Bạn tôi, Betsy Cohen, mang thai đứa thứ hai và cậu con trai đầu của cô, Sam, bắt đầu tò mò về đứa bé trong bụng mẹ. “Mẹ ơi,” cậu hỏi, “tay của bé nằm trong tay của mẹ phải không?” “Không, em bé nằm trong bụng mẹ,” cô trả lời. “Chân em bé nằm trong chân mẹ phải không?” “Không, cả người em bé nằm trong bụng mẹ.” “Thật sao, cả người em bé nằm trong bụng mẹ? Mẹ có chắc không?” “Đúng thế, cả người em bé nằm trong bụng mẹ.” “Vậy mẹ ơi, sao mông mẹ to ra thế?”
Kiểu nói chuyện thật tình này không xa lạ với trẻ nhỏ nhưng gần như không bao giờ nghe được từ người lớn. Khi trẻ nhỏ lớn lên, chúng ta dậy chúng phải lễ phép, phải suy nghĩ trước khi mở miệng, không làm tổn thương người khác. Điều này không xấu. Tôi cũng đã từng là một “bà mẹ to như cá voi,” nên tôi cũng mừng là nhiều người không nói thẳng nói thật những gì họ nhìn thấy. Nhưng khi phải nghĩ nói sao cho phù hợp, chúng ta cũng đánh mất sự chân thật.
Giao tiếp chân thật không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng nó là nền tảng để xây dựng mối quan hệ trong gia đình và tạo hiệu quả thực sự trong công việc. Tuy nhiên người ta thường xuyên tránh né sự thật để tự bảo vệ mình và người khác. Sự ngại ngùng này gây ra và làm kéo dài đủ loại vấn đề: những khó chịu không bao giờ được giải tỏa, bực bội ngày càng chất chồng, nhà quản lý không phù hợp được thăng chức thay vì sa thải, và còn nhiều nữa. Tình trạng này không được cải thiện vì không ai nói ra sự thật. Chúng ta hiếm khi đủ can đảm để nói lên sự thật.
Thành thật trong môi trường làm việc là một điều cực kỳ khó khăn. Mọi tổ chức đều có hệ thống cấp bậc nhất định, có nghĩa là kết quả làm việc của người này được đánh giá bằng cảm nhận của người khác. Điều này làm cho người ta càng ngại nói thật. Mọi tổ chức đều phải đối mặt thách thức này, cho dù tổ chức có bằng phẳng thế nào chăng nữa. Tại Facebook, chúng tôi cố gắng san bằng cấp bậc. Mọi người ngồi chung trong không gian rộng lớn – không có phòng làm việc riêng, góc làm việc riêng ,hay vách ngăn gì cả. Chúng tôi tổ chức buổi trao đổi cho toàn công ty vào mỗi thứ Sáu để ai cũng có thể đặt câu hỏi hay đưa ra nhận xét.
Dù vậy, tôi chỉ là một kẻ ngốc, hay từ chối sự thật, nếu tôi nghĩ rằng các đồng nghiệp luôn cảm thấy thoải mái chỉ trích tôi, Mark, hay những người làm việc chung với họ.
Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu về sự tương tác quyền lực, họ nhận thấy những người có quyền lực thấp thường ngần ngại chia sẻ quan điểm và khi chia sẻ quan điểm họ thường rào trước đón sau. Điều này cũng giải thích vì sao đối với nhiều phụ nữ, phát biểu trung thực trong môi trường làm việc thường đi kèm với nhiều nỗi sợ: Sợ không được xem là người hòa nhập trong nhóm. Sợ mọi người đánh giá mình tiêu cực hay phàn nàn. Sợ những chỉ trích mang tính xây dựng lại bị người ta đón nhận như chỉ trích đơn thuần. Sợ nếu lên tiếng, chúng ta sẽ thu hút chú ý về mình, có thể dẫn đến bị tấn công (cũng là sự sợ hãi đã khiến chúng ta không dám ngồi vào bàn).
Giao tiếp hiệu quả nhất khi chúng ta kết hợp chân thật và phù hợp, tìm được điểm cân bằng khi các đóng góp mang tính trung thực một cách tinh tế chứ không trần trụi. Nói thẳng nói thật mà không làm tổn thương đối với một số người là chuyện đơn giản, nhưng nhiều người khác phải học hỏi và luyện tập. Tôi dứt khoát cần được giúp đỡ về mặt này. May mắn thay, tôi đã tìm được hỗ trợ.
Khi Dave làm việc tại Yahoo, anh tham gia một chương trình huấn luyện nhà quản lý do Fred Kofman, cựu giáo sư MIT và là tác giả quyển sách Conscious Business, dẫn dắt. Dave ghét các kiểu huấn luyện, và bộ phận nhân sự tại Yahoo gần như phải ép buộc thì anh mới chịu tham gia hai ngày huấn luyện này. Sau ngày đầu tiên, anh làm tôi ngạc nhiên khi nhận xét là buổi huẩn luyện “cũng không đến nỗi.” Sau ngày thứ hai, anh bắt đầu trích dẫn lời của Fred và quan sát cách giao tiếp của chúng tôi. Tôi hết sức ngạc nhiên: vị huấn luyện viên này hẳn phải giỏi lắm. Vì thế tôi gọi cho Fred, tự giới thiệu, và nói “Tôi không biết ông đã làm gì, nhưng tôi muốn ông lặp lại cho nhóm làm việc của chúng tôi tại Google.”
