Điểm Mù

Sự can thiệp để cải thiện hành vi đạo đức

Có lẽ bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng Ann và Max (hai tác giả của cuốn sách này) không đồng tình về một số vấn đề đạo đức. Thật ra thì chúng tôi không thống nhất quan điểm về rất nhiều vấn đề chính sách có liên quan tới đạo đức. Chúng tôi không có cùng góc nhìn triết học hay góc nhìn tôn giáo vì một người theo đạo Công giáo còn một người lại là người Do Thái không theo đạo. Do vậy chúng tôi đã phải thảo luận nhiều vấn đề đã xuất hiện trong các chương trước và có những vấn đề đã không xuất hiện trong cuốn sách này.

Những điểm khác nhau giữa chúng tôi chính là một trong những lý do chúng tôi không cố áp đặt những tiêu chuẩn đạo đức của một trong hai người chúng tôi lên bạn đọc. Ngoài ra chúng tôi cũng nhận ra những quan điểm và giá trị của mình có lẽ sẽ ảnh hưởng tới những ví dụ được đưa ra. Chúng tôi không có ý định khuyến khích các bạn hành động theo những giá trị đạo đức của người khác mà chúng tôi muốn giúp bạn đọc, những người khác và những tổ chức khác đưa ra các quyết định có đạo đức sau khi đã suy nghĩ kỹ càng.

Chúng tôi đã cung cấp nhiều bằng chứng đáng giá trong suốt bảy chương về những biểu hiện đạo đức mà các nhân vật trong những câu chuyện của họ đã không đạt được, điều mà đáng lẽ ra đã tốt hơn nếu họ suy nghĩ về đạo đức. Trong chương này, chúng tôi tập trung vào vấn đề thay đổi, đó là cách dùng những kinh nghiệm vừa rút ra được trong các chương trước để đưa ra những quyết định riêng cho bản thân, những quyết định không đi ngược lại quan điểm đạo đức của chính các bạn. Chúng tôi cũng sẽ nói đến việc làm cách nào các bạn có thể giúp các tổ chức mình đang tham gia và rộng hơn là cả xã hội, hành động như vậy.

Thay đổi bản thân

Chỉ có những người thông minh nhất và ngu ngốc nhất mới không thay đổi

_Khổng Tử_

Theo tiêu chuẩn của Khổng Tử, hầu như tất cả chúng ta đều không phải những người thông minh nhất hay ngu ngốc nhất trong xã hội, vì vậy chúng ra đều muốn thay đổi. Nhưng thay đổi là một việc khó khăn và việc thay đổi các biểu hiện đạo đức sẽ đặc biệt vất vả. Như trong các nghiên cứu đã đưa ra, chúng tôi tin rằng hầu hết các khó khăn nằm ở sự thiếu hụt nhận thức về những khía cạnh phi đạo đức trong hành động của chúng ta.

Vì vậy khi nói đến việc tăng cường những biểu hiện đạo đức thì một cá nhân cần phải làm gì? Câu trả lời một phần phụ thuộc vào khả năng thu hẹp khoảng cách giữa những điều bạn muốn và những điều bạn nên làm. Như đã nói đến trong chương 4, chúng ta thường nghĩ rằng chúng ta sẽ hành động theo hướng chúng ta nên làm, nhưng khi phải đưa ra quyết định ta lại hành động theo hướng ta muốn làm. Tệ hơn nữa, khi chúng ta nghĩ lại về quyết định ấy, ta thường tin rằng khi đó ta đã làm những điều ta nên làm. Hầu như chúng ta đều hiểu rằng để có được một quyết định hiệu quả thì cần phải tính toán tỉ mỉ những yếu tố liên quan và sau khi đã đưa ra quyết định thì cần phải đánh giá chúng chính xác.^[196] Tuy nhiên, do các quyết định về cách ta sẽ hành động thường không chính xác nên ta vẫn gặp rắc rối khi muốn thực hiện những quyết định có đạo đức. Ngoài ra, vì ta thường ghi nhớ sai lệch những quyết định đã đưa ra để tự an ủi bản thân về những biểu hiện phi đạo đức đã phạm phải nên những đánh giá của ta cũng không chính xác. Max và đồng nghiệp Mahzarin Banaji đã nói: để có các quyết định có đạo đức, các bạn cần phải nhận ra điểm yếu của chính mình một cách khách quan.^[197] Nếu bạn không làm được những điều ấy thì bạn sẽ không thể xác định được lỗi lầm của mình.

Một trong những bước đầu trong quá trình xác định điểm yếu bản thân là phải chắc chắn bạn đang lên kế hoạch hợp lý để đánh giá biểu hiện của mình. Như chúng tôi đã mô tả trong chương 4, Hệ thống 1 có liên quan tới quá trình quyết định nhanh chóng, tự động, không tốn công sức, không rõ ràng và giàu cảm xúc của mình trong khi Hệ thống 2 lại thường là quá trình quyết định chậm hơn, có ý thức, nhiều công sức, rõ ràng và hợp lý hơn. Phản ứng kiểu Hệ thống 1 bản năng của ta sẽ thiếu đạo đức hơn những suy nghĩ theo kiểu Hệ thống 2.^[198] Điều này cho ta bài học cần phải suy nghĩ kỹ trước khi hành động, và phải suy nghĩ theo hướng phân tích chứ không theo hướng hồi tưởng. Việc này sẽ giúp ta hướng tới con người hoàn hảo ta mong muốn đạt được và sẽ khiến ta phải chuẩn bị cho những thế lực tinh thần giấu mặt đang vây quanh trước, trong và sau khi ta phải đối mặt với những tình huống tiến thoái lưỡng nan về đạo đức.

Chuẩn bị quyết định: Hãy đề phòng “cái tôi luôn muốn”

“Cái tôi luôn muốn” – một phần trong mỗi người chúng ta luôn hành động theo ý thích bản thân mà không mấy quan tâm đến những quy tắc thường im lặng khi chuẩn bị đưa ra quyết định nhưng lại vươn lên và chiếm lĩnh con người ta khi phải đưa quyết định. Không chỉ có hiện tượng cái tôi của bạn nổi lên mà chính cái tôi ấy sẽ gạt sang một bên những suy nghĩ “có đạo đức” của bạn. Nếu bạn thấy mình đang suy nghĩ “Mình sẽ không làm vậy” hoặc “Dĩ nhiên mình sẽ chọn con đường đúng đắn” thì chắc hẳn nỗ lực của bạn sẽ thất bại và bạn sẽ bị động trước những ảnh hưởng của cái tôi này mang đến cho quyết định.

Ann và đồng nghiệp đã nhắc đến trong nghiên cứu của họ rằng một cách hữu ích để chuẩn bị cho cuộc tấn công của “cái tôi luôn muốn” là nghĩ đến những động cơ có thể sẽ ảnh hưởng đến bạn khi phải đưa ra một quyết định.^[199] Trong nghiên cứu về quấy rối tình dục mà ta nhắc đến ở chương 4, các đối tượng nghiên cứu được yêu cầu dự đoán cách họ sẽ phản ứng nếu như người phỏng vấn xin việc hỏi bạn những câu có dấu hiệu quấy rối tình dục. Có nhiều đối tượng nghiên cứu bị buộc phải cân nhắc những động cơ (mong muốn nhận việc) thúc đẩy họ khi đưa ra quyết định họ sẽ giữ im lặng (cũng giống như chuyện đã xảy ra trong tình huống thật) chứ không đối mặt với tên quấy rối và số còn lại thì không bị buộc phải cân nhắc khi quyết định có nhận việc hay không. Theo như nghiên cứu này, suy nghĩ đến động cơ nhận việc khi phải đưa ra quyết định sẽ giúp cho “cái tôi luôn muốn” của bạn phá vỡ xiềng xích của giai đoạn chuẩn bị và giúp đưa ra những quyết định chính xác hơn.

Để giúp những học viên vượt qua được ảnh hưởng của “cái tôi luôn muốn” trong việc đưa ra quyết định có đạo đức, chúng tôi đã yêu cầu họ chuẩn bị những câu hỏi họ nghĩ sẽ không bị hỏi. Ví dụ khi chuẩn bị cho một cuộc thương lượng về công việc, chúng tôi khuyến khích họ nghĩ đến những công việc mà có thể họ sẽ được mời làm. Khi một nhà tuyển dụng hỏi “Mức lương của công việc khác có thể bạn sẽ nhận là bao nhiêu?” thì “cái tôi luôn muốn” của người xin việc có thể sẽ là “90 nghìn đô” trong khi câu trả lời thực là 70 nghìn đô. Nếu người xin việc đã chuẩn bị cho loại câu hỏi này thì “cái tôi nên làm” của người ấy sẽ chắc chắn hơn trong cuộc phỏng vấn xin việc thật và sẽ giúp người ấy có câu trả lời trùng với những nguyên tắc đạo đức nhưng vẫn mang tính chiến lược: “Tôi e là tôi không thể trả lời câu hỏi này.”

