Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Bạn có thể làm được bất cứ điều gì trong cuộc sống với điều kiện

bạn đừng để ý ai là người hưởng công. – HARRY S. TRUMAN

Năm 1971, một người đàn ông có vẻ rất bình thường tên là Darwin E. Smith lên nắm chức Tổng giám đốc công ty Kemberly-Clark, một công ty giấy già nua và nặng nề. Giá cổ phiếu của công ty lúc này đã tụt xuống 36% dưới mức thị trường chung trong vòng 20 năm.[5]

Smith là một luật sư, tính tình điềm đạm, đang làm việc trong công ty. Bản thân ông cũng không chắc việc Hội đồng quản trị chọn mình là một quyết định đúng đắn. Cảm giác này càng tăng lên khi một vị giám đốc trong công ty kéo ông ra ngoài và nói nhỏ rằng ông không có trình độ chuyên môn cần thiết để đảm nhiệm chức vụ này[6]. Nhưng ông vẫn nhận chức Tổng giám đốc, và giữ vững cương vị này trong suốt 20 năm sau đó.

Và đó là 20 năm tuyệt vời. Trong giai đoạn này, Smith đã tạo ra một bước chuyển biến đáng kinh ngạc, đưa công ty Kimberly-Clark thành công ty giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. Dưới quyền lãnh đạo của ông, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Kimberly-Clark đã đạt gấp 4.1 lần thị trường chung, vượt qua cả những đối thủ trực tiếp như công ty giấy Scott hay Procter & Gamble, hay những “đại gia” như Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M, General Electric.

Đây là một thành quả ấn tượng, một ví dụ tiêu biểu trong thế kỷ hai mươi về việc đưa một công ty từ tốt đến vĩ đại. Vậy mà có rất ít người biết về Darwin Smith, ngay cả những sinh viên chuyên ngành quản trị hay lịch sử kinh doanh. Có lẽ Smith cũng muốn thế. Là một người không lúc nào cũng tỏ ra quan trọng, Smith thích làm bạn với những người thợ điện, thợ ống nước và mỗi kỳ nghỉ hè ông lại đến trang trại của mình ở Winconsin, chạy lòng vòng trên chiếc xe chuyên dụng, trồng cây, dọn đá[7]. Ông không bao giờ cố tạo dựng hình ảnh người anh hùng hay một người điều hành nổi tiếng[8]. Một lần, một nhà báo yêu cầu ông hãy miêu tả phong cách lãnh đạo của mình, Smith, lúc đó đang ăn mặc hết sức lỗi mốt như một cậu bé nhà quê lần đầu mua được bộ cánh ở siêu thị, không nói gì mà chỉ nhìn chằm chặp qua cặp mắt kính có gọng đen lỗi thời. Phải sau một lúc lâu, ông mới trả lời đơn giản: “Kỳ quặc, lập dị!”[9] Tay phóng viên Wall Street Journal hôm đó chịu thua không thể viết được một bài báo đình đám nào về Darwin Smith!

Nhưng nếu bạn nghĩ Darwin Smith là một người nhu mì, dịu dàng, thì bạn lầm to. Đằng sau sự nhút nhát và khiêm nhường ấy là một quyết tâm mãnh liệt, sẵn sàng chịu đựng mọi gian khổ trong cuộc sống. Smith sinh ra trong một gia đình nhà nông dân nghèo ở Indiana, phải đi làm thêm vào ban ngày tại International Harvester để có tiền theo học vào ban đêm tại Đại học Indiana. Một ngày nọ, ông bị đứt mất một phần ngón tay khi đang làm việc. Theo như mọi người kể lại thì ông vẫn cứ đi học tối hôm đó, và đi làm lại vào sáng hôm sau. Câu chuyện có vẻ hơi phóng đại, nhưng rõ ràng ông không để chuyện mất một ngón tay ngăn cả con đường học vấn của mình. Ông vẫn đi làm ban ngày, đi học ban đêm, và cuối cùng đã được nhận vào trường luật Harvard (Harvard Law School)[10]. Sau này, khoảng hai tháng sau khi nhận chức Tổng giám đốc, các bác sĩ chẩn đoán ông bị bệnh ung thu mũi và họng, và dự đoán ông chỉ sống được tối đa thêm một năm. Ông báo tin này với Hội đồng quản trị, nhưng đồng thời cũng nói thêm là ông chưa chết, cũng như không định chết ngay. Ông vẫn tiếp tục giữ đúng lịch trình làm việc căng thẳng, mỗi tuần lại đi từ Winconsin đến Houston để xạ trị, và tiếp tục sống thêm hai mươi lăm năm, và giữ chức Tổng giám đốc trong phần lớn thời gian này[11]

Smith đã thực hiện việc cải tổ Kimberly-Clark cũng với một quyết tâm sắt đá như vậy, nhất là khi ông đưa ra quyết định đặc biệt quan trọng trong lịch sử công ty: Bán tất cả  các nhà máy sản xuất bột giấy[12]. Chỉ trong thời gian ngắn sau khi nhận chức Tổng giám đốc, Smith và những cộng sự của ông đã đi đến kết luận rằng ngành kinh doanh trọng điểm trước nay của Kimberly-Clark – giấy láng – chỉ có thể đạt mức tầm thường. Thực trạng kinh tế ngành này rất yếu và khả năng cạnh tranh thấp[13]. Ngoài ra, họ lý luận rằng, nếu Kimberly-Clark bắt đầu bước chân vào ngành giấy tiêu dùng, thì việc cạnh tranh với những công ty đẳng cấp quốc tế như Procter & Gamble sẽ buộc họ phải chiến đấu hay là chết.

Vậy là, như một nhà cầm quân ra lệnh qua sông phá cầu, chỉ chừa một con đường (thành công hay là chết), Smith đã tuyên bố quyết định bán những nhà máy sản xuất bột giấy. Một thành viên Hội đồng quản trị cho biết đây là một quyết định liều lĩnh nhất mà ông từng thấy ở một vị Tổng giám đốc. Ngay cả nhà máy tại Kimberly, Winconsin, ông cũng không giữ lại. Toàn bộ số tiền thu được đưa vào kinh doanh hàng tiêu dùng, đầu tư cho những nhãn hiệu như Huggies và Kleenex[14].

Giới truyền thông trong ngành kinh doanh gọi đây là một quyết định ngu xuẩn và những nhà phân tích trên thị trường chứng khoán Wall Street đã hạ giá cổ phiếu của công ty[15]. Nhưng Smith không hề lay chuyển. Hai mươi lăm năm sau, Kimberly-Clark đã mua lại toàn bộ công ty giấy Scott, qua mặt Procter & Gamble trong sáu trên tổng số tám mặt hàng[16]. Khi đã về hưu, Smith nhắc lại giai đoạn thành công lẫy lừng của mình một cách đơn giản: “Tôi đã không ngừng cố gắng để có đủ khả năng làm việc”.[17]

Darwin Smith là một thí dụ điển hình về điều mà chúng tôi gọi là Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 – một cá nhân kết hợp được tính khiêm nhường tuyệt đối và quyết tâm cao trong công việc. Chúng tôi luôn tìm thấy những người lãnh đạo kiểu này đứng mũi chịu sào tại mọi công ty nhảy vọt trong giai đoạn chuyển đổi. Cũng như Smith, họ đều là những người khiêm nhường nhưng thể hiện quyết tâm mãnh liệt; quyết làm những gì cần làm để đưa công ty lên vĩ đại.

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những người lãnh đạo này không có cái tôi, hay không biết quan tâm đến bản thân mình. Thực tế, họ cực kỳ quan trọng – nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không vì bản thân

Thuật ngữ “cấp độ 5” ám chỉ cấp độ cao nhất trong thang khả năng lãnh đạo mà chúng tôi đã xác định trong quá trình nghiên cứu. Xem sơ đồ Bậc thang 5 cấp độ). Mặc dù bạn không nhất thiết phải đi qua từng bước từ cấp độ 1 đến cấp độ 5, bạn có thể hoàn thiện những cấp độ dưới sau này, nhưng nhà lãnh đạo cấp độ 5 là tổng hợp tính chất của cả năm cấp độ của kim tự tháp. Tôi sẽ không đi sâu vào từng cấp độ ở đây, vì từ cấp độ 1 đến cấp độ 4 có vẻ như tự nó đã nói lên tất cả, và đã có rất nhiều những đặc điểm khác biệt của những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt – tức là có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 – với những lãnh đạo công ty đối trọng.