Fred đến Google, và những bài giảng của ông đã làm thay đổi sự nghiệp và cuộc đời tôi. Ông là một trong những nhà tư tưởng xuất sắc về lãnh đạo và quản lý mà tôi từng được gặp. Nhiều khái niệm đề cập trong chương này bắt nguồn từ ông và phản ánh quan điểm của ông rằng lãnh đạo giỏi là lãnh đạo “có nhận thức.”
Tôi học được từ Fred rằng giao tiếp hiệu quả bắt nguồn từ sự thấu hiểu rằng có hai quan điểm của tôi (sự thật của tôi) và của người khác (sự thật của họ). Hiếm khi nào có một sự thật chung nhất, vì thế người nào tin rằng họ đang nói sự thật thường bắt người khác câm lặng. Khi chúng ta nhận thức được rằng mình chỉ nhìn nhận sự vật bằng quan điểm của mình một cách nhẹ nhàng hơn. Nhận xét sẽ mang tính xây dựng hơn nếu chúng ta sử dụng đại từ “tôi.” Hãy so sánh hai câu nói sau: “Anh không bao giờ nghe theo đề nghị của tôi” và “Tôi cảm thấy bực mình khi anh không trả lời bốn email gần đây của tôi, khiến tôi nghĩ rằng những đề nghị của mình không quan trọng đối với anh. Có phải vậy không?” Câu nói đầu tiên có thể dẫn đến một phản ứng tự vệ tức thì “Không phải đâu!” Câu thứ hai khiến người nghe khó chối quanh. Một câu dẫn đến bất đồng; một câu dẫn đến tranh luận. Tôi ước gì mình lúc nào cũng nhớ đến cách này khi giao tiếp. Nhưng tôi vẫn đang cố gắng.
Sự thật nên được nói ra bằng lời đơn giản. Giao tiếp trong văn phòng thường mang nhiều sắc thái và tế nhị tổn thương nhau, đặc biệt là làm tổn thương sếp, vì thế họ rào đón. Thay vì nói thẳng,”Tôi không đồng ý với chiến lược mở rộng,” họ nói, “Mặc dù tôi nghĩ có nhiều lý do đúng đắn khiến chúng ta mở rộng vào lĩnh vực kinh doanh mới này và tôi tin rằng ban lãnh đạo đã phân tích đánh giá rất kỹ càng, tôi không nghĩ chúng ta đã suy nghĩ tận tường về những tác động hệ quả của quyết định này trong tương lai.” Sao đây? Vòng vo thế này thật khó mà biết người phát biểu thật sự nghĩ gì.
Khi phải nói ra sự thật mất lòng, càng ít lại càng bày tỏ được nhiều. Cách đây vài năm, Mark Zuckerberg quyết định học tiếng Hoa. Để luyện tập, anh dành thời gian với một số nhân viên Facebook vốn là người nói tiếng Hoa. Người ta có thể nghĩ rằng với kỹ năng ngôn ngữ hạn chế của Mark thì các trao đổi trong nhóm chẳng có gì quan trọng. Thực tế, anh biết được thêm rất nhiều về công ty. Ví dụ, một phụ nữ cố gắng kể với Mark về sếp của mình. Mark không hiểu nên anh bảo, “Nói đơn giản thôi.” Cô ấy nói lại, nhưng anh vẫn không hiểu, nên anh đề nghị cô nói đơn giản hơn nữa. Phải vài lần như vậy, cuối cùng, cô ấy bực quá và nói thẳng, “Sếp tôi tệ lắm!” Cô ấy vẫn nói tiếng Hoa, nhưng đơn giản đủ cho Mark hiểu được. Nếu ai cũng nói thẳng nói thật thế này, kết quả của nhiều tổ chức hẳn sẽ cải thiện đáng kể.
Khả năng lắng nghe cũng quan trọng không kém khả năng phát biểu. Từ khi tôi và các em còn nhỏ, mỗi khi chúng tôi cãi nhau, mẹ tôi thường dậy – hay đúng hơn là bắt buộc – chúng tôi nhìn vào nhau, lặp lại ý kiến của người kia trước khi trả lời. Ví dụ, một lần tôi và em gái đánh nhau vì chiếc kẹo gôm. “Sheryl ăn chiếc kẹo cuối cùng rồi!” Michelle gào lên. “Em đã ăn kẹo hôm qua trong khi con không được ăn!” Tôi cũng gào lên, lập luận hoàn toàn chuẩn xác. Mẹ tôi bắt cả hai ngồi xuống đối diện nhau. Tôi không được phép giải thích về sự công bằng trong phân chia kẹo cho đến khi tôi thừa nhận cảm giác của em gái. “Michelle, chị hiểu là em không hài lòng vì chị ăn chiếc kẹo cuối cùng trong khi em cũng muốn nó.” Mặc dù đối với tôi lúc đó việc này thật đau lòng, nhưng chính cách phát biểu quan điểm của người khác đã làm sáng tỏ sự bất đồng và tạo ra điểm khởi đầu đi tìm giải pháp. Chúng ta đều muốn được lắng nghe, và khi chúng ta thể hiện cho người khác thấy mình đang lắng nghe, chúng ta thật sự trở thành người biết lắng nghe. Tôi vẫn áp dụng cách này với các con của mình. Và có thể mặc dù chúng cũng không thích phải làm theo cách này, như tôi ngày xưa vậy, nhưng tôi thích nghe con trai tôi giải thích với em gái, “Anh xin lỗi vì em không hài lòng khi em chơi thua cờ tỷ phú, nhưng anh lớn hơn nên anh thắng em.” Cũng không quá tệ đối với một đứa trẻ bảy tuổi. (Mặc dù Fred hẳn sẽ nhắc nhở con trai tôi bỏ đi chữ nhưng và những gì theo sau nó, vì nó thường phủ định vế đầu. Thử tưởng tượng ai đó nói, “Tôi thích em lắm, nhưng…”).
