Điểm Mù

Năm 2009, Sinh viên MBA năm thứ hai khóa 33 của trường Kinh tế trực thuộc Đại học Harvard đã viết một bản tuyên thệ và yêu cầu những sinh viên khác ký vào. Những người đã ký đã đồng ý với những điều khoản mà bản tuyên thệ ấy đặt ra: Sau khi tốt nghiệp và trở thành quản lý, họ sẽ cống hiến hết mình cho những lợi ích của khách hàng, hành xử có đạo đức cũng như chế ngự được những ý muốn cá nhân để đặt lợi ích của tổ chức nơi họ hoạt động lên trên (xem bản tuyên thệ ở dưới). Chỉ trong vài tuần, đã có hơn một nửa số sinh viên theo học bằng MBA vào năm 2009 ở Đại học Harvard đồng ý ký vào bản tuyên thệ. Rất nhanh sau đó, tin tức về bản tuyên thệ này lan ra khắp nơi, thu hút được một lượng lớn chữ ký không chỉ của các sinh viên học bằng MBA ở Harvard mà còn từ rất nhiều sinh viên của các trường khác cũng theo học bằng này trên thế giới. Có ý kiến cho rằng bản tuyên thệ này là một dấu hiệu hứa hẹn đến từ một thế hệ MBA mới – họ sẽ không mắc phải những vụ xì căng đan đã từng đình đám một thời trong quá khứ (như vụ Bernard Madoff hay tiền thưởng AIG) nữa và chính họ cũng sẽ là người mở ra một kỷ nguyên mới của sự hợp tác cộng đồng có trách nhiệm.

Mặc dù việc bản tuyên thệ đó thu hút được sự chú ý của đông đảo sinh viên là một điều rất có giá trị trong vấn đề đạo đức kinh doanh, bản tuyên thệ cũng vấp phải những ý kiến phê bình. “Nó chẳng có giá trị gì cả”, Sco Holley, một sinh viên tốt nghiệp hệ MBA của Harvard vào năm 2009 và cũng là một người đã ký bản tuyên thệ chia sẻ với tờ Bussiness Week: “Muốn ký thì cứ ký, và thế là xong”. Không chỉ cho rằng bản tuyên thệ này sẽ không có nhiều ảnh hưởng đối với cách hành xử của các nhà quản lý, Hol- ley còn nghĩ nó sẽ trở thành một bằng chứng của sự đạo đức giả nếu một trong những người từng ký vào đó dính líu tới những vụ xì căng đan liên quan đến vấn đề đạo đức sau này. Holley còn tiên đoán rằng những người ký vào bản tuyên thệ đó mới chính là những người ít có khả năng sẽ thực hiện nó nhất. Những người phê bình khác cũng chỉ ra rằng những quy định trong bản tuyên thệ có phạm vi quá rộng và điều này có thể dẫn đến những xung đột về mục tiêu chẳng hạn như cân bằng lợi ích của các cổ đông với vấn đề bảo vệ môi trường – một trong những tình huống rất khó giải quyết. Còn có ý kiến cho rằng bản tuyên thệ có thể sẽ gây ra tranh cãi nếu những người điều hành tổ chức đưa ra những quyết định thiếu đạo đức và làm lu mờ đi những chủ ý tốt của những cá nhân quản lý khác.

BẢN TUYÊN THỆ MBA

Là một nhà quản lý, mục tiêu của tôi là đưa ra những phương thức phục vụ tốt nhất bằng cách kết hợp con người và những nguồn tài nguyên để tạo ra những giá trị mà không một cá nhân nào có thể tạo ra nếu làm việc đơn lẻ một mình. Vì vậy tôi sẽ tìm kiếm một khóa học nhằm tăng cường những giá trị mà doanh nghiệp của tôi có thể đem đến cho cộng đồng trong tương lai xa. Tôi nhận ra rằng những quyết định của mình sẽ có ảnh hưởng lâu dài đến sự thịnh vượng của mỗi cá nhân cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp của tôi. Tôi cũng hiểu rằng khi tìm cách dung hòa lợi ích của mỗi cử tri, tôi sẽ phải đối mặt với những lựa chọn khó khăn không chỉ với tôi mà còn với cả những người khác.

Vì vậy Tôi xin hứa:

• Sẽ luôn đề cao tính toàn vẹn trong hành động cũng như đạo đức nghề nghiệp trong công việc.

• Sẽ luôn bảo vệ lợi ích của các cổ đông, đối tác, khách hàng và cộng đồng tôi làm việc.

• Sẽ luôn giữ vững lòng tin khi quản lý doanh nghiệp của mình, tránh đưa ra những quyết định cũng như có những hành động có thể thỏa mãn tham vọng của cá nhân tôi nhưng gây hại đến doanh nghiệp cũng như cộng đồng mà doanh nghiệp của tôi đang phục vụ.

• Sẽ hiểu, phát huy toàn diện và tuân thủ luật pháp cũng như các điều khoản trong hợp đồng của doanh nghiệp.

• Sẽ luôn chịu trách nhiệm cho hành vi của mình cũng như đại diện cho mọi hoạt động và các nguy cơ của doanh nghiệp một cách chính xác và thành thật nhất.

• Sẽ luôn nỗ lực hoàn thiện bản thân cũng như giám sát quá trình tiến bộ của các nhà quản lý khác để doanh nghiệp luôn phát triển và tiếp tục đóng góp vào sự thịnh vượng của cộng đồng.

• Sẽ luôn phấn đấu để tạo ra một nền kinh tế, một cộng đồng, một môi trường bền vững và thịnh vượng toàn cầu.

• Sẽ luôn có trách nhiệm với đồng nghiệp và họ cũng sẽ có trách nhiệm với tôi thông qua sự ràng buộc bởi bản tuyên thệ này.

Tôi vinh dự được chấp nhận mọi điều khoản trong bản tuyên thệ này một cách tự nguyện.^[119]

Việc xuất hiện những lời phản đối bản tuyên thệ này có thể là do rất nhiều công ty và tổ chức đã tiêu tốn hàng nghìn đô-la vào việc cải thiện đạo đức cho nhân viên của họ. Các chương trình cải thiện đạo đức, bao gồm các sáng kiến như thay thế các bộ quy tắc ứng xử, các cơ quan thanh tra, rèn luyện đạo đức đều được tạo ra để truyền đạt giá trị của các tổ chức cũng như những quy tắc đạo đức tiêu chuẩn mà những tổ chức này muốn nhân viên của mình hiểu được. Thêm vào đó, các chương trình đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ (compliance programs), một phần quan trọng của chương trình giáo dục đạo đức được tạo ra để đảm bảo các tổ chức tuân thủ đúng các quy định về mặt đạo đức của Chính phủ. Để đáp lại những vụ xì căng đan đạo đức trong những năm 90, Chính phủ đã ngay lập tức cho ban hành Luật Sarbanes – Oxley^[120] vào năm 2002, yêu cầu tất cả 9.000 công ty, tổ chức công khai hoạt động trên nước Mỹ thuê vệ sĩ hoặc các “cán bộ an ninh” (compli- ance officers) – một vị trí mà trước năm 2002 chưa bao giờ có. Tại Sun Microsystems, người đứng đầu đội “cán bộ an ninh” đã thực hiện “Trại huấn luyện tinh thần” (boot camps) về đạo đức cho mọi nhân viên trong công ty, tập trung vào vấn đề đạo đức kinh doanh và việc thực thi đúng Luật Sarbanes – Oxley. Công ty đã phát triển và dịch các nội dung các khóa học trực tuyến về việc tuân thủ quy định này ra ít nhất 9 thứ tiếng trong liên bang. Toàn bộ 32.000 nhân viên của Sun Microsystems đều được yêu cầu tham gia khóa học bắt buộc đầu tiên trong lịch sử công ty này.

Việc chủ động sử dụng hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ để cải thiện vấn đề đạo đức trong các tổ chức đã không còn chỉ bó hẹp trong các công ty giao dịch trên phố Wall. Một trường Đại học Thể dục Thể thao phát biểu: “Các “cán bộ an ninh” giờ đã trở thành nhân viên quan trọng nhất của bộ phận Thể thao” (trích từ tờ New York Times).^[121] Ở một thế giới mà sự vi phạm các luật dành cho sinh viên và sự vi phạm nội quy của các huấn luyện viên, cầu thủ và trường học có thể gây ảnh hưởng nặng nề thì việc đảm bảo sự tuân thủ luật tuyệt đối đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu.

Cái giá phải trả cho các hoạt động tư pháp này không hề rẻ. Một cuộc nghiên cứu diễn ra trên 217 công ty lớn đã chỉ ra rằng cứ mỗi một tỉ đô-la lợi nhuận thu được, công ty sẽ phải bỏ ra một triệu đô- la cho các hoạt động liên quan đến pháp luật. Ở Sun Microsystems, chi phí phải trả cho các hoạt động này (bao gồm thời gian nhân viên bỏ ra để theo học các khóa đào tạo trách nhiệm, lương cho các kế toán và kiểm toán viên cũng như chi phí các trưởng phòng phải chịu) là xấp xỉ trên 6 triệu đô/một năm. Nếu những nỗ lực này mang lại kết quả thì có thể rất nhiều người sẽ nói rằng số tiền chỉ như “muối bỏ bể” so với lợi nhuận các công ty thu được từ hoạt động của mình đã được sử dụng rất hợp lý. Nhưng tất cả vẫn chỉ là “nếu như”. Như chúng tôi đã nhấn mạnh, dù đã bỏ ra rất nhiều thời gian, tiền bạc, nỗ lực cũng như các ban hành các đạo luật mới, những hành vi thiếu đạo đức vẫn có chiều hướng gia tăng.

Kết quả thật đáng thất vọng này đã được dự báo từ sớm. Dù có soạn ra một bản tuyên thệ hoàn hảo đến đâu, có thực hiện nhiều chương trình giáo dục đạo đức như thế nào, tất cả vẫn sẽ chỉ là vô dụng nếu khía cạnh đạo đức giới hạn không được chú ý tới. Vấn đề của các chương trình giáo dục đạo đức chính là nó cho rằng một khi nhân viên đã nhận thức được các quy định thì họ sẽ biết phải làm thế nào để thực hiện chúng. Như đã đề cập đến ở chương 3 và 4, đạo đức giới hạn và sự suy đồi đạo đức có thể được “nhìn” thấy khi các hành vi đạo đức và sự tuân thủ luật pháp hay luật lệ có liên quan đến nhau trong những tình huống được đề ra.

Bản tuyên thệ, hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và rất nhiều cố gắng mang tính tổ chức nhằm nâng cao khả năng hành xử có đạo đức thực tế không chỉ không đạt được mục đích của mình mà ngược lại còn góp phần gia tăng tỉ lệ xuất hiện của các hành vi thiếu đạo đức. Vì sao lại như vậy? Vì những người xây dựng những hệ thống này thường có xu hướng lờ đi khả năng hệ thống của họ có thể vô tình gây ảnh hưởng lên các hành vi thiếu đạo đức. Những cố gắng ấy trở nên vô nghĩa bởi cách mà mỗi cá nhân phản ứng với các phần thưởng hoặc hình phạt và thậm chí vẫn là chưa đủ khi chúng ta có thể tạo ra một chương trình khác giúp đưa những cách ứng xử đó vào thực tế. Các chương trình đào tạo đạo đức “quy chuẩn” và tuân thủ hệ thống tư pháp chỉ đại diện cho một phần gọi là “cơ sở đạo đức” (ethical infrastructure) của các tổ chức. Hệ thống ngầm chính thức bao gồm những luật không chính thống và các áp lực có thể tác động đến cách hành xử của nhân viên nhiều hơn bất cứ một loại nỗ lực “bề nổi” nào. Để khám phá thêm về phản ứng của mỗi cá nhân trước những ưu đãi của hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ, đạo đức hành vi học đã đào sâu vào bên trong các tổ chức: bỏ qua những chương trình đào tạo đạo đức chính thống để tiến đến những hệ thống không chính thức – hệ thống đã dạy cho mỗi nhân viên biết kiểu hành vi họ thực sự được mong chờ phải thể hiện là gì.

