CÔNG TY SO SÁNH TRỰC TIẾP
A&P
A&P dao động, chuyển đổi từ chiến lược này sang chiến lược khác, luôn cố tìm kiếm một hành động đơn giản để nhanh chóng giải quyết vấn đề. Tổ chức các buổi lên tinh thần, giới thiệu các chương trình, tóm lấy các mốt thời thượng, đuổi việc Tổng giám đốc, lại thuê mới Tổng giám đốc, và lại đuổi việc họ. Các tựa bài báo viết A&P trong những năm suy thoái: “Kèm trống báo trước thay đổi”, “Người khổng lồ thức dậy”, “Cải tiến A&P”. “Những kỳ vọng lớn”. Những kỳ vọng này chưa từng được thỏa mãn.
Lao vào sự khủng hoảng “Gà con ơi, trời sắp sập” khi ngành kinh doanh chính của họ bị tụt dốc. Cố gắng viển vông “làm mới toàn bộ tổ chức”, tham gia vào lĩnh vực tự động hóa văn phòng, cạnh tranh với IBM, Xerox, và Kodak. Khi kế hoạch này thất bại, vị Tổng giám đốc kế tiếp đã “lật ngửa chiến lược” thoát ra khỏi ngành tự động hóa văn phòng. Sau đó, “giống như một vị bác sĩ giải phẫu biến ra khỏi phòng mổ khi ca mổ vẫn đang tiếp tục”, vị Tổng giám đốc kế nhiệm quay 180 độ và tiến vào ngành in ấn offset. Kết hoạch lại thất bại; công ty phải chấm dứt, chịu thua lỗ. Bốn Tổng giám đốc trong vòng 6 năm, tính đến 1984. Sau đó, không chỉ một, mà là hai, vụ phá sản.
Rơi vào trạng thái lẩn quẩn phản ứng trước sự xóa bỏ bảo hộ. Chậm chân trong lĩnh vực ATM và công nghệ, sau đó đưa ra một chương trình tốn kém để đuổi theo đối thủ. Chậm chân tại Califonia, sau đó thực hiện một chương trình rút gọn để bắt kịp. Cố gắng “vượt qua khỏi một phiên bản cải cách văn hóa của Mao Trạch đông do chính mình tạo ra” bằng cách thuê các chuyên gia về cải cách tổ chức thực hiện những “nhóm thảo luận trong tổ chức” và cố gắng áp đặt một phương pháp quản lý ồn ào. Mua Charles Schwab; khác biệt văn hóa xuất hiện, và sau đó phải bán trả lại. Mua Security Pacific, cố gắng tranh đua với vụ mua lại Crocker của Wells Fargo; vụ mua lại bất thành, phải chịu lỗ nhiều tỉ đô.
Dao động qua lại; đa dạng hóa, rồi lại tập trung vào sản phẩm thép, rồi lại đa dạng hóa, rồi lại quay lại với thép. Chậm chân trong việc áp dụng công nghệ và hiện đại hóa, sau đó đưa ra một chương trình rút gọn để đuổi theo. Cấp lãnh đạo phản ứng trước công đoàn, công đoàn phản ứng lại với cấp lãnh đạo, cấp lãnh đạo phản ứng trước công đoàn, công đoàn phản ứng lại với cấp lãnh đạo, và tình hình cứ thế tiếp tục. Đồng thời, các đối thủ nước ngoài và Nucor đã âm thầm tấn công và chiếm mất thị phần.
Rơi vào vòng luẩn quẩn do thực hiện những vụ mua lại công ty không liên quan, chỉ nhằm mục đích tăng trưởng, mà không tuân theo một Khái niệm con nhím. Mua lại một công ty sản xuất kẹo, một chuỗi cửa hàng bách hóa, một dịch vụ bảo vệ, một nhà cung cấp dịch vụ ăn uống. Sai lầm lớn nhất khi mua lại dịch vụ cho thuê video American Home Video; thua lỗ 31 triệu đô, sau đó bán lại cho Tandy dưới mức giá trị sổ sách là 72 triệu đô. Eckerd không bao giờ phục hồi hoàn toàn, bị mua lại trong một chiến dịch cổ phiếu, và sau đó bị bán cho J. C. Penny.
Các chương trình thiếu nhất quán. Khi thì đi hướng này (cố gắng tỏ ra mình là một ngân hàng), khi đi hướng khác (cố gắng trở thành một công ty đa dạng hóa sản phẩm). Tham gia lĩnh vực bảo hiểm, sau đó rút ra khỏi ngành bảo hiểm. Tham gia lĩnh vực cho thuê và cung cấp nhà tiền chế, sau đó rút ra để tập trung vào dịch vụ tài chính và ngân hàng. “Đừng lo nghĩ các bạn phải gọi chúng tôi bằng gì – một ngân hàng, một dịch vụ tiết kiệm và cho vay, hay một con ngựa vằn.” Các mảnh được ráp nối bằng tầm nhìn cá nhân của Tổng giám đốc, nhưng khi ông về hưu, Great Western vấp ngã với chính mô hình kềnh càng và thiếu kết dính, rơi vào tình trạng tái cấu trúc mang tính đối phó, và bị bán lại cho Washington Mutual.