Trước hết, cho phép tôi được bàn ra ngoài lề để tạo một bối cảnh quan trọng. Chúng tôi không đi tìm những người lãnh đạo cấp độ 5. Thực tế là tôi đã hướng dẫn đôị ngũ nghiên cứu rất rõ ràng là phải hạ thấp vai trò của người lãnh đạo để tránh lối suy nghĩ đơn giản khá phổ biến hiện nay hoặc là đề cao người lãnh đạo, hoặc là đổ mọi lỗi cho người lãnh đạo.

Nếu phải so sánh thì cách nhìn nhận “Người lãnh đạo là câu trả lời cho tất cả mọi việc” cũng giống như cách nhìn “Chúa là câu trả lời cho tất cả mọi việc” trong thời Trung cổ đã ngăn cản sự hiểu biết một cách khoa học về thế giới tự nhiên. Trong thế kỷ 16, người ta gán mọi hiện tượng họ không hiểu cho Chúa. Tại sao mùa màng thất bát? Ấy là Chúa muốn thế. Tại sao chúng ta có động đất? Chúa làm thế. Cái gì giữ trái đất không rơi? Là Chúa. Nhưng khi chúng ta bước vào kỷ nguyên khai sáng, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự hiểu biết khoa học – và chúng ta có vật lý học, hóa học, sinh học v.v… Không phải vì thế mà chúng ta trở thành người vô thần, chúng ta chỉ là hiểu biết rõ ràng hơn về cấu tạo vũ trụ mà thôi.

Tương tự như vậy, nếu chúng ta gán mọi thứ cho “Khả năng lãnh đạo”, chúng ta cũng sẽ đi vào con đường của người xưa trong thế kỷ 16. Chúng ta chỉ đơn giản là thừa nhận mình ngu dốt. Không phải chúng ta chối bỏ khả năng lãnh đạo (sự thật là khả năng lãnh đạo rất quan trọng), nhưng cứ mỗi lần chúng ta giơ tay đầu hàng và chọn cách giải thích “Câu trả lời chắc phải là do khả năng lãnh đạo” là chúng ta đã ngăn cản mình đi sâu vào tìm hiểu một cách khoa học điều gì đã làm nên những công ty vĩ đại.

Vì vậy, ngay từ đầu dự án tôi đã phải liên tục nhắc nhở: “Đừng quan tâm đến những người điều hành. “Những nhóm nghiên cứu vẫn liên tục phản đối: “Không được, chúng ta không thể bỏ qua họ. Có một điểm chung gì đó rất khác thường về họ.” Tôi bẻ lại: “Những công ty đối chứng cũng có lãnh đạo, thậm chí lãnh đại vĩ đại nữa là đằng khác. Vậy thì điểm khác biệt nằm ở đâu?” Cứ thế cuộc tranh luận tiếp diễn.

Cuối cùng, như thông lệ, dữ liệu luôn thắng.

Những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt như được đúc cùng một khuôn. Không quan trọng công ty họ lãnh đạo hoạt động trong ngành công nghiệp hay hàng tiêu dùng, đang gặp khủng hoảng hay hoạt động bình thường, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Không quan trọng bước chuyển đổi diễn ra lúc nào, công ty lớn hay nhỏ. Tất cả những công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 tại thời điểm chuyển đổi. Ngoài ra, những công ty đối chứng lại cho thấy họ thiếu khả năng này một cách nhất quán. Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 là một khái niệm đi ngược hiểu biết thông thường, nhất là khi so với việc trước nay chúng ta tin rằng muốn chuyển đổi công ty cần phải có những người lãnh đạo tiếng tăm, có nhân cách lớn. Vì vậy, cần nhấn mạnh rằng Cấp độ 5 là một kết luận từ thực tế, chứ không phải được ý tưởng hóa.

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 luôn thể hiện hai mặt song song, khiêm nhường và ý chí, khiêm tốn và ngoan cường. Để cho dễ hiểu, hãy nghĩ về tổng thống Mỹ Abraham Lincoln (một trong số ít vị tổng thống Mỹ có khả năng lãnh đạo cấp độ 5), người không bao giờ để cái tôi của mình xen vào tham vọng lớn của ông vì một sự nghiệp xây dựng đất nước hùng mạnh bền vững. Những ai nhìn thấy tính cách của Lincoln khiêm tốn, nhút nhát, cử chỉ vụng về mà cho rằng nó thể hiện con người yếu đuối đều lầm to, to đến mức như những con số sinh hãi sau đây: 250.000 sinh mạng phe Liên bang và 360.000 sinh mạng của phe Liên đoàn (trong cuộc Nội chiến Mỹ 1861-1865), trong đó có cả tính mạng của Lincoln[18].

Mặc dù so sánh những vị tổng giám đốc công ty nhảy vọt với Abraham Lincoln cũng có hơi quá, nhưng rõ ràng họ đều có chung một trạng thái hai mặt song song. Ví dụ như Colman Mocker, Tổng giám đốc Gellette từ 1975 đến 1991. Dưới thời Mockler, Gillette phải đối mặt với ba cuộc tấn công lúc nào cũng đe dọa phá hủy cơ hội đi đến vĩ đại của công ty. Hai cuộc tấn công diễn ra dưới hình thức đề nghị mua lại công ty từ Revlon, khởi xướng bởi Ronald Perelman, một kẻ đột kích thích nhai xì gà, nổi tiếng chuyên cắt nhỏ công ty mà bán để lấy tiền chi trả cho trái phiếu cấp thấp và tiếp tục đầu tư vào những vụ mua bán thù nghịch khác[19]. Cuộc tấn công thứ ba đến từ Coniston Partners, một nhóm đầu tư đã nắm trong tay 5.9% cổ phần Gillette. Nhóm này đã khởi xướng một cuộc chiến trách nhiệm để nắm quyền điều hành trong hội đồng quản trị, với hy vọng sau đó sẽ bán công ty cho người nào trả tiền cao nhất và thu lợi nhuận nhanh chóng từ số cổ phần họ đang nắm giữ[20]. Nếu Gillette được sang tay cho Perelman với mức giá ông này đề nghị, các cổ đông sẽ được hưởng số lợi ngay lập tức bằng 44% giá trị cổ phiếu[21]. Nếu nhìn vào con số 2.3 tỉ đô la lợi nhuận cổ phiếu ngắn hạn được chia đều cho 116 triệu cổ phiếu. Đa số nhà lãnh đạo có lẽ đã đầu hàng, bỏ túi hàng triệu đô la từ việc bán cổ phiếu của họ và số tiền bồi thường nghỉ việc[22].

Conlman Mickler đã không đầu hàng, ông chọn con đường đấu tranh vì tương lai vĩ đại của Gillette, mặc dù ông đã có thể bỏ túi một khoản tiền lớn từ những cổ phiếu của mình. Mockler là một người lặng lẽ và kín đáo, luôn luôn lịch sự, nổi tiếng là người lịch thiệp, gần như là một quý ông dòng dõi. Những ai nhìn vào bản chất kín đáo của Mockler và cho đây là điểm yếu sẽ thấy mình lầm to. Trong “cuộc chiến ủy nhiệm”, các nhà điều hành cấp cao của Gillette đã gọi điện đến hàng ngàn nhà đầu tư, từng người một, và cuối cùng đã thắng.

Đến đây, các bạn có thể nghĩ: “Những điều này có vẻ như bộ phận lãnh đạo cũ đang đấu tranh vì quyền lợi của chính mình thay vì lợi ích của cổ đông.” Nhìn bề ngoài, mọi việc có vẻ đúng như vậy, nhưng hãy xem xét hai sự kiện sau.

Thứ nhất, Mockler và đồng sự của ông đã đặc cược tương lai công ty vào những khoản đầu tư kếch sù cho những hệ thống tiên tiến về mặt công nghệ và hoàn toàn mới (sau này được biết đến như Sensor mà Mach 3). Nếu việc mua lại thành công, những dự án này chắc chắn đã từng bị dừng lại hoặc hủy bỏ, và ngày nay chúng ta không ai được sử dụng dao cạo Sensor, Sensor for Women, hay Mach 3, và hàng trăm triệu người mỗi ngày phải vất vả với lông tóc.[23]

Sơ đồ giả định lợi nhuận nhà đầu tư theo ba tình huống:

Đầu tư 1 USD vào Gellitte, giữ lại từ 31-12-1976 đến 31-12-1996.

Đầu tư 1 USD vào Gillette, giữ lại từ 3-2-1976, sau đó bán cho Ronald Perelman để nhận 44% tiền thưởng vào ngày 31-12-1986, và đem toàn bộ đầu tư vào thị trường chung.

Đầu tư 1 USD vào thị trường chung, giữ lại từ 31-12-1976 đến 31-12-1996.

