Dĩ nhiên tất cả ông chủ và công ty đều mong muốn có được nhân viên tuyệt vời và về khía cạnh này tôi cảm giác mình may mắn hơn hầu hết những người khác. Chắc chắn tôi không thể có được thành tựu kinh doanh hay cuộc sống tuyệt vời như ngày hôm nay nếu không có những con người phi thường trong công ty của chúng tôi. Tôi phải mất khá lâu để xây dựng được đội ngũ đó. Khi khởi nghiệp lần đầu, tôi biết mình muốn có một ê kíp tuyệt vời và tôi cho rằng tập hợp được một nhóm như thế là một quá trình tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần thuê những người giỏi nhất và quan tâm đến họ – trả lương hậu hĩnh, cung cấp phúc lợi tốt, tăng bổng lộc, v.v…
Nhưng cũng như nhiều ý kiến của tôi lúc bấy giờ, suy nghĩ ấy chỉ là một ảo tưởng. Đầu tiên, tôi phát hiện ra rằng rất khó để nói trước được người giỏi nhất là như thế nào. Sau khi phạm nhiều sai lầm trong công tác tuyển dụng, tôi bắt đầu nhận ra rằng dù bản năng có nhạy bén đến đâu, dù mỗi ứng viên có bao nhiêu người phỏng vấn, dù bạn có siêng năng kiểm tra thông tin như thế nào, bạn vẫn không bao giờ biết được người đó sẽ biểu hiện ra sao cho đến khi anh ta hoặc cô ta thật sự làm việc cho bạn. Một vài người trong số các ứng viên tiềm năng mà chúng tôi tuyển dụng hóa ra lại là những kẻ vô dụng. Ngược lại, chủ tịch của CitiStorage là một anh chàng mà không ai nghĩ sẽ trụ được khi lần đầu tiên làm việc cho tôi.
Đó là một quy luật, không phải là một ngoại lệ. Tôi phát hiện ra rằng những nhân viên sáng giá hóa ra lại không đáp ứng được mong đợi. Tất cả những gì bạn có thể làm là cố gắng dự đoán tốt nhất khi tuyển dụng và cho họ cơ hội thể hiện. Một số sẽ khiến bạn thất vọng, và một số vượt ngoài mong đợi của bạn. Dù sao đi nữa, bạn vẫn phải mất nhiều tháng hoặc thậm chí nhiều năm trước khi biết chính xác nhân viên của mình là người như thế nào. Nhưng tôi cũng biết rằng tập hợp được một nhóm tuyệt vời không chỉ nhờ vào vận may. Công cụ tuyển dụng mạnh mẽ nhất của bạn là văn hóa công ty, dựa vào nó bạn sẽ có khả năng kiểm soát đáng kể. Mỗi ngày bạn có cơ hội để định hình văn hóa ấy, và quan trọng là không để nó phai nhạt.
Tôi xin kể cho các bạn nghe câu chuyện về Elsa, cô nàng mèo sống trong kho hàng của chúng tôi. Nhân viên công ty chăm sóc cho nó và đáp lại, nó chăm lo cho mấy chú chuột. Nó cũng thích hẹn hò với một anh chàng mèo ở kho hàng bên kia đường, một ngày nọ chúng tôi phát hiện ra nó xuất hiện cùng với một ổ mèo con. Đến lúc đó chúng tôi mới biết là nó đã mang thai.
Nhân viên của chúng tôi rất yêu quý lũ mèo con – ai lại không thích mèo con cơ chứ? – và nhiều người muốn nhận nuôi chúng. Chúng tôi quyết định khi bọn mèo con đủ lớn, chúng tôi sẽ bốc thăm xem ai được nuôi chúng. Trong lúc đó, Elsa hoàn toàn kiểm soát bọn nhóc. Nó không cho phép con người quấy rầy con của nó bằng cách giấu chúng trong những chỗ xung quanh kho hàng nơi nhân viên không thể tìm thấy.
Rồi một buổi sáng nọ, Elsa xuất hiện trong văn phòng kho hàng, nó hoàn toàn quẫn trí. Nó gào khóc theo cách của loài mèo và chúng tôi không thể dỗ dành nó. Rõ ràng đã có chuyện xảy ra với lũ mèo con. Trưa hôm đó, chúng tôi nhận được một cuộc điện thoại từ người quản lý hồ sơ của một công ty luật đang sử dụng dịch vụ của chúng tôi. “Các ông vừa giao cho chúng tôi một hộp toàn là mèo con,” người quản lý hộ sơ nói.
Thông tin nhanh chóng lan truyền trong công ty. Mọi người muốn biết bọn mèo con đang ở đâu và chúng tôi dự định làm gì. Tôi định cử người tài xế quay lại đón chúng, nhưng chúng tôi không thể liên lạc với anh ta. Anh ta đã lên đường về nhà và trên xe không có điện thoại. Từ góc độ tài chính, cách hợp lý nhất là để bọn mèo ở đó cho đến khi chúng tôi giao hàng lần tiếp theo. Nhưng chúng tôi đã làm việc chăm chỉ để xây dựng một văn hóa luôn xem trọng nhu cầu và mối quan tâm của nhân viên và khi đó mối bận tâm lớn nhất của họ là sự an toàn của những chú mèo con. Vì thế tôi quyết định cử một tài xế khác đến đón chúng.
Chuyến đi mất khoảng hai giờ rưỡi. Khi người tài xế trở về, có hơn một trăm nhân viên – cộng thêm một nàng mèo – tập trung ở nơi dỡ hàng. Khi chiếc hộp chứa mèo con được đặt trước mặt mẹ chúng, mọi người đều reo hò. Đó là một sự kiện nhỏ trong đời sống của công ty, nhưng lại không tầm thường. Trên hết, nó củng cố văn hóa vị nhân sinh của công ty, điều khiến chúng tôi khác biệt so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh.
