãi của GE khoảng 13,5%. Năm 1998 nó đã đạt tới 16,7%, một con số mà trước đó Welch nghĩ là không thể được. Nó dẫn đến lợi tức 600 triệu $.
“Hừm” tôi nói.
“Tôi nghĩ anh đã hiểu,” Larry kết luận, “tại sao Welch đã gọi 6-Sigma là sáng kiến quan trọng nhất mà GE đã từng thực hiện.”