Thứ hai, vào thời điểm diễn ra cuộc chiến thôn tính, Sensor đã cho thấy sẽ là nguồn lợi quan trọng trong tương lai nhưng chưa thể hiện qua giá cổ phiếu vì quá trình nghiên cứu vẫn còn trong bí mật. Nhờ vào Sensor, Hội đồng quản trị và Mockler tin tưởng rằng giá trị tương lai của cổ phiếu sẽ vượt xa giá thời điểm hiện tại, ngay cả khi đã cộng cả tiền thưởng mà những kẻ muốn thôn tính đưa ra. Việc bán công ty lúc đó sẽ giúp những người kinh doanh cổ phiếu ngắn hạn vui sướng, nhưng lại thể hiện sự thiếu trách nhiệm trầm trọng với những người nắm giữ cổ phiếu dài hạn.

Sau cùng, Mockler và Hội đồng quản trị đã chứng minh rằng họ đúng một cách ấn tượng. Nếu một người kinh doanh cổ phiếu chấp nhận bán với giá thưởng 44% như đề nghị của Ronald Perelman vào ngà 31-10-1986, sau đó dùng toàn bộ số tiền đầu tư vào thị trường chung trong vòng 10 năm, đến cuối năm 1996, họ sẽ nghèo hơn một người vẫn tiếp tục ở lại với Mockler và Gillette là 3 lần[24]. Thật vậy, toàn bộ công ty, khách hàng và cổ đông đều không được phục vụ tốt nếu như Mockler đầu hàng những kẻ thôn tính, thu vào túi hàng triệu đô, và về hưu trong an nhàn.

Điều đáng buồn là Mockler đã không được tận hưởng thành quả của ông. Vào ngày 25-1-1991, đội ngũ lãnh đạo Gillette nhận được bản thảo trang bìa tạp chí Forbes, trên đó là một tác phẩm của một họa sĩ thể hiện Mockler đứng trên đỉnh núi, giơ cao qua đầu một lưỡi dao cạo vĩ đãi một cách đắc thắng, trong khi những kẻ bại trận nằm la liệt trên sườn núi. Những vị lãnh đão khác đã trêu chọc khi thấy Mockler được miêu tả như một phiên bản doanh nhân của nhân vật truyện tranh nổi tiếng Conan Vô Địch. Mockler là người rất ngại xuất hiện trước công chúng nên có lẽ đã từ chối những lời yêu cầu được chụp hình cho trang bìa. Chỉ vài phút sau khi chứng kiến sự công nhận công khai cuộc đấu tranh suốt 16 năm dài, Mockler quay về văn phòng và sụp xuống sàn, và một cơn đau tim nặng đã lấy đi cuộc sống của ông[25].

Tôi không biết phải chăng Mockler  muốn chọn cái chết khi đang làm việc, nhưng tôi tin chắc ông không bao giờ muốn thay đổi cách tiếp cận trên cương vị Tổng giám đốc. Cá tính điềm tĩnh của ông che giấu một quyết tâm cao độ, sự cống hiến hết mình nhằm làm mọi thứ thành tuyệt vời đến mức cao nhất, không phải vì nghĩ đến những gì mình được nhận lại, mà đơn giản chỉ vì ông không thể nghĩ ra cách làm nào khác hơn. Trong hệ giá trị của Colman Mockler chắc chắn không có việc chọn con đường để đi và bán công ty cho những kẻ chỉ muốn vắt hết nguồn lợi, phá hủy những tiềm năng trở nên vĩ đại; cũng như đối với Lincoln không có chuyện nộp đơn kiện đòi hòa bình và mãi mãi mất đi cơ hội xây dựng một đất nước vĩ đại và bền vững.

Tham vọng cho công ty: Truyền cho người kế nhiệm cơ hội thành công

Khi David Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae năm 1981, công ty đang trong tình trạng thua lỗ 1 triệu đô la mỗi ngày làm việc. Trong vòng chín năm sau đó, Maxwell đã đưa Fannie Mae thành một công ty có hiệu suất cao sánh ngang với những công ty giỏi nhất ở Wall Street, doanh thu 4 triệu đô la mỗi ngày và có lợi nhuận cổ phiếu cao hơn thị trường chung 3.8 lần. Maxwell về hưu ngay khi đang trên đỉnh cao vì cho rằng công ty sẽ không có lợi nếu mình ở lại quá lâu, và chuyển giao công ty lại cho người kế nhiệm Jim Johnson cũng giỏi không kém. Không lâu sau quyết định nghỉ hưu, gói tiền hưu của Maxwell, lúc đó đã có giá trị lên đến 20 triệu đô la nhờ vào kết quả kinh doanh tuyệt vời của Fannie Mae, trở thành một đề tài gây tranh cãi tại Quốc hội (do Fannie Mae hoạt động dưới Bản điều lệ – charter – của Chính phủ). Maxwell trả lời bằng cách viết thu cho người kế nhiệm, trong đó ông nêu rõ sự e ngại một cuộc tranh cãi sẽ dẫn đến những phản ứng bất lợi tại Quốc hội và có thể ảnh hưởng xấu đến tương lai của công ty. Do đó ông ta yêu cầu Johnson không cần phải trả ông phần tiền còn thiếu, khoảng 5.5 triệu đô la, mà đóng góp toàn bộ số tiền cho quỹ Fannie Mae xây nhà ở cho người nghèo.[26]

David Maxwell, cũng như Darwin Smith hay Colman Mockler, thể hiện rõ một tính cách chính của những người Cấp độ 5: tham vọng trước và trên hết là vì công ty và lo lắng cho sự thành công của công ty hơn là cho sự giàu có của cá nhân hay danh tiếng bản thân. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 mong muốn công ty sẽ còn thành công hơn nữa trong tay những người kế nhiệm, và hài lòng với ý nghĩ rằng hầu hết mọi người không biết rằng nguồn gốc của mọi sự thành công hôm nay là do nỗ lực của họ. Một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 đã từng nói, “Tôi muốn một ngày nào đó, ngồi trước hiên nhà nhìn vào một trong những công ty vĩ đại trên thế giới và có thể nói rằng, “Tôi đã từng làm việc ở đó””.

Ngược lại, những nhà lãnh đạo công ty đối trọng, vì quá lo lắng cho tiếng tăm của riêng họ, thường không chuẩn bị những điều kiện thành công cho thế hệ sau. Còn gì có thể tỏ rõ sự vĩ đại của cá nhân bạn nếu như mọi thứ không thể hoạt động sau khi bạn ra đi?

Trong hơn ba phần tư các công ty đối trọng, chúng tôi nhận thấy các nhà lãnh đạo chỉ để lại cho người kế nhiệm những điều kiện để thất bại hay chọn những người kế nhiệm yếu kém, hay cả hai.

“Một số người còn mắc hội chứng “chó lớn nhất”, nghĩa là họ không quan tâm đến những con chó khác trong cũi, miễn họ vẫn là con lớn nhất. Một Tổng giám đốc công ty đối trọng được cho biết đã đối xử vớ những ứng cử viên kế nhiệm như “cách vua Henrry WIII đối xử với vợ.””[27]

Hãy thử xem xét trường hợp công ty Rubbermaid, một công ty ngắn ngày đi lên từ vô danh trở thành số 1 trên danh sách Những công ty Danh giá nhất nước Mỹ (American’s Most Admired Companies) hàng năm của tạp chí Fortune, và sau đó, cũng nhanh chóng như vậy, tan vỡ thành một đống lộn xộn phải nhờ Newell mua lại để tiếp tục hoạt động. Vị kiến trúc sư trong câu chuyện đáng nhớ này là một nhà lãnh đạo tài giỏi và lịch thiệp tên là Stanley Gault, trong thập niên 1980 đã trở thành đồng nghĩa với thành công của công ty. Trong số 312 bài báo chúng tôi thu thập được viết về công ty Rubbermaid, Gault hiện ra như một nhà lãnh đạo cứng rắn và đề cao cái tôi. Trong một bài báo, ông đáp trả lời kết tội rằng mình là một nhà độc tài bằng câu nói: “Đúng thế, nhưng tôi là một nhà độc tài trung thực”[28]. Trong một vài báo khác, chỉ tính riêng đoạn ông nói về dẫn dắt thay đổi, chữ “Tôi” đã xuất hiện 44 lần (Tôi có thể lãnh đạo việc thay đổi; Tôi viết ra 12 mục tiêu; Tôi trình bày và giải thích các mục tiêu v.v… và v.v…), trong khi chữ “chúng tôi” chỉ xuất hiện 16 lần[29]. Gault hoàn toàn có quyền tự hào về sự lãnh đạo thành công của mình. Dưới thời của ông, Rubbermaid liên tiếp đạt sự tăng trưởng doanh thu trong suốt 40 quý liên tục, một kết quả rất ấn tượng, và rất đáng trân trọng.

