Hãy tự biết mình.
– SCRIBES OF DELPHI, Plato
Bạn là con nhím hay con cáo?
Trong bài viết nổi tiếng Con nhím và con cáo, Isaiah Berlin chia thế giới thành hai loài nhím và cáo, dựa theo một truyển cổ Hy Lạp: “Loài cáo biết nhiều thứ, nhưng loài nhím chỉ biết một thứ lớn. Cáo là một loài khôn ngoan có thể nghĩ ra rất nhiều chiến lược phức tạp để lén tấn công nhím. Ngày qua ngày,
cáo lẩn quẩn quanh hang nhím, chờ đợi thời cơ thích hợp để tấn công. Nhanh nhẹn, đẹp đẽ, khéo léo, có vẻ như chắc chắn sẽ thắng. Nhím, ngược lại, là một loài thấp kém. Nó lạch bạch đi lại tìm kiếm thức ăn và chăm sóc ngôi nhà của mình mỗi ngày.
Cáo lặng lẽ chờ đợi tại một ngã ba đường. Nhím đang chăm chú lo việc của mình, đi ngay vào con đường cáo đang chờ. Cáo nghĩ: “Ta sẽ bắt được mày”. Nó nhảy phóc ra, nhanh như chop. Chú nhím bé nhỏ, cảm thấy nguy hiểm, nhìn lên và tự nghĩ: “Lại nữa rồi. Chẳng lẽ hắn không học được bài học gì sao?” Nhím cuộn tròn mình lại, trông như một quả banh gai, các gai nhọn đâm ra tứ phía. Cáo đang nhảy tới, gặp sự tự vệ của nhím, phải ngừng ngay lại. Rút lui về chỗ cũ trong khu rừng, cáo lại nghĩ cách tấn công khác. Mỗi ngày, cáo và nhím lại chiến đấu với nhau vài lần, nhưng mặc dù cáo rất khôn ngoan, nhím luôn là người thắng cuộc.
Berlin dựa trên câu chuyện cổ này để chia loài người thành hai nhóm căn bản: cáo và nhím. Cáo cố gắng theo đuổi nhiều thứ cùng lúc và nhìn thế giới một cách phức tạp . Berlin viết: “Suy nghĩ của họ tản mạn, trên nhiều cấp độ”, và không bao giờ gắn kết suy nghĩ vào một khái niệm chung hay một tầm nhìn thống nhất. Nhím, ngược lại, đơn giản hóa thế giới phức tạp thành một ý tưởng tổ chức duy nhất, một nguyên lý c8an bản hay một khái niệm có thể thống nhất và dẫn dắt mọi việc. cho dù thế giới có phức tạp đến thế nào, nhím đều đưa tất cả những thử thách và tình huống khó xử thành những ý tưởng nhím đơn giản, có thể đến mức giản dị thái quá. Đối với nhím, bất cứ việc gì không liên quan đến ý tưởng nhím đều vô nghĩa.
Giáo sư Marvin Bressler thuộc đại học Princeton đã chỉ ra sức mạnh của nhím trong một cuộc nói chuyện với chúng tôi: “Anh muốn biết điều gì tao nên sự khác biệt giữa những người có ảnh hưởng lớn và những người chỉ là lanh lợi mà thôi? Họ là những ocn nhím.” Freud và thế giới tiềm thức, Darwin và sự chọn lọc tự nhiên, Marx và sự đấu tranh giai cấp, Einstein và thuyết tương đối, Adam Smith và sự phân chia lao động – họ đều là những con nhím. Họ nhìn thế giới phức tạp và đơn giản hóa nó. Eressler nói tiếp: “Những người để lại dấu ấn to lớn nhất là những người được hàng ngàn ủng hộ phía sau lưng luôn nhắc nhở: “Ý tưởng hay đấy, nhưng anh đi quá xa rồi.”
Để cho rõ, phải nói thẳng là nhím không ngu ngốc. Ngược lại nữa là đằng khác. Họ hiểu rõ rằng cốt lõi của việc thấu hiểu là sự đơn giản. Còn gì đơn giản hơn công thức e=mc2? Còn gì đơn giản hơn ý tưởng tiềm thức được phân định thành nó, tôi, và siêu ngã? Còn gì tao nhã hơn nhà máy pin của Adam Smith và bàn tay vô hình? Không, nhím không hề ngu ngốc, họ đạt được hiểu biết thấu đáo, cho phép họ nhìn xuyên qua sự phức tạp và thấy rõ những mô hình căn bản. Nhím chỉ thấy những gì cần thiết, và bỏ qua những thứ khác không liên quan.
Tất cả những bàn luận về nhím và cáo này có liên quan gì đến quá trình từ tốt đến vĩ đại? Rất liên quan đấy.
Những người đã xây dựng nên các công ty nhảy vọt đều là nhím, ở một mức độ nào đó. Họ dùng bản chất nhím của mình để tiến đến một điều chúng tôi đặt tên là “Khái niệm con nhím” (Hedgehog Concept) cho công ty của mình. Những người lãnh đạo công ty đối trọng thường là cáo, không nắm được lợi thế rõ ràng của Khái niệm con nhím, mà lại tản mạn, không nhất quán.
Hãy xem xét trường hợp Walgreens và Eckerd. Hãy nhớ lại là Walgreens có lợi nhuận cổ phiếu tích lũy từ cuối 1975 đến 2000 cao gấp 15 thị trường chung, vượt qua dễ dàng các công ty vĩ đại như GE, Merck, Coca-cola, Intel. Đó là một kết quả tuyệt vời đối với một công ty vô danh, nhiều người con cho đây là công ty rất chán. Khi phỏng vấn Cork Walgreen, tôi cứ liên tục yêu cầu ông hãy nói sâu hơn, hãy giúp chúng tôi hiểu được các kết quả phi thường này. Cuối cùng, rất bực mình, ông nói: “Nghe này, mọi chuyện chẳng có gì phức tạp cả! Một khi chúng tôi hiểu được khái niệm, chúng tôi cứ thế mà làm thôi.”
Vậy khái niệm đó là gì? Đơn giản thế này: những tiềm thuốc tây tốt nhất, tiện lợi nhất, thu lại lợi nhuận cao nhất trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Thế thôi. Đó là chiến lược độc đáo mà Walgreens dùng để đánh bại GE, Coca-cola, và Merck. Với một phong cách con nhím cổ điển, Walgreens đã theo đuổi khái niệm này và áp dụng nó một cách nhất quán. Họ bắt đầu một chiến dịch thay thế tất cả những địa điểm không thuận tiện bằng những nơi thích hợp hơn, ưu tiên cho các góc đường mà khách hàng, có thể ra vào từ nhiều hướng. Nếu có một địa điểm tuyệt vời ngay góc đường chỉ cách nơi một tiệm khác của Walgreens cũng có vị trí tốt và đang kinh doanh có lãi vài trăm mét, công ty sẽ đóng cửa tiệm này (cho dù có phải đền bù 1 triệu đôla vì chấm dứt hợp đồng thuê địa điểm trước thời hạn) để mở tiệm mới nơi vị trí tuyệt vời. Walgreens là người đầu tiên mở ra các tiệm thuốc tây cho phép người lái xe ngồi trên xe để mua thuốc, họ nhận thấy khách hàng thích ý tưởng này, và đã nhân rộng ra hàng trăm điểm như thế. Trong những khu vực nội thành, công ty sắp xếp các cửa tiệm rất gần nhau, dựa trên ý tưởng là không ai phải đ bộ qua nhiều con đường để đến được với Walgreens. Ở trung tâm thành phố San Francisco chẳng hạn, Walgreens có 9 tiệm trong vòng bán kinh 2km. 9 tiệm!. Nếu để ý, bạn sẽ thấy các tiệm thuốc tây Walgreens dày đặc ở một số thành phố tương tự như các tiệm cà phê. Starbucks tại quê nhà Seattle.
Walgreens sau đó gắn liền khái niệm tiện lợi và một ý tưởng kinh tế đơn: lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Việc tập trung nhiều cửa tiệm (9 tiệm trong vòng bán kính 2km) đem lại lợi thế kinh tế về quy mô, nhờ vậy có thêm tiền để đầu tư vào càng nhiều tiệm, và lại thu hút thêm nhiều khách hàng. Bằng cách kinh doanh thêm các dịch vụ lợi nhuận cao như dịch vụ rửa hình trong vòng một giờ, Walgreens có thể tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua. Càng thuận tiện khách hàng vào càng đông, nhân với số lợi nhuận mỗi lần khách hàng ghét qua càng tăng, đem lại tiền mặt cho hệ thống để xây dựng thêm càng nhiều tiệm tiện lợi. Từng cửa tiệm, từng khu phố, từng thành phố, từng khu vực, cứ thế Walgreens càng ngày càng như một con nhím với một ý tưởng cực kỳ đơn giản.
Trong một thế giới đầy rẫy những nhà lãnh đạo dở hơi, những ý tưởng hão huyền, những nhà vị lai huyên hoang, những kẻ gây hoang mang, những
chuyên viên tinh thần và những người đại loại như vậy, thật là dễ chịu khi thấy một công ty thành công rực rỡ chỉ bằng một khái niệm đơn giản và thực thi nó một cách xuất sắc và đầy sáng tạo. Trở thành tiệm thuốc tây tiện lợi tốt nhất trên thế giới và liên tục tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua – còn gì rõ ràng và đơn giản hơn?
Vâng, nếu như nó rõ ràng và đơn giản, tại sao Eckerd không nhìn ra? Trong khi Walgreens chỉ chăm chú vào những thành phố nào mà họ có thể áp dụng được khái niệm tiện lợi và tập trung này, chúng tôi không tìm thấy bất cứ chứng cứ nào cho thấy Eckerd cũng có một khái niệm xuyên suốt tương tự như vậy. Là những người hám lợi, các nhà điều hành của Eckerd bắt buộc phải nắm lấy những cơ hội mua lại các chuỗi cửa hàng, 42 cửa hàng nơi này, 36 cửa hàng nơi kia, một cách hỗn tạp, không theo một chủ đề nhất quán rõ ràng nào cả.