Văn hóa đó chính là yếu tố quan trọng nhất trong khả năng xây dựng nhóm làm việc tuyệt vời của chúng tôi trong nhiều năm qua. Chắc chắn, tiền và phúc lợi đóng vai trò đáng kể, nhưng bạn không thể giữ những người giỏi nhất chỉ bằng lợi ích tài chính. Bởi lẽ các công ty khác sẽ xuất hiện và đưa ra đề nghị tốt hơn. Không ai trung thành với một khoản thù lao. Tuy nhiên, người ta sẽ vô cùng trung thành với công ty mà họ tự hào – một công ty cạnh tranh công bằng; đối xử tốt với khách hàng và là nhà cung cấp tuyệt vời; đóng góp cho cộng đồng và quan tâm, thật sự quan tâm, đến việc xây dựng một nơi làm việc lý tưởng. Văn hóa như thế không chỉ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, mà những người bên ngoài cũng sẽ nhận ra và chất lượng các ứng viên sẽ tăng lên.
Vậy làm thế nào bạn tạo dựng được kiểu văn hóa đó? Tôi tin rằng có ba yếu tố quan trọng. Thứ nhất, đó là sự tin tưởng lẫn nhau, điều này đòi hỏi tính minh bạch trong luật lệ. Nhân viên cần biết chúng tôi kỳ vọng điều gì ở họ và ngược lại họ trông đợi điều gì. Nguyên tắc chủ đạo rất đơn giản: tôi muốn nhân viên của mình thực hiện công việc hàng ngày một cách chân thành. Chỉ thế thôi. Miễn là họ làm vậy, còn tôi phải có trách nhiệm bảo đảm công việc của họ. Tôi tin rằng đó là trách nhiệm hàng đầu của người chủ. Nếu nhân viên thực hiện mọi việc bạn yêu cầu, họ có thể tự tin rằng bạn sẽ giữ họ lại. Nếu không có sự bảo đảm đó, bạn không thể có sự tin tưởng lẫn nhau, và nếu không có được sự tin tưởng lẫn nhau bạn sẽ không thể xây dựng được một văn hóa vững chắc.
Yếu tố thứ hai là đánh giá cao đóng góp của nhân viên. Bạn phải biết rằng tất cả những điều tốt đẹp mà công ty có được chính là thành quả nỗ lực của những người khác, và bạn cần tỏ lòng biết ơn họ. Chúng tôi thể hiện điều đó theo theo nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn như chúng tôi đặt ra trò chơi chiếc hộp, mỗi nhân viên sẽ được cấp tiền thưởng khi công ty đạt đến một cột mốc nhất định trong quá trình tăng trưởng. Chúng tôi cũng mua vé xem phim với số lượng lớn và chiết khấu đặc biệt cho nhân viên, hầu hết họ đến từ những thành phố lân cận và không đủ điều kiện tổ chức hoạt động giải trí cho gia đình nếu chúng tôi không hỗ trợ. Ngoài ra, chúng tôi còn có vé theo mùa để xem thể thao địa phương – đội Yankees, đội Mets, và đội Knicks – nhưng thay vì tặng chúng cho khách hàng, chúng tôi sử dụng để thưởng cho nhân viên khi họ đạt thành tích xuất sắc.
Chúng tôi có rất nhiều cách để thể hiện sự cảm kích, và đôi khi chúng không hề được lên kế hoạch trước. Khi thành phố New York tăng giá xe điện ngầm từ 1.5 đô-la lên 2 đô-la, chúng tôi lập tức trợ cấp them cho mỗi người 5 đô-la một tuần. Và bên cạnh đó, dĩ nhiên là câu chuyện về những chú mèo con bị mất tích.
Tất cả những việc này nhằm mục đích nhắc nhở nhân viên rằng họ là những thành viên quý giá của một ê kíp – đó là yếu tố thứ ba của một văn hóa cường thịnh. Tôi muốn nhân viên hiểu rằng họ là một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân họ, rằng công việc của họ có một mục đích cao hơn. Chắc chắn một phần của mục đích đó là cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, nhưng tôi không nghĩ như vậy là đủ. Tôi muốn mọi người tin rằng họ thuộc về một cộng đồng, và cộng đồng của họ đang làm điều tốt đẹp cho thế giới.
Chẳng hạn, cách đây vài năm, chúng tôi yêu cầu nhân viên bỏ phiếu cho điều họ muốn làm với số tiền thường được sử dụng để tổ chức một buổi tiệc lớn vào tháng mười hai. Đa số nói họ muốn sử dụng số tiền đó để ủng hộ cho công tác từ thiện ở địa phương. Chúng tôi thiết lập một ủy ban trao đổi với một trường học dành cho trẻ tự kỷ và thiểu năng về khả năng chúng tôi sẽ tặng quà Giáng sinh cho các em. Nhân viên của trường đều vui mừng. Như hầu hết các nhân viên trong công ty, các em đều đến từ những vùng nghèo khổ của Brooklyn. Trong hầu hết mọi trường hợp, món quà mà chúng tôi tặng cho các em là món quà duy nhất các em nhận được.
Giáo viên tổng hợp danh sách những món quà mà các em mong muốn – mọi thứ từ xe đạp đến máy tính đến thú đồ chơi khổng lồ. Vợ tôi, Elaine, tuyển một nhóm nhân viên đi mua sắm. Rồi chúng tôi dọn dẹp một không gian trống trong văn phòng để mọi người có thể tập hợp gói quà. Vào ngày hẹn, chúng tôi đến trường học cùng lực lượng nhân viên hùng hậu thuộc mọi cấp bậc từ tất cả các phòng ban trong công ty. Ở đó, chúng tôi chia nhau phát quà và chơi đùa với các em.