Hệ thống trao thưởng méo mó

Để hiểu được những sai sót trong hầu hết các chương trình đào tạo đạo đức của các tổ chức, hãy thử suy xét trường hợp sau đây: một ông bố đang cố gắng khuyến khích con gái mình tự dọn dẹp giường mỗi sáng sớm. Mỗi lần cô bé tự dọn giường, ông sẽ tặng cho cô một ngôi sao và sau đó cô bé có thể đổi những ngôi sao với bố để lấy tiền mua đồ chơi. Ông bố rất tự hào về cách làm này và thực sự thì nó cũng có tác dụng: cô bé đã tự dọn giường mỗi ngày. Nhưng không lâu sau đó, ông nhận ra rằng cô bé – người chịu trách nhiệm việc đổ rác trong nhà – không còn đổ rác thường xuyên nữa. Thêm một vài lần quan sát, ông bố còn nhận ra thêm rằng cô bé không thực sự dọn giường: cô chỉ phủ tấm chăn lên trên và làm như là đã dọn mà thôi.

Cũng giống như việc treo thưởng cho trẻ khi trẻ làm việc nhà, mục đích của những chương trình giáo dục đạo đức thông thường – giảm thiểu các hành vi thiếu đạo đức và gia tăng các hành vi đạo đức – là đáng khen ngợi nhưng cũng có một vài điểm cần phản đối. Hệ thống trao thưởng của các chương trình này được xây dựng trên tiền đề của các nghiên cứu về thiết lập mục tiêu: Con người tìm kiếm thông tin về các hành vi sẽ được đánh giá cao (được trao thưởng) và cố gắng thể hiện mình có thể thực hiện tốt các hành vi đó. Những mặt bất lợi của mục tiêu đã bị lờ đi dẫn đến những kết quả nguy hiểm. Trên thực tế, những mục tiêu này có thể tạo ra những sai lầm mang tính hệ thống. Đặc biệt là chúng có thể khuyến khích nhân viên:

1. Quá tập trung vào mục tiêu và bỏ qua mọi yếu tố khác nằm ngoài phạm vi mục tiêu.

2. Thực hiện những hành vi nguy hiểm.

3. Quá tập trung vào các động lực bên ngoài mà quên đi nội lực bên trong.

4. Điều mà chúng tôi cho rằng quan trọng nhất là thực hiện nhiều hành vi thiếu đạo đức hơn bình thường.^[122]

Hãy thử xem xét một tình huống khác: cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây và sự liên quan của nó với hệ thống trao thưởng sai lầm. Việc Tổng thống Bill Clinton muốn gia tăng số lượng người sở hữu nhà bằng cách trao thưởng cho những người mua nhà và cho vay tiềm năng là một ví dụ. Hệ thống quản lý của Clinton đã “đi một con đường dài và lố bịch” để thực hiện mục tiêu này tại Mỹ, thúc đẩy hình thức thanh toán theo hình thức đặt cọc một số tiền tương đối nhỏ để ép người cho vay trao các khoản nợ thế chấp cho những người mua không đủ tiêu chuẩn, theo như lời của Peter Coy – biên tập tờ Bussiness Week. “Giờ thì đã rõ ràng rằng sự suy đồi của hệ thống cho vay tiêu chuẩn đã “thổi” giá lên do nhu cầu của người dân tăng cao.” Coy viết, “Và sau đó là dẫn đến làn sóng vỡ nợ của những người mà lẽ ra ngay từ đầu đã không nên mua nhà.”^[123]

Sự gia tăng số lượng người sở hữu nhà ở Mỹ có thể là một thành công đáng khen ngợi, nếu như cách thức thực hiện có đạo đức hơn. Nhưng Clinton và những người cùng thúc đẩy dự án này đã bỏ qua tình huống là mục tiêu này có thể thay đổi cách hành xử của con người theo hướng ít được mong đợi. Trong trường hợp này, việc mục tiêu gia tăng số lượng người sở hữu nhà đã vô tình thúc đẩy các hành vi cho vay thiếu đạo đức của các ngân hàng và các quyết định mang tính nguy hiểm của khách hàng. Những hệ thống trao thưởng nhân tạo bắt buộc bao gồm mức hứng thú thấp và hình thức thanh toán đặt cọc chính là nguyên nhân của những quyết định tồi tệ xuất hiện ào ạt trong thời kỳ này.

Một ví dụ mang tính lịch sử hơn của việc chính phủ đã cố gắng chủ động trong việc gia tăng các hành vi đạo đức và giảm thiểu các hành vi thiếu đạo đức là sự thông qua False Claims Act (Luật Quy Tam) vào năm 1863 của Quân đội Mỹ nhằm trừng phạt các hành vi gian lận của các nhà thầu trong cuộc nội chiến. Đạo luật này cho phép các cá nhân và tổ chức không nằm trong Chính phủ Mỹ nộp đơn tố cáo các cá nhân và các tổ chức liên bang mà họ cho rằng có dính líu trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hành vi gian lận với Chính phủ. Mục đích của đạo luật này là khuyến khích công dân trở thành một “kiểm soát viên” (whistleblower) giúp Chính phủ giảm thiểu những hành vi thiếu đạo đức mà họ không nhận ra. Ngay khi một “kiểm soát viên” nộp đơn cáo buộc những hành vi phạm pháp của một tòa án Mỹ, Bộ Tư pháp Mỹ sẽ lập tức tiến hành điều tra và quyết định cách hành xử trong trường hợp này. Luật Quy Tam quy định “kiểm soát viên” sẽ được hưởng một số phần trăm nhất định (30%) từ số tiền mà Chính phủ thu hồi lại được. Số tiền thưởng này có thể khá lớn: trong một vụ cáo buộc TRW ngăn chặn các nhà khoa học tiết lộ thông tin về những sản phẩm điện tử bị lỗi mà công ty đã bán cho chính phủ, số tiền thu được là 325 triệu đô, trong đó 48,8 triệu đô được trao cho “kiểm soát viên” và luật sư của người đó.^[124]

Có thể thấy rõ rằng mục đích của Luật Quy Tam là đúng đắn. Nó được đề ra để khuyến khích công dân dám dấn thân vào các nguy hiểm mang tính cá nhân hoặc rộng hơn để tố cáo sai phạm của các tổ chức. Tuy nhiên, việc trích tiền thưởng từ tổng số tiền thiệt hại thu được có thể khiến những “kiểm soát viên” chần chừ trong việc nộp đơn tố cáo, tức là gián tiếp tiếp tay cho những sai phạm đó để tăng thêm số tiền phi pháp phát sinh và như thế khi họ tố cáo, họ sẽ được hưởng nhiều tiền thưởng hơn.^[125] Chính vì khả năng tham nhũng tiềm tàng trong hệ thống trao thưởng sai lầm này, những bản tố cáo hành động phi pháp thực tế còn làm tăng thêm số lượng hành vi thiếu đạo đức.

Những người lãnh đạo các tổ chức cũng như chính quyền có trách nhiệm phân tích xem nhân viên và công dân thường sẽ phản ứng thế nào với những hệ thống khuyến khích có chủ đích (pro- posed incentive systems). Nhưng giống như những ví dụ trên đây đã chứng minh, những người xây dựng hệ thống thường thất bại trong việc nhận thấy rằng những nỗ lực để hoàn thành mục tiêu được đề ra có thể dẫn đến việc con người đưa ra những quyết định thiếu đạo đức ở những phạm trù khác. Hệ thống trao thưởng có thể khuyến khích thái độ “bằng bất cứ giá nào” – một chất xúc tác rất mạnh dẫn đến các hành vi thiếu đạo đức. Những hệ thống này có thể rất hiệu quả khi thu hút sự chú ý của con người đến thẳng phần “kết quả” – phần thưởng họ nhận được nhờ tuân thủ đúng các luật lệ và sự hợp tác và khiến họ lờ đi cách thức mình đã thực hiện để đạt được kết quả đó. Như đã tranh luận ở chương 5, hệ thống thi đấu và trao thưởng của MLB đã khuyến khích các HLV và các cầu thủ chiến thắng bằng bất cứ giá nào và dẫn đến việc lạm dụng chất kích thích ở rất nhiều cầu thủ. Trong rất nhiều năm trước đó, các cầu thủ thu được lợi nhuận rất ít từ các thành tích của mình rất hiếm và thậm chí không hề có nguy cơ sử dụng chất kích thích.

Các công ty tác động đến vấn đề đạo đức theo hàng nghìn cách khác nhau, rất nhiều cách trong số đó không có sự liên quan rõ ràng đến vấn đề đạo đức cho đến khi những hành vi thiếu đạo đức xuất hiện và trở nên phổ biến. Hãy cân nhắc trường hợp xảy ra vào những năm đầu thập niên 90 khi Sears giao cho các kỹ sư ô tô của mình mục tiêu thu được 147 đô-la/ giờ. Để có thể hoàn thành mục tiêu này, các kỹ sư đã tư vấn những vấn đề ngoài lĩnh vực của mình và bán cho các khách hàng những món đồ để sửa chữa không cần thiết. Sau khi vụ xì căng đan này bùng nổ, giám đốc của Sears – Edward Brennan – đã thừa nhận rằng “mục tiêu này đề ra khiến những kỹ sư không thể tránh khỏi sai sót trong công việc.” Việc trả lương theo giờ cho các hoạt động kiểm toán, tư vấn của các công ty luật cũng tạo ra hành động sai trái tương tự. Tất cả các nhân viên đều quá chú tâm vào các dự án đắt đỏ và không cần thiết để có thể đạt được số giờ làm việc đúng như mục tiêu của họ.

Nhà tâm lý học Bary Staw và Richard Boe ger đã chứng minh một cách thuyết phục về những điều sẽ xảy ra nếu một cá nhân quá tập trung vào một mục tiêu nào đó.^[126] Ông yêu cầu những sinh viên hãy biên tập lại một đoạn văn sẽ được sử dụng trong tài liệu để quảng bá trường đại học kinh tế. Trong đoạn văn đó sẽ có những lỗi sai về ngữ pháp và nội dung câu từ. Một vài sinh viên (nhóm A) được bảo rằng “hãy cố gắng hết sức” khi sửa chữa lỗi sai. Những người khác (nhóm B) được nhắc rằng chỉ cần tập trung sửa các lỗi sai ngữ pháp. Những người nghiên cứu thấy rằng nhóm A hoàn thành công việc xuất sắc hơn nhóm B. Một mục tiêu hẹp – ở trường hợp này là chỉ tìm lỗi sai ngữ pháp – đã khiến những người trong nhóm B vô tình bỏ qua các lỗi sai về nội dung câu từ.