Nhưng, điều này mới là điểm chính, Gault không để lại một công ty có thể vẫn vĩ đại mà … không có ông. Người kế nhiệm được ông chọn chỉ cầm cự được một năm ở chức vụ này và người kế tiếp nữa có trong tay một đội ngũ quản lý kém đến mức ông ta phải cùng lúc kiêm nhiệm bốn công việc khác nhau, và thêm việc tìm ra người kế nhiệm[30]. Những người kế nhiệm của Gault không chỉ phải đối mặt với một hệ thống quản lý trống rỗng mà cả một chiến lược trống rỗng, những điều này cuối cùng đã làm sụp đổ công ty[31].

Dĩ nhiên, bạn có thể nói, “Vâng, Rubbermaid sụp đổ sau khi Gault ra đi, nhưng điều này càng thể hiện tính cách vĩ đại của ông như một lãnh đạo”. Chính xác! Gault đúng là một vị lãnh đạo cấp độ 4 hết sức xuất sắc, có thể là một trong những người xuất sắc trong vòng 50 năm qua. Nhưng ông không phải là một nhà lãnh đạo cấp độ 5, và đó là một lý do chính đưa Rubbermaid từ tốt đến vĩ đại trong một thoáng chốc rồi nhanh chóng từ vĩ đại đến quên lãng.

Sự khiêm tốn thuyết phục

Tương phản với phong cách hướng về cái tôi của những nhà lãnh đạo công ty đối trọng, chúng tôi rất ngạc nhiên trước việc những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không chịu nói về họ. Trong những cuộc phỏng vấn các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, họ luôn nói về công ty và đóng góp của những vị điều hành khác, và…đánh trống lảng khi chúng tôi bàn đến đóng góp của chính họ. Khi chúng tôi ép họ phải nói về chính mình, họ sẽ dùng những câu như: “Tôi hy vọng mình không có vẻ quá quan trọng.” Hoặc: “Nếu Hội đồng quản trị không chọn ra được những người tiền nhiệm tuyệt vời, có lẽ bạn đã không ngồi đây nói chuyện với tôi.” Hoặc: “Tôi có đóng góp gì đâu. Nói thế là đề cao bản thân quá. Tôi không nghĩ mình có quyền dành công trạng gì nhiều. Chúng tôi may mắn có được những con người vĩ đại.” Hoặc: “Trong công ty có rất nhiều người có thể làm tốt hơn tôi mà.”

Đó không phải là sự khiêm tốn giả dối. Những người đã từng làm việc với họ hoặc viết về họ thường dùng những từ như lặng lẽ, khiêm tốn, nhún nhường, nhút nhát, ít nói, rộng lượng, cử chỉ nhẹ nhàng, không tin vào những gì báo chí viết về họ, v.v. Một thành viên Hội đồng quản trị Jim Hlavacek đã miêu tả Ken Iverson, vị Tổng giám đốc đứng sau sự biến chuyển của Nucor từ gần phá sản thành một trong những công ty thép thành công nhất trên thế giới như sau:

Ken là một người rất khiêm tốn và nhún nhường. Tôi chưa bao giờ gặp người nào đạt được những thành công như ông mà lại khiêm nhường đến vậy. Mà tôi cũng đang làm việc với rất nhiều Tổng giám đốc ở những công ty lớn. Trong cuộc sống riêng tư của ông cũng vậy, ông sống rất đơn giản. Ý tôi muốn nói đến những điều nhỏ nhặt như việc ông thường đến chỗ giữ chó lạc để đem chó về nuôi. Ông có một căn nhà đơn giản mà ông đã sống từ rất lâu. Nhà ông chỉ có một chỗ để xe, có lần ông than phiền với tôi là ông phải dùng thẻ tín dụng để cào bớt lớp tuyết đóng trên cửa sổ và đã làm gãy cái thẻ. Tôi nói: “Ken à, anh phải biết là có một cách giải quyết, gắn thêm cái cửa cho chỗ để xe.” Ông trả lời tôi: “Thôi kệ, chuyện chẳng có gì nghiêm trọng cả ….” Ông đơn giản và khiêm nhường thế đấy.[32]

Mười một vị Tổng giám đốc được chọn là những vị Tổng giám đốc vĩ đại nhất thế kỷ, vì rằng chỉ có mười một công ty trong danh sách Fortune 500 thoả mãn những điều kiện đặt ra trong cuộc nghiên cứu này. Tuy vậy, cho dù họ đã đạt những thành tựu đáng nhớ, hầu như chưa có ai nhận xét gì về họ. George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt, bạn đã từng nghe nói tới được mấy người trong số những vị điều hành phi thường này?

Khi chúng tôi hệ thống hoá 5.979 bài báo cho cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy số bài báo viết về thời điểm chuyển đổi của các công ty nhảy vọt ít hơn phân nửa so với số bài viết về công ty đối trọng.[33] Ngoài ra, chúng tôi ít khi tìm được bài báo nào tập trung vào những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt.

Những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt không muốn trở thành những vị anh hùng bất tử. Họ không bao giờ ao ước được đặt lên cao và trở thành những hình tượng khó với tới. Họ chỉ muốn là những người bình thường, lặng lẽ mang lại những kết quả phi thường.

Một số vị lãnh đạo công ty đối trọng lại là sự tương phản rõ ràng. Công ty giấy Scott, công ty so sánh trực tiếp với Kimberly – Clark, thuê một Tổng giám đốc tên là Al Dunlap, một người hoàn toàn khác xa với Darwin Smith. Dunlap ồn ào vỗ ngực xưng tên, sẵn sàng kể cho bất cứ ai muốn nghe (thậm chí cả những người không muốn nghe) về những thành tựu ông đã đạt được. Trong một bài báo trên tạp chí Business Week khoảng 19 tháng sau khi ông giữ vị trí cao nhất tại công ty Scott, ông đã huênh hoang: “Câu chuyện về công ty Scott sẽ đi vào lịch sử kinh doanh nước Mỹ như là một trong những cuộc xoay chuyển tình thế thành công nhất, nhanh nhất, khiến cho những cuộc xoay chuyển khác trở nên quá tầm thường.”[34]

Cũng theo Business Week, bản thân Dunlap đã bỏ túi khoảng 100 triệu USD trong 603 ngày làm việc tại công ty Scott (tương đương 165.000 USD mỗi ngày), đa số nhờ vào sa thải hàng loạt nhân viên, cắt giảm chi phí nghiên cứu bớt phân nửa, và bơm hoocmôn tăng trưởng cho công ty để chuẩn bị bán.[35] Sau khi bán đứt công ty và bỏ túi hàng triệu USD, Dunlap đã viết một quyển sách về bản thân, trong đó ông tự công bố tên hiệu (nickname) của mình là Rambo Áo Sọc. Ông viết: “Tôi thích xem phim Rambo. Đó là một chàng trai không có một tí cơ hội thành công nào nhưng luôn thắng. Rambo bước vào trận chiến với thế trận hoàn toàn chênh lệch, ai cũng tưởng anh sẽ bị nát như tương. Nhưng không hề. Cuối cùng anh vẫn thắng và loại bỏ những kẻ xấu. Anh tạo ra hoà bình từ chiến tranh. Đó cũng là những gì tôi làm.”[36] Darwin Smith có thể cũng thích xem phim về anh chàng Rambo không có đầu óc, nhưng tôi không nghĩ khi bước ra khỏi rạp ông sẽ nói với vợ mình: “Em biết không, anh thấy mình giống nhân vật Rambo này; anh ấy làm anh nhớ tới mình.”