Tương tự, tập luyện cho một sự kiện sắp tới như một phần thuyết trình hay một kỳ thi có lẽ sẽ giúp bạn tập trung vào những chi tiết quan trọng của tình huống sắp diễn ra mà có thể bạn sẽ bỏ qua.^[200] Trong tác phẩm Lên tiếng về giá trị, Mary Gentile đã đưa ra một khung thông tin để giúp những nhà quản lý chuẩn bị cho các quyết định đạo đức khó khăn bằng cách luyện tập ứng phó với các tình huống đạo đức^.[201] Khi bạn có thể chuẩn bị cho bản thân mình trước những tình huống như thật trong tương lai thì bạn có thể đoán được động cơ nào sẽ mạnh nhất và sẵn sàng đối phó.

Tăng tính chính xác trong quá trình chuẩn bị cho việc đưa ra quyết định không phải là nhận ra bạn sẽ bị ảnh hưởng bởi mong muốn bản thân và bị “cái tôi luôn muốn” đánh gục. Thực ra việc này là để trang bị cho bạn những thông tin về cách ứng xử bạn có thể sử dụng nhằm giúp bạn chuẩn bị những chiến lược chủ động để giảm khả năng sự việc đáng tiếc xảy ra. Biết được rằng “cái tôi luôn muốn” sẽ mang lại những áp lực thái quá khi bạn phải đưa ra quyết định và sẽ làm tăng khả năng ý muốn của bạn sẽ chi phối có thể giúp bạn biết sử dụng những chiến lược tự kiềm chế để hạn chế các ảnh hưởng đó.^[202]

Một chiến lược liên quan tới cách đặt đúng chỗ các vấn đề trước cam kết có thể khiến bạn bị ràng buộc vào một loạt các hành động^.[203] Trong một ví dụ, một người nông dân tên là Phillipe đã tiết kiệm được một số tiền bằng cách cho tiền vào chiếc “ống tiết kiệm” mà ông ta không thể mở ra. Ông đã tiết kiệm được nhiều tiền hơn so với những người không sử dụng phương pháp này mặc dù đó là một phương pháp không tốn kém.^[204] Bằng cách ngăn chặn người nông dân này tiêu tiền ngay lập tức, chiếc hộp tiết kiệm đã chế ngự “cái tôi luôn muốn” một cách hiệu quả. Trợ giảng của Ann cũng sử dụng một phương pháp giống như vậy để chế ngự “cái tôi luôn muốn” của cô ấy trong những tuần làm việc cuối cùng. Mặc dù biết rõ mình nên tập trung học nhưng cô vẫn bị cám dỗ trì hoãn việc học và dùng Facebook. Cô đã nhờ bạn cùng phòng đổi mật khẩu Facebook để mình không thể truy cập trang này, nhờ vậy mà sinh viên ấy đã kiềm chế được “cái tôi luôn muốn” và cho phép“ cái tôi nên làm” vươn lên. Những phương pháp như vậy có thể giải thích cho hiện tượng phổ biến: huấn luyện viên tại những câu lạc bộ thể thao. Nhờ việc đặt lịch hẹn với các huấn luyện viên (bạn có thể phải trả 100 đô-la/một giờ) mà kể cả khi bạn hủy lịch cũng sẽ phải nộp tiền phạt, những khách hàng đã sử dụng “cái tôi nên làm” để đảm bảo họ sẽ tập luyện chứ không bị chi phối bởi “cái tôi luôn muốn” và đi xem tivi.

Khi phải đối mặt với những tình huống tiến thoái lưỡng nan về đạo đức, ta có thể sử dụng những chiến lược tương tự để kiềm chế “cái tôi luôn muốn” gây ảnh hưởng tới các quyết định của mình. Những nghiên cứu về hiện tượng cam kết ngày càng phổ biến này – sự trì hoãn quay lưng lại những hành động đã được định sẵn của ta – cho thấy những cá nhân công khai chỉ đi theo một hướng hành động ngay lập tức sẽ tiếp tục những hành động ấy còn những người không có cam kết lại không.^[205] Bạn cũng có thể cam kết với những lựa chọn đạo đức đã định trước của mình bằng cách chia sẻ nó với những cá nhân khách quan mà bạn tôn trọng ý kiến và bạn tin là rất có đạo đức. Nhờ vậy mà bạn có thể có những cam kết và tăng khả năng đưa ra các quyết định mà bạn có ý định hoặc muốn làm.

Đưa ra quyết định: hãy hướng đến “cái tôi nên làm”

Ngoài việc chuẩn bị đương đầu với sức mạnh của “cái tôi luôn muốn” khi quyết định, cũng có những cách khác giúp cho bạn hướng đến “cái tôi nên làm”. Ví dụ khi những suy nghĩ trừu tượng chiếm lĩnh tâm lý ta khi ta phải đoán trước về những hành động của mình, sẽ rất hữu ích nếu ta dùng những suy nghĩ trừu tượng ấy làm kim chỉ nam khi ta ở tình huống thật. Tập trung vào những khía cạnh cấp cao hơn về các tình huống khi ta phải đưa ra quyết định có thể là một cách giải quyết vấn đề.^[206] Ví dụ một nhóm các nhà nghiên cứu có thể giúp một người giảm những cám dỗ của một chiếc bánh pre el bằng cách khiến suy nghĩ của người ấy (cụ thể là về vị ngon của chiếc bánh) bị xao nhãng và tập trung vào các vấn đề trừ tượng hơn. Họ yêu cầu những đối tượng nghiên cứu phải nghĩ về một bức ảnh bánh pre el chứ không phải chính chiếc bánh.^[207] Tương tự, trong “thí nghiệm kẹo dẻo” nổi tiếng, người ta đặt một đứa trẻ ở một mình trong căn phòng chỉ có một chiếc kẹo dẻo trên đĩa.^[208] Một người lớn cho đứa trẻ hai lựa chọn: một là ăn chiếc kẹo trước khi người lớn quay lại và sẽ không được cho thêm chiếc kẹo nào và hai là đợi đến khi người lớn quay lại phòng mới ăn kẹo và sẽ được thưởng thêm một chiếc nữa vì đã kiên nhẫn chờ đợi. (Để tìm hiểu thêm về thí nghiệm, xem link www.blindspots- ethics.com/temptation). Thành công của việc “kiềm chế cám dỗ” có vẻ như một phần nằm ở cấp độ suy nghĩ của đứa trẻ. Những đứa trẻ được khuyến khích suy nghĩ về những hình ảnh rõ rệt và hấp dẫn của chiếc kẹo dẻo sẽ nhanh chóng đầu hàng cám dỗ và ăn kẹo, trong khi những đứa trẻ khác được khuyến khích suy nghĩ về chiếc kẹo theo hướng trừu tượng hơn sẽ cưỡng lại được cám dỗ và chờ đợi được thưởng.^[209]

Tương tự, khi ta phải đối mặt với một tình huống tiến thoái lưỡng nan về đạo đức, ta có thể khiến cho “cái tôi nên làm” có tiếng nói hơn bằng cách tập trung vào những nguyên tắc trừu tượng có ảnh hưởng tới quyết định. Thay vì tưởng tượng ra những lợi ích lập tức có được từ các lựa chọn phi đạo đức, ta nên nghĩ về các giá trị và quy tắc mà ta tin rằng sẽ cho “cái tôi nên làm” cơ hội lên tiếng. Một chiến lược hiệu quả để suy nghĩ tới các hiện tượng trừu tượng hơn là tưởng tượng ra những lời khen tặng cho bản thân và những hành động của mình. Vậy người ta sẽ xác định quy tắc nào đang chi phối cuộc đời bạn? Bạn muốn họ nói gì?

Bạn vẫn còn chưa thể nhìn xa trông rộng? Nếu vậy thì “phương pháp thử với mẹ” có lẽ sẽ có tác dụng. Khi bạn phải đối mặt với một lựa chọn hấp dẫn nhưng có lẽ lại phi đạo đức, hãy tự vấn bản thân mình xem bạn có thấy thoải mái không khi chia sẻ quyết định của mình với mẹ bạn (hoặc bố bạn hoặc ai đó bạn rất tôn trọng). Bạn có thể thoải mái đến trước mặt mẹ mình và nói “Mẹ biết gì không? Con vừa nói dối về việc một nơi khác mời làm việc để được người ta nhận vào làm đấy” được không? Nghĩ về phản ứng của mẹ bạn trong tình huống ấy có thể sẽ mang cho bạn quy tắc trừu tượng (“Mẹ sẽ nói gì?”) và sẽ giúp “cái tôi nên làm” lên tiếng.