Trong hệ thống Y tế của Mỹ, mục tiêu chính của những công ty bảo hiểm y tế là lợi nhuận. Các công ty đã có sai sót về mặt đạo đức trong quá trình thực hiện mục tiêu này, chẳng hạn như hệ thống chăm sóc sức khỏe di động. Khoảng giữa năm 2009, trong quá trình cải cách lại hệ thống Y tế, Tổng thống Barack Obama đã phát biểu trước Quốc hội chỉ trích các công ty bảo hiểm chỉ quan tâm đến những khách hàng còn khỏe mạnh và lờ đi những người đang mắc bệnh hoặc ốm yếu. Ông chỉ ra trường hợp của Robin Be- aton, một người phụ nữ sống ở bang Texas đã bị công ty bảo hiểm hoãn lịch phẫu thuật ung thư vú vì cô đã quên không nói rằng gần đây cô đã đến gặp một bác sĩ da liễu để trị mụn trứng cá. Theo như Obama, các công ty bảo hiểm đưa ra những quyết định thiếu đạo đức như vậy vì họ được trao thưởng để làm thế. “Họ làm vì lợi nhuận” – ông nói. – “Là một trong những nhà CỰU NHÂN VIÊN điều hành hệ thống bảo hiểm điều trần trước Quốc hội, các công ty bảo hiểm không chỉ được khuyến khích để tìm cách từ chối những người bệnh thực sự, mà họ còn được trao thưởng để làm việc đó. Đó chính là thứ mà nguyên giám đốc đã gọi là “Những mong đợi lợi nhuận không ngừng từ phố Wall”.^[127]

Chúng tôi không phản đối việc các công ty bảo hiểm và các loại hình kinh doanh khác tìm cách thu lợi nhuận, thực tế, chúng tôi tin rằng họ nên làm vậy. Chúng tôi chỉ chỉ ra những sai lầm của hệ thống trao thưởng trong việc đề cao lợi nhuận lên trên tất cả đã khiến các quyết định có đạo đức phải chìm vào quên lãng.

Một trong những lý do khiến các mục tiêu một chiều thất bại là cá nhân thường bị chi phối bởi các động lực bên ngoài khi thực hiện mục tiêu thay vì lắng nghe tiếng nói bên trong và làm những điều đúng đắn. Hãy trở lại với trường hợp trả lương theo giờ trong lĩnh vực kiểm toán và tư vấn. Một vài công ty luật của Mỹ đã thực hiện hình thức trả lương theo giờ này để khuyến khích nhân viên trung thực hơn trong việc khai báo họ đã đi đâu và làm gì trong khoảng thời gian họ có. Mục tiêu tốt đẹp này sau đó đã trở thành sự đòi hỏi các cá nhân phải khai báo thật chi tiết thời gian làm việc của mình. Trong một vài trường hợp, yêu cầu này đã tạo ra hàng trăm loại mật mã cho những hoạt động hợp pháp mà một chuyên gia đã thực hiện với khách hàng của mình. Một ai đó có thể cho rằng việc giải trình chi tiết này sẽ tăng tính trung thực của bản báo cáo nhưng điều đó là không cần thiết. Các luật sư đã khuyến cáo chúng ta rằng bản báo cáo chi tiết ấy chỉ mang lại tác dụng ngược và hệ thống được lập ra nhằm gia tăng số lượng hành vi đạo đức sẽ phản tác dụng.^[128]

Kể cả khi nhân viên cân nhắc nhiều mục tiêu, sự chú ý của họ dành cho các mục tiêu này cũng không như nhau. Họ thường có khuynh hướng tập trung vào mục tiêu chính vì vậy đánh giá những mục tiêu còn lại là không quan trọng bằng. Tính lợi nhuận thường được đặt cao hơn tính phát triển bền vững, tương tự, để kịp giao hàng đúng hạn các công ty thường hạ thấp chất lượng sản phẩm được làm ra. Trường hợp những công ty tính lợi nhuận theo quý cũng là một ví dụ. Nghiên cứu đã cho thấy, khi đặt trong tương quan so sánh với những bản báo cáo của các công ty tính lợi nhuận trong khoảng thời gian dài hơn, những bản báo cáo của các công ty tính lợi nhuận theo quý thường chỉ thực hiện một mục tiêu là đạt được hoặc vượt qua mức doanh thu được đặt ra từ kỳ trước. Những công ty này cũng cống hiến ít tài nguyên hơn cho một nhóm công chúng nhỏ hơn và cũng ít được nhận thưởng hơn khi đầu tư vào các nghiên cứu và sự phát triển (trong một thời gian ngắn).^[129] Chỉ tập trung vào việc đạt được mục tiêu của từng quý đã khiến các công ty bị xao nhãng trước các mục tiêu quan trọng khác, chẳng hạn như đầu tư cho sự tồn tại lâu dài của họ. Hơn nữa, nhiều công ty đã thay đổi dữ liệu để đạt được mục tiêu của quý và hy sinh các lợi ích mang tính lâu dài trong quá trình làm việc. Một ví dụ là General Electric – một công ty đã bị SEC phạt tới 50 triệu đô-la vì báo cáo khống việc họ bán được tới 100 đầu máy xe lửa trong khi thực tế là họ chỉ ngồi không – một hành động mà rất nhiều nhà phân tích đã nhận xét rằng “bị mờ mắt bởi việc phải làm mọi cách để đạt được mức lợi nhuận như kỳ vọng.”^[130]

Các hệ thống trao thưởng thường có mục đích đúng đắn nhưng lại không mang lại nhiều hiệu quả vì nó không dự đoán được phản ứng của nhân viên. Các hệ thống này quá đơn giản và chỉ tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Vì đã lờ đi thực tế các nhân viên có thể đạt được những mục tiêu ngoài lề, nó đã thúc đẩy sự xuất hiện của các hành vi không như mong muốn nhưng mặt khác cũng phản đối các hành vi quá thiên về dục vọng (cá nhân hoặc tổ chức) bằng việc không trao thưởng cho các hành vi đó. Cũng giống như cô bé được thưởng vì tự dọn giường, các nhân viên đã thất bại trong việc khống chế các hành vi thiếu đạo đức của mình.

Vậy phải làm thế nào để các tổ chức thiết lập được những hệ thống khuyến khích đạo đức có tác dụng hơn? Rõ ràng nhất là, khi đặt ra mục tiêu cho nhân viên, trước tiên họ phải đặt mình vào vị trí của nhân viên và dự đoán xem nhân viên sẽ hành xử theo cách nào. Các nhà phân tích của phố Wall cũng như những nhà phân tích khác – những người chịu trách nhiệm đánh giá khả năng tồn tại của một công ty cần suy nghĩ kỹ về những hậu quả mà gánh nặng mục tiêu ngắn hạn đem lại. Bằng việc dự đoán trước những hành động xấu phát sinh do bản báo cáo hay những lời tuyên bố của mình, những người đưa ra quyết định có thể nhận ra họ đã bỏ qua những mục tiêu cũng rất quan trọng và xứng đáng để trao thưởng, nếu không muốn nói là quan trọng hơn, chẳng hạn như việc báo cáo trung thực. Việc cung cấp chính xác những định mức này được cho là mục tiêu quan trọng nhất trong hệ thống tài chính của chúng ta và người lãnh đạo cần điều chỉnh hệ thống để gia tăng những mục tiêu có thể đạt được, cũng như đưa ra các biện pháp kiểm tra và cân bằng thích hợp. Nếu không thể làm được điều này, họ không chỉ bị cho là đang khuyến khích các hành động thiếu đạo đức mà chính họ cũng đang là người hành động thiếu đạo đức.

Những ảnh hưởng không mong muốn từ hệ thống hình phạt

Bên cạnh việc khuyến khích những hành vi có đạo đức bằng hình thức trao thưởng, các chương trình đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và đạo đức còn có hệ thống hình phạt (sanctions system) dùng cho các trường hợp hành xử thiếu đạo đức, điển hình nhất là các biện pháp trừng phạt. Những chương trình này thường đem lại tác dụng ngược, tức là thay vì giảm thiểu các hành vi thiếu đạo đức thì chúng lại gia tăng các hành vi này.

Trong một chuỗi thí nghiệm, Ann và David Messick đã thấy rằng hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ thậm chí còn làm tăng các loại hành vi không mong muốn ở con người thay vì giảm bớt chúng.^[131] Trong một nghiên cứu, mỗi người tham gia đóng vai một nhà sản xuất trong một ngành công nghiệp thải ra môi trường các khí gas độc hại. Những người tham gia nghiên cứu được bảo rằng họ và những nhà sản xuất khác đang lo lắng về việc những tổ chức môi trường sẽ sớm coi họ là “mục tiêu” vì thải chất thải độc hại ra môi trường và việc bị họ “chú ý” sẽ dẫn tới việc các nhà máy phải chi rất nhiều tiền cho các hoạt động dọn chất thải. Những người tham gia nghiên cứu hiểu rằng để tránh bị các tổ chức môi trường “chú ý”, họ cần họp với nhau và đạt được một thỏa thuận rằng họ sẽ vận hành “máy tẩy rửa” 80% thời gian làm việc để dọn dẹp một phần khí thải đó. Họ nhận thấy rằng đây là giải pháp tốt để xoa dịu các nhà bảo vệ môi trường. Mặc dù chi phí cho việc sử dụng “máy tẩy rửa” không hề rẻ nhưng vẫn thấp hơn số tiền họ phải bỏ ra cho những hoạt động liên quan đến pháp luật và tư pháp nếu những tổ chức môi trường thực sự nhắm vào họ.

Mỗi người tham gia nghiên cứu đóng vai một thành viên của tổ sản xuất được yêu cầu phải lựa chọn giữa việc giữ đúng thỏa thuận sử dụng “máy tẩy rửa” hoặc phá vỡ hiệp ước và không sử dụng “máy tẩy rửa” trong quá trình sản xuất nữa. Hãy thử tưởng tượng bạn là nhà sản xuất X, bạn biết rằng dù mình có quyết định chạy hay không chạy “máy tẩy rửa” thì cũng không ảnh hưởng gì tới việc các tổ chức môi trường có coi ngành công nghiệp này là “mục tiêu” hay không. Tại sao lại như vậy? Vì nếu mọi nhà sản xuất còn lại đều quyết định giữ đúng thỏa thuận và chạy “máy tẩy rửa” thì lượng chất thải thải ra môi trường sẽ luôn nằm dưới mức báo động và các nhà bảo vệ môi trường sẽ bỏ qua ngành công nghiệp này dù nhà sản xuất X có vận hành máy hay không. Thế nhưng nếu tất cả các nhà sản xuất khác đều phá bỏ hiệp ước thì lượng khí thải sẽ tiếp tục tăng cao và các tổ chức môi trường sẽ buộc phải vào cuộc và dù nhà sản xuất X có làm gì đi nữa cũng không thể thay đổi điều này. Vì thế dù các nhà sản xuất khác có hành động thế nào thì nhà sản xuất X vẫn biết lựa chọn kinh tế nhất là phá vỡ thỏa thuận và không chạy “máy tẩy rửa”.