Rõ ràng câu chuyện về công ty Scott diễn ra có vẻ hơi thái quá trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi, nhưng nó không phải là trường hợp đơn lẻ. Trong hơn 2/3 số công ty đối trọng, chúng tôi đã tìm thấy một cái tôi vô cùng lớn góp phần vào sự tan rã hay tiếp tục đời sống tầm thường của công ty.[37]

Chúng tôi nhận thấy rằng khuôn mẫu này đặc biệt nổi bật ở những công ty ngắn ngày – những công ty đạt bước nhảy vọt dưới tài của một vị lãnh đạo theo chủ nghĩa cá nhân, nhưng đi xuống chỉ vài năm sau đó. Lee Iacocca là một ví dụ; ông đã cứu Chrysler từ bên bờ vực phá sản, thực hiện một cuộc xoay chuyển tình thế nổi tiếng nhất (và hoàn toàn xứng đáng) trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Lợi nhuận cổ phiếu Chrysler đạt mức kỷ lục 2,9 lần cao hơn thị trường chung vào khoảng giữa thời gian nắm quyền của ông. Tuy nhiên, sau đó, ông lại chuyển hướng dồn sức để trở thành một trong những Tổng giám đốc nổi tiếng nhất lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Tờ nhật báo Investor’s Business Daily và tờ Wall Street Journal đã ghi nhận rằng Iacocca xuất hiện khá đều đặn trên các buổi nói chuyện truyền hình như Today hay Larry King Live, tự mình độc diễn trong hơn 80 đoạn quảng cáo, thậm chí còn nghĩ đến việc chạy đua cho chức tổng thống Mỹ (có lần ông đã phát biểu: “Điều hành Chrysler còn khó hơn điều hành đất nước …. Tôi có thể điều hành nền kinh tế đất nước trong vòng 6 tháng”, và giới thiệu rộng rãi quyển tự truyện của mình. Quyển sách tựa đề Iacocca đã bán được 7 triệu bản và đưa ông lên vị trí một ngôi sao, được hàng ngàn người hâm mộ chào đón khi ông đặt chân đến Nhật Bản.[38] Cổ phiếu cá nhân Iacocca thì càng tăng, nhưng trong nửa sau thời gian điều hành của ông, cổ phiếu Chrysler đã giảm 31% so với thị trường chung.

Đáng buồn là Iacocca lại không thể từ bỏ “sân khấu lớn” và những bổng lộc có được từ cương vị lãnh đạo. Ông đã trì hoãn việc về hưu nhiều lần đến mức những người trong công ty giễu nhau là Iacocca là từ viết tắt của “I Am Chairman of Chrysler Corporation Always” (Tôi mãi mãi là Chủ tịch của Chrysler).[39]

Đến khi cuối cùng phải quyết định về hưu, ông yêu cầu Hội đồng quản trị tiếp tục để ông sử dụng chiếc phi cơ riêng, và được hưởng quyền chọn mua cổ phiếu với giá ưu đãi (stock option).[40] Sau đó ông lại kết hợp với một kẻ nổi tiếng chuyên mua bán công ty là Kirk Kerkorian và đề nghị mua lại Chrysler dù không được công ty này đồng ý.[41]

Chrysler vẫn hưởng thêm chút vinh quang ngắn ngủi trong vòng 5 năm sau khi Iacocca về hưu, nhưng những điểm yếu cơ bản của công ty cuối cùng đã khiến nó bị nhà sản xuất Daimler-Benz của Đức mua lại.[42] Dĩ nhiên việc sụp đổ không còn vị thế một công ty độc lập của Chrysler không hoàn toàn do lỗi Iacocca (chính thế hệ lãnh đạo sau đó đã đưa ra quyết định chết người là bán công ty cho người Đức), nhưng sự thật vẫn còn đó: cuộc xoay chuyển tình thế vĩ đại của Iacocca trong những năm đầu thập niên 80 không bền vững và Chrysler không thể trở thành một công ty vĩ đại trường tồn.

Quyết tâm không lay chuyển … để làm việc phải làm

Cần phải nhấn mạnh rằng khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 không chỉ bao gồm khiêm tốn và nhún nhường. Một đức tính khác cũng không kém phần quan trọng là quyết tâm cao độ, đến mức gần như khắc khổ để thực hiện bất cứ điều gì cần thiết đưa công ty lên vĩ đại.

Sự thật là chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian tranh luận về cách miêu tả những vị lãnh đạo nhảy vọt. Ban đầu chúng tôi thử đưa ra những thuật ngữ như “nhà lãnh đạo quên mình”, hay nhà “lãnh đạo phục vụ”. Nhưng các thành viên đã cật lực phản đối những từ mô tả tính cách này.

Anthony Chirikos nói: “Những từ ngữ này nghe không thật. Nó làm cho những vị lãnh đạo yếu đuối và hèn nhát, mà đó không phải là điều tôi biết về Darwin Smith hay Colman Mockler. Họ chắc chắn sẽ làm bất cứ điều gì để xây dựng một công ty vĩ đại.”

Sau đó Eve Li đưa ra lời đề nghị: “Sao chúng ta không cứ gọi họ là nhà lãnh đạo Cấp độ 5? Nếu chúng ta đưa ra một tính từ miêu tả như ‘quên mình’, hay ‘phục vụ’, mọi người sẽ nghĩ về họ theo một hướng hoàn toàn khác. Chúng ta cần làm cho mọi người hiểu rõ toàn bộ khái niệm, nhìn thấy hai mặt của vấn đề. Nếu bạn chỉ thấy mặt khiêm nhường, xem như bạn đã không hiểu khái niệm này.”

Những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 như luôn bị ám ảnh điên cuồng bởi một khát vọng cháy bỏng trong tâm trí, đó là khát vọng phải mang lại kết quả cho công ty. Họ có thể bán toàn bộ các nhà máy, hay sa thải cả anh em mình, nếu điều đó là cần thiết để tạo ra một công ty vĩ đại.

Khi George Cain trở thành Tổng giám đốc công ty Abbott Laboratories, nó đang đứng ở tốp cuối trong ngành công nghiệp dược phẩm, một doanh nghiệp rệu rã, đã nhiều năm chỉ trông chờ vào con bò sữa duy nhất là chất kháng sinh erythromycin. Cain không có được một cá tính lôi cuốn để làm cả công ty phấn khích, nhưng ông lại có một điều còn mạnh mẽ hơn: những tiêu chuẩn làm việc hiệu quả. Ông không thể chịu đựng được sự tầm thường dưới bất cứ hình thức nào và hoàn toàn không dung thứ cho những cá nhân chấp nhận khái niệm chỉ cần tốt là được. Cain bắt đầu kế hoạch phá bỏ một trong những nguyên nhân chính đưa đến sự tầm thường của Abbott: con ông cháu cha. Với những nỗ lực dần dần xây dựng lại một cách có hệ thống cả Hội đồng quản trị lẫn nhóm điều hành bằng những con người giỏi nhất mà ông có thể tìm thấy, Cain đã tuyên bố thẳng thắn rằng quan hệ gia đình hay thâm niên không có một tí giá trị nào trong việc quyết định bạn có được nắm giữ vị trí trọng yếu hay không. Nếu bạn không có năng lực để trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhất ngành trong lĩnh vực bạn chịu trách nhiệm, thì bạn sẽ không còn được nhận lương nữa.[43]

Những nỗ lực tái xây dựng công ty một cách sắt đá như vậy có thể được chờ đợi ở một Tổng giám đốc được thuê từ bên ngoài vào để xoay chuyển tình thế cho công ty, đằng này Cain là một người có 18 năm thâm niên làm việc tại công ty và là một thành viên trong gia đình, con của một vị chủ tịch trước đây của Abbott. Những buổi tiệc gia đình có lẽ là thời gian khó khăn đối với gia đình Cain trong vài năm đầu. (“Tôi xin lỗi vì đã phải đuổi anh. Mà anh có muốn dùng thêm một ít thịt gà tây nữa không?”) Sau cùng thì các thành viên gia đình cũng cảm thấy hài lòng về giá trị cổ phiếu của họ, nhờ Cain đã cho khởi động bộ máy tạo tăng trưởng lợi nhuận, và từ thời điểm chuyển đổi vào năm 1974 đến năm 2000 đã đem lại lợi nhuận cho cổ đông gấp 4,5 lần thị trường, qua mặt dễ dàng những “đại gia” như Merck hay Pfizer.

Upjohn, công ty so sánh trực tiếp của Abbott, cũng có nhà lãnh đạo trong gia đình trong cùng thời gian George Cain nắm quyền. Nhưng không giống như George Cain, Tổng giám đốc của Upjohn không hề thể hiện quyết tâm vượt qua sự tầm thường của chế độ con ông cháu cha. Cho đến thời điểm Abbott đã tìm ra được những người giỏi nhất nắm giữ những vị trí trọng yếu, không kể họ có mối quan hệ gia đình hay không, thì Upjohn vẫn còn giao cho những người hạng B trong gia đình giữ những vị trí quan trọng.[44] Mặc dù Upjohn và Abbott là hai công ty rất giống nhau với sơ đồ lợi nhuận cổ phiếu tương tự cho đến trước thời điểm chuyển đổi, Upjohn từ đó đã giảm 98% so với Abbott trong vòng 21 năm, trước khi đầu hàng và sát nhập với Pharmacia vào năm 1995. Có một chuyện ngoài lề khá thú vị, Darwin Smith, Colman Mockler, George Cain đều được đề bạt từ bên trong công ty. Stanley Gault, Al Dunlap, và Lee Iacocca đều được đưa vào công ty từ bên ngoài như một vị cứu tinh. Điều này thể hiện một kết luận có tính hệ thống hơn từ cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Những chứng cứ của chúng tôi không bổ sung cho ý kiến rằng bạn cần đưa một người từ bên ngoài vào để làm đảo lộn tình thế công ty và đưa nó từ tốt đến vĩ đại. Thật sự thì việc chọn một nhân vật nổi tiếng từ bên ngoài vào làm chủ thể thay đổi có mối quan hệ ngược chiều với việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại một cách bền vững. (Xem Phụ lục 2.A.)