Nhận thức vấn đề là bước đầu tiên để điều chỉnh. Chúng ta gần như không thể nào biết được người khác suy nghĩ gì về hành động của mình. Chúng ta có thể thử suy đoán họ đang nghĩ gì, nhưng hỏi thẳng họ sẽ hiệu quả hơn nhiều. Khi biết được sự thật, chúng ta có thể điều chỉnh hành động của mình và tránh bị vấp ngã. Tuy vậy, người ta hiếm khi tìm đến phản hồi. Cách đây vài năm, Tom Brokaw phỏng vấn tôi cho một bài viết về Facebook. Tom là một người phỏng vấn tuyệt vời, và tôi cảm thấy mình luôn lập bập trong phần trả lời của mình. Trong lúc chúng tôi kết thúc bài phỏng vấn, tôi hỏi ông tôi có thể làm gì cho tốt hơn. Ông có vẻ ngạc nhiên về câu hỏi của tôi, nên tôi nhắc lại lần nữa. Ông nói với tôi rằng trong suốt cuộc đời mình, tôi là người thứ hai hỏi ông để được phản hồi.
Chiến lược tìm kiếm phản hồi lần đầu tiên tôi được chứng kiến là từ Robert Rubin, Bộ trưởng Bộ Tài chính khi tôi gia nhập năm 1996. Trong tuần đầu tiên, tôi được mời tham gia một cuộc họp tái cơ cấu hệ thống IRS. Trong phòng họp có khoảng mười người giữ các vị trí cấp cao trước khi chúng tôi bước vào. Do đó tôi không có chút kiến thức nào về chủ đề này, tôi chọn chiếc ghế ở góc cuối phòng (thậm chí còn không ngồi gần chứ đừng nói đến ngồi vào bàn). Gần cuối cuộc họp, Bộ trưởng Rubin bất ngờ quay sang hỏi, “Sheryl, cô nghĩ sao?” Tôi sửng sốt đến lặng câm – tôi mở miệng nhưng không thốt ra lời. Khi thấy tôi quá sức bất ngờ, Bộ trưởng Runbin giải thích tại sao ông lại đặt tôi vào thế bí:”Do cô còn mới và chưa nắm được cách làm việc ở đây, tôi nghĩ có thể cô nhìn thấy một kẽ hở nào đó mà chúng tôi bỏ qua.” Rõ ràng hôm đó tôi không đáp ứng kỳ vọng này. Nhưng Bộ trưởng Runbin đã gửi một thông điệp lớn đến tất cả chúng tôi về giá trị của việc tìm kiếm đóng góp từ mọi góc nhìn (kể cả nghĩa đen).
Bộ trưởng Rubin cũng nhận thức được mối nguy hiểm khi nhắm mắt nghe theo lãnh đạo, hay trong trường hợp của ông, nhân viên nhắm mắt nghe lời ông. Trước khi làm Bộ trưởng Bộ Tài chính, Rubin là đồng chủ tịch hội đồng quản trị tại Goldman Sachs. Kết thúc một tuần làm đồng chủ tịch, ông nhận thấy Goldman đầu tư rất lớn vào vàng. Ông hỏi một người tại sao công ty chọn hướng đi này. Người nhân viên giật mình trả lời, “Đó chính là vì ông, thưa ông.” “Tôi?” Rubin đáp lại. Thì ra, ngày hôm trước, khi ông lần đầu tiên đi tham quan khu vực giao dịch, ông đã nhận xét, “Vàng có vẻ tốt.” Câu nói này được truyền lại thành “Rubin thích vàng,” và ai đó đã chi hàng triệu đô la để làm hài lòng ông sếp mới.
Hơn một thập niên sau, tôi cũng trải qua một trường hợp “Rubin thích vàng” của chính mình. Khi gia nhập Facebook, tôi phải đối mặt với một tình trạng tiến thoái lưỡng nan: Tôi cần phải củng cố khía cạnh kinh doanh cho công ty trong khi vẫn phải tôn trọng văn hóa đặc trưng của nó. Hầu hết các tổ chức đều thích trình bày bằng Powerpoint, vì thế tôi khuyến khích mọi người không cần chuẩn bị Powerpoint khi họp với tôi, chỉ cần lập ra một danh sách đơn giản bao gồm các chủ đề chính. Tôi lặp đi lặp lại thường xuyên, nhưng trong mọi cuộc họp thường vẫn có một bài trình bày chi tiết trên PowerPoint. Sau hơn hai năm bực bội, tôi tuyên bố rằng mặc dù tôi ghét quy định, nhưng tôi sẽ đưa ra một quy định: họp với tôi là không có PowerPoint.