Chúng tôi đã nói với một nửa số người tham gia nghiên cứu này rằng không có một hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ nào ở đây cả – có nghĩa là sẽ không có một hình phạt hay một sự theo dõi nào để xác định xem họ có tôn trọng thỏa thuận hay không. Một nửa còn lại nhận được thông báo rằng sẽ có hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và sẽ có khoảng 5% số nhà sản xuất bị lựa chọn để kiểm chứng ngẫu nhiên xem họ có chấp hành đúng thỏa thuận hay không, nếu bị phát hiện phá vỡ hiệp ước, họ sẽ bị phạt và phải trả một khoản tiền phạt ở mức tối thiểu.

Liệu những người tham gia nghiên cứu sẽ hợp tác với cả nhóm hay sẽ hành xử thiếu đạo đức? Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tuân thủ hay không tuân thủ của họ phụ thuộc vào việc có tồn tại hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ hay không. Các nhà kinh tế học đã tiên đoán rằng việc xuất hiện hình thức phạt tiền có thể dẫn đến một trong hai trường hợp sau: (1) Họ sẽ không thay đổi hành vi (tức là không chạy “máy tẩy rửa”) vì số tiền phạt quá nhỏ, không đáng kể và (2) Sự xuất hiện của hình thức phạt tiền khiến việc phá luật trở nên “kém hấp dẫn” hơn và sẽ tốt hơn nếu tuân thủ đúng hiệp ước và cho chạy “máy tẩy rửa”. Thế nhưng trong nghiên cứu của Ann và David, mọi chuyện khác hoàn toàn với dự đoán. Mặc dù việc xuất hiện hình thức phạt tiền khiến việc phá luật trở nên “kém hấp dẫn” hơn dưới góc nhìn kinh tế nhưng nó lại dẫn đến nhiều sự bội ước hơn chứ không phải là ít đi. Khi không có sự tồn tại của hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ, hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu thực hiện đúng như bản hiệp ước. Khi có hệ thống này tồn tại, chưa tới một nửa số người đồng ý chạy “máy tẩy rửa”, phần lớn chọn cách vi phạm thỏa thuận.

Ann và David xem xét kết quả của nghiên cứu qua việc nhìn nhận cách mỗi người tham gia đánh giá quyết định của mình. Khi không có sự xuất hiện của hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ, hầu hết coi quyết định của mình là có đạo đức. Ở trường hợp này, mỗi cá nhân đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: “Làm gì là đúng nhất?”. Ngược lại, khi có sự xuất hiện của hệ thống, hầu hết người tham gia cho rằng quyết định của mình là một quyết định tốt về mặt kinh tế. Ở trường hợp này, họ tự hỏi: “Nếu mình bị bắt thì sao?” và “Khi bị bắt thì sẽ mất bao nhiêu tiền?” Sức ép đến từ hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ đã dẫn đến sự suy đồi đạo đức như việc người tham gia ít thấy quyết định của mình có tính đạo đức hơn và vì vậy có khuynh hướng phá vỡ thỏa thuận nhiều hơn.

Để hiểu rõ hơn tính phổ biến của hiện tượng này ở các vấn đề khác nhau, hãy cùng xem xét sự thất bại của trung tâm trông trẻ ban ngày.^[132] Để giảm thiểu tình trạng các ông bố, bà mẹ đến đón con muộn, trung tâm bắt đầu yêu cầu phụ huynh phải trả một khoản phí mỗi khi họ đến đón con trễ. Vấn đề đã được giải quyết chưa? Chưa hề. Thực tế, những đứa trẻ còn bị đón muộn hơn cả trước khi hình thức này được đưa ra. Thay vì giảm thiểu hành vi này, khoản phí phạt còn làm gia tăng nó. Vì sao? Vì trung tâm này đã không lường trước được phản ứng của mỗi cá nhân với khoản tiền phạt. Đột nhiên khía cạnh đạo đức bị gạt ra khỏi tâm trí của các bậc phụ huynh khi họ đưa ra quyết định trong tình huống này. Họ không còn cho rằng việc đón con đúng giờ là một việc “cần làm” nữa. Khoản tiền phạt hướng sự tập trung của họ vào bàn cân tiền – thời gian khi họ đưa ra quyết định. Tức là trong mắt họ, việc trông trẻ bị đón muộn chỉ còn là một dịch vụ đơn thuần của trung tâm chăm sóc ban ngày.

Hãy chú ý rằng trong mỗi tình huống này, hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ không có nhiều tác dụng như mong đợi. Những nhà sản xuất có thể chịu chi trả một khoản tiền phạt nhỏ cũng như những ông bố bà mẹ có thể chọn ở lại cơ quan lâu thêm một chút. Một câu hỏi có tính lôgic được đặt ra: liệu có phải sự yếu kém của hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ chỉ làm trầm trọng thêm các hành vi thiếu đạo đức không? Theo nghiên cứu của chúng tôi, nếu khả năng bị bắt cao hơn và số tiền phạt nhiều hơn, ắt hẳn sẽ có ít người phá vỡ thỏa thuận hơn.

Khi chúng tôi siết chặt hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ hơn, chúng tôi nhận ra rằng sự bội ước có giảm đi.^[133] Tuy nhiên chúng tôi cũng khám phá ra rằng với một hệ thống hình phạt lỏng lẻo, những người tham dự từng biết đến những luật lệ hà khắc hơn vẫn sẽ cho là đó là một quyết định kinh tế chứ không phải là một quyết định đạo đức.

Vì sao lại cần phải xem xét việc hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ dẫn đến sự suy đồi đạo đức khi đã đạt được mục tiêu đặt ra như thế nào? Vấn đề chính là điều gì sẽ xảy ra một khi hệ thống này sụp đổ. Quay trở lại với chuyện trung tâm trông trẻ, mặc dù sau đó trung tâm này đã bỏ hình thức phạt tiền với phụ huynh đón con muộn nhưng các bậc phụ huynh vẫn tới đón con trễ hơn so với trước khi hình thức này được đưa ra. Chúng tôi nhận ra rằng hệ thống này thường có khuynh hướng chuyển những quyết định mang tính đạo đức sang các quyết định nghiêng về mặt kinh tế hoặc thực tế, bao gồm cả việc tính toán thiệt hơn giữa vấn đề lợi ích và tuân thủ luật lệ. Khi một hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ chặt chẽ bị gỡ bỏ, cái giá phải trả cho việc không tuân theo luật lệ sẽ ít nặng nề hơn, khía cạnh đạo đức sẽ phai mờ dần khỏi các quyết định và các quyết định sẽ chỉ còn mang tính thực tế với sự lên ngôi của các hành vi sai quy chuẩn.

Không chỉ bản thân hệ thống này có những sai lầm của nó, mỗi cá nhân chịu ảnh hưởng của hệ thống này cũng thường tìm cách để giảm thiểu sự ảnh hưởng của nó đối với bản thân. Hãy thử xem xét hiện tượng “tâm thần kháng” (psychological reactance) – một xu hướng phổ biến của việc giới hạn tự do của con người. Các nhà tâm lý học đã chứng minh rằng nỗ lực điều khiển hành vi của con người thường thất bại vì con người sẽ nỗ lực hơn gấp đôi để đòi quyền tự do khi cảm thấy quyền này bị đe dọa. “Trái cấm” – dù là một trò chơi dành cho trẻ con hay một sở thích lãng mạn “khó theo đuổi” – đều sẽ trở nên hấp dẫn hơn nếu nó là thứ hiếm. Hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ cũng tạo ra hiệu ứng tương tự. Khi các nhân viên cảm thấy bị điều khiển quá mức bởi hệ thống này, các hành vi phá luật đột nhiên sẽ trở nên hấp dẫn hơn với họ, chỉ đơn giản là vì nó là hành vi bị cấm. Để phá bỏ những hạn chế trong hệ thống này, các nhân viên thường có xu hướng cố gắng làm nó yếu đi, bỏ qua nó hoặc cố gắng tìm cách đánh lừa nó để đánh bại nó bằng mọi giá.

Khi hệ thống này còn đang hiện hành, tỉ lệ thất bại của nó cao đến bất ngờ và thường có giá rất đắt đối với những ông chủ bỏ tiền mua. Nhưng sự nguy hiểm chính của hệ thống này nằm ở sự lắt léo của nó trong quá trình thực hiện quyết định. Đột nhiên, thay vì nghĩ xem nên làm điều gì cho đúng, những nhân viên chỉ tập trung vào việc tính toán chi phí và ích lợi của hai hành vi tuân thủ luật và vi phạm luật và cố gắng đánh bại hệ thống này.

Làm thế nào để các tổ chức có thể giảm thiểu các hành vi thiếu đạo đức một cách hiệu quả thay vì làm nó trầm trọng thêm? Như chúng tôi đã thảo luận, một cuộc kiểm tra không chính thống các giá trị của một tổ chức dưới góc nhìn đạo đức hành vi sẽ giúp ta xác định được khi nào những hệ thống này thực sự hoạt động. Những nhà quản lý cũng cần tỉnh táo để tránh “áp đặt” đạo đức bằng các sắc lệnh, hoạt động giám sát và các hệ thống hành pháp. Thúc đẩy các khuôn khổ đề cao tính đạo đức hơn thay vì tính tuân thủ luật lệ trong các quyết định sẽ giúp các nhân viên luôn nhận thức được rõ khía cạnh đạo đức trong mọi quyết định của mình. Thêm vào đó, những người lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên của mình đặt ra một câu hỏi quan trọng trong những tình huống có nhiều lựa chọn: “Liệu quyết định này sẽ dẫn đến điều gì?”

Khi làm điều tốt trở thành cái cớ để cư xử không đúng đắn

Chúng ta biết rằng có không ít tổ chức phi lợi nhuận đang ngày đêm làm việc với mục đích giúp thế giới trở nên tốt đẹp hơn, điều đó có thể dẫn đến việc nhiều người hiểu nhầm những thành công của họ. Họ cung cấp thông tin một cách có chọn lọc để lý tưởng hóa tổ chức của họ và thậm chí còn sửa đổi thông tin trước khi đưa ra công chúng. Những tổ chức này thường được điều hành bởi những người tốt – những người không muốn đánh lừa công chúng bằng việc thực hiện những hành vi họ sẽ làm nếu vận hành các tổ chức vì lợi nhuận. Ví dụ, không thể so sánh họ với những người điều hành nền công nghiệp thuốc lá – những kẻ cố ý thực hiện các chiến dịch gây nhiễu thông tin để công chúng hoang mang về tác hại của việc hút thuốc. Thay vào đó, họ tập trung vào việc thể hiện những việc tốt họ đã làm để biện hộ cho sự thiếu trung thực của các lãnh đạo tổ chức phi lợi nhuận trong việc quyên góp thêm nhiều quỹ phục vụ cho những mục đích tốt đẹp. Ở chương 1, chúng tôi đã miêu tả một cuộc thí nghiệm mà ở đó mỗi cá nhân được trao cơ hội để gian lận trong bài kiểm tra toán. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng khả năng gian lận sẽ cao hơn nếu số tiền gian lận được sử dụng cho mục đích từ thiện chứ không phải cho tư lợi cá nhân.^[134]