Mười trong số mười một Tổng giám đốc nhảy vọt đều được đề bạt từ bên trong công ty, ba trong số đó là do thừa kế trong gia đình. Những công ty đối trọng chọn người ngoài sáu lần nhiều hơn, nhưng họ lại không thể mang lại kết quả vĩ đại và bền vững.[45]

Một ví dụ tuyệt vời về những thay đổi từ bên trong là Charles R “Cork” Walgreen III, người đã đưa một công ty Walgreens đang rệu rã thành một công ty có kết quả vượt trên thị trường cổ phiếu 15 lần trong khoảng thời gian từ cuối năm 1975 đến 01/01/2000.[46] Sau nhiều năm đối thoại và tranh luận trong nội bộ nhóm lãnh đạo về kinh doanh trong ngành dịch vụ ăn uống, Cork cảm giác cuối cùng nhóm đã đạt bước ngoặt rõ ràng và dễ hiểu (point of clarity and understanding): tương lai tươi sáng của Walgreens nằm ở những tiệm thuốc tây tiện dụng, không phải là dịch vụ ăn uống. Dan Jorndt, người kế nhiệm Walgreens giữ chức Tổng giám đốc vào năm 1998, đã kể lại những gì diễn ra tiếp sau đó:

Cork phát biểu tại một trong những buổi họp lên kế hoạch: “Okay, bây giờ tôi sẽ vạch ra một mục tiêu. Chúng ta sẽ rút ra khỏi ngành kinh doanh nhà hàng trong vòng 5 năm.” Vào thời điểm đó, chúng tôi có hơn 500 nhà hàng. Cả phòng họp im lặng, tưởng như bạn có thể nghe được nhịp thở của mọi người! Ông nói tiếp: “Tôi muốn mọi người biết rằng kim đồng hồ đang chuyển động. Thời gian không chờ chúng ta đâu….” Sáu tháng sau, chúng tôi lại gặp nhau trong cuộc họp kế hoạch và có ai đó vô tình nói rằng chúng ta chỉ còn 5 năm để rút ra khỏi ngành kinh doanh nhà hàng. Cork không phải một người thuộc dạng hay om sòm. Ông chỉ nhịp ngón tay lên bàn và nói: “Nghe này, các bạn chỉ còn 4 năm rưỡi nữa thôi. Tôi nói là mọi người có 5 năm cách đây đã 6 tháng. Bây giờ chỉ còn 4 năm rưỡi mà thôi.” Vâng, từ ngày đó, mọi việc thật sự chuyển động để loại dần ngành kinh doanh nhà hàng. Ông ấy không bao giờ nao núng. Ông ấy không bao giờ nghi ngờ, cũng không bao giờ chỉ trích.[47]

Cũng giống như khi Darwin Smith bán các nhà máy giấy của Kimberly – Clark, quyết định của Cork Walgreen đòi hỏi tính cương quyết cao. Không phải vì dịch vụ ăn uống là một phần kinh doanh lớn (mặc dù nó có mang lại nguồn lợi nhuận đáng kể). Vấn đề thật sự liên quan đến tình cảm nhiều hơn. Sự thật là Walgreen đã sáng chế ra món sinh tố mạch nha và kinh doanh dịch vụ ăn uống là một truyền thống gia đình lâu đời có từ thời ông cố của Cork. Một số điểm bán thức ăn còn được đặt tên theo chính ông – một chuỗi nhà hàng có tên là Corky’s. Nhưng bất kể điều gì, nếu như Walgreens có phải phá vỡ truyền thống lâu đời của gia đình để tập trung nguồn lực cho lĩnh vực họ có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới (là nhà thuốc tây tiện dụng), Cork chắc chắn sẽ làm thế. Một cách lặng lẽ, một cách bền bỉ, một cách đơn giản.[48]

Cá tính lặng lẽ và quyết tâm của nhà lãnh đạo cấp độ 5 không chỉ thể hiện trong những quyết định lớn, như bán đi dịch vụ kinh doanh ăn uống, hay đấu tranh chống lại những kẻ có ý định thâu tóm công ty, mà còn thể hiện qua phong cách cá nhân chuyên cần như một người thợ. Alan Wurtzel, một thành viên thuộc thế hệ thứ hai đã thừa hưởng công ty nhỏ của gia đình và biến nó thành Circuit City, là người thể hiện rõ ràng nhất phong cách này. Khi được hỏi về sự khác nhau giữa ông và vị Tổng giám đốc ở công ty so sánh trực tiếp, Wurtzel đã tóm lại: “Con ngựa biểu diễn và con ngựa cày – ông ấy giống như một con ngựa biểu diễn, còn tôi giống một con ngựa cày hơn.”[49]

Lời nhận xét của Alan Wurtzel về con ngựa cày rất thú vị nếu ta xét hai yếu tố sau. Thứ nhất, ông đã có bằng tiến sĩ về khoa luật học tại đại học Yale, rõ ràng, tính cách cần cù như ngựa cày của ông không phải là do thiếu thông minh. Thứ hai, phương pháp làm việc cần cù đã tạo nền tảng cho những kết quả biểu diễn thật sự vĩ đại. Để tôi nói rõ hơn thế này: Nếu bạn phải chọn giữa việc đầu tư 1 USD vào Circuit City hoặc 1 USD vào General Electric vào ngày mà huyền thoại Jack Welch bắt đầu nắm quyền ở đây vào năm 1981 và giữ số tiền cho đến ngày 01/01/2000, thì bạn sẽ giàu hơn nhờ Circuit City, gấp 6 lần.[50] Không phải là một kết quả tồi đối với một con ngựa cày. 

Bạn có thể hy vọng những kết quả phi thường này sẽ khiến Alan Wurtzel có thể thảo luận về những quyết định thông minh ông đã đưa ra. Nhưng khi chúng tôi yêu cầu ông hãy liệt kê 5 yếu tố chính trong việc chuyển đổi công ty, sắp xếp theo thứ tự quan trọng, Wurtzel đưa ra một câu trả lời đáng ngạc nhiên: Yếu tố đầu tiên là may mắn. “Chúng tôi may mắn hoạt động trong một ngành công nghiệp tuyệt vời, và được gió thổi thuận chiều sau lưng.” 

Chúng tôi phản biện lại, và chỉ ra rằng chúng tôi chọn những công ty nhảy vọt dựa trên kết quả kinh doanh của họ cao hơn mức trung bình của ngành. Ngoài ra, công ty so sánh trực tiếp (Silo) cũng hoạt động trong cùng một ngành, được cùng một luồng gió hỗ trợ, thậm chí họ còn có những cánh buồm lớn hơn. Chúng tôi tranh cãi với nhau về điểm này trong một lúc, và Wurtzel vẫn tiếp tục gán cho sự thành công của mình là do may mắn đúng nơi đúng lúc. Sau đó, khi được hỏi về những yếu tố đóng góp vào sự bền vững của quá trình chuyển đổi, ông nói: “Điều đầu tiên tôi nghĩ đến là may mắn … Tôi may mắn tìm được đúng người thay thế.”[51]

May mắn. Quả là một yếu tố kỳ quặc để bàn luận. Vậy mà các nhà lãnh đạo nhảy vọt nói về may mắn rất nhiều trong những cuộc phỏng vấn với chúng tôi. Trong một cuộc phỏng vấn với nhà lãnh đạo công ty Nucor, chúng tôi hỏi ông nhờ đâu công ty đã liên tục đưa ra được những quyết định đúng đắn; ông trả lời: “Tôi nghĩ chúng tôi chẳng qua chỉ may mắn.”[52] Joseph F. Cullman III, vị Tổng giám đốc Cấp độ 5 trong giai đoạn chuyển đổi của Philip Morris, thẳng thừng từ chối nhận công về mình trong sự thành công của công ty, mà cho rằng mình may mắn có được những đồng nghiệp tuyệt vời, người kế nhiệm tuyệt vời, và người tiền nhiệm tuyệt vời.[53] Ngay cả quyển sách ông viết, ông viết vì mọi người quá tha thiết nhưng ông cũng không có ý định bán rộng rãi ra ngoài, cũng mang một cái tựa rất lạ “Tôi là một người may mắn”. Đoạn mở đầu như sau: “Tôi là một người rất may mắn từ những năm tháng đầu tiên trong cuộc đời: bố mẹ tuyệt vời, di truyền tốt, may mắn trong tình yêu, may mắn trong kinh doanh, và may mắn khi một người bạn học tại Yale đã quyết định triệu tập tôi về Washington, D.C. vào đầu năm 1941 thay vì tập trung trên một con tàu mà sau đó đã bị chìm và mang theo toàn bộ mọi người trên đó trong vùng biển Bắc Đại Tây Dương, may mắn được vào Hải quân, và may mắn vẫn còn sống ở tuổi 85.”[54]