Vài tuần sau, khi tôi đang chuẩn bị trình bày trước đội ngũ bán hàng toàn cầu, Kristen Nevill – Manning, một lãnh đạo nhân sự tài năng tại Facebook, đến tìm tôi. Kristen nghĩ tôi nên biết rằng mọi người tại Châu Âu đều nổi giận với tôi. Thật ư? Tôi làm nổi giận cả một đại lục? Cô giải thích rằng các cuộc họp với khách hàng diễn ra rất khó khăn nếu không có PowerPoint và hỏi tôi tại sao lại đưa ra một quy định ngu ngốc đến thế. Tôi giải thích rằng tôi chỉ đưa ra quy định cho những cuộc họp với tôi. Nhưng cũng như tại Goldman người ta nghe vàng = tốt, nhóm Facebook diễn dịch PowerPoint = xấu. Tôi đứng trước toàn bộ đội ngũ bán hàng và xin lỗi vì đã gây ra hiểu lầm. Tôi cũng nói cho họ biết rằng nếu họ thấy một ý tưởng nào đó là tồi tệ, ngay cả khi họ biết ý tưởng đó xuất phát từ tôi hay từ Mark, họ cũng nên đấu tranh chống lại nó hay thậm chí ngó lơ không thèm chấp.
Nói thẳng nói thật trong các quyết định công việc đã khó, nói thẳng nói thật khi phản hồi cho cá nhân còn khó khăn hơn. Điều này đúng với nhân viên cấp thấp, lãnh đạo cấp cao, và tất cả mọi người khác ở giữa. Một điều cần nhớ là phản hồi, cũng như là sự thật, không có tính tuyệt đối. Phản hồi cũng chỉ là ý kiến, dựa trên quan sát và kinh nghiệm, cho chúng ta biết hình ảnh của mình trong mắt người khác. Thông tin có tính phơi bày và có thể làm cho ta không thoải mái, đó là lý do vì sao chúng ta chỉ muốn phản hồi cho người nào thật sự đón nhận. Nếu tôi đưa ra một nhận xét hay đề nghị và người nhận phản ứng một cách tiêu cực – hay chỉ đơn thuần là tỏ ra căng thẳng tự vệ – tôi sẽ nhanh chóng học cách giữ im lặng, chỉ nói ra đối với những việc quan trọng. Đó cũng là lý do tôi ngưỡng mộ cách tiếp cận của Molly Graham. Molly gia nhập Facebook năm 2008 và giữ nhiều chức vụ khác nhau trong công ty, từ thông tin, nhân sự, và sản phầm mobile. Cô làm rất tốt trong tất cả những vai trò khác nhau này, không phải vì cô có năng lực đặc biệt mà vì cô luôn học hỏi. Một lần, cô và tôi cùng chủ trì một cuộc họp với khách hàng khó tính. Cô dẫn dắt cuộc thảo luận rất hiệu quả, và sau khi khách hàng ra về, tôi khen ngợi nỗ lực của cô. Cô trầm ngâm và nói, “Cảm ơn, nhưng cô hẳn cũng có ý kiến giúp tôi cải thiện và làm tốt hơn”.
“Làm sao cho tốt hơn?” “Tôi đang làm gì mà tôi không biết?” “Tôi đang không làm gì mà tôi không thấy?” Những câu hỏi này có thể dẫn đến nhiều lợi ích. Và bạn cũng nên tin tôi, sự thật mất lòng. Ngay cả khi tôi đề nghị được phản hồi, sự đánh giá vẫn gây nên nỗi đau. Nhưng điểm sáng từ lượng kiến thức đau lòng này thật sự lớn hơn nhiều so với niềm vui của sự ngu dốt.
Xin khuyên bảo cũng có thể giúp gầy dựng mối quan hệ. Tại Facebook, tôi biết là yếu tố quan trọng nhất tác động đến thành công của tôi chính là mối quan hệ giữa tôi và Mark. Khi tôi gia nhập, tôi đề nghị Mark cam kết sẽ phản hồi cho tôi mỗi tuần, những gì làm anh không hài lòng phải nhanh chóng được nói ra và thảo luận. Mark không chỉ đồng ý ngay lập tức mà còn thêm vào rằng anh cũng muốn được phản hồi theo chiều ngược lại. Trong vòng vài năm đầu, chúng tôi tuân thể quy trình này và lên tiếng về những vấn đề nhỏ lớn và mỗi chiều thứ Sáu. Theo thời gian, chia sẻ phản hồi trung thực trở thành một phần trong mối quan hệ của chúng tôi. Giờ đây chúng tôi lên tiếng ngay khi có vấn đề chứ không đợi đến cuối tuần. Tôi không có ý nói mọi mối quan hệ đều cần được phản hội nhiều như thế – hỏi nhiều quá cũng không hay – nhưng đối với chúng tôi, việc này cực kỳ quan trọng.