Trong khi các nhà điều hành Walgreens hiểu rằng việc gia tăng lợi nhuận đồng nghĩa với việc cắt bỏ những gì không thích hợp với Khái niệm con nhím, thì các nhà điều hành Eckerd theo đuổi tăng trưởng chỉ vì phải tăng trưởng mà thôi. Trong những năm đầu thập niên 198, khi Walgreens đang quyết tâm theo đuổi khái niệm tiệm thuốc tây tiện lợi, Eckerd lại nhảy vào kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa với việc mua lại American Home Video Corporation. Tổng giám đốc Eckerd đã trả lời trên tạp chí Forbes năm 1981 như sau: “Một số người cho rằng chúng ta càng chuyên sâu càng tốt. Nhưng tôi muốn tăng trưởng, và dịch vụ cho thuê băng đĩa là một ngành mới, không như các chuỗi cửa tiệm thuốc tây”. Việc rẽ sang kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa đã làm cho Eckerd lỗ 31 triệu đôla trước khi Eckerd phải bán lại cho Tandy, công ty này đã dùng áp lực để đạt một thỏa thuận thấp hơn giá trị sổ sách 72 triệu đôla.
Cũng đúng trong năm mà Eckerd mua lại American Home Video Corporation, Walgreens và Eckerd gần như có cùng doanh thu (khoảng 1.7 tỉ đôla). Mười năm sau, doanh thu của Walgreens đã gần gấp đôi của Eckerd, lãi ròng tích lũy trong 10 năm này cao hơn của Erkerd 1 tỉ đôla. Hai mươi năm sau, Walgreens vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ, và là một trong những cuộc xoay chuyển bền vững nhất trong toàn bộ cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Trong khi đó, Eckerd đã không còn là một công ty hoạt động độc lập nữa.
Khái niệm con nhím xuất phát từ những cuộc họp nhóm nghiên cứu khi chúng tôi cố gắng lý giải lợi nhuận tuyệt vời của Walgreens.
Tôi hỏi: “Chẳng phải chúng ta đang nói đến chiến lược sao? Tiệm thuốc tây tiện lợi, lợi nhuận trên mỗi lần khách hàng ghé qua – chẳng phải đây là những điều cơ bản thuộc về chiến lược sao? Vậy có gì lạ đâu?”
Jenni Copper, người chịu trách nhiệm phân tích sự đổi lập giữa hai công ty trả lời: “Nhưng Eckerd cũng có chiến lược. Chúng ta không thể nói đó là nhờ chiến lược. Cả hai đều có chiến lược.” Jenni đã đúng trong nhận xét này. Chiến lược bản tâhn nó không tạo nên sự khác biệt giữa công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai nhóm công ty đều có kế hoạch chiến lược, và hoàn toàn không có dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt đầu tư nhiều thời gian và công sức vào việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển lâu dài.
“ Như vậy phải chăng chúng ta đang nói đến chiến lược tốt và chiến lược tồi?”
Cả nhóm ngồi im lặng suy nghĩ một lúc lâu. Sau đó Leigh Wilbanks lên tiếng: “Nhưng điều làm tôi ngạc nhiên là sự đơn giản đến kinh ngạc của họ. Ý tôi là, cứ nhìn vào Kroger với khái niệm cửa hàng lớn, hay Kimberly với quyết định chuyển sang sản phẩm hàng tiêu dùng, hay Walgreens với các tiệm thuốc tây tiện lợi. Đây là những ý tưởng đơn giản, vô cùng đơn giản.”
Tất cả mọi người trong nhóm bắt đầu cùng lên tiếng, dẫn chứng bằng công ty họ đang phân tích. Mọi việc trở nên rõ ràng rằng tất cả các công ty nhảy vọt đều đưa ra một khái niệm rất đơn giản và dùng nó như là một điểm tham chiếu cho mọi quyết định, và sự thấu hiểu này đã mang lại kết quả xuất sắc. Trong khi đó, những công ty đối trọng như Eckerd bị ngáng chân bởi các chiến lược phát triển chạy theo thời. Tôi phản biện: “Nhưng liệu sự đơn giản không thôi đã đủ chưa? Chỉ vì nó đơn giản không có nghĩa là nó đúng. Thế giới này đầy rẫy những công ty thất bại vì những ý tưởng đơn giản nhưng không đúng.”
Sau đó chúng tôi quyết định nhìn lại một cách hệ thống các ý tưởng đưa lối cho công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Sau nhiều tháng chọn lọc và phân tích, xem xét các khả năng có thể xảy ra rồi lại loại bỏ chúng, chúng tôi cuối cùng phát hiện ra rằng Khái niệm con nhím trong các công ty nhảy vọt không phải là một ý tưởng đơn giản bất kỳ.
Sự khác biệt căn bản giữa các công ty nhảy vọt và công ty đối trọng nằm ở hai điểm. Thứ nhất, các công ty nhảy vọt đưa ra chiến lược dựa trên sự hiểu biết tường tận ba khía cạnh – mà chúng tôi gọi là ba vòng tròn. Thứ hai, các công nhảy vọt biến sự hiểu biết này thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản để dẫn lối cho mọi nỗ lực của họ – từ đó có khái niệm con nhím.
Một cách chính xác, Khái niệm con nhím là một khái niệm rõ ràng và đơn giản được hình thành từ sự hiểu biết tường tận về sự giao nhau của ba vòng tròn sau đây:
1. Bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực nào (và, cũng quan trọng không kém, bạn không thể giỏi nhất trong lĩnh vực nào). Tiêu chí nhận thức này vượt xa hơn thế mạnh. Chỉ vì bạn có thế mạnh không có nghĩa là bạn có thể giỏi nhất trên thế giới trong lĩnh vực đó. Ngược lại, những gì bạn có thể làm tốt nhất có thể không phải là điều hiện bạn đang làm.
2. Điều gì thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn. Tất cả các công ty nhảy vọt đều có thể hiểu biết sâu sắc làm thế nào để thu lại dòng tiền và lợi nhuận bền vững và hiệu quả nhất. Đặc biệt, họ phát hiện một mẫu số chung – lợi nhuận trên trên mỗi x – có ảnh hưởng lớn lên trạng thái kinh tế của họ. (Đối với ngành công tác xã hội thì đó là dòng tiền trên mỗi x).
3. Ban đam mê điều gì nhât. Các công ty nhảy vọt tập trung vào các hoạt động kích thích sự đam mê của họ. Ý tưởng ở đây là không phải khuyến khích niềm đam mê mà là khám phá ra điều gì làm bạn đam mê.
Ba vòng tròn của Khái niệm con nhím
Để hiểu rõ ba vòng tròn này, hãy theo dõi sự tương đồng sau. Giả sử bạn có thể thiết kế một công việc đáp ứng được ba cuộc trắc nghiệm sau. Thứ nhất, bạn đang làm một công việc mà bạn có khiếu bẩm sinh trời cho, và bạn có thể là một trong những người giỏi nhất trên thế giới nếu bạn áp dụng tài năng này. (“Tôi có cảm giác mình sinh ra là để làm điều này”). Thứ hai, bạn được trả lương cao vì những gì bạn làm. (“Tôi được trả lương để làm việc này ư? Tôi có nằm mơ không đây?”)Thứ ba, bạn đang làm công việc bạn đam mê và hoàn toàn yêu thích, tận hưởng toàn bộ quá trình làm việc. (“Tôi mong muốn được thức dậy và bắt tay vào công việc hàng ngày, và tôi tin vào những gì mình đang làm.”) Nếu bạn có thể hướng tới điểm giao nhau của ba vòng tròn này và biến nó thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản dẫn dắt mọi lựa chọn của bạn trong cuộc sống, vậy là bạn đã có một khái niệm con nhím cho bản thân.
Để có một Khái niệm con nhím hoàn chỉnh, bạn cần phải có đủ ba vòng tròn. Nếu bạn kiếm được rất nhiều tiền thông qua những việc mà bạn không bao giờ có thể giỏi nhất, bạn chỉ có thể xây dựng một công ty thành công mà không phải là một công ty vĩ đại. Nếu bạn trở nên giỏi nhất trong một lĩnh vực nào đó, thì cũng không thể giữ được vị trí đỉnh cao nếu bạn không đam mê những gì mình đang làm. Cuối cùng, nếu bạn đam mê tất cả những gì bạn muốn, nhưng bạn không thể là người giỏi nhất, cũng như không mang lại hiệu quả kinh tế, thì có thể bạn sẽ thấy rất vui sướng, nhưng bạn không mang lại kết quả vĩ đại.
Warren Buffett đã viết về số tiền 290 triệu đôla đầu tư vào Wells Fargo mặc dù ông rất bảo thủ về ngành ngân hàng như sau: “Họ chỉ tập trung vào những gì họ hiểu biết và để khả năng, chứ không phải cái tôi, quyết định những nỗ lực của họ.” Trước khi định ra rõ ràng Khái niệm con nhím của mình, Wells Fargo đã cố gắng trở thành một ngân hàng toàn cầu, theo kiểu một Citigroup thu nhỏ, và họ chỉ đạt mức tầm thường. Sau đó, đầu tiên là dưới thời Dick Cooley và rồi dưới thời Carl Reichardt, các nàh lãnh đạo Wells Fargo bắt đầu tự đặt ra những câu hỏi sâu sắc: Chúng ta có tiềm năng làm gì giỏi hơn người khác, và cũng quan trọn không kém, có điều gì chúng ta không thể làm giỏi hơn các công ty khác? Và nếu chúng ta không thể giỏi nhất, thì tại sao ta còn thực hiện làm chi?