Điều xảy ra tiếp theo thật kỳ diệu. Không khí trong phòng sôi nổi hẳn. Bạn có thể nhận thấy niềm vui sướng trong ánh mắt các em, và niềm tự hào trên gương mặt nhân viên. Tôi bắt đầu nhận ra rằng hầu hết nhân viên không có đủ tiềm lực tài chính để hoạt động từ thiện nhiều và họ đang tận hưởng cơ hội mang lại hạnh phúc cho cuộc sống của học sinh trong trường. Tôi cũng thế, nhưng tôi còn có thêm niềm vui vì hạnh phúc của nhân viên. Đó là một trải nghiệm gắn bó tuyệt vời nhất.
Kể từ đó, hàng năm chúng tôi đều quay lại trường, và trải nghiệm đó luôn lặp lại. Nó bao giờ cũng cho tôi một cảm giác trọn vẹn và mãn nguyện. Nó cũng nhắc nhở tôi về lợi ích quan trọng nhất mà chúng tôi có được từ văn hóa: cơ hội làm việc với những người tốt nhất mà tôi từng biết.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Vợ tôi và tôi đã lấy nhau được tám năm, và tôi rất yêu cô ấy. Hai năm trước, chúng tôi mở một công ty tư vấn kinh doanh phát đạt, nhưng thách thức của cuộc sống, công việc, ăn uống, thư giãn, nuôi nấng con cái, và nghỉ ngơi đang ảnh hưởng tới cả hai chúng tôi. Thật khó tách rời công việc kinh doanh và mối quan tâm cá nhân. Làm thế nào các cặp vợ chồng có thể điều hành một công ty mà vẫn duy trì được tình cảm tốt đẹp?
Rich
Rich thân mến:
Tôi cũng làm việc với vợ tôi, Elaine, hiện cô ấy đang là phó chủ tịch nhân sự. Chúng tôi đã thử làm việc cùng nhau sau khi chúng tôi đám cưới. Một ngày nọ, cô ấy không đi làm nữa. Hai mươi năm sau, cô quyết định thử lại, và mọi thứ tiến triển rất tốt. “Anh phải thiết lập các quy định,” cô ấy nói. “Phải có một sự phân định rõ ràng giữa công việc và hôn nhân. Anh phải tìm ra điều anh có thể nói, và nói khi nào; phân chia các vai trò như thế nào; cách cư xử nào có thể được chấp nhận và cái nào không. Nhưng kiểu sắp xếp như vậy không hiệu quả đối với tất cả mọi người. Em không chắc chúng ta đã kết hôn đủ lâu để có thể thực hiện được việc này. Trong tám năm kết hôn, chúng ta chưa từng có khả năng làm thế. Nếu anh không thể thiết lập ranh giới rõ ràng giữa công việc và gia đình và tuân thủ chúng, có lẽ anh nên nghĩ đến việc tách ra kinh doanh riêng.”
– Norm
SỰ TIẾN HÓA CỦA VĂN HÓA
Đó là văn hóa hiện tại của chúng tôi. Văn hóa của Perfect Courier, công ty đầu tiên của tôi, rất khác biệt. Ban đầu, tôi không nhận ra chúng tôi cần phải xây dựng văn hóa cho công ty. Các doanh nhân hiếm khi làm thế. Văn hóa công ty không được lên kế hoạch trước; nó chỉ diễn ra tự nhiên. Trong khi mọi người tập trung vào những việc khác – bán hàng, cung cấp dịch vụ, thanh toán hóa đơn, gửi hóa đơn, v.v… – một cộng đồng nhỏ được hình thành và có những phong tục, truyền thống, cách ăn mặc và nói chuyện, cũng như quy cách cư xử bất thành văn đặc thù. Đến khi bạn nhận thức về nó, văn hóa đã được thiết lập vững chắc. Bạn chỉ có thể hy vọng mình sẽ thích nó, vì chắc chắn nó phản ánh tính cách của bạn.
Tôi có thể mô tả văn hóa Perfect Courier là nghiêm khắc nhưng công bằng. Khi đó, tôi là một doanh nhân cứng rắn, đang hối hả xây dựng một công ty trị giá môt trăm triệu đô-la và tôi quát tháo rất nhiều. Tôi quát tháo khi nhân viên làm những việc tôi cho là ngu ngốc, bất cẩn, hoặc sai lầm. Tôi quát tháo khi họ không thể tiên đoán một vấn đề mà tôi nghĩ lẽ ra họ nên nhìn thấy trước. Tôi quát tháo khi chúng tôi đánh mất cơ hội bởi vì chúng tôi không hành động đủ nhanh. Bất cứ khi nào chúng tôi phạm sai lầm có thể ngăn ngừa được, tôi đều nổi điên. Tôi không có ý làm người khách bị tổn thương. Chỉ đơn giản là tôi bực tức. Tôi mất kiên nhẫn. Tôi muốn mọi việc được thực hiện đúng và nhanh chóng. May mắn là tôi đã kịp bình tĩnh trước khi gây ra điều gì nghiêm trọng và tôi không để bụng những bực bội đó. Sau khi vấn đề được giải quyết, tôi để mọi việc trôi qua.
Những người trong công ty, ít nhất những người còn trụ lại, dần dần chấp nhận điều này như một phần của cuộc sống. Có lẽ tôi ngây thơ, nhưng tôi không nghĩ họ lợi dụng tính nóng nảy của tôi để chống lại tôi. Họ biết rằng hầu như tôi luôn bực tức vì lý do chính đáng. Họ cũng biết nó không mang tính cá nhân. Tôi có thể quát tháo ầm ĩ, nhưng tôi trả lương hậu hĩnh, đối xử với họ công bằng và không đòi hỏi vô lý. Miễn là họ làm tròn trách nhiệm của mình, họ biết tôi sẽ giữ đúng bổn phận của tôi.