Tôi cũng học được một cách đau khổ rằng lắng nghe sự thật cũng đồng nghĩa với chịu trách nhiệm về sai lầm. Trong tuần đầu tiên làm trưởng phòng hành chính tại Bộ Tài chính, tôi có cơ hội làm việc trực tiếp với người đứng đầu các phòng ban trực thuộc Bộ. Bắt đầu mối quan hệ công việc có nhiều cách, có cách đúng mà cũng có cách sai. Tôi chọn cách sai. Cuộc gặp đầu tiên của tôi là với Ray Kelly, lúc đó là người đứng đầu Hải quan Mỹ và hiện nay là người đứng đầu lực lượng cảnh sát thành phố New York. Thay vì tìm đến để hỗ trợ, tôi gọi cho Ủy viên Kelly với một yêu cầu từ Bộ trưởng. Ấn tượng tôi để lại cho ông rằng công việc của tôi là yêu cầu và nhiệm vụ của ông là lắng nghe. Thật là một sai lầm. Cách trả lời của Ray gãy gọn và rõ ràng. “(thở mạnh), Shryl”, ông giải thích. “Tôi không nằm trong nhóm cố vấn 30 tuổi của Larryl Summers không có nghĩa là tôi không biết rõ việc tôi đang làm! Nếu Bộ trưởng Summers cần tôi làm gì, cô bảo ông ta (thở mạnh) gọi tôi trực tiếp!” Sau đó ông gác máy. Tôi nghĩ, cách này không được rồi. Trong tuần đầu tiên tôi đã làm nổi giận một người hiểu khá rõ về vũ khí.
Sau khi tôi bình tĩnh lại và hết run, tôi nhận ra Ủy viên Kelly đã cho tôi một cơ hội lớn. “Phản hồi” của ông thật sự hữu ích và thẳng thắn đến mức tôi không thể nào quên. Tôi xem xét lại chiến lược tiếp cận của mình. Với những người đứng đầu khác, tôi mở lời bằng cách hỏi họ xem tôi có thể làm gì để giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Cũng không ngạc nhiên khi họ phản ứng một cách tích cực và không thở mạnh nhiều lần nữa. Sau khi tôi áp dụng cách tiếp cận “Tôi đã làm được gì gần đây?”, họ lại càng sẵn sàng đáp trả giúp đỡ của tôi.
Mặc dù tôi vẫn thường cố gắng thuyết phục người ta chia sẻ suy nghĩ chân thật, tôi vẫn gặp thách thức. Khi tôi bắt đầu tạo dựng nhóm làm việc tại Google, tôi phỏng vấn từng ứng viên trước khi mời họ làm việc. Ngay cả khi nhóm làm việc đã mở rộng đến khoảng một trăm người, tôi vẫn nói chuyện với từng người trước khi mời. Một lần trong cuộc họp với nhân viên cấp dưới trực tiếp, tôi đề nghị mình sẽ không tham gia phỏng vấn nữa, với hy vọng mọi người sẽ thuyết phục tôi rằng những ý kiến đóng góp của tôi là một phần quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Thay vào đó, họ vỗ tay hoan nghênh. Họ đều nhảy lên giải thích – đồng loạt – rằng việc tôi yêu cầu gặp trực tiếp từng ứng viên đã làm chậm quá trình tuyển dụng. Tôi không hề biết mình đang gây cản trở và bực mình vì không ai nói cho tôi biết. Tôi mất vài tiếng đồng hồ ngồi nổi giận một mình nhưng tôi không phải là người có bộ mặt đá, nên ai cũng nhận thấy. Sau đó tôi nhận ra nếu các đồng nghiệp của mình không dám nói ra, có nghĩa là tôi chưa cho họ biết tôi sẵn sàng đón nhận phản hồi.
Hiểu lầm bao giờ cũng là con đường hai chiều. Nếu tôi muốn nhận được nhiều nhận xét, tôi phải có trách nhiệm làm rõ điều tôi muốn. Thế là tôi họp với nhóm của mình và đồng ý không phỏng vấn nữa. Và quan trọng hơn, tôi bảo họ tôi muốn được phản hồi sớm và thường xuyên.
Một cách khác mà tôi cũng sử dụng để tạo lập kênh giao tiếp chân thật là cởi mở về điểm yếu của mình. Để minh họa, tôi thường mất kiên nhẫn trước những tình huống không được giải quyết. Phản ứng của tôi là thúc đẩy mọi người giải quyết chúng nhanh chóng, trong nhiều trường hợp, bất kể tính khả thi. David Fischer và tôi đã làm việc gắn bó cùng nhau hơn mười lăm năm tại Bộ Tài chính, Google, và Facebook. Anh nói đùa rằng chỉ cần nghe giọng là anh cũng biết có cần phải làm hay là tôi sẽ đích thân giành làm. Tôi thoải mái thừa nhận tính thiếu kiên nhẫn của mình, và đề nghị các đồng nghiệp lên tiếng cho tôi biết khi nào tôi phải giảm tốc độ. Chính tôi tự nhắc đến nó, như vậy có nghĩa là tôi đã cho phép mọi người được quyền nhắc đến nó, và đùa cợt về nó. Đồng nghiệp sẽ nói với tôi, “Sheryl, cô bảo chúng tôi nhắc cô khi nào cô lo lắng và tạo nhiều áp lực cho cả nhóm. Tôi nghĩ cô đang làm thế ngay lúc này.” Nhưng nếu tôi không nói gì hết, liệu có ai tại Facebook dám đến gặp tôi và nói, “Này, Sheryl, làm ơn thôi đi. Cô đang làm chúng tôi phát điên!” Tôi nghĩ là không. Họ có thể nghĩ đến. Họ có thể nói với nhau. Nhưng họ sẽ không nói với tôi.