Tương tự, nghiên cứu đạo đức hành vi trong lĩnh vực bồi thường đạo đức và cân bằng đạo đức đã cho thấy nỗ lực của tổ chức phi lợi nhuận trong việc thúc đẩy các hành vi có đạo đức cũng có liên quan đến sự gia tăng hành vi thiếu đạo đức.^[135] Theo những học thuyết này, chúng ta cố gắng duy trì sự cân bằng của tính đạo đức bằng việc thực hiện những hành vi thứ yếu, bù thêm có liên quan đến đạo đức. Vì các hành vi đạo đức của chúng ta có tính linh hoạt nên khi ta thực hiện hành vi đạo đức, ta có cảm giác như đó sẽ là “cái cớ” có thể sử dụng để thực hiện những hành vi thiếu đạo đức trong tương lai. Ngược lại, khi ta hành xử thiếu đạo đức, ta sẽ có động lực để trở nên đạo đức hơn trong tương lai. Ví dụ, khi được nhắc nhở về tính nhân đạo vốn có trong mỗi con người, số tiền quyên góp được cho các quỹ từ thiện sẽ giảm đi.^[136] Ngược lại, khi con người ta cảm thấy mình đã vi phạm đạo đức, họ sẽ có xu hướng giúp đỡ người khác nhiều hơn.^[137] Các nghiên cứu gần đây của Ann và đồng sự cho thấy nhiều bằng chứng hơn về hiện tượng này. Trong nghiên cứu này, những người tham gia được đề nghị hãy nhớ lại những hành động tốt mình đã làm để xây dựng hình ảnh đạo đức bản thân một cách hoàn hảo hơn, chẳng hạn như cống hiến của họ trong việc bảo vệ môi trường và chỉ một đôi lần có hành động hủy hoại môi trường. Những người này có xu hướng ít ủng hộ việc cắt giảm khí thải tạo ra hiệu ứng nhà kính hơn những người bị yêu cầu nhớ lại những hành vi xấu họ đã làm (ngược lại với trường hợp trên).^[138]

Kết quả nghiên cứu dẫn đến một ví dụ cụ thể và chi tiết của sự xung đột lợi ích. Ở chương 5, chúng tôi đã thảo luận vấn đề xung đột lợi ích sẽ xuất hiện khi những tư vấn viên, chẳng hạn như kiểm toán viên, có xu hướng đánh giá sai mức độ của vấn đề và tha thứ cho những hành vi thiếu đạo đức hoặc khi chính bản thân họ hành xử thiếu đạo đức. Khi những vụ xì căng đan liên quan đến vấn đề xung đột lợi ích bùng nổ, các công ty, tổ chức hoặc chính phủ thường ngay lập tức đưa ra những yêu cầu chi tiết buộc các tư vấn viên phải giải trình động cơ của sự xung đột lợi ích này cho khách hàng của họ. Yêu cầu của Luật Sarbanes – Oxley về việc các công ty và kiểm toán viên của các công ty đó phải giải trình xung đột lợi ích đã được dự báo trước là một cách thức để đạt được mục tiêu giữ gìn sự minh bạch và gia tăng tính trung thực của các công ty. Hầu hết mọi người đều tán thành việc yêu cầu công khai thông tin trong khi vẫn để các chuyên gia “chọn cách hợp lý nhất”. Mục tiêu đúng đắn của việc công khai thông tin dựa trên giả định rằng công chúng sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn từ việc biết thêm thông tin về những xung đột lợi ích của tư vấn viên.

Thật đáng tiếc là, việc tiết lộ thông tin không phải là một giải pháp thành công trong việc kiềm chế các hành vi thiếu đạo đức. Giải pháp này không chỉ không đạt được mục tiêu của nó mà còn ngăn chặn ảnh hưởng lên các hành vi đạo đức.^[139] Một thí nghiệm thú vị sau đây sẽ lý giải nguyên do của hiện tượng này. Trong thí nghiệm, một vài người đóng vai “người ước lượng” được yêu cầu ước lượng số tiền có trong một cái lọ và một vài người khác đóng vai “tư vấn viên” được yêu cầu tư vấn cho “người ước lượng” về giá trị của số tiền trong lọ. Tư vấn viên được phép nhìn cái lọ gần hơn người ước lượng. Người ước lượng sẽ được trả một số tiền tùy theo mức độ chính xác trong ước lượng của họ. Một vài tư vấn viên sẽ được trả tiền dựa trên mức ước lượng chính xác của người ước lượng cùng đội (sau khi người ước lượng nhận được lời khuyên từ tư vấn viên) trong khi những tư vấn viên khác sẽ được trả tiền dựa theo mức ước lượng của người ước lượng cùng đội cao tới mức nào. Ở trường hợp này, những tư vấn viên gặp phải xung đột đạo đức vì họ không được trao thưởng bởi tính chính xác của công việc mà là tính sai lệch của ước lượng. Kết quả không hề bất ngờ, nhóm tư vấn viên này đưa ra mức giá cao hơn (cho người ước lượng cùng đội của họ) so với những tư vấn viên không gặp phải xung đột lợi ích. Theo ý kiến của chúng tôi, điều thú vị hơn là những gì đã xảy ra khi tư vấn viên tiết lộ những xung đột lợi ích của mình cho người ước lượng cùng đội: các tư vấn viên này thường đưa ra những tư vấn ước lượng cao hơn và tính chính xác cũng ít hơn khi so sánh với những tư vấn viên khác, hơn nữa, những người ước lượng cũng không hạ thấp mức ước lượng của họ xuống sau khi biết về những xung đột lợi ích. Kết quả là những tư vấn viên thu được nhiều tiền hơn người ước lượng khi người ước lượng biết về xung đột lợi ích. Nói cách khác, tiết lộ thông tin đã làm tăng thêm những ảnh hưởng xấu của xung đột lợi ích.

Mục tiêu đạt đến sự minh bạch là một mục tiêu hợp lý nhưng nó lại dẫn đến những hậu quả ngoài ý muốn khi ta không lường trước được sự vận hành của tâm lý con người trước vấn đề bồi thường đạo đức. Trong nghiên cứu chúng tôi vừa kể trên đây, sự tiết lộ thông tin chỉ đem đến cho các tư vấn viên cái cớ để “thổi” giá số tiền trong lọ lên gấp nhiều lần. Cơ hội để hành xử có đạo đức hơn bằng việc tiết lộ thông tin về sự xung đột lợi ích đã tạo cho con người cái cớ để thực hiện những hành vi thiếu đạo đức trong tương lai (như ”thổi” giá ước lượng trong trường hợp này) và từ đó duy trì sự cân bằng đạo đức.

Các nhà quản lý và những người có khả năng đưa ra quyết định khác có thể giảm nhẹ những ảnh hưởng có hại của việc bồi thường đạo đức bằng cách phân tách tính đạo đức và tính thiếu đạo đức ra hai tiêu chuẩn riêng biệt, một đạo luật không – khoan – nhượng với những hành vi thiếu đạo đức còn những chuẩn mực đạo đức sẽ tiếp tục được điều chỉnh để nâng lên tầm cao mới. Sự bồi thường đạo đức sẽ ít xảy ra hơn khi những nhà lãnh đạo trao đổi với nhân viên của mình rằng các hành vi thiếu đạo đức sẽ hoàn toàn tách biệt rõ ràng khỏi hành vi có đạo đức khi họ đặt ra những tiêu chuẩn hoàn toàn khác nhau cho hai loại hành vi này. Chẳng hạn, khi thiết lập một bộ luật nghiêm khắc với các hành vi thiếu đạo đức và đồng thời thiết lập một tiêu chuẩn riêng cho các báo cáo trung thực sẽ khiến cho các nhân viên gặp khó khăn trong việc giảm bớt các hành vi thiếu đạo đức thông qua các việc làm tốt. Tương tự, khi các tổ chức tiếp tục nâng tầm các hành vi đạo đức, các nhân viên cũng sẽ khó khăn hơn trong việc thiết lập chế độ “cân bằng đạo đức” thoải mái cho mình.

Sự chiếm ưu thế của các luồng văn hóa ngầm

Trong những năm 80, cha của Ann làm quản lý của một liên đoàn chuyên quản lý các vấn đề đàm phán trong ngành công nghiệp bán sỉ thực phẩm. Khi ở nhà, ông thường kể cho Ann nghe những câu chuyện đầy màu sắc về các cuộc đàm phán, miêu tả một cách cụ thể việc người đứng đầu liên đoàn đã dũng cảm thế nào khi cam kết trước các cử tri rằng sẽ không khoan nhượng và đấu tranh cho việc quản lý đến cùng để mang về chiến thắng. “Nghề quản lý”, ông thừa nhận “cần phải có một lập trường vững vàng, kiên định và phải biết khi nào cần nhượng bộ, khi nào cần đấu tranh đến cùng.” Thế nhưng thực tế không phải lúc nào cũng rạch ròi như vậy. Mỗi người đại diện cho liên đoàn quản lý này thường sẽ hỏi nhau một cách lịch sự rằng: “Phải làm gì để giải quyết tình huống này?”

Như những giai thoại này đã chỉ ra, công chúng của các tổ chức và những quy tắc chính thống sẽ thường yếu thế hơn so với những quy tắc hay văn hóa ngầm – thứ thường chi phối hành động của các nhân viên. Cũng giống như các đạo luật và các tin tức chính thống, các loại văn hóa mang tính tổ chức không chính thống cũng gửi đi những tín hiệu về các loại hành vi có thể chấp nhận được bao gồm cả hành vi có đạo đức.^[140] Chương trình đào tạo đạo đức quy chuẩn, chẳng hạn như các bộ quy tắc ứng xử, rèn luyện đạo đức và các lời tuyên bố nhiệm vụ thường được đưa ra rất bài bản. Ngược lại, những tín hiệu được truyền đạt qua các luồng văn hóa ngầm không xuất hiện dưới dạng văn bản hay hành động cụ thể mà được các nhân viên của tổ chức ngầm hiểu với nhau.^[141] Là loại thông điệp có thể nghe được nhưng không nhìn thấy được, văn hóa ngầm đại diện cho những thông điệp không chính thức về các định mức đạo đức trong tổ chức. Thông qua cơ chế ngầm này mà nhân viên có thể hiểu được “giá trị đích thực” của tổ chức họ đang làm việc.

Hãy thử xem xét trường hợp của một công ty trong thực tế. Công ty này có một bộ quy tắc ứng xử chính thống đầy đủ và rõ ràng với những tiêu chuẩn đạo đức mà công ty mong muốn nhân viên của họ có thể đạt được. Bộ quy tắc ứng xử ấy dường như rất quan trọng và tất cả các nhân viên được yêu cầu đọc thật kỹ sau đó phải ký vào bản “Chứng nhận tuân thủ đúng luật lệ”. Với cách làm đó, hẳn công ty phải đạt được mục đích của mình chứ? Nhưng thật không may là ở Enron, việc này đã thất bại.