Bỏ qua một bên cái tôi của mình, ban lãnh đạo Wells Fargo đã chấm dứt đa số các hoạt động quốc tế của mình, chấp nhận sự thật là họ không thể giỏi hơn Citigroup trong việc kinh doanh ngân hàng toàn cầu. Wells Fargo sau đó chỉ tập trung vào lĩnh vực họ có thể làm tốt nhất trên thế giới: điều hành ngân hàng như một doanh nghiệp, tập trung vào vùng phía tây nước Mỹ. Thế thôi. Đó là trọng tâm của Khái niệm con nhím đã đưa Wells Fargo từ một ngân hàng tầm thường, theo đuôi Citicorp thành một trong những ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.
Carl Reichardt, Tổng giám đốc Wells Fargo vào thời điểm chuyển đổi, chứng tỏ mình là một con nhím tài giỏi. Trong khi các đồng nghiệp tại Bank of America vẫn còn trong giai đoạn rối loạn cải tổ để phản ứng lại việc xóa bỏ bảo hộ, vừa thuê các chuyên gia về chuyển đổi để áp dụng các mô hình phức tạp và thực hiện các buổi thảo luận nhóm rất tốn kém thời gian, thì Richard đã phơi bày mọi thứ đến mức đơn giản nhất. Ông nói với chúng tôi trong buổi phỏng vấn: “Điều này chẳng có gì to tát như khoa học không gian. Những gì chúng tôi làm hết sức đơn giản, và chúng tôi giữ cho nó đơn giản. Mọi thứ đều rõ ràng và dễ thấy đến mức tôi cảm thấy buồn cười khi phải thảo luận về nó. Một doanh nhân bình thường làm việc trong một ngành kinh doanh hết sức cạnh tranh và không có luật lệ chắc sẽ nhảy lên vì ngạc nhiên khi nghe nói đến điều này.
Reichardt buộc mọi người chỉ được chú trọng ý tưởng con nhím đơn giản mà thôi, liên tục nhắc nhở mọi người rằng kiếm tiền ở Modesto dễ hơn ở Tokyo rất nhiều. Những người làm việc chung với Reichardt đều ngưỡng mộ tài đơn giản hóa của ông. Một đồng nghiệp của ông nhận xét: “Nếu Carl là một vận động viên nhảy cầu tại Olympic, ông sẽ không thực hiện động tác lộn 5 vòng. Ông sẽ thực hiện động tác phóng người với hai tay dang rộng đẹp nhất thế giới và chỉ tập đi tập lại một động tác này mà thôi.
Wells Fargo tập trung vào Khái niệm con nhím căng thẳng đến mức chính các nhà điều hành tại đây gọi đó là “câu thần chú”. Trong suốt cuộc phỏng vấn, các nhân viên của Wells Fargo đều lặp đi lặp lại một điểm căn bản – “Chuyện chẳng có gì là phức tạp. Chúng tôi chỉ nhìn lại thật kỹ những gì mình đang làm và quyết định chỉ tập trung vào một số điểm mà chúng tôi biết mình có thể làm tốt hơn bất cứ ai khác, và không bị phân tán vào những lãnh địa chỉ để thỏa cái tôi của mình chứ mình không thể giỏi bằng người khác.”
Điều này đưa tôi đến một trong những điểm quan trọng nhất của chương này. Khái niệm con nhím không phải là mục tiêu phải giỏi nhất, một chiến lược phải giỏi nhất, hay một kế hoạch là người giỏi nhất. Ngược lại, khái niệm con nhím là sự thấu hiểu bản thân có thể giỏi nhất trong lĩnh vực nào. Sự khác biệt ấy rất quan trọng.
Mọi công ty đều muốn mình giỏi nhất trong một lĩnh vực nào đó, nhưng rất ít thấu thiểu – một cách sâu sắc và rõ ràng, không bị cái tôi chi phối – họ có tiềm năng giỏi nhất trong lĩnh vực nào, và cũng không kém phần quan trọng, họ không có khả năng trong lĩnh vực nào. Khả năng phân biệt này là điểm đối lập chính giữa công ty nhảy vọt và công ty đối trọng.
Hãy xem xét sự đối lập giữa Abbott Laboratories và Upjohn. Năm 1964, cả hai công ty gần như tương tự nhau về doanh thu, lợi nhuận và dòng sản phẩm. Cả hai công ty đều tập trung phần lớn vào ngành dược, chủ yếu là thuốc kháng sinh. Cả hai đều được điều hành theo kiểu gia đình. Cả hai đều đang bị tụt lại phía sau trong ngành dược. Nhưng rồi, vào năm 1974, Abbott đã có bước nhảy vọt, đem lại lợ nhuận cổ phiếu tích lũy cao hơn thị trường 4 lần và cao hơn Upjohn 5.5 lần trong 15 năm tiếp theo. Một khác biệt cơ bản giữa hai công ty là Abbott phát triển Khái niệm con nhím dựa trên những gì họ có thể làm tốt nhất, còn Upjohn thì không.
Abbott khởi đầu bằng cách đối diện thực tế phũ phàng. Đến năm 1964, Abbott đã mất cơ hội trở thành công ty dược phẩm giỏi nhất thế giới. Trong khi Abbott đang lười biếng lê lết qua những năm 1950, 1950, sống nhờ vào con bò sữa erythromycin, những công ty như Merck đã xây dựng những cỗ máy nghiên cứu có thể cạnh tranh với Đại học Harvard và Berkeley. Đến 1964, George Cain và cộng sự của ông tại Abbott nhận ra rằng Merck và các công ty khác đã vượt quá xa trong công cuộc nghiên cứu nên việc cố gắng trở thành công ty dược giỏi nhất thế giới cũng giống như một đội banh học sinh trung học phải đấu với đội bóng nhà nghề Dallas Cowboys.
Mặc dù toàn bộ lịch sửa của Abbott trước nay chỉ gắn bó với ngành dược, việc cố gắng trở thành công ty dược giỏi nhất không còn là một khả năng có thể thực hiện được. Thế là, dưới sự dẫn dắt của một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 và dựa vào niềm tin trong Nghịch lý Stockdale (chắc chắn phải có một con đường đưa chúng ta đến vĩ đại, và chúng ta sẽ tìm ra.), đội ngũ lãnh đạo tại Abbott cũng tìm hiểu xem họ có thể giỏi nhất trong lĩnh vực nào. Đến khoảng 1967, một tia sáng lóe lên: Chúng ta đã đánh mất cơ hội trở thành công ty dược giỏi nhất, nhưng chúng ta có cơ hội giỏi nhất trong việc đưa ra các sản phẩm đóng góp cho việc chăm sóc sức khỏe một cách ít tốn kém nhất. Abbott đã thí nghiệm với các sản phẩm dinh dưỡng trong bệnh viện, được thiết kế giúp các bệnh nhân nhanh chóng lấy lại sức khỏe sau ca phẫu thuật, và các thiết bị chẩn đoán (một trong những cách chủ yếu để giảm chi phí chăm sóc sức khỏe là nhờ chẩn đoán kịp thời). Abbott cuối cùng trở thành công ty hàng đầu trong hai lĩnh vực này, đưa họ tiến gần đến công ty giỏi nhất trên thế giới về cung cấp sản phẩm chăm sóc sức khỏe với chi phí hợp lý hơn.
Upjohn không chịu đối diện với sự thật mà vẫn hão huyền rằng mình sẽ vượt qua Merck. Sau này, khi họ càng tụt lại phía sau so với các công ty dược hàng đầu, họ lại phân tán vào các lĩnh vực mà chắc chắn họ không thể giỏi nhất, như chất dẻo và chất hóa học. Khi Upjohn càng ngày càng đi xuống, họ bắt đầu quay lại với thuốc bán theo toa, nhưng họ không chịu nhìn nhận rằng lĩnh vực này quá nhỏ để họ có thể chiến đấu trong cuộc chơi dược phẩm quá lớn. Mặc dù tỉ lệ đầu tư nghiên cứu trên doanh thu của Upjohn cao gấp đôi so với Abbott, lợi nhuận của Upjohn ngày càng giảm chỉ còn dưới phân nửa của Abbott cho đến khi họ bị mua lại vào năm 1995.
Trường hợp Abbott và Upjohn cho thấy sự việc khác biệt giữa công việc kinh doanh cốt lõi (core business) và Khái niệm con nhím. Chỉ vì bạn từ kinh doanh lâu đời trong một lĩnh vực nào đó không có nghĩa là bạn có thể giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực này. Và nếu bạn không thể là giỏi nhất thế giới trong chính lĩnh vực lâu đời của mình, có nghĩa là đó sẽ không thể trở thành trọng tâm của Khái niệm con nhím.
Rõ ràng, Khái niệm con nhím không phải là công việc hay khả năng kinh doanh cốt lõi của một doanh nghiệp. Bạn có thể có năng lực trong một lĩnh vực nào đó nhưgn không nhất thiết bạn phải có tiềm năng trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực này. Lấy vị dụ một thanh niên luôn đạt điểm A trong môn số học và đạt điểm cao trong phần toán học của kỳ thi SAT (kỳ thi vào đại học), cho thấy anh ta có năng lực trong toán học. Như vậy phải chăng anh ta sẽ trở thành một nhà toán học? Không hẳn. Giả dụ anh thanh niên này vào đại học, đăng ký các môn toán học, và vẫn tiếp tục đạt điểm A, nhưng tại đây anh gặp những người có tài năng bẩm sinh về toán. Một sinh viên đã diễn tả kinh nghiệm của mình như sau: “Để ra kết quả tôi mất 3 giờ đồng hồ. Vậy mà có người chỉ cần 30 phút đã ra kết quả và được A+. Bộ óc của họ được thiết kế rất khác biệt. Tôi có thể trở thành một nhà toán học, nhưng tôi nhận ra mình không bao giờ có thể trở thành người giỏi nhất được.” Anh sinh viên này vẫn có thể vẫn bị áp lực từ gia đình và bạn bè phải tiếp tục học toán, vì họ cho rằng “Nhưng mà anh giỏi toán lắm mà.” Giống như anh thanh niên này, rất nhiều người trong chúng ta đã bị lôi kéo hoặc bị ép buộc vào những nghề nghệp mà chúng ta không bao giờ có thể trở thành bậc thầy hay cảm thấy thỏa mãn. Mặc dù có năng lực nhưng không có một Khái niệm con nhím rõ ràng, rất ít người trở nên vĩ đại trong lĩnh vực của họ.