Khi người ta cởi mở và chân thật, bạn cảm ơn họ trước mặt mọi người sẽ giúp họ tiếp tục duy trì hành động này, đồng thời cũng gửi một thông điệp mạnh mẽ đến những người khác. Tại một cuộc họp với khoảng sáu mươi kỹ sư tại Facebook, tôi có nói muốn mở thêm nhiều văn phòng Facebook trên khắp thế giới, đặc biệt là tại một vùng cụ thể. Trong nhóm này bao gồm cả những người thuộc bộ phận an ninh, tôi hỏi điều gì làm họ lo lắng nhất. Không đợi gọi tên, Chad Greene buột miệng, “Mở văn phòng Facebook trong vùng đó à.” Anh giải thích tại sao không thể và tôi đã sai lầm như thế nào ngay trước mặt cả nhóm. Tôi thích cách tiếp cận này. Chúng tôi chưa từng gặp nhau trước đó, và tôi sẽ không bao giờ quên lần tự giới thiệu mạnh mẽ này. Tôi kết thúc cuộc họp với lời cảm ơn Chad đã thẳng thắn và sau đó cho đăng câu chuyện trên Facebook để khuyến khích mọi người làm theo anh. Mark cũng cảm thấy thế. Tại một buổi tiệc barbecue mùa hè cách đây bốn năm, một nhân viên thực tập nói với Mark rằng anh nên tập luyện kỹ năng trình bày trước công chúng. Mark cảm ơn anh trước mặt mọi người và sau đó khuyến khích chúng tôi tìm cho anh ta một vị trí chính thức.
Hài hước có thể là một công cụ tuyệt vời để truyền đi thông điệp chân thật một cách nhẹ nhàng. Một nghiên cứu gần đây nhận thấy “tính hài hước” là một cụm từ thường được dùng để miêu tả những nhà lãnh đạo giỏi nhất. Tôi đã nhiều lần chứng kiến tính hài hước mang lại hiệu quả. Sau thời gian làm việc tại Nhà trắng dưới thời Obama. Marne Levine gia nhập Facebook trong vị trí điều hành chính sách hình ảnh toàn cầu. Marne là một người cực kỳ giỏi giang, chuyên nghiệp, lịch lãm. Trong tuần đầu tiên, cô cần một đồng nghiệp thuộc một nhóm khác hoàn tất việc soạn thảo một vài đoạn văn cho bài trình bày trước quốc hội. Đồng nghiệp này lại rất lề mề. Anh chàng cứ kiếm cớ hỏi Marne này nọ, cô vẫn kiên nhẫn trả lời, ngồi đợi, nhưng chả có đoạn văn nào viết xong. Khi anh chàng tìm đến để đặt câu hỏi lần nữa, cô quay sang anh, nở nụ cười thật tươi và nói, “Tôi sẽ trả lời hết tất cả câu hỏi của anh. Tôi hứa. Nhưng lúc này, điều duy nhất giúp tôi không bị đau tim và ngã gục khỏi ghế ngay trước mặt anh là anh nhấc mông lên, quay lại bàn làm việc, viết cho xong mấy đoạn văn chúng tôi cần trình cho Quốc hội.” Kết quả thật mỹ mãn.
Adam Freed, một đồng nghiệp tại Google, và tôi rất bực mình vì một người luôn gây khó khăn cho công việc của chúng tôi. Tôi đã gặp cô ta vài lần và chân tình giải thích rằng tôi nhận thấy cô đang nghi ngờ mọi quyết định của chúng tôi và đang cản trở tiến độ. Trong lúc thảo luận cô ta sẽ lắng nghe, gật gù, và cảm ơn tôi vì đã nêu lên vấn đề. Tôi bước ra cảm thấy nhẹ nhõm nhưng tình huống ngày càng tệ. Adam chọn một cách tiếp cận khác. Anh mời cô đi ăn trưa. Họ gặp nhau trong khu nhà ăn của Google, trò chuyện linh tinh, và rồi anh nhìn thẳng vào mặt cô ta và hỏi đùa, “Sao cô ghét tôi vậy?” Tôi thất bại thảm hại nhiều lần, nhưng Adam thì đã vượt qua được. Cô ta hỏi anh sao lại nói đùa như vậy, và nó là cơ hội để anh giải thích cho cô hiểu.
Đáng buồn, tính hài hước nhiều khi bỏ rơi chúng ta khi chúng ta cần nó nhất. Khi tôi đã trở nên cay cú, tôi rất khó nhìn nhận vấn đề theo hướng hài hước. Tôi gia nhập Google được ba tháng thì phát sinh một tình huống khó xử. Khi mới bắt đầu, tôi báo cáo cho Eric Schmidt nhưng sau đó chuyển sang làm việc với Omid Kordestani. Trong quá trình đó, Omid và tôi hiểu lầm nhau trầm trọng. Tôi tìm đến ông để thảo luận, với ý định sẽ bình tĩnh giải thích tại sao tôi bực bội, nhưng ngay khi tôi vừa bắt đầu nói, tôi bật khóc. Tôi hết sức kinh hãi khi khóc trước mặt ông sếp mới mà tôi còn chưa quen biết – và tôi càng khóc nhiều hơn. Nhưng tôi gặp may. Omid là người kiên nhẫn và tận tình, vẫn bảo tôi, “Không sao đâu. Ai cũng có lúc bực bội trong công việc.”