Cũng giống như Enron, Johnson & Johnson cũng có một bộ quy tắc ứng xử khá hoàn hảo (xem hình 7 và 8).^[142] Vậy thì tại sao lại có sự khác biệt lớn đến thế về mặt đạo đức hành vi giữa hai công ty này? Độ dài ngắn của hai văn bản luật không phải là lý do. Sự khác biệt thật sự nằm ở chỗ những hệ thống chính thống được “cài” vào giữa hệ thống văn hóa ngầm. Johnson & Johnson vốn nổi tiếng vì văn hóa đạo đức của họ, ví dụ tiêu biểu nhất là vụ thu hồi Tylenol vào năm 1892 vì bị tẩm xyanua – một chất độc nguy hiểm, quyết định này được ước tính làm thất thoát của công ty 100 triệu đô- la.^[143] Tại Johnson & Johnson, bộ quy tắc ứng xử tiêu chuẩn của họ trùng khớp với dòng văn hóa ngầm (một vài người có thể sẽ tranh cãi rằng vụ thu hồi một khối lượng thuốc khổng lồ của Johnson & Johnson vào năm 2010 cho thấy dòng văn hóa ngầm đã mất đi hiệu lực của nó mặc dù nó vẫn tồn tại trên bề nổi). Trong khi đó, Enron trở nên nổi tiếng vì tính tham lam và cạnh tranh khốc liệt của dòng văn hóa ngầm trong công ty. Bộ quy tắc ứng xử dài dòng và tinh vi của công ty này không thể sánh kịp với dòng chảy văn hóa ngầm phi đạo đức của nó.

TÔN CHỈ CỦA CHÚNG TA

Chúng ta tin rằng mình phải có trách nhiệm với những bác sĩ, y tá, bệnh nhân, những ông bố, bà mẹ và tất cả những người đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng ta. Để có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của người dân, chúng ta phải luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng nhất. Chúng ta phải luôn cân nhắc để đưa ra mức giá tốt nhất cho các dịch vụ và sản phẩm của mình. Yêu cầu của khách hàng cần phải được phục vụ nhanh và chính xác nhất. Những nhà cung cấp và phân phối của chúng ta phải có quyền được chia sẻ lợi nhuận công bằng.

Chúng ta cần có trách nhiệm với nhân viên của mình, những người đã và đang cùng làm việc với chúng ta trên toàn thế giới. Mỗi người cần được coi là một cá thể riêng biệt. Chúng ta cần tôn trọng nhân phẩm và nhận ra tài trí của họ. Chúng ta cần có mức đền bù cần công bằng và hợp lý, cần giữ môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn, cần chú ý giúp đỡ nhân viên khác để họ có thể hoàn thành trách nhiệm với gia đình mình. Mỗi nhân viên được toàn quyền tự do đề xuất ý kiến của mình. Chúng ta cần công bằng trong việc tuyển dụng, phát triển và đề bạt lên chức cho những ai có khả năng, cần có một hệ thống quản lý đủ tài giỏi để đưa ra các quyết định hợp lý và có đạo đức.

Chúng ta có trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng ta đang sống và làm việc cũng như có trách nhiệm với cả thế giới. Chúng ta phải là những công dân tốt có đóng góp vào các công việc cộng đồng và từ thiện cũng như đóng thuế đầy đủ. Chúng ta cần cổ vũ những tiến bộ có lợi cho công dân cũng như các chương trình giúp nâng cao sức khỏe và dân trí. Chúng ta cần sử dụng một cách khôn ngoan những đặc quyền của mình, bảo vệ môi trường và các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Trách nhiệm cuối cùng của chúng ta là dành cho những cổ đông. Kinh doanh không thể thiếu yếu tố lợi nhuận. Chúng ta cần thử những điều mới. Những nghiên cứu sẽ được bao cấp tiền thực hiện, những chương trình mang tính cải tiến sẽ được phát triển và dẫu có thất bại vẫn sẽ được khuyến khích. Cần nhập về những thiết bị mới, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất và nỗ lực sản xuất ra các sản phẩm mới. Phải đảm bảo luôn có hàng dự trữ trong những tình huống xấu. Khi chúng ta hoạt động đúng theo những quy tắc này, những cổ đông cũng sẽ trả cho chúng ta một cái giá xứng đáng.

Tôn chỉ của Johnson & Johnson. In lại với sự cho phép của Johnson & Johnson

ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Những nhân viên của Enron Corp., các công ty con và các công ty liên kết (gọi chung là “Công ty”) có trách nhiệm thực hiện các cuộc giao dịch kinh doanh của họ với tiêu chuẩn đạo đức cao nhất. Nhân viên của Công ty cần tránh có những hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp gây hại đến ích lợi của Công ty hoặc có hành vi tư lợi cá nhân dưới danh nghĩa Công ty. Các yếu tố đạo đức và tuân thủ luật lệ cần được thực thi bằng thái độ cởi mở và nhanh chóng và phải thể hiện được niềm tự hào của Công ty.

Các sản phẩm của Công ty phải có chất lượng tốt nhất khi tung ra thị trường. Các hoạt động quảng cáo và tuyên truyền cần chân thực, tránh làm quá hoặc gây hiểu nhầm.

Các thỏa thuận, dù trên giấy tờ hay bằng lời nói sẽ đều được vinh danh. Các hình thức hối lộ, thưởng, vu khống, các thú tiêu khiển xa hoa hoặc quà cáp đem đi tặng hoặc được nhận các vị trí đặc biệt, giá cả hoặc đặc quyền bị cấm tuyệt đối.

Các nhân viên có trách nhiệm bảo mật các thông tin nhạy cảm liên quan đến đặc quyền của Công ty và không được phép sử dụng các thông tin này để tư lợi cá nhân.

Cả trong quá trình còn làm việc lẫn khi đã nghỉ hưu, nhân viên cần kìm chế việc công khai (bằng lời nói hoặc văn bản) những tuyên bố về Công ty (bao gồm nhân viên văn phòng, công nhân, đại lý hoặc người đại diện) có tính chất vu khống, bôi nhọ hoặc phỉ báng, hoặc các thông tin mật về công việc làm ăn hoặc các thông tin về đời tư của họ khiến công chúng có những xâm nhập bất hợp lý vào cuộc sống cá nhân của họ, hoặc khiến hình ảnh của họ trở nên méo mó trong mắt công chúng hoặc lạm dụng tên tuổi của họ.

Các mối quan hệ với rất nhiều đối tác của Công ty – khách hàng, cổ đông, chính phủ, nhân viên, nhà cung cấp và phân phối, báo chí và ngân hàng – sẽ được xây dựng dựa trên nền tảng trung thực, thẳng thắn và công bằng.

Bộ quy tắc ứng xử của Enron. Được sự cho phép của Bộ Tư pháp Mỹ.

Ann cùng đồng sự – Kristin Smith-Crowe và Elizabeth Umphress đã tranh luận về việc liệu có phải các hệ thống chính thống có liên kết yếu nhất với cơ sở đạo đức của các tổ chức và có xu hướng bị “nuốt chửng” bởi các hệ thống ngầm. Ralph Larsen, nguyên CEO của Johnson & Johnson cũng có quan điểm tương tự trong cuộc phỏng vấn với tờ National Journal.^[144] “Tất cả luật pháp trên thế giới cũng không thể đảm bảo được việc các Tổng giám đốc của các công ty sẽ luôn tuân thủ chúng tuyệt đối.”^[145] Thật vậy, một nghiên cứu về sự lệch lạc của nhân viên trong các ngành công nghiệp như bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và sản xuất đã chỉ ra rằng những luật lệ chính thống do các nhà quản lý đưa ra thường yếu thế hơn so với những luật lệ ngầm được tạo ra giữa những người cùng hợp tác.^[146] Các nhà nhân chủng học tranh luận rằng các hệ thống ngầm này có mối liên kết với hoạt động tâm lý của con người nên tác động rõ ràng đếncác tổ chức xã hội, trong khi đó, bởi vì các hệ thống chính thống thường do con người tạo ra hoạt động kém hiệu quả hơn.^[147] Chỉ khi tổ chức trở nên lớn mạnh và đa dạng hơn thì các cơ chế (chẳng hạn như các bản hợp đồng và bộ quy tắc ứng xử) mới xuất hiện và tạo điều kiện cho các hoạt động của họ.^[148]

Đôi khi các hệ thống chính thống yếu kém vì những người tạo ra nó cố ý làm như vậy. Chẳng hạn như khi bị tách ra khỏi những nhân viên “thực sự” của tổ chức, các bộ quy tắc ứng xử chỉ có thể nỗ lực thuyết phục những người ngoài, cụ thể là các nhà đầu tư, rằng tổ chức này rất có đạo đức trong khi nó đang che giấu những mục tiêu quan trọng hơn chẳng hạn như tăng lợi nhuận đến mức tối đa. Nghiên cứu trên các bản báo cáo hàng năm đưa ra một số biện pháp thúc đẩy sự nhận thức này. Những công ty sử dụng những từ vựng liên quan đến đạo đức như “đạo đức” hay “trách nhiệm công ty” trong những báo cáo thường có khả năng dính líu đến các sai phạm về mặt tài nguyên hoặc các công ty giao dịch đại chúng bị phát hiện sản xuất rượu bia, thuốc lá và kinh doanh cờ bạc trái phép. Đáng nói là, các công ty sử dụng các từ liên quan đến đạo đức trong các bản báo cáo của mình thường có nguy cơ cao hơn các công ty khác trong việc trở thành mục tiêu của các vụ kiện tập thể và thường không thành công trong việc đưa ra các chính sách quản trị trong công ty.^[149] Có thể thấy rằng, các công ty khi muốn che giấu điều gì đó thường sử dụng cách “marketing đạo đức” trong các bản báo cáo của mình.

Nếu như một công ty thực sự quan tâm đến vấn đề đạo đức của họ, liệu họ có đủ tận tâm để tạo ra một hệ thống đánh giá mức độ tuân thủ luật lệ và bộ quy tắc ứng xử để giải quyết những vấn đề của riêng công ty mình hay chỉ đơn giản là mượn chúng từ các tổ chức khác? Một điều thú vị là việc “đạo” các quy tắc hành xử đạo đức này có thể là một dấu hiệu cho thấy sự mong muốn tổ chức trở nên có đạo đức hơn chỉ là một lời nói dối hoa mỹ. Một nghiên cứu so sánh các bản quy tắc đạo đức giữa các công ty với nhau cho thấy mức độ giống nhau đáng kể về nội dung và câu từ của chúng. Ví dụ như bản 500 Điều của Standard & Poor có tới 37 câu quy tắc đạo đức trùng lặp với một bộ luật 500 điều của công ty S&P 500. Ở một vài bản quy tắc khác, số câu trùng lặp lên tới 200. Một trong những câu phổ biến nhất là: “Trộm cắp, bất cẩn và phung phí có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty” – giống hệt với một câu trong biên bản luật của Sở giao dịch chứng khoán New York – một biên bản chỉ định những luật công ty nên đưa thêm vào danh sách của mình. Tệ hơn là, có những trường hợp các luật về đạo đức bị “đạo” hoàn toàn chứ không chỉ còn là “mượn” vài câu. Những nhà quản lý “mượn” các hệ thống chính thống từ các công ty khác thay vì tự mình nghĩ ra giải pháp cho những vấn đề của riêng công ty mình khiến cho những hệ thống này chỉ có giá trị bề nổi và có rất ít ảnh hưởng đến công ty.