Khái niệm con nhím đòi hỏi phải có một tiêu chuẩn khắc nghiệt về sự tuyệt hảo. Khái niệm này không chỉ được xây dựng dựa trên năng lực và thế mạnh, mà nó đòi hỏi sự hiểu biết thấu đáo về tiềm năng của công ty có thể giỏi nhất ở đâu và chỉ tập trung vào lĩnh vực đó mà thôi. Những công ty đối trọng như Upjohn kinh doanh trong những lĩnh vực họ có thể giỏi nhưng không bao giờ là giỏi nhất, hay tệ hơn, chỉ chú tâm vào tăng trưởng và lợi nhuận một cách dễ dàng trong các ngành mà họ không có chút hy vọng nào có thể là người giỏi nhất. Họ làm ra tiền, nhưng không bao giờ trở nên vĩ đại.
Để đi từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải thoát ra được cái nhìn về năng lực. Nó đòi hỏi kỷ luật để có thể nói: “Chỉ vì chúng ta giỏi trong lĩnh vực này, chỉ vì chúng ta đang làm ra tiền và tạo được tăng trưởng, không có nghĩa là chúng ta có thể trở nên giỏi nhất.” Các công ty nhảy vọt hiểu rằng nếu tiếp tục làm những gì mình tốt thì mãi bạn vẫn chỉ đạt mức tốt; tập trung vào điều gì bạn có tiềm năng làm tốt hơn bất cứ tổ chức nào khác mới là con đường đưa đến vĩ đại.
Mọi công ty nhảy vọt cuối cùng đều hiểu rất rõ nguyên tắc này và tương lai của họ trông chờ vào việc phân phối nguồn lực vào những lĩnh vực họ có tiềm năng trở nên giỏi nhất. Các công ty đối trọng ít khi hiểu rõ điều này.
Bảng tóm tắt sau đây cho thấy tầm hiểu biết mà các công ty nhảy vọt đã đạt được để làm nền cho sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Lưu ý: Danh sách này không cho thấy những lĩnh vực mà các công ty này đã đứng đầu trên thế giới khi họ bắt đầu quá trình chuyển đổi (hầu hết các công ty đều chưa giỏi nhất trên thế giới trong bất cứ lĩnh vực nào); thay vào đó, danh sách này chỉ ra những gì các công ty hiểu là họ có tiềm năng trở nên giỏi nhất trên thế giới.
Abbott Laboratories. Có thể trở nên giỏi nhất trong việc xây dựng một danh mục sản phẩm giúp giảm chi phí chăm sóc sức khỏe.
Lưu ý: Abbott đối diện sự thật rằng họ không thể trở thành công ty dược phẩm hàng đầu trên thế giới mặc dù các sản phẩm dược lúc đó chiếm đến 99% doanh thu của họ.
Circuit City: Có thể trở nên giỏi nhất trong việc áp dụng mô hình 4-S (Service, selection, savings, satisfaction) – dịch vụ, chọn lựa, tiết kiệm, hài lòng – áp dụng cho các đơn hàng có doanh số cao
Lưu ý: Circuit City thấy họ có thể mở thành “McDonald’s” của ngành bán lẻ doanh số cao, có thể điều hành một hệ thống rải rác về mặt địa lý thông qua việc điều khiển từ xa. Điểm khác biệt của họ không phải là bản thân mô hình 4-S mà là trong cách thức áp dụng một cách nhất quán và hoàn hảo mô hình này.
Fannie Mae: Có thể trở thành người chơi giỏi nhất trong thị trường vốn có liên quan đến thế chấp
Lưu ý: Thông tin quan trọng là nhận ra rằng: 1) họ không thể trở thành một người chơi giỏi trong dịch vụ tài chính khép kín như các công ty khác ở Wall Street, và 2) họ có thể phát triển một khả năng đặc biệt để đánh giá độ rủi ro trong các chứng khoán liên quan đến thế chấp.
Gillette: Có thể trở thành giỏi nhất trong việc xây dựng các nhãn hiệu toàn cầu
Lưu ý: Gillette nhận thấy rằng họ có một sự kết hợp độc đáo của hai loại kỹ năng khác nhau: 1) khả năng sản xuất hàng tỉ sản phẩm giá rẻ, độ bền cao (ví dụ như lưỡi dao cạo) và 2) khả năng xây dựng các nhãn hiệu tiêu dùng toàn cầu – tương tự như Coke trong mặt hàng dao cạo và bàn chải đánh răng.
Kimberly-Clark: Có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới trong các sản phẩm giấy tiêu dùng
Lưu ý: Kimberly-Clark nhận thấy rằng họ có một kỹ năng bị bỏ quên là tạo ra các nhãn hiệu đại diện cho ngành hàng – tên của mặt hàng trở thành tên của ngành hàng (ví dụ như Kleenex) – trong các sản phẩm giấy.
Kroger: Có thể trở thành giỏi nhất trong việc xây dực các cửa tiệm lớn và sáng tạo
Lưu ý: Kroger trước giờ đã có thế mạnh trong việc cách tân các cửa hàng tạp hóa. Họ đem kỹ năng này áp dụng vào câu hỏi làm thế nào để tạo ra một tổ hợp các cửa tiệm bao gồm nhiều tiệm nhỏ có tỉ suất lợi nhuận cao và rất sáng tạo dưới cùng một mái nhà.
Nucor: Có thể trở thành giỏi nhất trong việc thu phục văn hóa và công nghệ để sản xuất thép với giá thành thấp.
Lưu ý: Nucor nhận ra họ có kỹ năng rất cao trong hai hoạt động: 1) tạo ra một văn hóa hiệu suất và 2) đặt cược vào công nghệ sản xuất mới. Nhờ kết hợp hai kỹ năng này, họ đã trở thành nhà sản xuất thép giá thành thấp nhất trên nước Mỹ.
Phillip Morris: Có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới trong việc xây dựng sự trung thành với nhãn hiệu thuốc lá, và sau này là với các mặt hàng tiêu dùng khác.
Lưu ý: Ngay từ đầu giai đoạn chuyển đổi, Phillip Morris đã nhận thấy họ có thể đơn giản là công ty thuốc lá tốt nhất trên thế giới. Sau này, họ bắt đầu bước chân vào những lĩnh vực không phải là thuốc lá (một bước chuyển mà mọi công ty thuốc lá đều phải làm, như một biện pháp tự vệ), nhưng họ vẫn trung thành với việc tạo ra thế mạnh về nhãn hiệu trong các ngành “tội lỗi” (bia, thuốc lá, sôcôla, cà phê) và các sản phẩm thực phẩm.
Pitney Bowes: Có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới trong việc truyền thông tin cần có những thiết bị phân tích phức tạp.
Lưu ý: Khi Pitney Bowes đánh vật với câu hỏi làm thế nào để vươn ra ngoài các loại cân bưu tín, họ nhận ra mình có hai điểm mạnh: 1) rằng họ không chỉ là một công ty về bưu tín, mà họ có thể mở rộng ra việc truyền thông tin, và 2) họ đặc biệt có thế mạnh trong việc cung cấp dịch vụ phân tích bằng các máy móc phức tạp.
Walgreens: Có thể trở thành giỏi nhất trong việc kinh doanh các tiệm thuốc tây tiện lợi.
Lưu ý: Walgreens nhận ra rằng họ không chỉ là một tiệm thuốc tây mà còn là một cửa hàng tiện lợi. Họ bắt đầu tìm kiếm những địa điểm thuận tiện một cách có hệ thống – mở rất nhiều cửa tiệm trong một bán kính nhỏ và đi tiên phong trong việc cho phép người lái xe vẫn ngồi trên xe để mua hàng. Họ cũng đầu tư rất nhiều vào công nghệ (bao gồm việc phát triển trang Web gần đây), liên kết các cửa tiệm Welgreens trên toàn thế giới để hợp thành một tiệm thuốc tây ngay góc đường khổng lồ.
Wells Fargo: Có thể trở thành giỏi nhất trong việc điều hành một ngân hàng như một doanh nghiệp, và tập trung vào vùng phía tây nước Mỹ.
Lưu ý: Wells đã nhìn ra hai thông tin quan trọng. Thứ nhất, đa số các ngân hàng cho rằng họ là ngân hàng, cư xử như một ngân hàng, và bảo vệ văn hóa ngành ngân hàng. Wells tự xem mình là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành ngân hàng. Khẩu hiệu của họ là “Điều hành nó như thể bạn là chủ”. Thứ hai, Wells nhận ra rằng họ không thể trở thành giỏi nhất trên thế giới như là một ngân hàng siêu toàn cầu, nhưng họ có thể trở nên giỏi nhất ở vùng phía tây nước Mỹ.
Các công ty nhảy vọt thường xuyên mang lại lợi nhuận tuyệt vời từ những ngành công nghiệp không có gì đặc biệt. Ngành ngân hàng đứng trong nhóm cuối (về mặt tỉ suất lợi nhuận) trong cùng giai đoạn Wells Fargo qua mặt thị trường chung gấp 4 lần. Càng ấn tượng hơn nữa là Pitney Bowes và Nucor, cả hai đều hoạt động trong ngành thuộc về nhóm 5% thấp nhất, vậy mà cả hai đều vượt qua thị trường chung gấp năm lần. Chỉ duy nhất một công ty nhảy vọt có may mắn hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đại (được định nghĩa là đứng nhóm 10% hàng đầu); năm công ty hoạt động trong các ngành công nghiệp tệ hại. (Xem phụ lục 5.A tóm tắt các phân tích ngành.