Đa số phụ nữ tin – và khảo sát cũng cho thấy – khóc tại công sở không phải là ý hay. Tôi không bao giờ có ý định làm thế, ngay cả khi trong quyển sách Bảy thói quen của người thành đạt cũng không đồng tình, nhưng trong những lúc hiếm hoi tôi cảm thấy bực mình, hay tệ hơn, bị phản bội, nước mắt tôi vẫn tràn mi. Ngay cả khi tôi có nhiều tuổi hơn và nhiều kinh nghiệm hơn, tôi vẫn thỉnh thoảng gặp tình huống này.
Tôi đã làm việc tại Facebook được gần một năm thì mới biết có người nói về tôi không đúng, và tàn nhẫn nữa. Tôi kể với Mark, và mặc dù đã hết sức kiềm chế, tôi vẫn bật khóc. Anh an ủi tôi rằng những lời kết tội đó chẳng có gì là sự thật nên chắc cũng chẳng có ai tin. Và anh hỏi thêm, “Cô có muốn tôi ôm không?” Tôi muốn được ôm. Đó là một khoảnh khắc làm thay đổi chúng tôi. Tôi cảm thấy gần gũi với anh hơn. Rồi tôi đem chuyện này kể với mọi người, nghĩ rằng sẽ giúp họ thấy nhẹ nhàng hơn khi tự dưng chảy nước mắt. Báo chí thuật lại câu chuyện này là “Sheryl Sandberg khóc trên vai Mark Zuckerberg”, dù thực tế không phải vậy. Thực tế là tôi bày tỏ cảm xúc của mình và Mark đáp lại bằng cả tấm lòng sẻ chia.
Chia sẻ cảm xúc tạo nên mối quan hệ sâu sắc. Đó là vì chúng ta cùng chung tay cho những vấn đề chúng ta quan tâm. Hay cũng có thể là vì chúng ta làm việc chung với những người chúng ta quan tâm. Để thật sự quan tâm đến người khác chúng ta phải thấu hiểu họ – họ thích gì ghét gì, họ cảm thấy thế nào, họ suy nghĩ ra sao. Cảm xúc tác động đến cả nam lẫn nữ và ảnh hưởng đến các quyết định của chúng ta. Nhận thức được vai trò của cảm xúc và sẵn sàng thảo luận về cảm xúc giúp chúng ta trở thành nhà quản lý, bạn đời, đồng nghiệp tốt hơn.
Tôi không phải lúc nào cũng hiểu được điều này. Tôi từng nghĩ rằng chuyên nghiệp là phải gọn gàng, tập trung, không để cuộc đời riêng can thiệp vào công việc. Thời Google còn non trẻ, Omid và tôi thường họp trực tiếp với nhau mỗi tuần một lần. Tôi thường tiến vào phòng ông với một nghị trình được đánh máy gọn gàng và đi thẳng vào vấn đề. Tôi nghĩ như vậy là hiệu quả, nhưng đồng nghiệp Tim Amstrong (sau này trở thành CEO của AOL) tế nhị chỉ cho tôi một vài lời khuyên. Anh nói rằng tôi nên dành thời gian tạo sự gắn kết với cuộc họp chỉ có Omid và tôi, rõ ràng phải có người nói với Tim. Tôi điều chỉnh bản thân và bắt đầu hỏi thăm Omid trước khi nhảy bổ vào danh sách cần làm. Đây là một bài học hay. Cách tiếp cận lạnh lùng không phải lúc nào cũng là cách tiếp cận hay.
Phải mất một quá trình dài, nhưng giờ đây tôi thật sự tin vào việc đem cả con người vào công việc. Tôi không còn cho rằng người ta mang một bộ mặt chuyên nghiệp từ thứ Hai đến thứ Sáu và thể hiện con người thật vào những lúc khác. Sự phân tách này có lẽ không hề tồn tại, và trong thời đại hiện nay khi người ta liên tục bày tỏ ý kiến cá nhân thông qua cập nhật trên Facebook hay viết Tweet cho từng hành động của mình, khái niệm này lại càng không hợp lý. Thay vì phải mang một bộ mặt giả tạo “dành riêng cho công việc”, tôi nghĩ chúng ta sẽ được lợi nhiều hơn khi bày tỏ thật lòng mình, chia sẻ các tình huống riêng tư, và thừa nhận rằng các quyết định chuyên môn cũng chịu ảnh hưởng của tình cảm. Đáng lẽ tôi phải học được bài học này sớm hơn. Khi tôi tốt nghiệp trường kinh doanh năm 1995, Larry Summers đề nghị tôi làm việc tại Bộ Tài chính. Tôi rất muốn công việc này, nhưng tôi gặp vấn đề: tôi không muốn quay lại sống ở D.C., là nơi ông chồng sắp chia tay của tôi đang sống. Một trong những quyết định đau đớn nhất của tôi là phải gọi cho Larry báo rằng tôi sẽ không nhận công việc này. Larry ép tôi phải nói lý do, và tôi đã nghĩ mình phải bịa ra rằng tôi rất muốn thử làm nghề tư vấn tại Los Angeles. Nhưng tôi đã nói thật. Tôi giải thích với ông rằng tôi đang chuẩn bị ly dị và muốn dọn ra xa D.C., nơi có những kỷ niệm quá đau đớn. Larry lập luận rằng D.C. là một thành phố lớn, nhưng đối với tôi vẫn chưa đủ lớn. Một năm sau, thời gian đã dần phai nhạt và tôi cảm thấy đủ tự tin quay lại D.C., tôi gọi điện cho Larry và hỏi ông còn cơ hội không. Cuộc gọi này đối với tôi thật đơn giản, một phần là vì tôi đã thật lòng với ông trước đó. Nếu lúc trước tôi nói với Larry rằng tôi từ chối công việc vì lý do chuyên môn, giờ đây tôi muốn quay lại thì chứng tỏ tôi thiếu chín chắn. Lý do thật sự là lý do cá nhân, và chia sẻ thật lòng chính là cách tốt nhất.