Nhưng một chiến lược hiệu quả khác để tăng cường hoạt động của “cái tôi nên làm” có liên quan tới việc thay đổi từ việc đưa ra quyết định với chỉ một lựa chọn – “Tôi có nên hành động thiếu đạo đức hay không?” – đến việc đưa ra một quyết định sau khi cân nhắc các lựa chọn. Dựa vào nghiên cứu của mình, Max, Ann và đồng nghiệp đã đưa ra ý kiến rằng “cái tôi nên làm” thường chiếm lĩnh tâm trí một người sắp phải đưa ra quyết định nếu người này có cơ hội đánh giá nhiều lựa chọn trong một thời điểm.^[210] Ví dụ, khi một người đánh giá hai lựa chọn trong cùng một thời điểm – một sự cải thiện về chất lượng không khí (điều nên nghĩ đến) và các tiện nghi khác ví dụ như một chiếc máy in (điều muốn nghĩ đến) – thì người ấy thường sẽ đi theo lựa chọn có thể tối đa hóa những lợi thế chung (cải tiến chất lượng không khí). Ngược lại, khi những đối tượng nghiên cứu đánh giá các lựa chọn riêng biệt, họ thường chọn máy in hơn.^[211] Tương tự như vậy, khi lựa chọn giữa hai ứng cử viên chính trị, một người thì chính trực hơn còn người kia có khả năng đem lại nhiều việc làm hơn thì các cử tri đánh giá hai người cùng một lúc sẽ bầu cho ứng cử viên chính trực còn các cử tri đánh giá riêng biệt từng người lại bầu cho ứng cử viên có thể đem lại nhiều việc làm hơn.

Bằng chứng này cho thấy giá trị của việc đưa ra quyết định chung khi đánh giá đạo đức thích hợp với những lời khuyên dài hạn rằng bạn nên cân nhắc tất cả các phương án để quyết định. Đưa một tình huống tiến thoái lưỡng nan thành một lựa chọn giữa hai phương án – có đạo đức và phi đạo đức – sẽ có ích cho việc đem “cái tôi nên làm” lên trước, nhấn mạnh sự thật là nếu ta chọn hành động phi đạo đức thì bạn sẽ không có một hành động có đạo đức. Sẽ có người đưa ra ý kiến rằng những gợi ý vừa rồi (ví dụ như suy nghĩ trừu tượng, dùng “phép thử với mẹ” và phân tích lựa chọn như một sự việc có nhiều hơn một phương án) đòi hỏi phải có nhận thực rằng một quyết định có cả phần đạo đức. Dĩ nhiên nếu bạn ở trong trường hợp như vậy thì các gợi ý kia sẽ không cần thiết ngay từ đầu! Việc đưa ra quyết định thực ra đòi hỏi ta phải cân nhắc tất cả mỗi khi ta phải đưa ra quyết định quan trọng.

Đánh giá những lựa chọn thiếu đạo đức của bạn một cách chính xác

Mong muốn được trở thành một con người có đạo đức là một mong muốn cao cả, thế nhưng oái oăm thay nó lại ngăn cản khả năng đánh giá chính xác những biểu hiện thiếu đạo đức của bạn và những biểu hiện có tính đạo đức hơn trong tương lai. Như ta đã bàn trong chương 4 vì chúng ta muốn tự thấy mình (và muốn cả những người khác cũng thấy mình) là một con người có đạo đức nên việc tự đánh giá biểu hiện của chúng ta lại bị nghiêng theo chiều hướng ấy, tức là ta sẽ có xu hướng nghĩ những biểu hiện thiếu đạo đức của mình là có đạo đức. Không may là xóa bỏ xu hướng này của bản thân lại khá khó khăn.^[212]

Bởi vì việc này rất khó khăn nên chúng ta thường cần có người chỉ ra và giúp ta sửa những nhận xét tốt đẹp của chính chúng ta về bản thân. Ta sẽ không tập trung vào hướng ta nên biểu hiện thế nào vì cách này chỉ nhấn mạnh cơ chế tâm lý dẫn đến những biểu hiện phi đạo đức và những đánh giá ta tự rút ra từ các biểu hiện ấy.^[213] Ngoài ra ta cũng cần phải phối hợp nhiều phương pháp nhằm nhớ lại những biểu hiện ấy một cách chính xác. Việc chỉ rõ cho từng cá nhân rằng sự thiếu chính xác khi đánh giá sẽ ngăn cản họ nhìn nhận được các hành động của mình sẽ đòi hỏi họ phải xem xét những lý do khiến cho việc đánh giá bản thân của họ bị sai lệch và có thể làm giảm ảnh hưởng của sự tự phản ánh không khách quan.^[214]

Phản ánh về quyết định cũng là một cách có hiệu quả để làm tăng khả năng đánh giá hành động bản thân. Những phản ánh này cần phải được đưa ra ngay lập tức và phải cảnh báo về khả năng người đó sẽ ghi nhớ sai lệch, đồng thời sẽ cho biết sự phản ánh không khách quan sẽ gây hậu quả gì cho các quyết định được đưa ra.^[215] Khi thường xuyên xem xét lại những quyết định của mình với cả sự trợ giúp của một người bạn hoặc một đồng nghiệp đáng tin cậy đóng vai “nhân vật phản diện” cũng có thể giúp tăng sự chính xác khi bạn tự đánh giá bản thân. Có thể do đã có cơ chế nhận xét nên việc đưa ra một quyết định nhóm và hệ thống bao gồm những người phải tự chịu trách nhiệm và những phương pháp cũng làm giảm những đánh giá không khách quan khác.^[216]

Thay đổi tổ chức

Khi người ta phát hiện rằng bình gas không an toàn, có ai đến Iacocca và báo lại cho anh ta không? “Làm quái gì có ai”, một kỹ sư làm việc cho Pito, một công ty khá nổi tiếng trong nhiều năm đã trả lời như vậy khi kín đáo thể hiện sự quan tâm đến sự an toàn trong công việc: “Nếu có thì chắc chắn người ấy sẽ bị sa thải. An toàn không phải là điều mà Ford quan tâm đến. Với Lee thì đó là một điều kiêng kỵ không được nhắc đến. Khi có một vấn đề có thể làm chậm tiến độ công việc của Pinto thì Lee sẽ nhai điếu xì gà, nhìn ra ngoài cửa sổ và nói ‘Hãy đọc mục tiêu công việc và quay lại làm việc đi’”… Iacocca thì hay nói “An toàn có sinh lợi không?”

_Douglas Birsch và John H. Fielder, Vụ Ford Pinto_

Trích đoạn trên đã chỉ ra rằng việc muốn thu hẹp khoảng cách đạo đức của một tổ chức đòi hỏi phải có quá trình kiểm toán kỹ càng những quyết định và hành động của các lãnh đạo hàng đầu. Thiếu một lãnh đạo có niềm tin và các quyết định có đạo đức, một tổ chức sẽ không thể hành động có đạo đức. Nhưng mặc dù việc có một lãnh đạo có đạo đức là yếu tố quan trọng của một tổ chức có đạo đức thì chỉ một mình điều ấy là chưa đủ. Những kết quả nghiên cứu có được từ đạo đức hành động gợi ý cho chúng ta rằng một điều khác quan trọng không kém chính là việc những khía cạnh ẩn giấu của những biểu hiện vô đạo đức cũng cần phải được quan tâm, bao gồm cả những giá trị không chính thức của tổ chức và các “lỗ hổng” đạo đức. Những khía cạnh này được tạo nên bởi các quyết định không chắc chắn, những căng thẳng của nhân viên và sự đơn độc của người phải đưa ra quyết định.

Xác định những giá trị không chính thức tiềm ẩn nhưng mạnh mẽ

Một tổ chức có thể tán thành những giá trị đạo đức, đòi hỏi những đào tạo đạo đức và kể cả có một “đường dây nóng” về đạo đức. Thế nhưng những bước tiến mang tính biểu tượng này có lẽ sẽ ít ảnh hưởng tới các hành động đạo đức.^[217] Như chúng tôi đã bàn ở chương 6, những giá trị không chính thức được truyền bá ở nơi làm việc có thể đóng vai trò trọng yếu hơn trong những biểu hiện của nhân viên. Nếu họ muốn thấy những bước tiến đạo đức thật sự ở công ty mình thì các nhà quản lý cần phải hiểu được những giá trị không chính thức này. Việc này có thể đòi hỏi sự thấu hiểu quá trình dẫn tới những quyết định của từng cá nhân. Nhân viên phải chịu những áp lực gì và tại sao? Họ phải đối mặt với những thách thức đạo đức nào? Họ sẽ được công ty thưởng cho việc đưa ra những quyết định nào? Có những phẩm chất nào xây dựng nên những cá nhân đứng đầu?