Đôi khi, những hệ thống chính thống bị đánh giá là yếu kém không phải vì các sai sót trong quá trình thiết lập mà là vì chúng bị bao phủ bởi cái bóng quá lớn mang tên “văn hóa ngầm” của các tổ chức. Khả năng lấn át các hệ thống chính thống của dòng văn hóa ngầm này đã được thể hiện rõ qua sự sụp đổ của tập đoàn Enron và Arthur Andersen. Một quan sát viên đã miêu tả nó như là “Sự tan rã của các quy chuẩn và sự lên ngôi của những kiểm toán viên và người bán hàng”, các kiểm toán viên “thẳng thắn trung thực” của Andersen, đặc biệt là những người có liên quan đến Nhóm Chuyên gia Tiêu chuẩn của công ty (được coi là “đội bảo vệ” được lập ra để đảm bảo sự trung thực trong kiểm toán) đã bị coi thường và xúc phạm như công dân hạng hai.^[150] Khi một đối tác cũ của Andersen trong kế hoạch Rèn luyện đạo đức và trách nhiệm trong kinh doanh tham khảo ý kiến về vấn đề đạo đức nội bộ, cô nói “cứ như thể tôi vừa xuyên từ thế giới khác đến thế giới này.”^[151]

Trong đầu não của Enron, Arthur Andersen được coi là khách hàng có quyền lực nhất. CEO Kenneth Lay đã nói rõ về việc các luật lệ ngầm lấn át các bộ quy tắc ứng xử chính thống, như Alexei Barionuevo đã viết trên tờ New York Times:

“Các luật lệ về đạo đức mà ông ta đã đặt ra cho En- ron, bao gồm cả bộ quy tắc ứng xử của công ty, theo một cách nào đó không được áp dụng cho ông ta, Mr.Lay thừa nhận. Khi bị hỏi về 160.000 đô-la đến từ các nhà đầu tư cá nhân, Mr. Lay đã gọi những gợi ý không phù hợp này là “sinh ra từ khó khăn” “Luật lệ” – ông ta nói – “là quan trọng, nhưng chúng ta cũng không nên trở thành nô lệ của luật lệ.”^[152]

Không giống như các định mức và luật lệ công khai, các định mức ngầm không dễ xác định rõ ràng. Chúng thường ẩn trong những câu chuyện được nhân viên kể ra, những lời nói bóng gió của họ, cách thức giao tiếp của họ và những cách tuân thủ luật ngầm. Hãy xem xét trường hợp của Ann khi cô được bổ nhiệm làm giáo sư tại Đại học Notre Dame. Khi cô đang dọn đồ vào phòng, rất nhiều sinh viên đề nghị giúp đỡ cô. Cô lịch sự từ chối họ nhưng những sinh viên này cứ khăng khăng cho đến khi cô buộc phải chấp nhận. Những sinh viên này không chỉ mở cửa phòng giúp cô, mang đồ vào cho cô mà còn theo cô ra đến tận xe để xem mình có thể giúp được gì hơn không. Ann rất cảm kích trước sự tốt bụng này nhưng không thể không tự hỏi liệu có phải vì cô quá nhỏ bé và trông như đang rất vất vả với việc chuyển đồ nên khiến họ thương hại hay không.

Khoảng hai năm sau, Ann nghe một người đồng nghiệp ở cùng ký túc xá kể lại trải nghiệm ngày đầu tiên nhận công tác ở trường của một đồng nghiệp khác – một người đàn ông hơi thấp nhưng trông rất khỏe mạnh. Cũng giống như Ann, người đó đã rất bất ngờ trước sự giúp đỡ nhiệt tình của các sinh viên. Ann đã đùa rằng cô bạn đồng nghiệp này đã “chôm” câu chuyện dọn đồ của cô dù cô biết người đàn ông kia đã thực sự nhận được sự giúp đỡ này. Đó chỉ là hai trong số rất nhiều câu chuyện nói lên một “luật lệ” của Notre Dame: “giúp đỡ các giáo sư chuyển đồ” – một luật lệ không thể tìm thấy trong bất cứ cuốn sổ sinh viên nào thế nhưng lại có thể nhìn thấy và nhận biết được qua những câu chuyện được lưu truyền trong trường.

Những luật lệ ngầm này không cần đến một câu chuyện hoàn chỉnh để ăn sâu vào các tổ chức hoặc cộng đồng. Những từ chúng ta chọn để miêu tả hoặc che giấu, hành vi cũng vì thế mà ảnh hưởng. Trong vở kịch ngắn “Chỉ là Từ ngữ”, diễn viên hài George Carlin đã sử dụng từ ngữ với mức độ tăng dần để miêu tả những tác động của sự căng thẳng chiến tranh lên người lính.^[153] Đầu tiên là “Shell shock” (sự khủng hoảng bên trong) trong Thế chiến Thứ nhất, rồi tới “Ba le fatigue” (bệnh thần kinh do chiến đấu căng thẳng) trong Thế chiến Thứ hai, tiếp đó là “operational exhaustion” (Trạng thái kiệt quệ) trong chiến tranh với Hàn Quốc và cuối cùng là “Post- traumatic Stress Disorder”(Hội chứng chấn thương tâm lý) trong cuộc chiến tranh với Việt Nam. Thông qua hài kịch, Carlin đưa ra giả thuyết liệu có phải bằng cách gọi những hội chứng tâm lý này bằng những cái tên hoa mỹ, những chấn thương tinh thần của người lính đã bị bưng bít suốt khoảng thời gian chiến tranh và khiến cộng đồng dễ dàng lờ đi chúng hơn.

Tương tự, những tổ chức cũng thường che giấu những hành vi thiếu đạo đức của mình bằng cách đặt cho chúng những cái tên vô nghĩa. Cụm từ “Thiệt hại tài sản” dù sao vẫn dễ nghe hơn “công dân tử vong” và “quản lý tài chính” cũng như “kế toán sáng tạo” sẽ dễ khiến người khác chấp nhận hơn “cook the books” (sai lầm có chủ đích trong kế toán). Bức xạ hạt nhân có thể được đo bằng “đơn vị ánh sáng”, chất ô nhiễm trở thành “runoff” (“dòng chảy có chứa hạt”) còn chất thải hóa học được gọi là “sản phẩm phụ trong công nghiệp”. Nhân viên có thể bị “đình chỉ”, “gặp khó khăn” hoặc “dư thừa” nhưng rất hiếm khi bị sa thải thực sự. Che giấu tác hại khủng khiếp đến từ những hành động vô đạo đức này bằng cách sử dụng những từ ngữ dễ nghe hơn để gọi chúng đã tạo cơ hội cho chúng phát triển mạnh mẽ hơn. Để thêm vào việc duy trì những hành động vô đạo đức, cách nói hoa mỹ này đã gửi đi một thông điệp ngầm có tác động rất lớn đến nhân viên của các tổ chức: Chỉ cần bạn có thể che giấu được hành vi vô đạo đức của mình, chúng tôi sẽ chấp nhận và thậm chí còn khuyến khích nó.

Bên cạnh những câu chuyện và những lời nói hoa mỹ, chúng ta có thể thấu hiểu được những “luật lệ ngầm” trong các tổ chức bằng việc quan sát những loại hành vi nào được thưởng và những loại hành vi nào không. Một luật sư của một công ty luật uy tín đã kể một câu chuyện về một nhóm nhân viên cấp cơ sở cùng nhau ăn tối. Nhóm này bao gồm 3 nhân viên làm việc đạt tiêu chuẩn và một “nhân viên vàng” của công ty – người được quyền lựa chọn hợp đồng và đang làm việc với đối tác quan trọng nhất của công ty này. Nhóm nhân viên này – cũng như mọi nhân viên khác trong công ty – ăn lương theo số thời gian họ làm ra lợi nhuận cho công ty và gửi thống kê về số lợi nhuận đó về một bộ phận cụ thể. Như chúng tôi đã đề cập, vì danh sách thống kê này cần có sự chi tiết và thường việc tính toán chính xác những hoạt động của một người trong một khoảng thời gian nhất định khá khó khăn nên việc này đòi hỏi các luật sư phải luôn có giấy nhớ (notes) bên mình và liên tục ghi chép lại các hoạt động của bản thân. Trong bữa tối, khi 3 người làm việc đạt tiêu chuẩn đang thảo luận về định mức thời gian làm việc, người “nhân viên vàng” đã lấy bảng quản lý thời gian của mình ra và nhanh chóng điền những việc mình đã làm trong vài tuần qua mà không cần xem lại bất cứ mảnh giấy ghi chú nào. Các nhân viên khác có thể thấy rõ rằng bản thống kê của người này không chính xác và thiếu trung thực. Công ty đã quy định rõ nhân viên phải thống kê chính xác những việc mình đã làm và danh sách công việc này cần phải được các nhân viên khác xem xét cẩn thận trước khi được công nhận. Thế nhưng hành động của “nhân viên vàng” đã cho thấy hóa ra mọi luật lệ đều chỉ mang tính hình thức.

Cũng giống như các quy định chính thống, các “luật ngầm” cũng tăng cường sức mạnh của nó không chỉ ở mặt trao thưởng mà còn ở cả mặt trừng phạt và thường dẫn đến kết quả đáng báo động hơn. Hãy lấy McWave – một trong những công ty sản xuất ống nước và hệ thống thoát nước bằng gang lớn nhất thế giới làm ví dụ. Luật trừng phạt ngầm của công ty này được cho là có tầm ảnh hưởng và là lý do chính để nó trở thành “một trong những ngành công nghiệp nguy hiểm nhất nước Mỹ.”^[154] Vào năm 2003, trong bảng xếp hạng các ngành công nghiệp có mức độ an toàn thấp nhất, McWane đã nắm giữ vị trí đầu vì có tỉ lệ công nhân gặp tai nạn nghề nghiệp cao nhất: từ năm 1995 đến năm 2003, McWane đã bị cáo buộc gây ra 400 hành vi vi phạm an toàn lao động, gấp 4 lần của tổng số 6 công ty đối thủ cộng lại. Bị đưa ra ánh sáng việc vi phạm Luật an toàn lao động và Luật môi trường (mức độ chất thải ô nhiễm cao gấp 450 lần so với cùng kỳ năm trước) đã biến McWane trở thành một trong những công ty gây ô nhiễm nhất vùng New Jersey, Alabama và Texas. Những người chịu trách nhiệm giám sát công ty này bị cáo buộc đã thường xuyên phớt lờ những luật môi trường có thể gây hại đến việc làm ăn của công ty và thậm chí còn bỏ qua việc công ty này thải trực tiếp chất thải ra sông hồ vào nửa đêm. Những “luật trừng phạt ngầm” trong công ty càng tạo đà cho những hành động này diễn ra. Những người phản đối môi trường làm việc này sẽ bị coi là “mục tiêu” và sẽ sớm bị “trừng phạt” bằng cách này hay cách khác. Những công nhân gặp phải tai nạn khi lao động sẽ bị trừng phạt và những quản đốc thì luôn chỉ biết dọa nạt công nhân.