Khi R. J. Reynolds bắt đầu tuột dốc và bị các thế lực chống thuốc lá tấn công, họ phản ứng lại bằng cách thực hiện các vụ mua lại thiếu suy nghĩ, như trường hợp với Sea-Land. Họ mua Sea-Land và đổ vào hơn 2 tỉ đô để giúp nó hoạt động hiệu quả (trong khi đó, các nhà máy thuốc lá thì càng ngày càng đi xuống vì không được đầu tư đúng mức), sau đó năm năm phải bán đi và chịu lỗ. Mỗi lần có Tổng giám đốc mới là mỗi lần có chiến lược mới. Sau này, khi đã chịu mất vị trí số một vào tay Philip Morries, R. J. Reynolds thực hiện chiến dịch mua lại cổ phiếu, chủ yếu là để làm giàu cho cấp lãnh đạo chứ không phải để xây dựng công ty.
Rơi vào trạng thái đa dạng hóa để phản ứng lại trước sự tấn công của Proctoer & Gamble và Kimberly-Clark vào ngành kinh doanh cốt lõi của họ. Với mỗi Tổng giám đốc mới, Scott lại đi theo một con đường mới, một định hướng mới, một tầm nhìn mới. Scott thực hiện những nỗ lực cải cách triệt để với kèn trống ầm ĩ vào cuối thập niên 1980, tuy nhiên lại không bao giờ trả lời được câu hỏi “Chúng ta có thể làm điều gì giỏi nhất thế giới?” Rơi vào tình trạng tái cấu trúc. Thuê Al Dunlap, có biệt danh là Al Lưỡi cưa, người đã cắt giảm 40% số nhân viên chỉ trong một cú và rồi bán luôn công ty.
Một khoảng trống để lại sau cái chết của Sidney Cooper. Thế hệ kế nhiệm chỉ chú trọng tăng trưởng đơn thuần. Trong khi Circuit City thâm nhập vào một thành phố, xây dựng một trung tâm phân phối, và mở các cửa hàng ở những thành phố lân cận, Silo lại chọn nhảy cóc từ thành phố này sang thành phố khác, xây dựng một cửa hàng ở đây, một cửa hàng ở kia, tạo ra một tập hợp những cửa hàng không theo một nguyên tắc nào cả, và không tạo được ưu thế số lượng. Không theo đuổi một khái niệm hay kiểu trưng bày nhất quán. Silo cuối cùng bị Cyclops mua lại, và rồi Cyclops cũng bị Dixons mua lại. Ban lãnh đạo đã bị những người chủ mới cho thôi việc.
Rơi vào tình trạng hứa hẹn tương lai (“Tương lai chưa bao giờ sáng sủa thế này”) và thổi phồng tiềm năng những sản phẩm mới. Nhưng kết quả thường không thỏa mãn được những lời tiên đoán. Cổ phiếu Upjohn trở nên bất thường – lên xuống , xuống lên – khi họ chỉ đưa ra được những lời hứa hão mà không bao giờ thực hiện được. Sau này, giống như một con bạc tại Las Veges, họ đặt cược vào các “sản phẩm cứu tinh”, ví dụ như thuốc chữa trị chứng hói đầu Rogaine. Những vấn đề với sản phẩm, đầu tiên là với Halcion và những sản phẩm khác, càng làm trầm trọng sự dao động của cổ phiếu. Cuối cùng mắc phải căn bệnh tái cấu trúc và phải sát nhập với Pharmacia.
Dao động qua lại, từ sản phẩm tiêu dùng sang dược phẩm và sản phẩm chăm sóc sức khỏe, rồi quay lại, rồi cùng lúc kinh doanh cả hai, rồi chỉ chọn một, rồi chuyển sang cái kia. Mỗi Tổng giám đốc mới lại đưa ra một tầm nhìn mới, một cấu trúc mới, chấm dứt sức đà mà người tiền nhiệm đã tạo dựng, đưa chiếc bánh đà đi theo một hướng khác. Cố gắng tạo ra bước nhảy vọt bằng cách thực hiện những vu mua lại công ty táo bạo, nhưng thất bại và phải chịu lỗ hàng trăm triệu đô. Cuối cùng, sau nhiều năm với nhiều chương trình nhất quán, họ rơi vào tay Pfizer, chấm dứt cuộc sống bấp bênh của một công ty độc lập.