Thoạt đầu chúng tôi rất bối rối trước sự nhấn mạnh vào may mắn. Sự thật là chúng tôi không tìm thấy bằng chứng rằng công ty nhảy vọt được trời ban cho nhiều may mắn hơn (hay nhiều vận xui hơn) so với những công ty đối trọng. Sau đó chúng tôi bắt đầu nhận ra một khuôn mẫu hoàn toàn trái ngược ở những vị lãnh đạo công ty đối trọng: Họ thường xuyên đổ lỗi cho vận xui, và thường xuyên than phiền về những khó khăn họ phải đối mặt trong môi trường. 

Hãy so sánh Bethlehem Steel và Nucor. Cả hai công ty đều hoạt động trong ngành thép và sản xuất những sản phẩm rất khó tạo sự khác biệt. Cả hai công ty đều phải đối mặt với sự cạnh tranh của các loại thép nhập khẩu rẻ tiền. Vậy mà lãnh đạo ở hai công ty có cái nhìn hoàn toàn khác nhau về cùng một hoàn cảnh. Tổng giám đốc công ty Bethlehem tổng kết những khó khăn công ty phải đối mặt trong năm 1983 bằng cách đổ tội cho hàng nhập khẩu: “Mọi vấn đề của chúng ta là hàng nhập khẩu.”[55]Ken Iverson và đội ngũ nhân viên của ông tại Nucor xem cùng một thách thức hàng nhập khẩu là một điều may mắn. (Chúng ta chẳng phải may mắn sao; thép thì nặng, mà họ phải chuyên chở thép xuyên đại dương, vì vậy ta có lợi thế hơn họ rất nhiều.) Iverson nhận thấy các vấn đề số 1, số 2, số 3 của ngành công nghiệp thép nước Mỹ không phải là hàng nhập khẩu, mà là sự quản lý.[56] Ông còn đẩy lên cao trào khi tuyên bố công khai chống lại việc chính phủ bảo hộ khỏi hàng nhập khẩu, ông nói trước một khán phòng những nhà lãnh đạo các công ty thép khác năm 1977 rằng vấn đề thực sự mà ngành công nghiệp thép nước Mỹ đang đối mặt là việc quản lý không theo kịp sự đổi mới.[57]

Sự nhấn mạnh vào may mắn là một phần của một khuôn mẫu mà chúng tôi đặt tên là cửa sổ và tấm gương. 

Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 nhìn ra ngoài cửa sổ và gán công lao cho những yếu tố nằm ngoài bản thân họ khi mọi thứ tiến triển tốt đẹp (và nếu họ không tìm được ai hay sự kiện gì để gắn công thì họ cho rằng nhờ may mắn). Trong khi đó, nếu mọi sự không suôn sẻ thì họ không đổ lỗi cho vận xui mà nhìn vào tấm gương để nhìn nhận trách nhiệm. 

Những vị lãnh đạo công ty đối trọng thì làm hoàn toàn ngược lại. Họ sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ để đổ lỗi cho điều gì đó hoặc ai đó ngoài họ nếu kết quả xấu, nhưng lại tự khen mình trước gương và giành công lao khi mọi việc tiến triển tốt. Điều ngạc nhiên là cửa sổ và tấm gương không phản ánh sự vật một cách khách quan. Mọi người đứng bên ngoài cửa sổ chỉ vào các vị lãnh đạo Cấp độ 5 bên trong và nói: “Ông ấy là người chính yếu, không có sự hướng dẫn và lãnh đạo của ông ấy, chúng ta đã không có một công ty vĩ đại.” Còn nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thì chỉ vào những con người bên ngoài cửa sổ và nói: “Hãy nhìn vào những con người vĩ đại kia và vận may đã giúp mọi thứ có được như hôm nay. Tôi là một người may mắn.” Cả hai đều đúng cả, dĩ nhiên rồi. Nhưng những người Cấp độ 5 sẽ không bao giờ nhìn nhận sự thật này. 

Cách đây không lâu, tôi chia sẻ kết quả về Cấp độ 5 với một nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao. Một phụ nữ vừa mới được bổ nhiệm Tổng giám đốc giơ tay và nói: “Tôi tin vào những gì ông nói về các nhà lãnh đạo nhảy vọt. Nhưng tôi có một nỗi lo là khi tôi nhìn vào gương, tôi biết mình không phải là Cấp độ 5, ít nhất là chưa phải. Một phần lý do tôi được đề bạt vào công việc này là vì cái tôi của mình thúc đẩy. Phải chăng ông muốn nói rằng tôi không thể đưa công ty của mình lên vĩ đại nếu tôi không phải là Cấp độ 5?” 

Tôi đáp: “Tôi không chắc liệu bạn có nhất thiết phải là nhà lãnh đạo Cấp độ 5 để đưa công ty mình lên vĩ đại. Tôi chỉ đơn giản là đưa ra dẫn chứng. Trong số 1.435 công ty từng xuất hiện trên danh sách Fortune 500 mà chúng tôi xem xét ban đầu, chỉ có 11 công ty được chọn vào cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Trong số 11 công ty này, tất cả những người ở vị trí trọng yếu của họ đều có khả năng lãnh đạo Cấp độ 5, kể cả Tổng giám đốc, tại thời điểm nhảy vọt của họ.” 

Cô ấy ngồi yên một lúc lâu, và bạn có thể tưởng tượng mọi người trong phòng đều đang âm thầm thúc giục cô hỏi điều cần phải hỏi. Cuối cùng, cô lên tiếng: “Vậy chúng ta có thể học để đạt Cấp độ 5 không?” 

Giả thiết của tôi là có hai loại người: những người không có hạt giống Cấp độ 5 và những người mang trong mình hạt giống này. Nhóm thứ nhất bao gồm những người mà trong một triệu năm nữa cũng không thể chiến thắng được nhu cầu cái tôi vì tham vọng lớn là xây dựng một điều gì đó to lớn và lâu dài hơn bản thân họ. Đối với những người này, công việc trước tiên là vì những gì họ được nhận – danh tiếng, của cải, sự nịnh nọt, quyền lực, v.v – chứ không vì những gì họ sẽ xây dựng, sáng tạo, đóng góp. 

Ý chí chuyên nghiệp

Bản tính khiêm nhường

Tạo ra kết quả vĩ đại, tạo động lực cho quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại

Thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, tránh sự hâm mộ của công chúng; không bao giờ khoe khoang.

Thể hiện một quyết tâm sắt đá phải làm những gì cần làm để mang lại hiệu quả lâu dài tốt nhất, cho dù việc đó khó khăn đến thế nào

Hành động với sự kiên quyết lặng lẽ và bình thản; dựa chủ yếu vào các tiêu chuẩn hiệu quả chứ không phải cá tính truyền cảm hứng để thúc đẩy mọi người.

Đề ra các tiêu chuẩn để xây dựng một công ty vĩ đại và bền vững; nhất quyết không bằng lòng với một kết quả thấp hơn.

Hướng tham vọng vì công ty, không vì bản thân; tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt những kết quả còn cao hơn trong thế hệ tiếp theo.

Nhìn vào gương, chứ không nhìn qua cửa sổ, để nhận trách nhiệm nếu kết quả không tốt, không bao giờ đổ lỗi cho người khác, hay những yếu tố khách quan bên ngoài, hay vận xui.

Nhìn ra ngoài cửa sổ, chứ không nhìn vào gương, để ghi công cho thành công của công ty – cho người khác, cho các yếu tố khách quan, cho may mắn.