Một cách giúp chúng ta hướng tới tâm điểm của vấn đề này là xác định ai mới thực sự là người đứng đầu. Đó có thể không phải là CEO. Trong giai đoạn sau này của Arthur Andersen, chính những cố vấn của công ty mới là những người nắm quyền sinh sát. Trong thời kỳ Pinto ở Ford, những người quan trọng là các nhân viên bán hàng. Các kỹ sư ở Ford đã nói: “Công ty này được nhân viên bán hàng điều hành chứ không phải các kỹ sư, thế nên kiểu dáng mới được ưu tiên chứ không phải là sự an toàn.”^[218] Thấy được các vấn đề về quyền lực này, họ có thể nhận thấy nhiều giá trị đích thực của công ty. Nếu như mục tiêu cuối cùng của một công ty kế toán là có được hợp đồng cố vấn kinh doanh thì cần phải gạt bỏ những gì để đạt được mục đích ấy? Nếu như những nhân viên bán hàng tiến hành sản xuất tự động thì ai là người không được lên tiếng?

Trong khi câu hỏi về người đứng đầu phụ thuộc vào công ty thì rất có khả năng là sự đồng tình sẽ tồn tại trong mỗi công ty. Ở các trường đại học, hiện tượng phổ biến là khoa nào “có tai mắt”. Ở các ông ty thì nhân viên thường biết phòng ban nào là “nơi để nghe chuyện”, có nghĩa là bạn phải ở đâu nếu như bạn muốn đứng đầu. Mặt khác thì các nhân viên cũng nhận thức được đâu là “vùng cấm” mà không có ai muốn liên quan tới. Điều này cũng phản ánh được những ưu tiên thực sự của một công ty.

Tập trung vào “tiếng nói tổ chức” có thể cho bạn một con đường dẫn đến các giá trị không chính thức ở nơi làm việc. Việc nhận biết được mọi người đang bàn về cái gì và không bàn về cái gì cũng có thể dẫn bạn tới các giá trị mà các nhân viên tin rằng đó chính là sự yêu cầu để được thưởng trong thực tế và những gì không phải như vậy. Những khẩu hiệu và câu chuyện gì được nhân viên nhắc đi nhắc lại? Những câu chuyện này đã nhấn mạnh giá trị gì? Đóng vai trò là một khẩu hiệu của cả công ty, “An toàn không sinh lợi” đã gửi gắm một thông điệp mạnh mẽ về những điều quan trọng và không quan trọng trong một công ty. Bằng cách này, thông điệp ấy đã loại bỏ một số tiêu chuẩn khỏi quá trình đưa ra quyết định của nhân viên công ty, nhất là lờ đi an toàn của khách hàng trong trường hợp được đem ra cân nhắc. Ở đây đạo đức trong việc cân nhắc những lợi ích tiềm năng từ quyết định của một người ảnh hưởng lên lợi ích những người khác đã tách khỏi quá trình đưa ra quyết định.

Tâm điểm câu chuyện là một bộ máy đặc biệt quyền lực có thể cho các nhân viên biết về các giá trị không chính thức của công ty. Vậy toàn bộ công ty có biết về một người nào đó đứng lên lãnh đạo các vấn đề đạo đức hay không? Ví dụ như một kỹ sư “chọn Iacocca” thay vì Pinto chẳng hạn. Hay vấn đề ở đây là nhân viên bị những nhà quản lý gạt khỏi cuộc chơi vì đã nhắc đến một vấn đề đạo đức? Cả hai câu chuyện trên đều thể hiện mạnh mẽ những giá trị thực sự của một công ty và khiến cho các nhân viên trong công ty có những niềm tin khác nhau về các biểu hiện đáng được tôn trọng và các yếu tố khi đưa ra quyết định.

Một khách hàng nổi tiếng của chúng tôi là doanh nghiệp nằm trong bảng xếp hạng Fortune 50 đã thiết kế một cuốn băng video về bốn câu chuyện của bốn nhân viên đã qua mặt sếp của mình để giữ không cho công ty có những hành động vô đạo đức. Mỗi người đều kể câu chuyện của mình bằng những chi tiết chân thực và nhấn mạnh rằng mình chỉ đang làm những việc cần thiết để có hành động đạo đức. Video này sau đó được trình chiếu trong toàn công ty và đến đoạn cuối của video chúng tôi biết được rằng cả bốn người này hiện nay đều đang giữ những vị trí quan trọng trong công ty họ. Mặc dù cuốn băng này được thực hiện sau khi đã thông qua những quyết định chính thức nhưng nó có một hiệu ứng lâu dài và mạnh mẽ bởi những câu chuyện này đã được nhắc lại nhiều lần ở các kênh thông tin không chính thức khác.

Để ý đến những chuyện không được nhắc đến trong một công ty cũng giúp chúng ta biết được những thông tin quý giá về các giá trị không chính thức trong công ty, giống như ý kiến sau đây của bà Barbara Toffler, một CỰU NHÂN VIÊN nhân viên của Ar- thur Andersen:^[219] “Đáng lẽ ra chúng tôi phải là thần hộ mệnh cho niềm tin của công chúng nhưng chưa từng có ai nhắc đến vấn đề này. Mọi người lúc nào cũng chỉ nói về việc làm thế nào để kiếm tiền.” Tương tự như vậy, một kỹ sư giấu tên của Ford đã kể một câu chuyện về an toàn bình gas ở công ty ô tô. Câu chuyện này đã được đưa vào cuốn sách Vụ Ford Pinto của Douglas Birsch và John H.Fielder. Cuốn sách đã cung cấp cho ta những biểu hiện bắt buộc của sự an toàn khi cân nhắc “mức độ phổ biến” của một vấn đề nào đó và mối quan hệ của nó với những giá trị của công ty:

Lou Tubben là một trong những kỹ sư nổi tiếng nhất của Ford. Ông là người thân thiện và dễ gần và thật lòng quan tâm tới vấn đề an toàn. Kể từ năm 1971 ông đã rất chú ý tới sự an toàn của các bình gas và đã xin phép lãnh đạo của mình cho ông thuyết trình về cách thiết kế bình gas an toàn hơn. Tubben và người lãnh đạo đó đã làm việc với Pinto và trình bày mối quan tâm về an toàn của mình. Lãnh đạo của ông đã cho phép ông tiến hành và đã lên lịch để ông thuyết trình, buổi thuyết trình mời tất cả những kỹ sư của công ty và các đơn vị sản xuất quan trọng tới. Khi buổi gặp mặt diễn ra, chỉ có hai người có mặt, đó là Lou Tubben và vị lãnh đạo.^[220]

Người kỹ sư của Ford kể câu chuyện này đã nhận xét một cách mỉa mai: “Bạn thấy đấy, ở Ford chỉ có lèo tèo vài người như chúng tôi là quan tâm đến an toàn khi dùng lửa”. Người kỹ sư còn nói thêm: “Chủ yếu đó là các kỹ sư phải nghiên cứu nhiều báo cáo tai nạn và đã phải xem các bức ảnh về nạn nhân bị bỏng. Nhưng chúng tôi không nhắc đến chuyện này nhiều vì nó không phải là một chủ đề phổ biến.”

Câu chuyện này đã chỉ ra rằng “những cuộc nói chuyện về đạo đức” hay nói chính xác hơn là việc thiếu vắng những cuộc nói chuyện ấy đã thể hiện được nhiều điều về một công ty. Các hành động phi đạo đức được mô tả như thế nào? Quan trọng hơn, nó được che đậy như thế nào? Ví dụ khi một người bị phát hiện nói dối quản lý hoặc khách hàng thì người ta sẽ dùng từ “nói dối” hay sẽ trá hình nó bằng cụm từ “hiểu nhầm câu chuyện”?^[221] Điểm quan trọng của việc đặt tên hành động ấy được kiểm chứng trong một nghiên cứu mà những người tham gia có ác cảm với việc ăn đồ ăn trên một chiếc đĩa có dán nhãn “xyanua.”^[222] Điểm thú vị là những đối tượng nghiên cứu gặp vấn đề trong việc vượt qua ác cảm này kể cả khi họ chính là người đã viết chữ “xyanua” lên chiếc đĩa. Có một sức mạnh tương tự như vậy khi ta gọi các hành động phi đạo đức bằng chính tên của nó. Nếu những hành động phi đạo đức không được gọi bằng cái tên vốn có thì chắc chắn sẽ chẳng có ai can thiệp vào chứ đừng nói đến việc liệu họ có can thiệp thành công hay không.