Và văn hóa của Perfect Courier là như thế. Nó cứng rắn, nghiêm khắc và liên quan chút ít đến việc quát tháo. Không ai bỏ công sức để tìm hiểu xem những người khác muốn gì. Thái độ chung là: “Chúng ta ở đây để làm việc, vậy thì hãy làm việc đi, làm đúng việc và ngậm miệng lại.” Một vài nhân viên hào hứng trong môi trường đó. Họ thích sự nghiêm khắc. Dĩ nhiên, điều quan trọng là họ chia sẻ giá trị của chúng tôi. Mặc dù chúng tôi nghiêm khắc với chính mình và với nhân viên, nhưng chúng tôi luôn nhấn mạnh vào sự chân thành tuyệt đối và cố gắng công bằng với tất cả mọi người. Đối với những người cảm thấy thoải mái trong môi trường văn hóa như thế, Perfect Courier chính là một nơi làm việc tuyệt vời. Với những người cảm thấy khó chịu, họ sẽ bỏ đi.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng không một văn hóa nào xuất hiện theo chủ ý. Khi đó, tôi không nhận ra tính cách của mình và văn hóa công ty có liên quan với nhau. Tôi chỉ tập trung phát triển Perfect Courier càng lớn càng tốt, càng nhanh càng tốt nên không có thời gian cho những việc này. Mãi cho đến khi vợ tôi, Elaine, tham gia vào công ty năm 1994 – sau khi Perfect Courier thoát ra khỏi Chương 11 của Luật phá sản, khi chúng tôi xây dựng công ty lưu trữ hồ sơ – đó là lúc tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về văn hóa, chủ yếu là vì phong cách làm việc của vợ tôi hoàn toàn khác tôi. Thật ra, chúng đối lập nhau. Khi tôi nổi nóng, thì cô ấy ôn hòa. Khi tôi có xu hướng tập trung vào trách nhiệm của nhân viên đối với công ty, thì cô ấy tập trung vào trách nhiệm của công ty đối với nhân viên. Khi tôi muốn nhân viên tập trung hoàn thành nhiệm vụ, thì cô muốn họ được học hỏi và vui vẻ khi làm việc.
Nhưng tôi là một người cởi mở, và tôi luôn cố gắng làm những gì vợ tôi muốn, vì thế tôi để cho cô ấy thử, thậm chí kể cả khi tôi nghi ngờ liệu chúng có hữu hiệu không. Cuối cùng chúng đã phát huy tác dụng. Toàn bộ bầu không khí của công ty thay đổi, và khách hàng nhận thấy sự khác biệt. Họ nói rằng nhân viên của chúng tôi có vẻ hạnh phúc hơn nhân viên của đối thủ cạnh tranh, rằng nhân viên của chúng tôi cười nhiều hơn và luôn tìm ra cách giúp đỡ khách hàng. Tôi sớm đi đến kết luận rằng CitiStorage sẽ tốt hơn với văn hóa của Elaine.
Nhận thức này có một ý nghĩa quan trọng. Trước tiên, tôi đã điều chỉnh hành vi của mình. Tôi không thể thay đổi bản tính, nhưng tôi có thể bảo đảm mình sẽ không hủy hoại những gì Elaine đang làm, trước hết là bằng cách không cản trở các quản lý và để họ điều hành công việc hàng ngày của công ty. Ngoài ra, tôi cần phải tìm cơ hội để chứng tỏ với mọi người rằng tôi hoàn toàn ủng hộ Elaine. Chẳng hạn, cô ấy đặt ra một loạt trò chơi cho nhân viên như dự đoán thời điểm số lượng hộp đạt đến cấp độ cao hơn, hoặc thi giảm cân, thi tài trồng hoa loa kèn đỏ. Hầu như cuộc thi tôi luôn tham gia với tư cách là người thi tài (giảm cân, hoa loa kèn đỏ) hoặc với tư cách người trao giải thưởng (dự đoán hộp hồ sơ).
Ngoài ra, với tư cách nhà lãnh đạo tôi còn có trách nhiệm duy trì văn hóa công ty, một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng khi bạn có một công ty đầy nhiệt huyết, quan tâm đến nhân viên và xem trọng con người. Một vài kẻ đa nghi và bất mãn sẽ biến tất cả những điều tích cực bạn làm thành tiêu cực. Họ từ chối tham gia. Nếu bạn ép buộc họ đến, họ sẽ chán nản và bực bội. Họ nói xấu công ty sau lưng bạn và gọi bạn là kẻ đạo đức giả. Trong trường hợp xấu nhất, họ sẽ chủ động hủy hoại bạn. Chúng tôi từng có một vài nhân viên giống như thế. Chúng tôi nói chuyện với họ, nghe họ nói, giải thích những gì chúng tôi làm, và mong họ hòa nhập vào các chương trình của công ty. Nếu họ vẫn không thay đổi, tôi sẽ phải gọi họ vào phòng làm việc và nói rằng tôi có tin vui cho họ: từ nay về sau, họ sẽ không còn cảm thấy giận dữ và khốn khổ vì họ sẽ không làm việc cho chúng tôi nữa. Họ được tự do để đi tìm một nơi nào đó khiến họ cảm thấy hạnh phúc hơn. Chúng tôi không chỉ loại bỏ được một vài yếu tố tiêu cực, mà chúng tôi còn cho những nhân viên khác thấy rằng chúng tôi hoàn toàn nghiêm túc.
Bạn có thể hỏi, tại sao việc thực thi văn hóa lại quan trọng như thế? Tại sao các nhân viên quản lý khác nhau không được có phong cách quản lý khác nhau? Câu trả lời là họ có thể miễn là tất cả hành động đều nằm trong giới hạn văn hóa duy nhất. Một công ty không nên có nhiều hơn một văn hóa. Nếu bạn cho phép các quản lý xây dựng văn hóa riêng, bạn sẽ gây ra sự lộn xộn và bè phái trong công ty. Những mâu thuẫn cố hữu này sẽ gây ra vấn đề về giao tiếp, tinh thần, cộng tác, và thay đổi phòng ban. Nhân viên sẽ cố chuyển sang phòng ban có văn hóa mà họ thích nhất. Cuối cùng, bạn có những văn hóa đối lập nhau, và có thể đánh mất một vài nhân viên tốt. Trong bất kỳ trường hợp nào, công ty cũng lãng phí không ít thời gian và công sức cho công tác nội bộ mà lẽ ra nên tập trung ra bên ngoài, vào công tác marketing, bán hàng và phục vụ khách hàng.