Điều trớ trêu là sự căm hận và tham vọng cá nhân giúp con người đạt được quyền lực lại mâu thuẫn với tính khiêm nhường cần thiết ở khả năng lãnh đạo Cấp độ 5. Khi bạn kết hợp sự trớ trêu này với việc đội ngũ giám đốc thường hoạt động dưới một niềm tin sai lạc là họ cần thuê một lãnh đạo nổi tiếng, đề cao cái tôi để đưa công ty lên vĩ đại, bạn có thể hiểu được tại sao các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ít khi xuất hiện trên vị trí cao nhất của các tổ chức.

Nhóm người thứ hai, tôi tin rằng nhóm này đông hơn nhóm 1 rất nhiều, bao gồm những người có tiềm năng tiến tới Cấp độ 5; năng lực đã nằm sẵn trong người họ, có thể bị che khuất hoặc chưa được khơi dậy, nhưng đã sẵn có. Nếu được đặt dưới hoàn cảnh thích hợp – tự xem xét lại bản thân, tự phát triển bản thân một cách có ý thức, một người cố vấn thông thái, một thầy giáo tuyệt vời, cha mẹ thương yêu, một kinh nghiệm sống quan trọng, một người sếp đạt Cấp độ 5, hay bất cứ yếu tố nào khác – họ sẽ có thể phát triển. 

Nhìn vào dữ liệu, chúng tôi nhận thấy một số vị lãnh đạo trong cuộc nghiên cứu đã trải qua những kinh nghiệm sống quan trọng có thể đã khơi mào hay phát triển sự trưởng thành của họ. Darwin Smith đã toả sáng sau khi ông mắc bệnh ung thư. Joe Cullman chịu ảnh hưởng nặng của Thế chiến II, đặc biệt là quyết định triệu tập bị thay đổi vào phút chót giúp ông thoát khỏi chuyến tàu định mệnh mà nếu không ông đã chết theo nó.[58] Một niềm tin tôn giáo vững chắc hay tìm được niềm tin trong tôn giáo cũng có thể giúp nuôi dưỡng phát triển những tính cách của người Cấp độ 5. Colman Mockler chẳng hạn, đã chuyển sang theo đạo Thiên Chúa phúc âm khi đang học MBA tại Harvard, và sau đó, theo lời quyển Cutting Edge, trở thành người khởi xướng cho một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Boston gặp gỡ thường xuyên vào buổi sáng để thảo luận việc đưa các giá trị tôn giáo vào môi trường kinh doanh.[59] Tuy nhiên cũng có những nhà lãnh đạo khác trong cuộc nghiên cứu không có một sự kiện nào làm chất xúc tác; họ chỉ sống cuộc đời bình thường và bằng cách nào đó đạt đến Cấp độ 5. 

Tôi tin, mặc dù tôi không chứng minh được, rằng những người có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo Cấp độ 5 có rất nhiều trong xã hội chúng ta. Theo sự ước đoán của tôi, vấn đề không phải là việc khan hiếm những người tiềm năng. Họ đang tồn tại xung quanh chúng ta, nếu chúng ta biết mình phải kiếm cái gì. Vậy cái đó là cái gì? Hãy tìm kiếm những trường hợp không ai đứng ra nhận công khi những kết quả phi thường xuất hiện. Rất có thể bạn sẽ tìm thấy một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng đang làm việc. 

Tôi rất muốn đưa ra một danh sách các bước cần làm để bạn tự phát triển lên thành Cấp độ 5, nhưng tôi không có được những thông tin nghiên cứu vững chắc để đưa ra một danh sách đáng tin cậy. Cuộc nghiên cứu của chúng tôi cho thấy Cấp độ 5 là một yếu tố chính trong chiếc hộp đen chứa đựng những gì cần thiết để chuyển đổi công ty từ tốt đến vĩ đại. Tuy nhiên bên trong chiếc hộp đen đó lại chứa đựng một chiếc hộp đen khác, đó là sự phát triển bên trong con người để đạt Cấp độ 5. Chúng tôi có thể đoán điều gì nằm bên trong chiếc hộp đen đó, nhưng cũng chỉ thế thôi, những lời đoán. Vì vậy, nói ngắn gọn, Cấp độ 5 là một ý tưởng hay, một ý tưởng mạnh mẽ, và để tạo ra được những sự nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại, có lẽ nó còn là một ý tưởng thiết yếu. Một danh sách kiểu như “Mười bước đến Cấp độ 5” sẽ làm ý tưởng trở nên vặt vãnh. 

Lời khuyên của tôi, dựa trên kết quả cuộc nghiên cứu, là hãy bắt đầu luyện tập những kỷ luật tốt đến vĩ đại khác mà chúng tôi đã phát hiện ra. Chúng tôi tìm thấy mối quan hệ cộng sinh giữa Cấp độ 5 và những kết luận khác. Một mặt, Cấp độ 5 giúp bạn thực hiện những kết luận khác; mặt khác, thực hiện những kết luận này giúp bạn đạt được Cấp độ 5. Hãy thử nghĩ như thế này: Chương này nói về những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 là ai; những chương còn lại sẽ miêu tả những gì họ làm. Lãnh đạo theo các kỷ luật khác sẽ giúp bạn đi đúng hướng. Không có gì bảo đảm bạn sẽ đạt đến Cấp độ 5 hoàn toàn, nhưng ít ra nó cũng cho bạn một điểm cụ thể để bắt đầu. 

Chúng tôi không thể nói chắc có bao nhiêu phần trăm người có tố chất bên trong mình, và có bao nhiêu trong số đó có thể nuôi dưỡng nó lớn lên. Ngay cả những người trong nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra Cấp độ 5 cũng không tự biết được liệu chúng tôi có phát triển lên thành Cấp độ 5 hay không. Tuy nhiên, tất cả chúng tôi đều bị ảnh hưởng và truyền cảm hứng sâu sắc bởi ý tưởng này. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel, và tất cả những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 khác đã trở thành thần tượng của chúng tôi, một điều chúng tôi muốn hướng đến. Liệu chúng tôi có lên được đến đỉnh Cấp độ 5 hay không thì công sức bỏ ra cũng đáng. Bởi vì cũng giống như những sự thật cơ bản khác về những gì tốt nhất cho con người, khi chúng ta nhìn ra được sự thật, chúng ta biết rằng cuộc sống của mình và những gì mình chạm vào sẽ tốt hơn với nỗ lực của bản thân.

– Mọi công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 trong những năm chuyển đổi quan trọng.

– Cấp độ 5 muốn nói đến một hình tháp năm cấp bậc thể hiện năng lực điều hành, trong đó Cấp độ 5 là cao nhất. Những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty, chứ không phải vì bản thân họ.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt được những thành công lớn hơn trong thế hệ kế tiếp, trong khi những nhà lãnh đạo Cấp độ 4 chú trọng cái tôi chỉ tạo điều kiện thất bại cho người kế nhiệm.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, nhún nhường và dè dặt (understated). Ngược lại, hai phần ba công ty đối trọng có những nhà lãnh đạo có cái tôi cực lớn đã góp phần vào sự tan vỡ hay tiếp tục ở mức tầm thường của công ty.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây nên một công ty vĩ đại, cho dù quyết  định đưa ra có khó khăn hay to lớn đến mức nào.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện một sự cần cù như người lao động thật sự, như hình ảnh một chú ngựa cày thay vì ngựa biểu diễn.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 nhìn ra cửa sổ và cho rằng sự thành công là do các yếu tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được như ý, họ lại nhìn vào gương và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc đối trọng thường làm điều ngược lại – họ nhìn vào gương để ghi nhận công lao của mình đóng góp vào sự thành công, nhưng lại nhìn ra cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không như ý.

– Một trong những khuynh hướng đáng lo ngại trong thời gian gần đây là việc chọn lựa (nhất là từ các thành viên Hội đồng quản trị) những nhân vật điều hành nổi tiếng, chói sáng, và loại bỏ các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng.

– Tôi tin rằng có nhiều nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng đang sống quanh chúng ta, chỉ cần chúng ta biết mình đang tìm cái gì, và nhiều người trong số này có tiềm năng phát triển lên Cấp độ 5.

– Những nhà lãnh đạo nổi tiếng được thuê từ bên ngoài tỉ lệ nghịch với quá trình đi từ tốt đến vĩ đại. Mười trong số mười một vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt đi lên từ bên trong công ty, còn những công ty đối trọng thì thuê ngoài 6 lần nhiều hơn.

– Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thường cho rằng thành công là do may mắn hơn là sự vĩ đại của bản thân.

– Chúng tôi không cố gắng đi tìm nhà lãnh đạo Cấp độ 5 (hay bất cứ điều gì tương tự) trong cuộc nghiên cứu này, nhưng dữ liệu thật thuyết phục. Đây là những kết luận từ thực tế, chứ không phải do lý thuyết tạo ra.