Vì những giá trị không chính thức phụ thuộc vào từng công ty, việc “sửa đổi” đạo đức dựa vào những giá trị này ở mỗi công ty cũng lại khác nhau. Như chúng ta đã bàn luận, các hệ thống chính thức như bộ quy tắc ứng xử và đào tạo đạo đức không ảnh hưởng tới các giá trị không chính thức. Chính những giá trị ấy cần phải định hướng cách hệ thống chính thức được đảm bảo và thiết kế như thế nào. Một tổ chức không thể đơn giản là “đi mượn” kế hoạch đạo đức của một công ty khác nhưng nhiều công ty đã làm như vậy. Chính phủ cũng không thể ban hành những chương trình đặc biệt và mong đợi sẽ có thành công. Xác định được các giá trị không chính thức định hướng một công ty rất khó và có thể sẽ làm lộ ra những sự thật không mấy tốt đẹp nhưng nếu các công ty thực sự muốn có các thay đổi ý nghĩa thì phải trải qua quá trình khó khăn này.

Xác định “lỗ hổng” đạo đức trong công ty

Nhiệm vụ khó khăn trong việc xác định sự khác biệt giữa những giá trị không chính thức của một công ty so với các giá trị đạo đức mong muốn có thể trở nên đơn giản hơn bằng cách tìm ra những tính chất có thể dẫn tới sự chênh lệch. Cụ thể hơn là phương pháp tập trung vào những khu vực của công ty được tạo nên bởi sự do dự, áp lực thời gian, tầm nhìn hạn hẹp và sự cô lập có thể là một khởi đầu tốt đẹp.

Max, Ann và cộng sự David Messick đã phát hiện ra rằng sự do dự là một chất xúc tác cho quá trình đạo đức xuống cấp. Cụ thể, môi trường càng lung lay thì càng có khả năng dẫn đến những hành động phi đạo đức. Hơn nữa Ann đã viết trong nghiên cứu của mình rằng các cá nhân thường nói dối về lượng công việc họ phân công cho những người khác trong khi những người ấy thì lại không chắc chắn về lượng công việc thực sự. Ở những môi trường được dựng nên bởi sự không chắc chắn như thế, các cá nhân có thể bỏ qua các giá trị đạo đức của những hành động và vì vậy, họ thường nhìn các quyết định mình đưa ra như những quyết định kinh tế chứ không phải đạo đức. Sự không chắc chắn cũng là một chất xúc tác đi đến mâu thuẫn giữa “cái tôi luôn muốn” và “cái tôi nên làm”. “Cái tôi luôn muốn” thì đưa ra ý kiến rằng kết quả của hành động có thể không có khía cạnh đạo đức và chỉ tập trung vào những điều mong muốn thực hiện. Điều này rất có khả năng dẫn đến việc cá nhân này sẽ có những hành vi vô đạo đức.^[223] Trong vụ Ford Pinto, việc tập trung vào khả năng bình gas không nổ khi bị va chạm đã làm lu mờ khả năng nó phát nổ và số lượng lớn người thiệt mạng. Điều này khiến cho các hành động liên quan đến nó không mang tính đạo đức mà mang tính kinh tế.

Áp lực thời gian trong một công ty cũng là một nguyên nhân của hành động phi đạo đức. Người ta càng bận rộn và vội vàng thì họ càng phải nghĩ về nhiều chuyện và phải suy nghĩ theo Hệ thống 1. Cụ thể, tốc độ làm việc điên cuồng của ban quản trị cho thấy các nhà lãnh đạo thường dựa vào Hệ thống 1.^[224] Đáng chú ý, áp lực về thời gian định hình việc sản xuất ở Ford Pinto. Được mệnh danh là “thời kỳ lên kế hoạch sản xuất ngắn nhất trong lịch sử máy móc hiện đại”, lịch trình sản xuất của Pinto được lên kế hoạch phải thực hiện trong thời gian dưới hai mươi lăm tháng, đây là một lịch trình quá vội vàng so với tiêu chuẩn bốn mươi ba tháng sản xuất. Áp lực thời gian làm giảm khả năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và giảm khả năng họ dựa vào những việc “nên” làm. Trong một nghiên cứu về lựa chọn của khách hàng, phần lớn những đối tượng nghiên cứu được yêu cầu ghi nhớ một con số có bảy chữ số đã chọn bánh sô-cô-la chứ không chọn sa lát hoa quả (lựa chọn theo ý muốn) còn phần lớn những người chỉ phải ghi nhớ con số có hai chữ số lại chọn hoa quả (lựa chọn theo điều nên làm).^[225] Ta có thể tăng cường khả năng lựa chọn theo điều nên làm bằng cách phân tích các tình huống tiến thoái lưỡng nan về đạo đức trong một môi trường không có sự xao nhãng và áp lực thời gian.

Sự cô lập cũng có thể ảnh hưởng tới các giá trị không chính thức không song hành với các giá trị một công ty hướng tới. Các cá nhân và các nhóm bị cô lập thường tạo ra các quy tắc khác với quy tắc của công ty. Ví dụ như trong giai đoạn từ năm 1990 đến năm 1994, công ty General Electric đã phải đóng phạt hình sự khoảng 20 nghìn đô-la và phạt dân sự khoảng 24,6 triệu đô-là vì những hành động phi đạo đức của nhân viên, bao gồm cả hiểu sai chỉ đạo, rửa tiền, sai lệch giá cả, tính tiền sai, tuyên bố không chính xác, giảm số lượng sản xuất, che giấu hoặc biến tướng tài liệu công ty, gian lận mua bán và gian lận thư từ.^[226] Trong một vụ việc năm 1992, General Electricity đã biện hộ cho sai phạm gian lận với Lầu Năm Góc và đồng ý đóng phạt 69 triệu đô-la. Công ty này nhận trách nhiệm cho những hành động của một nhân viên marketing cũ đã làm việc với một tướng trong Không lực Israel để chuyển quỹ của Lầu Năm Góc vào tài khoản cá nhân của họ và của chương trình quân sự Israel không được Mỹ cấp phép. Kết quả của sự việc này và một số sự việc khác (và còn của việc bị gạt khỏi hợp đồng chính phủ trong sáu tháng), General Electric hiện nay cố gắng đấu tranh chống lại các nhóm cô lập lập nên những âm mưu gian lận vô đạo đức.^[227]

Một khi một công ty đã xác định được các “lỗ hổng đạo đức” của mình, họ cần phải khuyến khích những giá trị đạo đức trong các lĩnh vực ấy. Những giá trị này cần phải kết nối được với những cá nhân quan trọng, nhất là những người có thể tiếp cận và điều khiển hệ thống nhân viên cũng như thông tin. Ví dụ các trợ lý điều hành thường được coi như những nhân vật quan trọng nhất trong một bộ máy.^[228] Kết nối các giá trị mong muốn có được với các nhân viên như vậy và tìm cách giữ các giá trị này tồn tại lâu dài sẽ giúp họ đạt được nhiều lợi ích về tái cơ cấu văn hóa không chính thức của công ty.

Thay đổi xã hội

Trong cuốn sách này, chúng tôi đã chỉ ra những vấn đề phát sinh về các biểu hiện đạo đức, tập trung chủ yếu vào việc ghi chép lại những lý do tâm lý khiến cho những người tốt phạm phải sai lầm. Cho đến thời điểm này chúng tôi đã gợi ý những cách thức cải thiện đánh giá con người và công ty – các mục tiêu quan trọng cho quá trình cải thiện đạo đức xã hội lớn lao hơn. Nhưng để có một xã hội có đạo đức hơn thì những thay đổi về mặt cấu trúc ở mức độ xã hội cũng rất cần thiết. Như chúng tôi đã chỉ ra ở chương trước, các nhóm quyền lợi riêng biệt thường có các chiến lược khai thác và đã tìm được cách dùng chính đạo đức của chúng ta chống lại chúng ta. Các cử tri không nên chấp nhận sự sai lệch của các bên muốn chống lại những thay đổi thông minh mà nên tự trang bị cho bản thân những hiểu biết về các sự thật đằng sau các vấn đề quan trọng và ủng hộ những chính trị gia đủ minh mẫn và can đảm để đưa ra các chính sách có đạo đức. Ngoài ra chúng ta cũng cần phải ủng hộ những chiến dịch vận động tài chính cho các cải cách chính trị (và các chính trị gia theo đuổi những cải cách này) có thể kiềm chế ảnh hưởng thái quá của các nhóm lợi ích riêng. Những đề xuất về tài chính công cho các chiến dịch vận động đáng được chúng ta thực sự chú ý và những chính trị gia ủng hộ tài chính công cũng cần chúng ta giúp sức.