Với tư cách là người phụ trách, bạn có nghĩa vụ phải bảo đảm những bộ phận khác nhau không có văn hóa khác nhau. Trong một vài trường hợp, có lẽ đó là nhiệm vụ quan trọng nhất. Đó cũng là nhiệm vụ mà bạn không thể giao phó. Bạn có thể để cho người khác giữ vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa – như tôi đã làm với Elaine, nhưng phải có người củng cố nó, và bạn là người duy nhất có khả năng thực hiện điều đó. Dù văn hóa công ty như thế nào, nó cũng phải nhất quán trong toàn bộ công ty
Điều đó không có nghĩa là mọi văn hóa công ty đều giống nhau. Tôi cho rằng một vài mô hình văn hóa có hiệu quả và tầm ảnh hưởng hơn những mô hình khác. Đặc biệt, tôi có thể thấy mô hình văn hóa của Elaine tốt hơn thứ chúng tôi có ở Perfect Courier.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Thỏa thuận không cạnh tranh có khả năng thực thi như thế nào, và quan điểm của anh về vấn đề này ra sao? Tôi hiện đang là kỹ sư tại một công ty xẻ gỗ và tôi từng nhiều lần nghĩ đến việc mở công ty riêng.
Victor
Victor thân mến:
Tôi không tin vào thỏa thuận không cạnh tranh. Thi hành chúng rất khó khăn và tốn kém, hơn nữa tôi không nghĩ chúng cần thiết nếu bạn điều hành công ty đúng cách. Tôi nghĩ mọi người nên kiếm sống bằng hợp đồng mà họ ký nếu hợp đồng đó hợp pháp. Trong trường hợp thỏa thuận không cạnh tranh, đó là một chữ “nếu” khá lớn. Thông thường tòa án sẽ giải thích rằng hợp đồng này có lợi cho người lao động vì họ không muốn cản trở một người kiếm kế sinh nhai. Rõ ràng, bạn nên hỏi ý kiến về thỏa thuận không cạnh tranh với luật sư.
– Norm
TIỀN TỪ TRÊN TRỜI
Tôi biết một vài người sẽ không đồng tình với tôi về tầm quan trọng của văn hóa. Họ thắc mắc liệu nó có thể thật sự tác động đến lợi nhuận ra sao. Tôi tin rằng nó có sức ảnh hưởng to lớn. Thật ra, tôi tin rằng văn hóa đóng một vai trò rất lớn trong việc thành công hay thất bại của mọi công ty. Bằng cách nào? Bằng cách định hình thái độ của nhân viên đối với nơi họ làm việc. Sau đó, thái độ sẽ dẫn dắt hành động, và cách cư xử của họ lại có tác động trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty.
Chẳng hạn, hãy xem xét hiện tượng phí tổn âm thầm – nghĩa là tất cả phí tổn đều có xu hướng tăng theo thời gian. Hiện tượng đó đi liền với một hiện tượng khác: sự chuyển hóa từ xa xỉ sang cần thiết. Khi dùng từ xa xỉ, tôi muốn nói đến những phí tổn không quan trọng đối với sự thịnh vượng của công ty. Bạn sẽ không tìm thấy nhiều sự xa xỉ trong những doanh nghiệp mới – ít nhất là không phải trong những công ty thành công. Lãng phí tiền bạc vô ích sẽ khiến những công ty mới không thể tiến xa. Những doanh nhân thông minh biết rằng họ phải kéo dài vốn khởi nghiệp càng lâu càng tốt. Vì thế họ thuê những thiết bị đã qua sử dụng thay vì mua mới. Họ bay với hãng Southwest hoặc JetBlue và ở tại Motel 6. Họ theo dõi chi phí điện thoại, bưu điện, và văn phòng một cách sát sao. Họ tự động làm tất cả những việc đó bởi vì họ nhận ra mỗi đô-la tiết kiệm sẽ giúp họ trang trải lương cho nhân viên và giúp họ nguồn lực cần thiết để xây dựng và vận hành công ty.
Tuy nhiên, thói quen tiết kiệm này có xu hướng phai nhạt theo thời gian. Mọi người bắt đầu chi tiêu thoải mái hơn. Họ đầu tư nhiều hơn (máy vi tính, hệ thống điện thoại, quảng cáo), những thứ giúp họ tối đa hóa tiềm năng phát triển. Trong lúc đó họ phớt lờ những chi phí khác. Họ tiêu tiền vào những thứ không thật sự cần thiết. Theo thời gian, khi mọi người không ý thức, sự xa xỉ biến thành sự cần thiết, và tổ chức tiêu xài dễ dãi hơn. Nhân viên bán hàng nghĩ họ phải dùng ôtô để đi vào thành phố thay vì tàu điện ngầm. Thư ký nghĩ họ phải gửi hàng bằng dịch vụ thư tín hoặc Federal Express thay vì gửi thư thông thường. Người điều hành nghĩ họ phải bay bằng vé hạng nhất và được ngủ trong khách sạn tốt nhất. Phí tổn âm thầm tích tụ, và tổng chi phí tăng cao.
Dĩ nhiên, điều nguy hiểm là sự cố có thể xảy ra và họ đột nhiên phát hiện công ty còn rất ít tiền mặt. Đến lúc này, hành động đầu tiên mà nhiều công ty buộc phải thực hiện là: sa thải nhân viên, trong khi lẽ ra đó là giải pháp cuối cùng. Mặc dù nhân viên là người mất việc và là nạn nhân hữu hình nhất, nhưng toàn bộ tổ chức phải gánh chịu hậu quả khi những người ở lại lo lắng, họ lo sợ mình sẽ là người ra đi tiếp theo và bắt đầu lên kế hoạch đề phòng bất trắc.