Cuộc nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một công ty không nhất thiết phải hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đãi thì mới có thể trở thành một công ty vĩ đại. Mỗi công ty nhảy vọt xây dựng một cỗ máy kinh tế vĩ đại, độc lập với ngành. Họ làm được việc này là nhờ họ thấu hiểu sâu sắc cấu trúc kinh tế của họ.
Đây không phải là một quyển sách về kinh tế vi mô. Mỗi công ty và mỗi ngành có những đặc điểm kinh tế riêng, và tôi không đi vào chi tiết ở đây. Điểm đáng nói là mỗi công ty nhảy vọt đều thấu hiểu sâu sắc các yếu tố chi phối cỗ máy kinh tế của họ và xây dựng một hệ thống hoạt động theo đúng những hiểu biết này.
Tuy vậy, chúng tôi cũng nhận thấy có một nhận thức kinh tế đặc biệt mà mọi công ty nhảy vọt đều hiểu rõ, đó là khái niệm một “mẫu số kinh tế” chung duy nhất. Hãy nghĩ về điều này trong câu hỏi sau: Nếu bạn được chọn một và chỉ một tỉ lệ – lợi nhuận trên mỗi x (hay trong trường hợp ngành xã hội là dòng tiền trên mỗi x) – để tăng theo thời gian, x nào sẽ có ảnh hưởng lớn nhất và lâu bền nhất lên cỗ máy kinh tế của bạn? Chúng tôi khám phá ra rằng chỉ cần duy nhất câu hỏi này đã mang lại những hiểu biết sâu sắc về cơ chế hoạt động bên trong của trạng thái kinh tế một tổ chức.
Hãy nhớ lại Walgreens đã chuyển trọng tâm từ lợi nhuận trên mỗi cửa hàng sang lợi nhuận trên mỗi lần khách ghé qua. Các địa điểm tiện lợi rất đắt, nhưng nhờ tăng lợi nhuận trên mỗi lần khách ghé qua, Walgreens đã có thể tăng thêm tiệm (9 tiệm trong bán kính 2 km!) và đồng thời tăng lợi nhuận cho toàn hệ thống. Thước đo tiêu chuẩn là lợi nhuận trên mỗi cửa hàng có lẽ đã đi ngược lại khái niệm tiện lợi. (Cách nhanh nhất để tăng lợi nhuận trên mỗi cửa hàng là giảm số cửa hàng và đặt các cửa hàng tại các địa điểm ít tốn kém. Như vậy là khái niệm tiện lợi hoàn toàn phá sản).
Hay thử xem xét Wells Fargo. Khi ban lãnh đạo Wells Fargo đối diện sự thật là việc xóa bỏ bảo hộ sẽ biến giao dịch ngân hàng thành một hàng hóa bình thường, họ nhận ra rằng các thước đo tiêu chuẩn của ngân hàng, ví dụ như lợi nhuận trên mỗi hồ sơ cho vay và lợi nhuận trên mỗi lần gửi tiền sẽ không phải là yếu tố chính. Thay vào đó, họ tiếp nhận một mẫu số chung mới: Lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Theo cách suy nghĩ này, Wells Fargo trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên thay đổi hệ thống phân phối và dựa chủ yếu vào các chi nhánh tồi tàn và các máy ATM.
Mẫu số chung có khi rất khó nhận ra, nhưng cũng có khi rất rõ ràng. Điểm thiết yếu là dùng câu hỏi về mẫu số chung để thấu hiểu mô hình kinh tế của bạn.
Ví dụ, Fannie Mae đã nắm được mẫu số chung khó nhận biết là lợi nhuận trên mỗi mức độ rủi ro trong thế chấp, chứ không phải là trên mỗi thế chấp (mặc dù cái sau có thể là một lựa chọn dễ thấy). Đó là một hiểu biết tuyệt vời. Yếu tố quan trọng đối với trạng thái kinh tế của Fannie Mae là khả năng nhận biết mức độ rủi ro tất yếu trong mỗi thế chấp giỏi hơn bất cứ ai khác. Sau đó họ kiếm tiền bằng cách bán bảo hiểm và quản lý không cho rủi ro tăng lên. Đơn giản, sâu sắc, không dễ thấy – và đúng.
Ví dụ, Nucor đã ghi dấu trong ngành thép cạnh tranh hết sức gay gắt bằng mẫu số chung là lợi nhuận trên mỗi tấn thép thành phẩm. Thoạt nhìn, bạn có thể nghĩ trên mỗi nhân viên hay trên trên mỗi yếu tố chi phí cố định có thể là một mẫu số thích hợp. Nhưng những người làm việc tại Nucor hiểu rằng yếu tố thúc đẩy cỗ máy kinh tế của họ là một sự kết hợp giữa văn hóa lao động cật lực và sự ứng dụng công nghệ sản xuất tiên tiến. Lợi nhuận trên mỗi nhân viên hay lợi nhuận trên mỗi yếu tố chi phí cố định sẽ không bao quát được tính hai mặt này bằng lợi nhuận trên mỗi tấn thép thành phẩm.
Liệu bạn có cần duy nhất một mẫu số chung không? Không, nhưng nếu bạn cố gắng chỉ có duy nhất một mẫu số chung sẽ mang lại sự hiểu biết tường tận hơn là cùng lúc có ba đến bốn mẫu số chung. Câu hỏi về mẫu số chung được dùng như một cơ chế mang đến sự hiểu biết thấu đáo về yếu tố thúc đẩy trong cỗ máy kinh tế của bạn. Khi câu hỏi về mẫu số chung xuất hiện trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã thử nghiệm trên một số nhóm lãnh đạo. Chúng tôi nhận thấy câu hỏi này bao giờ cũng mang đến sự thảo luận và tranh cãi rất gay gắt. Ngoài ra, ngay cả trong những trường hợp mà mà có nhom không thể (hoặc không muốn) chỉ ra duy nhất một mẫu số chung, thử thách từ câu hỏi đã dẫn họ đến những hiểu biết sâu hơn. Và dẫu sao, đó mới là mục đích chính – tìm ra mẫu số không chỉ để đó, mà là tìm kiếm sự hiểu biết chắc chắn đưa đến một trạng thái kinh tế mạnh mẽ và bền vững hơn.
Bảng tóm tắt sau đây cho thấy những hiểu biết về mẫu số kinh tế mà công ty nhảy vọt đã đạt được trong những năm chuyển đổi then chốt
Abbot: Trên mỗi nhân viên
Hiểu biết chính: Việc chuyển đổi từ lợi nhuận trên mỗi dòng sản phẩm sang lợi nhuận trên mỗi nhân viên là phù hợp với ý tưởng đóng góp vào việc chăm sóc sức khỏe với chi phí hợp lý.
Circuit City: Trên mỗi vùng địa lý
Hiểu biết chính: Việc chuyển đổi từ lợi nhuận trên mỗi cửa hàng sang lợi nhuận trên mỗi vùng phản ánh sự hưởng lợi từ số lượng lớn. Mặc dù hiệu suất trên mỗi cửa hàng vẫn rất quan trọng, việc nhóm các cửa hàng lại trong một vùng lại là một hiểu biết chính đưa kinh tế của Circuit vượt qua Silo.
Fannie Mae: trên mỗi mức độ rủi ro thế chấp
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi thế chấp sang lợi nhuận trên mỗi mức độ rủi ro thế chấp phản ánh hiểu biết cơ bản rằng quản lý rủi ro lãi suất sẽ làm giảm sự lệ thuộc vào xu hướng lãi suất
Gillette: trên mỗi khách hàng
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi phòng ban sang lợi nhuận trên mỗi khách hàng phản ánh sức mạnh kinh tế của việc mua hàng nhiều lần (ví dụ như lưỡi dao cạo) nhân với lợi nhuận cao trên mỗi lần mua (ví dụ như Match 3 không phải là dao cạo dùng một lần)
Kimberley-Clark: trên mỗi nhãn hàng
Hiểu biết chính: Chuyển từ lợi nhuận trên mỗi yếu tố tài sản cố định (các nhà máy) sang lợi nhuận trên mỗi nhãn hàng, sẽ ít bị ảnh hưởng bởi chu kỳ và sinh lợi cao hơn trong mọi lúc.
Kroger: trên dân số địa phương
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi cửa hàng sang lợi nhuận trên dân số địa phương phản ánh sự hiểu biết thị phần địa phương là yếu tố thúc đẩy lợi nhuận cho ngành tạp hóa. Nếu bạn không thể nắm được vị trí số 1 hay số 2 trên thị phần, bạn không nên tham gia.
Nucor: trên mỗi tấn thép thành phẩm
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi bộ phận sang lợi nhuận trên mối tấn thép thành phẩm phản ánh sự kết hợp độc đáo của Nucor giữa văn hóa hiệu suất cao và công nghệ sản xuất thép, thay vì chỉ tập trung vào sản lượng.
Phillip Morris: trên mỗi ngành hàng
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi khu vực bán hàng sang lợi nhuận trên mỗi ngành hàng phản ánh sự hiểu biết rằng chìa khóa thật sự đưa đến sự vĩ đại là nhãn hiệu phải có tính toàn cầu, như Coke
Pitney Bowes: trên mỗi khách hàng
Hiểu biết chính: Việc chuyển đổi từ lợi nhuận trên mỗi khách hàng phản ánh ý tưởng rằng Pitney Bowes có thể dùng cân bưu tín của họ như một điểm tựa để mang lại một loạt sản phẩm phức tạp để hỗ trợ khách hàng
Walgreens: trên mỗi lần khách hàng ghé qua
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi cửa tiệm sang lợi nhuận trên mỗi lần khách ghé qua phản ánh mối quan hệ cộng sinh giữa địa điểm tiện lợi (và đắt đỏ) và trạng thái kinh tế bền vững.