Chúng ta cũng có thể ủng hộ ý tưởng được đề xuất trong cuốn sách này giúp những chính trị gia có thiện chí tổng hợp và thực hiện các kế hoạch có thể thúc đẩy xã hội phát triển có hiệu quả và có đạo đức hơn. Trong những vấn đề này, gần đây, các nhà tâm lý học và các nhà kinh tế học bắt đầu phát triển một chiến lược mới về việc đối đầu với sự thiếu hoàn hảo khi đánh giá con người. Bắt nguồn từ hiểu biết rằng con người hành động theo các hướng dễ đoán trước và bất hợp lý, các lý thuyết trên đã xây dựng nên các lựa chọn tối ưu cho việc đưa ra quyết định khách quan. Kết quả là các cải thiện và những quyết định có đạo đức hơn. Trong cuốn sách quan trọng Cú huých, hai tác giả Richard Thaler và Cass Sunstein đã hối thúc những học giả và những nhân vật quan trọng trong các công ty trong mọi lĩnh vực lập nên những cách thức thiết kế môi trường chọn lựa tài tình nhằm tránh những cạm bẫy mang tính hệ thống khi hành động. Chiến lược này có thể được sử dụng trong toàn xã hội để thúc đẩy các quyết định có đạo đức và thông minh hơn. Ở đây chúng tôi đưa ra vài gợi ý về một số khái niệm tâm lý trong suốt cuốn sách này có thể được sử dụng để dẫn dắt công chúng đến các hành động có đạo đức hơn.

Thay đổi những điểm cố định

Ở chương 1, chúng tôi đã nhắc đến nghiên cứu quyên góp nội tạng ở Châu Âu của Johnson và Goldstein. Nghiên cứu này cho thấy những điểm cố định trong chính sách có ảnh hưởng to lớn tới quyết định của người dân. Cụ thể là những quốc gia có chính sách quyên góp nội tạng cần phải có được sự đồng ý của người tặng tức là chính sách quy định không được khai thác nội tạng của con người khi không được họ cho phép trước đã mất đi hàng ngàn mạng sống so với các quốc gia có chính sách khai thác nội tạng với chủ trương không cần hỏi ý kiến trước khi thực hiện. Có thể các bạn vẫn nhớ rằng các quốc gia với chính sách có sự đồng ý của người tặng có chỉ số đồng ý hiến tặng nội tạng ở mức 4,3 đến 27,5%, trong khi ở những quốc gia không cần có sự đồng ý thì chỉ số này ở mức 85,9 đến 99,9%. Ở Mỹ, chính sách đồng ý hiến tặng dẫn đến chỉ số hiến tạng thấp và những thương vong không nhất thiết, sự thiếu hụt nhận thức về sức mạnh của yếu tố cố định trong chính sách đem lại hệ quả là hầu hết nhân dân có thể sẽ hành động phi đạo đức. Hiểu biết về ảnh hưởng những quy định này trong chính sách có thể làm tăng mạnh mẽ số lượng hiến tạng mà không thay đổi các lựa chọn của người dân. Thật vậy, Thaler và Sunstein đã đưa ra nhiều bằng chứng hùng hồn về sức mạnh thúc đẩy người dân đến những hành động khôn ngoan hơn bằng cách thay đổi các yếu tố cố định.

Các yếu tố cố định không chỉ quan trọng mà chúng còn mang ý nghĩa chiến lược hơn những gì ta nghĩ. Việc cài đặt cố định những thiết bị điện trong nhà như điều hòa, tủ lạnh và máy tính có thể đều được thực hiện theo luật để chủ hộ không phải cài đặt nhiều nhưng vẫn mang lại từng ấy chức năng và máy in có thể được cài đặt một chế độ in cố định với chi phí thấp hơn, lượng mực sử dụng ít hơn. Những quy định như vậy có thể được thực hiện mà không cần phải hạn chế lựa chọn của bất kỳ ai, hướng họ đến những hành động tốt đẹp và có đạo đức hơn và trong hầu hết các trường hợp thì sẽ khiến người tiêu dùng tiết kiệm chi phí hơn.

Thiết kế thông tin nhằm tìm thấy được lợi ích có thể đánh đổi

Khi nhắc đến việc thúc đẩy những hành động có đạo đức, cách thức chính phủ giao tiếp với nhân dân như thế nào cũng sẽ làm nên sự khác biệt. Hầu hết người dân đều đồng ý rằng xã hội chúng ta sẽ có đạo đức hơn nếu ta tiêu thụ ít năng lượng hơn. Nhưng mặc dù gần như mọi người đều trân trọng hiệu quả của năng lượng thì chúng ta lại không thích đóng thuế và trả tiền gas cao hơn. Tệ hơn nữa, hiệu quả năng lượng có thể khó mà đo lường và hiểu hết được. Trong thập niên 70 của thế kỷ XX, Cơ quan bảo vệ năng lượng Mỹ đã tiến hành một chương trình yêu cầu các nhà sản xuất ô tô phải dán nhãn lên những chiếc xe mới được sản xuất để thông báo cho người tiêu dùng về hiệu suất của chiếc xe theo đơn vị dặm/ga-lông (MPG). Hệ thống này có vẻ rất hiệu quả và rõ ràng là hơn hẳn việc không cung cấp thông tin gì cho người mua về hiệu suất của xe.

Không may là cách thông tin này được truyền tải lại không hiệu quả. Hai nhà nghiên cứu Rick Larrick và Jack Soll phát hiện rằng cách đo trên dẫn người tiêu dùng đến việc hiểu nhầm những thông tin cung cấp một cách có hệ thống.^[229] Larrick và Soll mô tả “ảo tưởng MPG” là một niềm tin sai lệch và phổ biến rằng một trong những chức năng của xe là lượng gas mà nó tiêu thụ sẽ giảm dần trong khi thực chất là nó dao động. Hầu hết chúng ta đều tưởng rằng ta sẽ tiết kiệm năng lượng bằng cách đánh đổi một chiếc xe hiệu suất 10MPG lấy một chiếc 15MPG cũng giống như đổi chiếc 20 MPG thành 25 MPG. Thực chất thì nếu bạn làm một phép tính, bạn sẽ thấy nếu đi cùng một chặng đường thì chiếc xe trước tiết kiệm nhiên liệu hơn chiếc sau. Ví dụ bạn hãy tưởng tượng bạn có hai chiếc xe, mỗi chiếc bạn lái 10 nghìn dặm một năm. Một chiếc là 10 MPG còn chiếc kia là 20 MPG. Khi bạn đổi chiếc 10MPG lấy một chiếc khác 15MPG, bạn sẽ giảm lượng nhiên liệu sử dụng từ 1000 xuống 667 ga-lông và bạn tiết kiệm được 333 ga-lông. Ngược lại, nếu bạn đổi chiếc 20 MPG thành một chiếc 25 MPG thì bạn sẽ giảm từ 500 xuống 400 ga lông và chỉ tiết kiệm được có 100 ga-lông. Rõ ràng sản xuất được một chiếc xe có chỉ số MPG thấp nhất thì chỉ số tiêu thụ gas lớn cũng là một mục tiêu quan trọng của toàn xã hội, kể cả khi người lái xe không thay thế chỉ số khổng lồ kia với con số nhỏ hơn. Larrick và Soll gợi ý rằng xã hội sẽ tốt đẹp hơn nhiều nếu như các công ty dán nhãn về hiệu suất ga-lông/dặm (GPM) lên chiếc xe thay vì MPG. Mặc dù sự thay đổi có vẻ không nhiều nhưng GPM có thể sẽ khiến người tiêu dùng tới việc để ý hơn tới các thông tin về nhiên liệu. Tại sao lại như vậy? Bởi vì việc tiêu thụ năng lượng có giảm song song với GPM và hiện tượng này có thể xóa đi những hiểu lầm về MPG. Và trong một nghiên cứu của Lar- rick và Soll, những đối tượng nghiên cứu đã chọn những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu chính xác hơn khi người ta dùng chỉ số GPM thay vì MPG. Châu Âu, Canada và Úc cũng đã sử dụng các biện pháp đo số lượng trên khoảng cách như chỉ số GPM này nhưng Mỹ, Nhật, Ấn Độ và một số quốc gia khác vẫn chưa xóa bỏ hiểu lầm MPG.