Tuy nhiên, khi lâm vào khủng hoảng tiền mặt, thường là quá muộn để bắt đầu nghĩ đến giải pháp thay thế như cắt giảm những khoản chi phí xa xỉ đã trở nên cần thiết. Thiệt hại đã xảy ra. Tiền mặt đã bị lãng phí. Công ty không thể cắt giảm khoản nào khác ngoài việc sa thải. Đó là lý do tại sao cuộc chiến chống lại phí tổn âm thầm phải là một cuộc đấu tranh liên tục. Nếu không, mọi người có thể sẽ thất bại.
Tôi tin rằng có hai khía cạnh trong cuộc chiến đó. Chúng quan trọng như nhau, và cả hai đều có liên quan đến văn hóa. Khía cạnh thứ nhất bao gồm việc xây dựng một môi trường trong đó mọi người quan tâm đến lợi ích của công ty và làm theo cách của họ để giúp giữ chi phí công ty trong tầm kiểm soát. Đặt ra ngân sách và giao cho quản lý điều hành cấp cao phụ trách vẫn chưa đủ. Đó là một vế của biểu thức, nhưng bạn không thể xem nhẹ vai trò của nhân viên. Tiền bạc có thể bị phung phí nhiều hơn bạn nghĩ, và khoản tiết kiệm có thể đến từ nơi bạn không bao giờ nghĩ tới. Nếu bạn thật sự muốn loại bỏ phí tổn âm thầm, bạn cần phải kéo nhân viên vào cuộc, điều này sẽ không xảy ra trừ khi họ thực sự muốn giúp đỡ vì họ quan tâm đến công ty. Và điều này sẽ không xảy ra trừ khi họ hiểu rằng công ty quan tâm đến họ.
Tôi xin kể cho các bạn nghe về Patty Lightfoot, trợ lý điều hành lâu năm của chúng tôi. Khi làm việc khoảng ba tháng, Elaine đề cập với tôi rằng Patty có một công việc thứ hai là lau dọn văn phòng. “Cô ấy kiếm được 75 đô-la mỗi tuần,” Elaine nói, “cô ấy tiết kiệm để đi học tiếp.”
Lúc đó, Patty khiến chúng tôi ấn tượng vì sự tín nhiệm, tài tháo vát và trí thông minh của cô. Chúng tôi biết mình muốn giữ cô. Nói chính xác, cô không thể được tăng lương cho đến khi cô làm việc với chúng tôi được sáu tháng, nhưng tôi nhận ra đây là cơ hội để gửi cho cô ấy một thông điệp. “Nghe này,” tôi nói với những nhà quản lý khác, “nếu chúng ta tăng lương cho cô vào sau ba tháng tới, điều đó sẽ tốt thôi. Nhưng nếu chúng ta tăng lương cho cô ấy ngay lúc này, cô sẽ không bao giờ quên.” Họ đồng ý.
Ngày hôm sau, tôi gọi Patty vào văn phòng. Tôi mời cô ngồi. “Tôi biết rằng cô có một công việc thứ hai vào buổi tối,” tôi nói.
“Vâng, đúng thế,” cô ngập ngừng đáp.
“À, tôi cho rằng chúng tôi không thể chấp nhận điều này,” tôi nói. “Chúng tôi cần cô tỉnh táo và nghỉ ngơi đầy đủ khi đến đây vào buổi sáng”. Cô ngồi sụp xuống ghế. “Tôi cũng biết rằng cô kiếm được 75 đô-la mỗi tuần từ công việc này. Chúng tôi sẽ tăng lương cho cô bằng với mức đó để cô không bị mất thu nhập.”
Gương mặt cô ngời sáng. “Ồ, cám ơn ông” cô nói.
“Và một điều nữa,” tôi nói. “Cô nên biết về chính sách của chúng tôi ở đây. Bất kỳ ai làm việc được một năm đều có thể đi học, và chúng tôi sẽ tài trợ học phí nếu cô đạt từ điểm B trở lên.” Patty rạng rỡ khi cô rời khỏi phòng tôi. Tôi tin chắc cô biết rõ chúng tôi quan tâm đến cô.
Nhưng, như tôi đã đề cập, đó mới chỉ là một nửa của cuộc chiến. Nửa còn lại có liên quan đến một khía cạnh khác của văn hóa. Mọi người phải hiểu tiết kiệm tiền là ưu tiên hàng đầu, và thông điệp phải được truyền đạt trực tiếp từ người cao nhất chứ không chỉ nói suông. Hành động của bạn thể hiện sự quan tâm hiệu quả hơn bất kỳ điều gì bạn nói.
Tôi sẽ cho bạn ví dụ về những năm đầu của Perfect Courier. Khi chúng tôi tăng tốc tăng trưởng, tôi bắt đầu nhận thấy nhiều sự cẩu thả và lãng phí trong công ty và điều này làm tôi phiền lòng. Một ngày nọ tôi phát hiện ra số tiền dùng để mua bút bi mới và đó như giọt nước làm tràn ly. Chúng tôi có bốn mươi nhân viên và chúng tôi mua khoảng bốn mươi chiếc bút mỗi tuần. Thật là điên rồ, tôi nói với nhân viên. Họ hình tôi với ánh mắt kỳ lạ. “Đây có thực sự là một vấn đề nghiêm trọng không?” có người hỏi.
“Bốn mươi chiếc bút, mỗi chiếc một đô-la, vị chi là bốn mươi đô-la mỗi tuần,” tôi nói. “Một năm là hai nghìn đô-la. Chỉ để mua bút! Chúng ta còn lãng phí tiền ở đâu nữa?”