Wells Fargo: trên mỗi nhân viên
Hiểu biết chính: Việc chuyển từ lợi nhuận trên mỗi hồ sơ cho vay sang lợi nhuận trên mỗi nhân viên phản ánh sự hiểu biết về việc xóa bỏ bảo hộ: Dịch vụ ngân hàng cũng chỉ là một hàng hóa bình thường.
Tất cả những công ty nhảy vọt đều phát hiện ra một mẫu số chung, trong khi các công ty đối trọng lại thường không. Thực tế là chúng tôi chỉ tìm thấy một trường hợp trong số các công ty đối trọng thể hiện sự hiểu biết về trạng thái kinh tế của họ. Hasbro xây dựng sự tăng trưởng dựa trên hiểu biết rằng một danh mục những đồ chơi cổ điển như G.I.Joe hay Monopoly (cờ tỉ phú) mang lại dòng tiền bền vững hơn là những món đồ chơi theo mùa. Trên thực tế, Hasbro là công ty đối trọng duy nhất hiểu được cả ba vòng tròn của Khái niệm con nhím. Họ đã là người giỏi nhất trong việc mua lại bản quyền và làm mới các loại đồ chơi quen thuộc, tái giới thiệu và tái sử dụng chúng đúng lúc để tăng lợi nhuận trên mỗi nhãn hàng đồ chơi cổ điển. Và nhân viên của họ có niềm đam mê cho ngành kinh doanh này. Xây dựng một cách có hệ thống từ 3 vòng tròn, Hasbro đã trở thành công ty đối trọng có hiệu suất tốt nhất trong cuộc nghiên cứu này, và càng củng cố thêm Khái niệm con nhím.
Hasbro tuy nhiên không thể giữ được kết quả này bền vững một phần là vì họ không giữ được kỷ luật chỉ tập trung trong ba vòng tròn này, sau cái chết bất ngờ của Tổng giám đốc Stephen Hassenfeld. Trường hợp Hasbro củng cố một bài học đáng nhớ, Nếu bạn áp dụng thành công những ý tưởng này, nhưng sau đó lại thôi không áp dụng nữa, bạn sẽ thụt lùi, từ vĩ đại xuống tốt, thậm chí xuống đến tồi tệ. Cách duy nhất giữ được vị trí vĩ đại là phải tiếp tục áp dụng các nguyên tắc căn bản đã đưa bạn đến vĩ đại.
Khi phỏng vấn các nhà điều hành Phillip Morris, chúng tôi bắt gặp sự căng thẳng và đam mê đến mức ngạc nhiên. Hãy nhớ lại trong chương 3, George Weissman đã miêu tả công việc tại công ty chính là mối tình vĩ đại của ông, chỉ sau cuộc hôn nhân của mình. Mặc dù họ có một tập hợp sản phẩm tiêu dùng đầy tội lỗi (thuốc lá Marlboro, bia Miller, Velveeta có 67% chất béo, cà phê Maxwell House dành cho người nghiện cafein, Toberone dành cho người nghiện sô cô la, v.v…), chúng tôi nhận thấy họ rất đam mê công việc của mình. Hầu hết các nhà điều hành cao cấp của Phillip Morris đều là người tiêu dùng tích cực các sản phẩm của chính họ. Năm 1979, Ross Millhiser, lúc đó là phó chủ tịch Phillip Morris và là một người nghiện thuốc lá, đã phát biểu: “Tôi yêu thuốc lá. Đó là một trong những điều làm cho cuộc sống này đáng sống.”
Những người tại Phillip Morris rõ ràng rất yêu quý công ty họ và đam mê công việc đang làm. Có vẻ như họ thấy mình là chàng cao bồi đơn độc và độc lập được vẽ trên các bảng quảng cáo Marlboro. Một thành viên Hội đồng quản trị đã nói với tôi trong một cuộc nghiên cứu khác: “Chúng ta có quyền hút thuốc, và chúng tôi sẽ bảo vệ quyền lợi này. Tôi rất thích được tham gia vào Hội đồng quản trị Phillip Morris. Điều này giống như là một phần của cái gì đó thực sự quan trọng. “ Bà vừa nói vừa kiêu hãnh nhả khói.
Có thể bạn sẽ nói: “Nhưng đây chỉ là đòn tự vệ của ngành công nghiệp thuốc lá. Dĩ nhiện họ phải cảm thấy thế. Nếu không làm sao họ ngủ được mỗi tối?” Nhưng hãy nhớ rằng R.J. Reynolds cũng hoạt động trong ngành thuốc lá và cũng bị xã hội chỉ trích. Nhưng không không giống như Phillip Morris, các nhà lãnh đạo R.J.Reynolds bắt đầu phân tán khỏi ngành thuốc lá sang bất cứ lãnh vực nào họ có thể tăng trưởng, không cần biết liệu họ có đam mê những cuộc sát nhập đó, hay liệu công ty có thể trở thành giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực này hay không. Những người ở Phillip Morris gắn bó với ngành thuốc lá nhiều hơn, một phần lớn cũng vì họ yêu thích ngành kinh doanh này. Ngược lại, những người ở R.J.Reynolds chỉ xem thuốc lá như một cách kiếm tiền. Như được miêu tả sinh động trong cuốn sách Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cổng), các nhà điều hành R.J.Reynolds cuối cùng đã mất đi niềm đam mê, ngoại trừ việc làm giàu nhờ bán lại công ty.
Việc nhắc đến một điều gì đó vừa nhẹ nhàng và mờ nhạt như “đam mê” là một phần không thể thiếu của chiến lược nghe thật lạ. Nhưng trong các công ty nhảy vọt, đam mê là một phần của khái niệm Con Nhím. Bạn không thể sản xuất ra đam mê hay “tạo động lực” cho nhân viên cảm thấy đam mê. Bạn chỉ có thể khám phá ra điều gì khơi dậy niềm đam mê của bạn và của những người xung quanh bạn.
Các công ty nhảy vọt không nói: “Được rồi các bạn, chúng ta hãy đam mê công việc mình làm”. Một cách hợp lý hơn, họ chọn cách hoàn toàn ngược lại: Chúng ta chỉ nên làm những việc mà chúng ta cảm thấy đam mê. Các nhà lãnh đạo Kimberly-Clark chuyển sang các sản phẩm giấy tiêu dùng phần lớn cũng vì họ thấy đam mê về chúng. Một nhà lãnh đạo đã nói, các sản phẩm giấy truyền thống thì cũng tốt, “nhưng chúng không có được sức thu hút của một một chiếc tã”
Khi các nhà lãnh đạo Gillette quyết định chọn những bộ dao cạo tương đối phức tạp và đắt tiền thay vì cạnh tranh trong một cuộc chiến các loại dao cạo dùng một lần có tỉ suất lợi nhuận thấp, họ làm thế đa phần là vì họ không thể thấy hào hứng với các sản phẩm dao cạo dùng một lần giá rẻ. Năm 1996, một nhà báo đã viết về Tổng giám đốc của Gillette như sau: “Zeien nói về công nghệ của bộ dao cạo với một sự thích thú mà ta tưởng chừng như chỉ có ở một kỹ sư của Boeing hay Hughes”. Gillette đã luôn ở đỉnh cao từ khi họ chọn những ngành kinh doanh phù hợp với khái niệm Con nhím. “Những người không đam mê về Gillette thì đừng nộp đơn”, một phóng viên tờ Wall Street Journal đã viết như thế, thậ chí anh này còn miê tả lý do một người tốt nghiệp trường kinh tế nổi tiếng đã không được nhận vào vì cô không thể hiện sự đam mê đối với các sản phẩm khử mùi.
Có thể ngay cả bạn cũng không cảm thấy đam mê sản phẩm khử mùi. Có thể bạn cảm thấy khó hiểu làm sao có thể đam mê các tiệm thuốc tây, các tiệm tạp hóa, thuốc lá, hay máy in giá tem tự động. Bạn có thể tự hỏi loại người nào lại có thể hứng thú với việc xây dựng một ngân hàng hiệu quả như Mc Donald’s, hay người nào có thể nhận thấy chiếc tã lót có sức thu hút. Thật ra, chẳng thành vấn đề, điểm chính ở đây là họ cảm thấy đam mê công việc mình đang làm và đam mê này sâu sắc và chân thật.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn cũng phải đam mê về cơ chế doanh nghiệp (mặc dù cũng có thể lắm). Vòng tròn đam mê có thể tập trung vào những giá trị mà công ty đại diện. Ví dụ, nhân viên Fannie Mai không đam mê quá trình khô khan của việc đưa thế chấp vào thị trường cổ phiếu. Nhưng họ đặc biệt đam mê ý tưởng làm thế nào để tất cả mọi người Mỹ không phân biệt giai cấp, màu da, trình độ đều thực hiện được giấc mơ mua nhà. Linda Knight, người gia nhập Fannie Mae vào 1983, ngay lúc công ty đang đối mặt với những ngày đen tối nhất, nói với chúng tôi: “Đây không phải là một công ty già nua rơi vào rắc rối; đây là một công ty đóng vai trò chính trong việc biến giấc mơ mua nhà thành hiện thực cho hàng trăm ngàn người Mỹ. Vai trò này quan trọng hơn rất nhiều so với việc làm ra tiền, và vì vậy chúng tôi cảm thấy gắn bó chặt chẽ để bảo tồn, bảo vệ, và nâng cao công ty.” Một nhà lãnh đạo của Fannie Mae đã kết luận: “Tôi nhận thấy chúng tôi là một cơ chế chính để tăng cường mạnh mẽ sợi dây xã hội của nước Mỹ. Bất kì khi nào tôi đi ngang những khu nhà trước kia khó khăn giờ ngày càng đẹp lên vì mọi người đã mua được nhà, tôi lại quay về với công việc của mình đầy hưng phấn”
Trong nhóm nghiên cứu, chúng tôi thường thảo luận với nhau về sự khác biệt giữa tình trạng “tiền con nhím” và “hậu con nhím”. Trong tình trạng tiền con nhím, mọi việc cũng giống như khi ta sờ soạng trong màn sương dày đặc.Bạn đang tiến đi rất xa, nhưng bạn không thể nhìn rõ. Tại mỗi ngã ba đường, bạn chỉ có thể nhìn thấy phía trước một đoạn ngắn, và phải tiến lên bằng những bước dò dẫm chậm chạp nhưng dứt khoát. Rồi thì, với Khái niệm con nhím, bạn tiến vào một khu vực trống trải, màn sương mù không còn nữa và bạn có thể nhìn xa ra hàng nhiều dặm. Kể từ đó, mỗi ngã rẽ khôn yêu cầu bạn phải quyết tâm cao, và bạn có thể chuyển từ bò sang đi bộ, và từ đi bộ sang chạy. Trong tình trạng hậu con nhím, từng dặm đường trôi qua dưới chân bạn thật nhanh, những ngã ba đường cũng nhanh chóng bị vượt qua khi bạn nhanh chóng đưa ra những quyết định.