Người ta thường giả vờ rằng các quyết định chuyên môn không bị tình cảm chi phối. Họ sợ chia sẻ chuyện nhà tại nơi làm việc vì họ cho rằng không nên can thiệp vào đời sống riêng của nhau, nhưng dĩ nhiên họ có thể và cũng nên làm thế. Tôi biết nhiều phụ nữ không muốn nhắc đến con cái trong công sở vì họ sợ người ta đánh giá hay nghi ngờ sự hy sinh cho con cái của họ. Tôi hy vọng chuyện này sẽ không xảy ra.
Em dâu tôi, Amy Schefler, có một cô bạn chung phòng hồi đại học, Abby Hemani, là phó tổng giám đốc tại một trong những công ty luật danh tiếng tại Boston. Lằn ranh giữa công việc và cuộc sống riêng tư đã bị xóa nhòa khi cô con gái bảy tháng tuổi của cô bị chẩn đoán mắc phải hội chứng Dravet, một dạng động kinh rất nguy hiểm và hiếm gặp. Abby cho biết hầu hết các đồng nghiệp nam của cô đã quen nhìn thấy cô khóc trong văn phòng và họ cũng chia sẻ rất tình cảm. “Như thể họ thấy tôi là con gái họ và muốn an ủi tôi,” cô nói. Abby khẳng định sự thể hiện tình cảm công khai đã giúp cô rất nhiều trong công việc, vì các đồng nghiệp trở thành một nguồn động viên và cô cũng thu xếp được thời gian làm việc linh hoạt. “Tôi biết nhiều đồng nghiệp nam trong công ty cũng gặp chuyện tương tự khi con ốm, nhưng họ không dám bày tỏ thẳng thắn như tôi,” cô nói. “Tôi nghĩ bản chất phụ nữ trong tôi cũng giúp tôi nhiều lắm.”
Không phải văn phòng nào và đồng nghiệp nào cũng rộng lượng và biết chia sẻ. Nhưng tôi nghĩ chúng ta đang ngày càng xóa nhòa lằn ranh giữa công việc và cuộc sống. Ngày càng có nhiều nhà tư tưởng lớn trong lĩnh vực nghệ thuật lãnh đạo truyền thống. Các nghiên cứu của họ cho thấy cách định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo là một danh sách những tính cách cụ thể (như chiến lược, phân tích, hướng kết quả) không còn phù hợp. Thay vào đó, lãnh đạo xuất phát từ chính cá nhân, thật tình, đôi khi được thể hiện không hoàn hảo. Họ tin rằng lãnh đạo phải hướng đến sự chân thật hơn là hoản hảo. Sự thay đổi này là tin tốt của phụ nữ, do họ thường có khuynh hướng đè nén cảm xúc trong công sở để tạo hình ảnh cứng rắn như nam giới. Và đây cũng là tin tốt cho nam giới, vì biết đâu họ cũng đang làm thế.
Tôi có cơ hội chứng kiến quyền năng của giao tiếp chân thật ở người lãnh đạo khi tôi tham gia hội đồng quản trị tại Starbucks. Howard Schultz là CEO của Starbucks từ 1987 đến 2000, và trong giai đoạn cầm quyền của ông, công ty đã phát triển từ vài cửa hàng trở thành một tập đoàn bán lẻ toàn cầu. Howard từ nhiệm năm 2000, và trong tám năm tiếp theo, kết quả hoạt động của Starbucks bị lung lay. Khi Howard quay lại làm CEO năm 2008, ông tổ chức một cuộc họp với tất cả các nhà quản lý toàn cầu của công ty tại New Orleans. Ông thoải mái thừa nhận công ty đang gặp khó khăn trầm trọng. Và ông cho phép mình bày tỏ cảm xúc, rơi nước mắt khi ông cho biết mình cảm thấy như đang làm thất vọng nhân viên và gia đình họ. Cả công ty đứng lên đối mặt thử thách. Starbucks đảo lộn tình thế và đạt doanh thu và lợi nhuận cao nhất chỉ vài năm sau đó.
Có thể một ngày nào đó rơi nước mắt ở công sở không còn bị xem là xấu hổ hay yếu đuối, mà chỉ đơn thuần là sự bày tỏ tình cảm chân thật. Và có thể sự nhảy cảm, thông cảm đã từng là rào cản của phụ nữ sẽ trở thành điểm mạnh giúp họ là người lãnh đạo thật sự trong tương lai. Trong khi chờ đợi, chúng ta phải thúc đẩy sự thay đổi này bằng cách cam kết với bản thân sẽ tìm kiếm và nói lên sự thật.