Lúc đó, phải thừa nhận rằng tôi chính là một trong những người làm mất bút nhiều nhất. Nếu tôi mượn bút của một ai đó, hầu như nó sẽ nằm trong túi của tôi. Thậm chí tôi không nhận ra là mình đã lấy nó. Vào cuối ngày, tôi có khoảng sáu hay bảy chiếc bút mà không biết chúng từ đâu ra.
Tuy nhiên, tôi vẫn thật sự quan tâm đến các phí tổn âm thầm và quyết định phải làm điều gì đó. Vì thế tôi quy định rằng từ nay về sau, không ai được lấy một chiếc bút mới từ văn phòng nếu không trả lại chiếc cũ. Bạn đoán xem. Chính sách này đã thất bại. Khi cần một chiếc bút nhân viên sẽ viện đủ mọi loại lý do tại sao họ không trả lại chiếc bút cũ. Đại loại như họ để quên nó ở nhà và hôm sau sẽ mang đến trả. Nó ở trong xe, họ sẽ lấy nó sau. Norm đã lấy nó rồi. Đủ mọi lý do. Hai tháng sau, chúng tôi vẫn mua bốn mươi chiếc bút mỗi tuần.
Tôi bực bội tuyên bố: “Quá đủ rồi, mỗi người đều có một chiếc bút, đúng không? Vậy thì từ hôm nay trở đi, chúng ta sẽ không mua bút nữa. Chúng ta sẽ dùng số tiền tiết kiệm được bỏ vào quỹ đặc biệt dành cho nhân viên. Cuối năm, chúng ta sẽ quyết định xem nên làm gì với nó.”
Nhân viên của tôi phản ứng: “Ông không thể làm vậy, chúng tôi sẽ không thể hoàn thành công việc được. Mọi người sẽ dành hết thời gian để tìm bút.”
“Đừng lo,” tôi nói, “sẽ có bút thôi.”
Quả đúng như thế. Chúng tôi vẫn hoạt động tốt mà không cần phải mua bút. Mọi người nhanh chóng thích nghi với chính sách mới. Tôi không biết những chiếc bút đến từ đâu. Tôi cho rằng một vài người đã mang bút theo, một số khác thì cố gắng tìm ra những chiếc chúng tôi đã mua trong quá khứ. Trong lúc đó, chính sách bút bi đã trở thành một phần văn hóa của chúng tôi, đặc biệt khi tôi xuất hiện trong phòng làm việc mà không có bút. Mọi người sẽ nói: “Ông có đùa không đấy? Ông đi làm mà không mang theo bút?” Tôi phải quay lại văn phòng để lấy một chiếc.
Công ty không mua thêm chiếc bút nào trong hai mươi năm cho đến khi chúng tôi dời từ Manhattan đến Brooklyn. Mặc dù chính sách này không giải quyết triệt để vấn đề phí tổn âm thầm nhưng chắc chắn nó hiệu quả. Bằng cách nghiêm khắc với vấn đề đó, chúng tôi đã hạn chế một khoảng lãng phí nhỏ và gửi đi một thông điệp lớn. Câu chuyện bút bi đơn giản trở thành lời nhắc nhở rằng chúng tôi thật sự quan tâm đến việc kiểm soát chi phí. Tôi luôn tìm mọi cơ hội để gửi những thông điệp khác đến mọi người, nhưng tôi nghĩ không có thông điệp nào khác hữu hiệu bằng chính sách bút bi.
Tuy nhiên, nó sẽ không hiệu quả nếu thiếu vế đầu tiên của công thức – cho nhân viên biết rằng công ty quan tâm đến họ. Nếu họ khao khát giúp đỡ công ty và biết bạn cảm nhận như thế nào về phí tổn âm thầm, họ không chỉ giảm lãng phí mà còn nghĩ ra những giải pháp tiết kiệm đầy bất ngờ.
Trở lại với Patty. Một ngày nọ, tôi bất chợt nhận ra đại diện bán hàng của chúng tôi ở Nextel đang nói chuyện với Louis, chủ tịch công ty. Sau khi anh ta đi khỏi, Louis đến gặp tôi và nói rằng: “Chà, chúng ta vừa có một thỏa thuận tuyệt vời từ Nextel, chúng ta giảm được 24 đô-la chi phí hàng tháng.” Thật ngạc nhiên. Chúng tôi có khoảng 125 radio hai chiều, và chi phí hàng tháng là 49 đô-la cho mỗi chiếc. Nhưng rõ ràng Nextel có một gói giá đặc biệt mà chúng tôi chỉ phải trả 25 đô-la mỗi tháng và có tổng cộng 10 nghìn phút. “Nhiều hơn số phút chúng ta sử dụng,” Louis nói, “chúng ta phải sử dụng hơn 30 nghìn phút mới bằng số tiền chúng ta đang trả hiện nay.”
Thế là chúng tôi tiết kiệm được 3000 đô-la một tháng, hay 36 nghìn đô-la một năm. “Thật tuyệt vời,” tôi nói.
“Không phải ý của tôi,” Louis nói, “đó là ý của Patty.” Một trong những nhiệm vụ của cô là kiểm tra cách sử dụng Nextel của chúng tôi. Cô phát hiện ra gói cước đặc biệt và trình báo với Louis. Tôi không ám chỉ rằng Patty tìm ra cách tiết kiệm bởi vì chúng tôi đã tăng lương cho cô. Cô đã là một nhân viên tận tâm từ ngày đầu tiên đi làm. Chắc hẳn cô cũng sẽ tìm ra cách để chúng tôi tiết kiệm tiền từ hóa đơn của Nextel thậm chí nếu chúng tôi chỉ trả cho cô mức lương cũ.