Điều đáng ghi nhận về các công ty đối trọng là họ hiếm khi xuất hiện từ trong màn sương – bất kể những gì họ có là chương trình thay đổi, hoa tay múa chân loạn xạ, hay nhà lãnh đạo uy lực. Họ sẽ cố gắng chạy, đưa ra những quyết định sai lầm tại các ngã ba đường, rồi sau đó phải quay lại chỗ cũ. Hoặc là họ đi chệch hẳn khỏi con đường, va vào cây và rơi xuống suối. (Cộng thêm việc họ đang đi với tốc độ cao và thái độ huênh hoang)
Đối với những công ty đối trọng, cũng một thế giới mà đối với công ty nhảy vọt thật đơn giản và rõ ràng thì họ vẫn thấy phức tạp và bị một màn sương che phủ. Tại sao? Có 2 lý do. Thứ nhất, các công ty đối trọng không bao giờ đặt ra câu hỏi, những câu hỏi xuất phát từ 3 vòng tròn. Thứ hai, họ đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo chứ không phải là sự thấu hiểu tình hình.
Điều này thể hiện rõ ràng trong việc theo đuổi tăng trưởng thiếu suy tính của các công ty đối trọng. Hơn 2/3 số công ty đối trọng thể hiện một nỗi ám ảnh tăng trưởng mà không được sự hỗ trợ của khái niệm con nhím. Những câu phát biểu như “Chúng tôi là một công ty tăng trưởng không kể thủ đoạn”, hay “Tôi cá là quy mô đồng nghĩa với thành công” nhan nhản trong các tài liệu của công ty đối trọng. Ngược lại, không có công ty nhảy vọt nào tập trung quá mức vào tăng trưởng. Vậy mà họ lại tạo ra được sự tăng trưởng đi kèm lợi nhuận và bền vững, vĩ đại hơn những công ty đối trọng chọn tăng trưởng làm châm ngôn sống của họ.
Hãy xem xét trường hợp của Great Western và Fannie Mae. Tờ Wall Street Transcript đã viết: “Great Western hơi bị kềnh càng. Họ muốn tăng trưởng bằng bất cứ cách thức nào” Công ty này hoạt động trong lĩnh vực tài chính, cho thuê, bảo hiểm, nhà tiền chế, và liên tục mua lại những công ty khác nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động. To hơn, nhiều hơn! Năm 1985, Tổng giám đốc Great Western đã phát biểu trước các nhà phân tích: “Đừng lo lắng các bạn phải gọi chúng tôi bằng tên nào – ngân hàng, dịch vụ tiết kiệm và cho vay, hay một con ngựa vằn”.
Đối lập hoàn toàn là Fannie Mae Họ thấu hiểu một cách rõ ràng và đơn giản rằng họ có thể là một nhân vật giỏi nhất trong thị trường vốn liên quan đến thế chấp; họ giỏi hơn ngay cả Goldman Sachs hay Solomon Brothers trong việc vở cửa thị trường vốn cho các thủ tục thế chấp. Họ xây dựng cỗ máy kinh tế mạnh mẽ bằng cách đóng khung mô hình kinh doanh quanh việc quản lý rủi ro, chứ không phải là bán thế chấp. Và họ lái cỗ máy này với một niềm đam mê lớn. Nhân viên Fannie Mae cảm thấy hưng phấn với vai trò chủ đạo trong việc dân chủ hóa việc sở hữu nhà.
Ghi chú:
Cho đến năm 1984, sơ đồ giá trị cổ phiếu của hai công ty giống nhau như hình ảnh phản chiếu trong gương. Năm 1984, một năm sau khi đã định rõ Khái niệm con nhím, Fannie Mae bắt đầu nhảy vọt, trong khi Great Western vẫn cứ đều đều như trước cho đến tận lúc họ bị mua lại vào năm 1997. Bằng cách tập trung vào một khái niệm đơn giản và tao nhã – và không chỉ tập trung vào tăng trưởng – Fannie Mae đã tăng doanh thu gần 3 lần trong những năm từ 1984 đến 1996. Great Western, cho dù đã thu nhận nhiều hooc môn tăng trưởng, cũng chỉ tăng doanh thu ở mức 25% trong cùng khoảng thời gian, và rồi đã mất quyền độc lập vào năm 1997.
Trường hợp Fannie Mae và Great Western nêu bật một điểm quan trọng: “Tăng trưởng” không phải là một Khái niệm con nhím. Ngược lại, nếu bạn có một Khái niệm con nhím đúng đắn và đưa ra những quyết định nhất quán với khái niệm này, bạn sẽ tạo được sức đà và lúc đó vấn đề chính của bạn không phải là làm sao để tăng trưởng mà làm sao để đừng tăng trưởng quá nhanh.
Khái niệm con nhím là điểm mấu chốt trong hành trình từ tốt đến vĩ đại. Trong hầu hết các trường hợp, thời điểm chuyển đổi bắt đầu trong vòng vài năm từ khi xác định được khái niệm con nhím. Hơn thế nữa, tất cả những gì được trình bày tiếp theo trong cuốn sách này đều dựa trên khái niệm con nhím. Những chương sau sẽ thể hiện rõ ràng, hành động kỷ luật – giai đoạn chính thứ ba theo sau con người kỷ luật và tư tưởng kỷ luật – chỉ có ý nghĩa trong bối cảnh dựa trên khái niệm con nhím.
Mặc dù Khái niệm con nhím giữ vị trí rất quan trọng (hay có lẽ vì vị trí quan trọng này), bạn không nên cố gắng nhảy ngay vào Khái niệm con nhím một cách thiếu suy nghĩa. Bạn không thể chỉ cần đi ra ngoài hai ngày, đem theo một mớ giấy ghi chép, thực hiện các cuộc thảo luận theo nhóm, thế là có trong tay sự thấu hiểu tận tường. Đúng là bạn có thể làm như thế, nhưng có nhiều khả năng bạn sẽ không làm đúng. Điều này cũng giống như Einstein nói: “Tôi nghĩ đã đến lúc phải trở thành một nhà khoa học vĩ đại, vì vậy tôi sẽ đi đến khách sạn Four Seasons cuối tuần này mang theo một số giấy ghi chép, và mở khóa những bí mật của vũ trụ.” Sự thấu hiểu không đến theo cách này. Einstein đã mất mười năm tìm kiến trong màn sương mù để đi đến thuyết tương đối, mà ông vốn là một người rất thông minh.
Trung bình các công ty nhảy vọt phải mất 4 năm để làm rõ Khái niệm con nhím của họ. Giống như những kiến thức khoa học, Khái niệm con nhím đơn giản hóa một thế giới phức tạp và giúp việc đưa ra quyết định dễ dàng hơn. Nếu như khi bạn đã có một Khái niệm con nhím thì mọi việc thật đơn giản và rõ ràng, nhưng để đến được khái niệm này hết sức khó khăn vất vả và mất nhiều thời gian. Hãy nhìn nhận việc đi đến Khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại, không phải là một sự kiện duy nhất.
Trọng tâm của quá trình là phải đưa được những người phù hợp tham gia vào các cuộc đối thoại thảo luật sôi nổi, trên bối cảnh những sự thật phũ phàng và hướng dẫn bởi những câu hỏi dựa trên ba vòng tròn. Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ những gì chúng ta có thể làm tốt nhất trên thế giới, phân biệt rõ với những gì chúng ta chỉ có thể thành công mà thôi? Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ động lực của cỗ máy kinh tế, bao gồm cả mẫu số kinh tế của mình? Liệu chúng ta có thật sự hiểu rõ điều gì sẽ kích hoạt tốt nhất niềm đam mê của mình?
Một cơ chế đặc biệt hựu hiệu để giúp quá trình này là một công cụ chúng tôi gọi là Hội đồng. Hội đồng bao gồm một nhóm những người phù hợp tham gia vào các cuộc đối thoại và thảo luận trong ba vòng tròn, lặp đi lặp lại theo thời gian, về những vấn đề sống còn và những quyết định công ty phải đối mặt.
Để trả lời cho câu hỏi “Chúng tôi phải làm gì để đi đến Khái niệm con nhím?”, tôi sẽ chỉ vào sơ đồ bên trên và nói: “thiết lập Hội đồng, và dùng mô hình này. Đặt những câu hỏi đúng, tham gia vào các cuộc thảo luận sôi nổi, đưa ra quyết định khảo sát kết quả, và học hỏi – tất cả những hoạt động này phải dựa trên bối cảnh ba vòng tròn. Cứ tiếp tục đi theo chu kỳ tìm hiểu này.”