Mặc dù câu chuyện về MPG cũng thú vị nhưng nó cũng thể hiện rằng các thông tin nổi bật và rõ ràng có thể ảnh hưởng tới chiều hướng hiểu thông tin của từng người. Để thúc đẩy mọi người sử dụng nhiên liệu một cách có đạo đức hơn, chúng ta cần thay đổi cách thông tin được đưa ra.

Tăng cường tính quan trọng của mối quan tâm trong tương lai

Ở chương 3, chúng tôi đã mô tả việc xu hướng phổ biến không tính toán trước tương lai có thể dẫn đến những hành động phá hoại môi trường của con người, để lại những gánh nặng cho thế hệ tương lai ví dụ như những món nợ quốc gia. Nhiều chính sách giảm thiểu hậu quả của các hành động phi đạo đức lên thế hệ tương lai đòi hỏi ta phải hy sinh những lợi ích ngắn hạn trong hiện tại để nhận được những lợi ích lớn hơn trong tương lai (hoặc phòng tránh những hậu quả xấu trong tương lai). Thường thì những đề nghị này sẽ thất bại vì người ta quá lo ngại về những gì phải bỏ ra ngay lập tức. Ví dụ chúng ta có nên tăng thuế nhiên liệu của một sản phẩm có thể gây biến đổi khí hậu để giảm mức tiêu thụ năng lượng được không? Hầu hết người dân đều đồng ý rằng Mỹ cần phải có trách nhiệm trong vấn đề này thế nhưng nỗ lực của các nhà cầm quyền lại phải đối mặt với sự đối lập không nhân nhượng. Rất ít cử tri muốn thấy giá gas tăng 50% hoặc nhiều hơn. Trong mâu thuẫn giữa những gì ta muốn làm và nên làm, ta đã quá coi trọng những thứ mình không thích hoặc chi phí hiện tại (giá gas cao hơn) và coi nhẹ những điều có thể đạt được trong thời gian dài (hiệu quả của hành động).

Công trình của Max và Todd Rogers đưa ra một tầm nhìn mới mà các nhà hoạch định chính sách có thể dùng để kiểm chứng mức độ nhân dân coi trọng chi phí và lợi ích. Đây chính là khái niệm mà chúng ta gọi là “ràng buộc tương lai”.^[230] Chúng tôi biết được rằng người ta thường đưa ra lựa chọn theo hướng nên làm khi phải có quyết định về tương lai chứ không phải quyết định về những việc phải thực hiện ngay lập tức. Nhờ có một sự trì hoãn rất nhỏ trong việc thực hiện mà các chính sách không mấy hấp dẫn có thể sẽ gặt hái được nhiều ủng hộ. Khoảng thời gian trì hoãn ấy thuyết phục người dân vượt qua những ác cảm của họ về việc phải chịu các chi phí ngay lập tức khi thi hành một quyết định.

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã bắt đầu bằng việc xác định năm chính sách mà người dân cho rằng họ nên ủng hộ chứ không muốn ủng hộ. Một chính sách về việc hạn chế số lượng cá đánh bắt của ngành ngư nghiệp để làm giảm việc khai thác quá mức đại dương. Người ta nói với công chúng rằng chính sách này sẽ làm tăng giá bán cá, gây tình trạng thất nghiệp cho ngành ngư nghiệp, bảo vệ cá biển và kéo dài tuổi thọ ngành ngư nghiệp. Một nửa số đối tượng nghiên cứu được nghe rằng chính sách sẽ được thực thi sớm nhất có thể còn nửa còn lại thì lại nghe là chính sách sẽ được thực thi bốn năm sau. Chính bốn năm trì hoãn này đã làm tăng vọt số người ủng hộ chính sách.

Khái niệm ràng buộc tương lai này có thể rất có ích cho các nhà hoạch định chính sách muốn tranh thủ sự ủng hộ cho chính sách của họ. Hầu hết người dân đều đồng ý rằng ta cần phải hành động nhiều hơn nữa để giải quyết vấn đề môi trường nhưng phần lớn các sáng kiến lại phải đối mặt với sự phản đối quyết liệt vì lý do chi phí trong hiện tại. Chỉ trì hoãn việc thực hiện chính sách một chút cũng có thể giúp mọi người lắng nghe nội tâm nói về việc họ nên làm là ủng hộ chính sách chứ không nên lo lắng về mặt tiền bạc. Một lợi ích nữa của việc trì hoãn chính sách là mọi người có thêm thời gian chuẩn bị cho các ảnh hưởng của nó. Ví dụ như làm chậm lại việc đánh thuế gas giúp cho chủ sở hữu xe ô tô được hưởng thêm một vài năm sử dụng xe cộ của họ mà không phải đóng thuế và giúp các nhà sản xuất có thêm thời gian để sửa đổi kế hoạch tạo nên chiếc xe phù hợp với chính sách này. Với cách thúc đẩy lợi ích trong tương lai như vậy, các nhà hoạch định chính sách có thể làm tăng số lượng người ủng hộ cải cách thông minh của họ.

Hơn nữa, vì ràng buộc tương lai có thể được tạo nên bằng những khác biệt nhỏ về mặt ngôn ngữ nên có thể người ta sẽ có những phản ứng tích cực. Bạn hãy tưởng tượng rằng nhiều chính sách có mục tiêu thực hiện trong tương lai nhưng lại sử dụng kiểu ngôn ngữ kêu gọi sự quan tâm ngay lập tức. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy cách một chính sách căn thời gian tốt có thể có ảnh hưởng lớn tới mức độ người dân ủng hộ nó. Lần này chúng tôi kêu gọi đối tượng nghiên cứu trên toàn quốc đưa ra ý kiến về mức độ họ ủng hộ một bộ luật mới yêu cầu tăng giá gas 53% trong hai năm tới nhưng họ phải ủng hộ ngay bây giờ hoặc không. Tất cả các đối tượng đều được thông báo như sau:

Nếu được thông qua thì luật này sẽ giảm lượng tiêu thụ gas bằng cách tăng giá một ga-lông gas thêm 53%. Nhờ vậy mà chính sách này giúp Mỹ góp phần giảm lượng khí cacbonic thải ra môi trường, một trong những nguyên nhân chính gây nên biến đổi khí hậu toàn cầu. Chính sách này cũng giúp Mỹ bớt phụ thuộc vào nguồn cung dầu từ các nước khác, nhất là vùng Trung Đông. Chính 53% chi phí gas tăng thêm này cũng làm gas đắt hơn ở Mỹ và làm tăng chi phí đi lại, nhất là bằng xe ô tô. Nó cũng gây ra tình trạng thất nghiệp trong một thời gian ngắn vì giá gas tăng đồng nghĩa với nền kinh tế tăng trưởng chậm. Chính sách được Quốc hội đưa ra bàn luận thông qua năm 2007 và sẽ được thực hiện vào năm 2009.

Sau đó người ta hỏi một nửa số đối tượng nghiên cứu rằng “Bạn ủng hộ hoặc phản đối chính sách được thực hiện trong hai năm tới này đến mức nào?” còn nửa kia sẽ được hỏi: “Chính sách này sẽ được Quốc hội bỏ phiếu trong thời gian gần nhất. Bạn ủng hộ hoặc phản đối chính sách này đến mức nào?” Có nhiều người nghe câu hỏi bao gồm phần trì hoãn việc thi hành chính sách ủng hộ nó hơn là số người được bảo rằng Quốc hội sẽ bỏ phiếu ngay lập tức. Việc này là có thực ngoại trừ yếu tố cả hai nhóm đều được giới thiệu về một chính sách sẽ được Quốc hội bỏ phiếu trong cùng một thời điểm và được thi hành trong cùng một thời điểm. Vậy chỉ bằng việc hướng sự chú ý của các đối tượng nghiên cứu sang yếu tố thời gian đã làm ảnh hưởng tới sự chấp thuận của họ.

Ví dụ phần này đã nhấn mạnh việc thi hành chính sách kiên định, nổi bật và trì hoãn sẽ có ích trong việc giúp các chính sách thông minh có thể được thông qua. Mặc dù người dân có thể đặt câu hỏi rằng liệu chiến lược này có cần thiết hay không thì thực tế là nó vẫn rất cần thiết. Chúng ta không chỉ cần tưởng tượng ra những chính sách khôn ngoan mà còn cần phải hình thành những chính sách thực sự có cơ hội được thông qua và thành công khi đem ra thực hiện.