Một câu chuyện khác được đăng trên tờ Chicago Tribune đã cho thấy rằng việc thực thi những luật ngầm – trong trường hợp này là không khoan dung cho hành động trộm cắp – đã trở nên vô cùng cực đoan trong tổ chức này:

Một người gọi điện tới Sở Cảnh sát nói bằng giọng chậm và hơi do dự nhưng chắc chắn: “Tôi muốn trình báo một vụ trộm cắp của một nhân viên ở James River (nhà máy sản xuất giấy)… Tôi đã nhìn thấy hắn… chất đồ lên xe… để mang đi đâu đó… nhưng… hắn ta rất bạo lực…” Sau 5 ngày từ chối hợp tác với cảnh sát để điều tra về vụ án, Keith Kutska (người bị tố cáo) đã mua được bản ghi âm cuộc gọi đó một cách hợp pháp. Và anh ta bắt đầu hợp tác với cảnh sát. “Vì họ muốn biết người tố cáo là ai” – anh ta nói. – “nên tôi đã bật băng cho họ nghe và nói “Là hắn ta” ”. Một ngày sau (22/9), xác của Monfil (người tố cáo) được tìm thấy dưới đáy một chiếc thùng chuyên dùng để đựng bột giấy cao 20 feet. Một sợi dây nhảy nặng khoảng 40 pounds còn siết quanh cổ anh ta.^[155]

Sự ảnh hưởng của các hệ thống ngầm trong các tổ chức vẫn không mất đi hiệu lực của nó trong trường hợp của Hector Sants – nhà điều hành chính Ủy ban Dịch vụ Tài chính (FSA) Anh. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008, những người dự tuyển vào vị trí nhân viên cấp cao trong lĩnh vực ngân hàng của FSA được yêu cầu phải trải qua một cuộc phỏng vấn gắt gao hơn những năm trước, bao gồm cả việc kiểm tra văn hóa đạo đức của họ. Người ta đánh giá những nhà điều hành thông qua cách họ phục vụ khách hàng và các hành vi đạo đức của họ trên thị trường. “Mục tiêu của chúng tôi là tạo điều kiện để những luồng văn hóa tốt đẹp có cơ hội được hình thành và can thiệp đúng lúc vì những luồng văn hóa xấu thường dẫn đến những kết quả không mong đợi.” – Sants trả lời tờ New York Times.^[156]

Cách làm này đã đưa ra một phương thức hữu dụng để phát triển những luồng văn hóa ngầm nhưng có đạo đức trong các tổ chức. Những nhà quản lý nên đưa ra một hệ thống ngầm hoàn chỉnh và thực thi nó để thấu hiểu được những áp lực mà nhân viên của mình đang phải chịu. Áp lực đó có thể đến từ hệ thống trao thưởng, từ các nhân viên khác hoặc từ những người giám sát họ. Bằng việc tập trung vào các luồng văn hóa ngầm có thể cản trở hệ thống chính quy, những nhà quản lý có thể đi trước một bước bằng việc thiết lập những hệ thống văn hóa ngầm tích cực, qua đó củng cố các hành vi đạo đức và giảm thiểu các hành vi thiếu đạo đức.

Mặc dù các tổ chức luôn chuẩn bị rất kỹ lưỡng cho các kế hoạch nhằm gia tăng các hành vi đạo đức của nhân viên nhưng chính sự vận hành của tâm lý đã ngăn chặn sức ảnh hưởng của các kế hoạch này lên con người. Trừ phi những nhà quản lý cân nhắc quá trình quyết định của từng cá nhân nếu không phần lớn nhân viên và công chúng sẽ lờ những hệ thống này đi và tiếp tục thực hiện những hành vi thiếu đạo đức. Ở bảng 1, chúng tôi sẽ giới thiệu những rào chắn tâm lý được đưa ra trong chương này cũng như những cách thức mà bạn và tổ chức của bạn có thể áp dụng để xử lý nó. Tạo ra một hệ thống có hiệu quả trong việc gia tăng hành vi có đạo đức trong tổ chức đòi hỏi một sự hiểu biết nhất định về những vật chắn có thể xuất hiện trong quá trình tạo lập hệ thống và tìm ra các giải pháp để khắc phục chúng.

Bảng 1

Thiết lập một hệ thống hiệu quả để khuyến khích hành vi đạo đức trong các tổ chức

 _______________________________________

Chú thích:

[119] Nguồn: http://mbaoath.org

[120] H. Hurt III (15/5/2005), “Drop That Ledger! This Is the Compliance Officer” (Tạm dịch: Bỏ cuốn số kể toán xuống! Nhân viên hệ thống đây!).

[121] W. C. Rhoden (10/4/2009), “University Compliance Officers: Good Cop, Bad Cop” (Tạm dịch: Đại học đào tạo nhân viên hệ thống: Cảnh sát tốt với Cảnh sát xấu).

[122] L. D. Ordóñez, M. E. Schwei er, A. D. Galinsky, và M. H. Bazer- man (2009), “On Good Scholarship, Goal Se ing, and Scholars Gone Wild” (Tạm dịch: Học bổng tốt, mục tiêu đã đặt, và các học giả buông thả).

[123] P. Coy (27/2/2008), “Bill Clinton’s Drive to Increase Homeownership Went Way Too Far” (Tạm dịch: Bill Clinton đã đi quá xa trong kế hoạch gia tăng số lượng người mua nhà).

[124] C. Drew (2/4/2009), “Military Contractor Agrees to Pay $325 Million to Se leWhistle-Blower Lawsuit” (Nhà thầu quân đội đồng ý chi 325 triệu đô-la để dàn xếp vụ kiện của một kiểm soát viên).

[125] S. Kerr (1975), “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B” (Tạm dịch: Điên cuồng mong chờ được thưởng vật A, trong khi đang hy vọng vào vật B).

[126] B. M. Staw và R. D. Boe ger (1990), “Task Revision: A Neglected Form of Work Performance” (Tạm dịch: Lật lại: Mẫu trình bày bị bỏ quên).

[127] “Obama’s Health Care Speech to Congress” (9/9/2009) (Tạm dịch: Obama phát biểu về vấn đề chăm sóc sức khỏe trước Quốc hội).

[128] Một nghiên cứu đang thực hiện của Ann Tenbrunsel.

[129] M. Cheng, K. R. Subramanyam, và Y. Zhang (2005), “Earnings Guidance and Managerial Myopia” (Tạm dịch: Làm ra hướng dẫn và quản lý cận thị).

[130] D. Henry (2009, August 4), “SEC Fines GE $50 Million for Account- ing Misdeeds” (Tạm dịch: SEC phạt GE 50 triệu đô-la vì kiểm toán sai).

[131] A. E. Tenbrunsel và D. M. Messick, (1999), “Sanctioning Systems, Decision Frames and Cooperation Journal” (Tạm dịch: Hệ thống hình phạt, đóng khung quyết định và hợp tác báo chí).

[132] U. Gneezy và A. Rustichini (2000), “A Fine Is a Price” (Tạm dịch: Hình phạt cũng là giá).

[133] Tenbrunsel và Messick 1999.

[134] F. Gino, S. Ayal, và D. Ariely (2010), “Altruistic Cheating: Behaving Dishonestly for the Sake of Others” (Tạm dịch: Gian lận lòng vị tha: Hành xử thiếu trung thực vì lợi ích của người khác).

[135] U. Khan và R. Dhar (2006), “Licensing Effect in Consumer Choice” (Tạm dịch: Ảnh hưởng bằng cấp trong lựa chọn của khách hàng); A. H. Jor- dan và B. Monin (2008), “From Sucker to Saint: Moralization in Response to Self-Threat” (Tạm dịch: Từ kẻ khốn nạn thành thánh: Ứng xử đạo đức trong các tình huống đe dọa đến bản thân), “Moral Credentials and the Expression of Prejudice” (Tạm dịch: Giới thiệu Đạo đức và Biểu hiện của Định kiến).

[136] S. Sachdeva, R. Iliev, và D. L. Medin (2009), “Sinning Saints and Saintly Sinners: The Paradox of Moral Self-Regulation” (Tạm dịch: Những vị thánh nhúng chàm và những tội đồ mang tấm lòng của thánh: Nghịch lý của Đạo đức ứng xử bản thân).

[137] J. M. Carlsmith và A. E. Gross (1969), “Some Effects of Guilt on Com- pliance” (Tạm dịch: Một vài ảnh hưởng của tội lỗi lên hệ thống tuân thủ).

[138] J. Jordan, F. Gino, M. C. Leliveld, và A. E. Tenbrunsel (2010), “Mor- al Compensation and the Environment: Affecting Individuals’ Moral Intentions through How They See Themselves as Moral” (Tạm dịch: Đền bù Đạo đức và Môi trường: Tác động đến động cơ đạo đức của mỗi cá nhân qua cách họ tự nhìn nhận bản thân có đạo đức).

[139] D. Cain, G. Loewenstein, và D. Moore (2005), “The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest” (Tạm dịch: Sự bẩn thỉu trong con đường đúng đắn: Tác dụng ngược của việc tiết lộ thông tin về xung đột lợi ích).

[140] Tenbrunsel, Smith-Crowe và Umphress 2003, 288.

[141] P. Selznick (1948), “Foundations of the Theory of Organization” (Tạm dịch: Thành lập Tổ chức học thuyết); E. E. Lawler và J. G. Rhode (1976), Thông tin và Kiểm soát Tổ chức.

[142] Theo như nguyện vọng của công chúng trong việc được biết đầy đủ thông tin: Johnson & Johnson đã là một khách hàng thường xuyên của Max’s hơn 20 năm.

[143] R. Susi (2002), “Effective Crisis Management” (Tạm dịch: Ảnh hưởng khủng hoảng quản lý).

[144] Tenbrunsel, Smith-Crowe, và Umphress 2003.

[145] “High-Powered Business Leaders Praise Corporate Cleanup Law” (3/10/2003), (Tạm dịch: Những lãnh đạo kinh tế cấp cao khen ngợi luật hợp tác dọn dẹp).

[146] A. C. Hollinger và J. P. Clark (1983), Theft by Employees (Tạm dịch: Nhân viên ăn trộm).

[147] W. H. Redmond (2008), “Formal Institutions in Historical Perspec- tive,” (Tạm dịch: Tổ chức chính thống trong quan điểm lịch sử).

[148] D. C. North (1990), Institutions, Institutional Change, and Economic Performance (Tạm dịch: Tổ chức, Thay đổi mang tính tổ chức, và biểu hiện kinh tế).

[149] T. Loughran, B. McDonald, và H. Yun (2008), “A Wolf in Sheep’s Clothing: The Use of Ethics-Related Terms in 10-K Reports,” (Tạm dịch: Sói đội lốt cừu: Cách sử dụng trường từ vựng “đạo đức” trong các bản báo cáo 10-K).

[150] M. Forster, T. Loughran, và B. McDonald (2008), “Commonality in Codes of Ethics” (Tạm dịch: Tính phổ biến của Luật Đạo đức).

[151] B. L. Toffler và J. Reingold (2003), Final Accounting: Greed, Ambi- tion, and the Fall of Arthur Andersen (Tạm dịch: Màn kiểm toán cuối cùng: Lòng tham, Khát vọng, và sự Thất bại của Arthur Andersen).

[152] A. Barrioneuvo (3/5/2006), “Hostility May Cost Ken Lay” (Tạm dịch: Sự thù địch có thể bắt Ken Lay phải trả giá).

[153] G. Carlin (1990), “They’re Only Words,” (Tạm dịch: Chỉ là Từ ngữ).

[154] D. Barstow và L. Bergman (9/1/2003), “A Family’s Fortune, a Legacy of Blood and Tears” (Tạm dịch”: Sự may mắn của một gia đình, Di sản từ Máu và Nước mắt).

[155] R. Worthington (15/10/1993), “Whistleblower Slain after Police Re- lease Tape of His Call” (Tạm dịch: Một kiểm soát viên bị sát hại sau khi cảnh sát để lộ bản ghi âm cuộc gọi của anh ta).

[156] Werdigier (9/11/2009), “Financial Regulations Chief Chides British Banks” (Tạm dịch: Những nhà lãnh đạo kinh tế khiển trách ngân hàng Anh Quốc).