Khi được hỏi: “Làm thế nào chúng tôi thúc đẩy nhanh tiến trình đi đến Khái niệm con nhím?”, tôi sẽ trả lời: “Gia tăng số lần bạn thực hiện trọn một chu kỳ trong một thời gian nhất định.” Nếu bạn thực hiện đủ số chu kỳ, bao giờ cũng tuân theo ba vòng tròn, nhất định bạn sẽ có được sự thấu hiểu sâu sắc để đưa ra Khái niệm con nhím. Việc này không xảy ra trong chớp mắt, nhưng chắc chắn sẽ xảy ra.
1. Hội đồng tồn tại như một công cụ để đạt được sự thấu hiểu về các vấn đề quan trọng mà tổ chức đang phải đối mặt.
2. Hội đồng được tập hợp và vận dụng bởi nhà điều hành cấp cao và thường bao gồm từ 5-12 người.
3. Mỗi thành viên hội đồng có khả năng tranh cãi và thảo luận để tìm hiểu, chứ không phải vì nhu cầu cái tôi muốn chiến thắng hay để bảo vệ một lợi ích thiển cận.
4. Mỗi thành viên Hội đồng được sự tôn trọng của các thành viên khác, không có ngoại lệ.
5. Các thành viên Hội đồng có nhiều cách nhìn nhận khác nhau, mỗi thành viên có kiến thức sâu sắc về một vài khía cạnh của tổ chức hay môi trường tổ chức đang hoạt động.
6. Hội đồng bao gồm các thành viên chính của ban lãnh đạo, nhưng không giới hạn trong nội bộ ban lãnh đạo, cũng như không phải nhà điều hành nào cũng tự động là thành viên của Hội đồng.
7. Hội đồng là một bộ phận dài hơi, không phải là một hội đồng bất kỳ được thành lập vì một dự án cụ thể nào đó.
8. Hội đồng họp thường xuyên, nhiều khi mỗi tuần một lần, ít thì mỗi ba tháng một lần.
9. Hội đồng không cần sự đồng thuận, bởi vì các quyết định được đồng thuận thường không phải là những quyết định khôn ngoan. Trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng vẫn là do nhà điều hành cấp cao.
10. Hội đồng là một bộ phận không chính thức, không được đề cập trong cơ cấu tổ chức chính thức hay trong bất kỳ tài liệu chính thức nào.
11. Hội đồng có thể có nhiều tên, thường là vô thưởng vô phạt. Trong các công ty nhảy vọt, họ đặt những cái tên buồn cười như Hội đồng Gia tăng Lợi nhuận Dài hạn, Hội đồng Sản phẩm Công ty, Nhóm Tư tưởng Chiến lược, Hội đồng điều hành
Phải chăng mọi tổ chức đều có một Khái niệm con nhím để mà khám phá? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn thức dậy, nhìn quanh một cách trung thực nhất, và kết luận: “Chúng ta không giỏi nhất trong lĩnh vực nào cả, và chúng ta cũng chưa bao giờ giỏi nhất.” Đây chính là một khía cạnh tuyệt vời của toàn bộ cuộc nghiên cứu. Trong đa số các trường hợp, những công ty nhảy vọt cũng không phải giỏi nhất trong bất cứ lĩnh vực nào và không hề có triển vọng sẽ đạt được điều này. Thấm nhuần nghịch lý Stockdale (“Phải có một điều gì đó mà chúng ta giỏi nhất, và ta nhất quyết không tự lừa dối mình”), mọi công ty nhảy vọt, cho dù lúc mới bắt đầu quá trình là một công ty tệ hại đến thế nào đi nữa, cuối cùng cũng chiến thắng trong hành trình đi tìm Khái niệm con nhím.
Khi bạn đi tìm khái niệm cho riêng mình, hãy nhớ rằng khi các công ty nhảy vọt cuối cùng tìm ra Khái niệm con nhím, họ không hề mệt mỏi hay bực mình và cam đảm giả tạo như thường thấy ở các công ty đối trọng. “Chúng ta có thể giỏi nhất trong lĩnh vực đó” được nói ra như thông báo một sự thật, thì không có gì đáng ngạc nhiên, cũng như bầu trời thì xanh và cỏ cũng xanh. Khi bạn có được một Khái niệm con nhím đúng đắn, nó có một âm sắc lặng lẽ của sự thật, giống như một nốt nhạc ngân lên rõ ràng, trong trẻo, hoàn hảo trong không gian hoàn toàn im ắng của một khán phòng đầy ắp người vào cuối buổi hòa tấu nhạc Mozart với cây đàn piano. Không cần phải nói nhiều, sự thật lặng lẽ tự nó thể hiện tất cả.
Tôi chợt nhớ tới một kinh nghiệm bản thân trong gia đình tôi có thể minh họa cho sự khác biệt quan trọng giữa can đảm giả tạo và sự hiểu biết. Vợ tôi, Joanne, bắt đầu tham gia thi đấu marathon và ba môn phối hợp từ đầu thập niên 1980. Khi cô ấy bắt đầu có kinh nghiệm – chạy bộ băng đồng, bơi lội, và đua đường trường – cô ấy bắt đầu cảm thấy có đà thành công. Một ngày, cô ấy tham dự cuộc đua với những vận động viên hàng đầu và còn phải đẩy chiếc xe đạp nặng nề lên một dốc đèo – cô ấy vẫn về đích trong mười người đầu tiên.
Sau đó một vài tuần, khi đang ngồi ăn sáng, Joanne chợt rời mắt khỏi tờ báo và nói một cách lặng lẽ, bình thản: “Em nghĩ mình có thể thắng cuộc thi Người đàn ông thép.”
Người đàn ông thép là một giải đấu ba môn phối hợp đẳng cấp thế giới, bao gồm bơi 3.86km trên biển, đạp xe 180 km, và kết thúc bằng chạy bộ marathon 42.2 km trên mặt đường nong chảy ở Kona, bờ biển Hawaii.
“Dĩ nhiên, em phải nghỉ làm, phải từ bỏ việc học cao học (cô ấy vừa được nhận vào khoa kinh tế của một số trường danh tiếng), và phải luyện tập toàn thời gian. Nhưng…”
Những lời của cô ấy không thể hiện một sự can đảm giả tạo, không cường điệu, không lo âu, không năn nỉ. Cô ấy cũng không hề cố thuyết phục tôi. Cô ấy đơn giản chỉ là nhìn nhận điều cô ấy hiểu như là một sự thật, một sự thật không có gì đáng ngạc nhiên cũng như bức tường thì được sơn màu trắng vậy. Cô ấy có niềm đam mê. Cô ấy có tài năng. Và nếu cô ấy thắng các cuộc thi, cô ấy có khả năng kinh tế. Mục tiêu phải thắng giải “Người đàn ông thép” đến từ sự hiểu rõ Khái niệm con nhím của mình.
Và thế là cô ấy quyết định thử sức. Cô ấy nghỉ làm. Cô ấy bỏ học. Cô ấy bán những nhà máy! (Nhưng vẫn giữ tôi trên chuyến xe). Và ba năm sau, vào một ngày nắng nóng tháng 10-1985, cô gấy vượt qua mức đến ở vị trí đầu tiên, trở thành vô địch thế giới. Khi Joanne đề ra mục tiêu phải thắng giải Người đàn ông thép ở Hawaii, cô ấy không hề biết mình có thể trở thành vận động viên ba môn phối hợp giỏi nhất thế giới. Nhưng cô ấy hiểu rằng mình có thể, nằm trong khả năng của mình, và cô ấy không hề tự huyễn hoặc mình. Sự phân định này đã tạo nên sự khác biệt. Đây là sự khác biệt mà những ai muốn đi lên từ tốt đến vĩ đại phải nắm vững, nhưng cũng là một điều mà những người không thể trở thành vĩ đại thường bỏ qua.
– Để đi từ tốt lên vĩ đại đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản (Khái niệm con nhím):
– Vấn đề quan trọng là phải thấu hiểu tổ chức của bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực gì, và cũng không kém quan trọng là không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì – chứ không phải là bạn “muốn” giỏi nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm con nhím không phải là một mục tiêu, một chiến lược, một dự định; đó là một sự thấu hiểu.
– Nếu bạn không thể giỏi nhất thế giới trong chính thế mạnh của bạn, thì thế mạnh này không thể là nền tảng của Khái niệm con nhím.
– Việc thấu hiểu vấn đề “giỏi nhất thế giới” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn thế mạnh. Bạn có thể có thế mạnh nhưng không nhất thiết bạn phải giỏi nhất thế giới trong lợi thế đó. Ngược lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới, nhưng hiện tại bạn không có thế mạnh.
– Để hiểu rõ động lực thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn, hãy tìm một mẫu số chung (lợi nhuận trên mỗi x, hay trong các hoạt động xã hội, dòng tiền trên mỗi x) có ảnh hưởng lớn nhất.
– Các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu; các công ty đối trọng đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo.
– Đi đến khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại. Hội đồng có thể là một công cụ hữu ích.
– Những công ty nhảy vọt cũng giống như những con nhím – loài vật đơn giản và bình dị chỉ biết có một “điều lớn lao” và gắn bó với nó. Những công ty đối trọng cũng giống như những con cáo – loài vật lanh lợi, khéo léo biết nhiều thứ nhưng thiếu nhất quán.
– Các công ty nhảy vọt cần trung bình 4 năm để tìm ra Khái niệm con nhím.
– Chiến lược bản thân nó không phân định công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai nhóm đều có chiến lược, và không có dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để lập kế hoạch chiến lược hơn là các công ty đối trọng.
– Bạn hoàn toàn không nhất thiết phải hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đại thì mói tạo dựng được kết quả vĩ đại và bền vững. Cho dù ngành có tệ hại đến mấy, một công ty nhảy vọt đều tìm ra được cách mang lại lợi nhuận kinh tế thật sự phi thường.