_______________________________

Chú thích:

[196] J. S. Hammond, R. L. Keeney, và H. Raiffa (1999), Smart Choices (Tạm dịch: Lựa chọn thông minh).

[197] M. H. Bazerman và M. R. Banaji (2004), “The Social Psychology of Ordinary Unethical Behavior” (Tạm dịch: Tâm lý học xã hội của những hành vi thiếu đạo đức thông thường).

[198] D. Moore và G. F. Loewenstein (2004), “Self-Interest, Automaticity, and the Psychology of Conflict of Interest” (Tạm dịch: Lợi ích cá nhân, tính tự động, và khía cạnh tâm lý của Xung đột lợi ích).

[199] K. A. Diekmann, A. D. Galinsky, S. D. Sillito, và A. E. Tenbrunsel (2010), “An Examination of the Relationship between Behavioral Forecasts and Interpersonal Condemnation in Two Organizational Conflict Situations” (Tạm dịch: Bài kiểm tra mối liên hệ giữa hành vi đạo đức dự đoán và lên án cá nhân trong hai tình huống xung đột mang tính tổ chức).

[200] Y. Trope và N. Liberman (2003), “Temporal Construal,” (Tạm dịch: Tìm hiểu thời gian).

[201] M. C. Gentile (2010), Giving Voice to Values (Tạm dịch: Đem tiếng nói đến cho các giá trị).

[202] Y. Trope và A. Fishbach (2000), “Counteractive Self-Control in Over- coming Temptation” (Tạm dịch: Vô hiệu kiểm soát bản thân trong việc vượt qua cám dỗ), Journal of Personality and Social Psychology 79:493–506; R. H. Stro (1956), “Myopia and Inconsistency in Dynamic Utility Maximization” (Tạm dịch: Mù mờ và mâu thuẫn trong tối đa hóa năng động và tiện ích), Re- view of Economic Studies 23 (3):165–80; R. H. Thaler và H. Shefrin (1981), “An Economic Theory of Self Control” (Tạm dịch: Học thuyết kinh tế về kiểm soát bản thân).

[203] T. C. Schelling (1984), Choice and Consequence: Perspectives of an Er- rant Economist (Tạm dịch: Lựa chọn và kết quả: Quan điểm của một nhà kinh tế học lang thang).

[204] N. Ashraf, D. Karlan, và W. Yin (2006), “Tying Odysseus to the Mast: Evidence from a Commitment Savings Product in the Philippines” (Tạm dịch: Buộc Odysseus vào cột buồm (thần thoại Hy Lạp): Bằng chứng từ những cam kết tiết kiệm sản xuất từ Phillipines).

[205] J. Brockner và J. Z. Rubin (1985), Entrapment in Escalating Conflicts: A Social Psychological Analysis (Tạm dịch: Xung đột cạm bẫy leo thang: Đánh giá tâm lý xã hội); B. M. Staw và J. Ross (1987), “Behavior in Escalation Situations: Antecedents, Prototypes, and Solutions” (Tạm dịch: Ứng xử trong tình huống leo thang: tiêu đề, nguyên mẫu và giải pháp), trong cuốn Research in Organizational Behavior (tạm dịch: Nghiên cứu hành vi tổ chức).

[206] Trope và Liberman 2003.

[207] M. L. Rodriguez, W. Mischel, và Y. Shoda (1989), “Cognitive Per- son Variables in the Delay of Gratification of Older Children at Risk,” (Tạm dịch: Nhận thức phong phú của con người trong việc kháng cự lại cám dỗ của những tác động xấu).

[208] Y. Shoda,W. Mischel, và P. K. Peake (1990), “Predicting Adolescent Cognitive and Self-Regulatory Competencies from Preschool Delay of Gratifica- tion: Identifying Diagnostic Conditions” (Tạm dịch: Tiên đoán nhận thức của trẻ vị thành niên và các luật lệ năng lực tự thân từ sự kháng cự lại sức cám dỗ của xã hội: Định nghĩa các điều kiện).

[209] W. Mischel (1996), “From Good Intentions to Willpower” (Tạm dịch: Từ mục đích tốt thành ý chí quyết liệt), trong cuốn The Psychology of Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior, (Tạm dịch: Tâm lý học hành động: Sự liên quan giữa nhận thức và động lực tới hành vi), P. M. Gollwi er và J. A. Bargh biên tập.

[210] Bazerman, Tenbrunsel và Wade-Benzoni 1998.

[211] J. R. Irwin, P. Slovic, S. Lichtenstein, và G. H. McClelland (1993), “Preference Reversals and the Measurement of Environmental Values” (Tạm dịch: Sở thích đảo chiều và thước đo những giá trị của môi trường).

[212] B. Fischhoff (1982), “Debiasing” (Tạm dịch: không thiên lệch) trong cuốn Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases (Tạm dịch: Phán xét thiếu cơ sở: Chẩn đoán và Thiên lệch), D. Kahneman, P. Slovic và A. Tversky biên tập; M. H. Bazerman và D. Moore (2008), Judgment in Managerial De- cision Making (Tạm dịch: Phán xét trong Quản lý Quyết định).

[213] Tenbrunsel và Messick 2004.

[214] R. P. Larrick (2004), “Debiasing” (Tạm dịch: Không thiên lệch) trong cuốn Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making (Tạm dịch: Sổ đen của sự phán xét và quyết định), D. J. Koehler and N. Harvey biên tập.

[215] S. Lichtenstein và B. Fischhoff (1980), “Training for Calibration” (Tạm dịch: Đào tạo hiệu chuẩn).

[216] Larrick 2004; J. S. Lerner, và P. E. Tetlock (1999), “Accounting for the Effects of Accountability” (Tạm dịch: Kế toán cho tác động của trách nhiệm).

[217] A. E. Tenbrunsel, K. Smith-Crowe, S. Chan-Serafin, E. E. Um- phress, E. E. Brief, và J. Joseph (2010), “The Ethics ‘Fix’: When Formal Sys- tems Make a Difference” (Tạm dịch: “Sửa chữa” đạo đức: Khi hệ thống quy chuẩn tạo nên khác biệt).

[218] The Engineer (24/10/2006), “Ford Pinto”.

[219] Toffler và Reingold 2003, 124.

[220] Birsch và Fielder 1994, 23.

[221] C. D. Kerns (2003), “Why Good Leaders Do Bad Things: Mental Gym- nastics behind Unethical Behavior” (Tạm dịch: Vì sao những nhà lãnh đạo tốt làm những điều xấu: Thể dục tinh thần đằng sau hành vi thiếu đạo đức).

[222] P. Rozin, M. Markwith, và B. Ross (1990), “The Sympathetic Magical Law of Similarity, Nominal Realism, and Neglect of Negatives in Response to Negative Labels” (Tạm dịch: Luật cảm thông thần kỳ của sự tương đồng, chủ nghĩa hiện thực hình thức và sự phớt lờ những mặt bất lợi trong phản ứng với các danh tiếng xấu).

[223] Bazerman, Tenbrunsel, và Wade-Benzoni 1998; S. Sonenshein (2007), “The Role of Construction, Intuition, and Justification in Responding to Ethical Issues at Work: The Sensemaking-Intuition Model” (Tạm dịch: Vai trò của nền móng, trực giác và điều chỉnh trong phản ứng với những vấn đề đạo đức nơi công sở: Cách có được một trực giác nhạy bén).

[224] Chugh 2004.

[225] B. Shiv và A. Fedorikhin (1999), “Heart and Mind in Conflict: The Interplay of Affect and Cognition in Consumer Decision Making” (Tạm dịch: Sự xung đột giữa cảm xúc và lý trí: sự tương tác của tác động bên ngoài và nhận thức của khách hàng khi đưa ra quyết định).

[226] C. Cray, “General Electric” CorpWatch.

[227] D. H. Blake (2008), phỏng vấn, Trung tâm BGS đào tạo đạo đức kinh doanh cho người lãnh đạo.

[228] D. Mechanic (1962), “Sources of Power of Lower Participants in Com- plex Organizations” (Tạm dịch: Nguồn sức mạnh từ những ứng cử viên được đánh giá thấp hơn trong những tổ chức phức tạp).

[229] R. P. Larrick và J. Soll (2008), “The MPG Illusion” (Tạm dịch: Ảo tưởng MPG) Science 320 (5883).

[230] T. Rogers và M. H. Bazerman (2008), “Future Lock-in: Future Im- plementation Increases Selection of ‘Should’ Choices” (Tạm dịch: Thỏa thuận với tương lai: Hoàn tất tương lai – gia tăng tính khuyến khích (“nên”) trong lựa chọn).