Trong giai đoạn đi lên, Tổng giám đốc của Burroughs, “một người xuất sắc nhưng hơi lạm dụng” đã tái cấu trúc toàn bộ công ty. Cắt giảm ngân sách kéo theo các vấn đề về tinh thần, dẫn đến việc những người giỏi rời bỏ công ty. Chọn một người kế nhiệm quá kém. Người này thất bại, và bị thay thế bởi một Tổng giám đốc “xuất sắc, phô trương, hung hăng quá mức” lại đưa ra một hướng đi mới, đổ lỗi cho thế hệ trước. Một cuộc cải cách toàn diện khác, 400 nhà lãnh đạo đồng loại rời công ty. Bích chương dán khắp nơi trên đường, ca ngợi chương trình mới. Công ty lại tái cấu trúc. Một Tổng giám đốc khác lên thay lại tiếp tục tái cấu trúc, đưa công ty theo một hướng mới. Càng sụt giảm, lại thuê một Tổng giám đốc khác.
Năm năm hoạt động hiệu suất cao, sau đó tụt giảm trở về giai đoạn khủng hoảng. Một nhân vật bên trong công ty đã phát biểu” Chúng tôi giống như những bệnh nhân mắc bệnh tim mạch, vượt qua được cuộc giải phẫu khẩn cấp trong nhiều năm và rồi lại quay về với lối sống thiếu lành mạnh.” Phân tán lực lượng vào lĩnh vực xe thể thao Ý, ngành kinh doanh máy bay riêng, và ngành quốc phòng. Một lần nữa xoay chuyển tình thế vào những năm 1990, nhưng cuối cùng vẫn bị bán cho Daimler.
Đi lên cùng với một Tổng giám đốc có một Khái niệm con nhím trong đầu, đồng thời đã tạo ra được hiệu ứng bánh đà ban đầu. Nhưng ông lại không đưa khái niệm này vào nhóm lãnh đạo. Sau này, khi ông về hưu, các nhà điều hành đã thay thế Khái niệm con nhím bằng câu thần chú tăng trưởng. Harris chao đảo trong lĩnh vực tự động hóa văn phòng, một sai lầm lớn, và sau đó là một loạt vụ mua lại công ty không liên quan gì nhau. Rơi vào trạng thái “bán mùi thơm, nhưng không chế biến được món ngon”. Chiếc bánh đà ngừng lại hoàn toàn.
Hasbro là một công ty so sánh gần như đã có thể trở thành công ty nhảy vọt. Họ mang kết quả phi thường bằng cách theo đuổi nhất quán một khái niệm con nhím về làm mới các nhãn đồ chơi cổ điển, ví dụ như G.J.Joe. Đáng tiếc là nhà kiến trúc sư của những chuyển đổi đã mất đột ngột khi còn trẻ. Người kế nhiệm chỉ đạt được mức Cấp độ 3 (nhà quản lý hiệu quả) chứ không phải cấp độ 5. Chiếc bánh đà quay chậm lại. Vị Tổng giám đốc phản ứng bằng cách tái cấu trúc và cuối cùng thuê một người bên ngoài để giúp tạo sức đà.
Nếu có công ty bỏ qua bước xây dựng nền tảng, đó chính là rubbermaid. Vị Tổng giám đốc trong giai đoạn chuyển đổi đã đề xuất tái cấu trúc công ty hoàn toàn, một việc gây nhiều xôn xao. Tăng trưởng trở thành câu thần chú, tăng trưởng bất chấp ảnh hưởng đến sức đà về lâu về dài. Khi vị Tổng giám đốc về hưu, tình hình cho thấy rõ ông chính là sức đẩy chính cho chiếc bánh đà, không phải do một nhóm mạnh mẽ được dẫn dắt bởi một Khái niệm con nhím thống nhất. Chiếc bánh đà chậm lại; công ty mắc phải căn bệnh tái cấu trúc và thổi phồng tương lai mặc dù không bao giờ thực hiện được lời hứa. Rubbermaid từ vị trí đứng đầu trong danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất của Fortune, đến mức bị mua lại bởi Newell chỉ trong vòng 5 năm.
Teledyne đi lên va tụt giảm cùng với một thiên tài, Henry Singleton, được biết đến dưới biệt danh Nhân sư. Khái niệm con nhím của công ty được tóm tắt như sau: Tuân theo bộ não của Henry. Singleton thực hiện hàng trăm vụ mua lại công ty, trong các lĩnh vực từ hàng điện tử đến kim loại hiếm. Các vấn đề bắt đầu xuất hiện khi Henry về hưu và đem theo bộ não của mình. Teledyne bắt đầu trượt dài theo đường xoắn ốc, cuối cùng sát nhập với Allegheny.