Nhưng bằng cách cho cô thấy chúng tôi quan tâm đến cô, có lẽ chúng tôi đã tạo thêm cho cô động lực làm điều tốt cho công ty. Có lẽ nếu chúng tôi không tạo cơ hội cho cô nghỉ công việc thứ hai, có lẽ cô sẽ quá mệt đến nỗi bỏ lỡ gói cước đặc biệt của Nextel. Trong bất kỳ tình huống nào, nó cũng chứng minh rằng văn hóa tác động trực tiếp như thế nào đến tình hình tài chính của công ty.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Văn hóa công ty là công cụ quyền lực nhất để tìm và giữ nhân tài. Đừng bỏ lỡ cơ hội để định hình nó mỗi ngày.
Thứ hai: Điều duy nhất bạn không thể giao phó là trách nhiệm bảo đảm công ty chỉ có một văn hóa duy nhất, không có những văn hóa đối lập nhau.
Thứ ba: Phí tổn âm thầm có xu hướng tăng theo thời gian. Nếu bạn muốn kiểm soát chúng, bạn cần phải kéo mọi người vào cuộc.
Thứ tư: Hãy tìm kiếm cơ hội gửi đến nhân viên thông điệp rằng bạn thật sự quan tâm đến họ, và bạn muốn họ quan tâm đến việc giữ chi phí ở mức thấp.
Dĩ nhiên tất cả ông chủ và công ty đều mong muốn có được nhân viên tuyệt vời và về khía cạnh này tôi cảm giác mình may mắn hơn hầu hết những người khác. Chắc chắn tôi không thể có được thành tựu kinh doanh hay cuộc sống tuyệt vời như ngày hôm nay nếu không có những con người phi thường trong công ty của chúng tôi. Tôi phải mất khá lâu để xây dựng được đội ngũ đó. Khi khởi nghiệp lần đầu, tôi biết mình muốn có một ê kíp tuyệt vời và tôi cho rằng tập hợp được một nhóm như thế là một quá trình tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần thuê những người giỏi nhất và quan tâm đến họ – trả lương hậu hĩnh, cung cấp phúc lợi tốt, tăng bổng lộc, v.v…
Nhưng cũng như nhiều ý kiến của tôi lúc bấy giờ, suy nghĩ ấy chỉ là một ảo tưởng. Đầu tiên, tôi phát hiện ra rằng rất khó để nói trước được người giỏi nhất là như thế nào. Sau khi phạm nhiều sai lầm trong công tác tuyển dụng, tôi bắt đầu nhận ra rằng dù bản năng có nhạy bén đến đâu, dù mỗi ứng viên có bao nhiêu người phỏng vấn, dù bạn có siêng năng kiểm tra thông tin như thế nào, bạn vẫn không bao giờ biết được người đó sẽ biểu hiện ra sao cho đến khi anh ta hoặc cô ta thật sự làm việc cho bạn. Một vài người trong số các ứng viên tiềm năng mà chúng tôi tuyển dụng hóa ra lại là những kẻ vô dụng. Ngược lại, chủ tịch của CitiStorage là một anh chàng mà không ai nghĩ sẽ trụ được khi lần đầu tiên làm việc cho tôi.
Đó là một quy luật, không phải là một ngoại lệ. Tôi phát hiện ra rằng những nhân viên sáng giá hóa ra lại không đáp ứng được mong đợi. Tất cả những gì bạn có thể làm là cố gắng dự đoán tốt nhất khi tuyển dụng và cho họ cơ hội thể hiện. Một số sẽ khiến bạn thất vọng, và một số vượt ngoài mong đợi của bạn. Dù sao đi nữa, bạn vẫn phải mất nhiều tháng hoặc thậm chí nhiều năm trước khi biết chính xác nhân viên của mình là người như thế nào. Nhưng tôi cũng biết rằng tập hợp được một nhóm tuyệt vời không chỉ nhờ vào vận may. Công cụ tuyển dụng mạnh mẽ nhất của bạn là văn hóa công ty, dựa vào nó bạn sẽ có khả năng kiểm soát đáng kể. Mỗi ngày bạn có cơ hội để định hình văn hóa ấy, và quan trọng là không để nó phai nhạt.
Tôi xin kể cho các bạn nghe câu chuyện về Elsa, cô nàng mèo sống trong kho hàng của chúng tôi. Nhân viên công ty chăm sóc cho nó và đáp lại, nó chăm lo cho mấy chú chuột. Nó cũng thích hẹn hò với một anh chàng mèo ở kho hàng bên kia đường, một ngày nọ chúng tôi phát hiện ra nó xuất hiện cùng với một ổ mèo con. Đến lúc đó chúng tôi mới biết là nó đã mang thai.
Nhân viên của chúng tôi rất yêu quý lũ mèo con – ai lại không thích mèo con cơ chứ? – và nhiều người muốn nhận nuôi chúng. Chúng tôi quyết định khi bọn mèo con đủ lớn, chúng tôi sẽ bốc thăm xem ai được nuôi chúng. Trong lúc đó, Elsa hoàn toàn kiểm soát bọn nhóc. Nó không cho phép con người quấy rầy con của nó bằng cách giấu chúng trong những chỗ xung quanh kho hàng nơi nhân viên không thể tìm thấy.
Rồi một buổi sáng nọ, Elsa xuất hiện trong văn phòng kho hàng, nó hoàn toàn quẫn trí. Nó gào khóc theo cách của loài mèo và chúng tôi không thể dỗ dành nó. Rõ ràng đã có chuyện xảy ra với lũ mèo con. Trưa hôm đó, chúng tôi nhận được một cuộc điện thoại từ người quản lý hồ sơ của một công ty luật đang sử dụng dịch vụ của chúng tôi. “Các ông vừa giao cho chúng tôi một hộp toàn là mèo con,” người quản lý hộ sơ nói.
Thông tin nhanh chóng lan truyền trong công ty. Mọi người muốn biết bọn mèo con đang ở đâu và chúng tôi dự định làm gì. Tôi định cử người tài xế quay lại đón chúng, nhưng chúng tôi không thể liên lạc với anh ta. Anh ta đã lên đường về nhà và trên xe không có điện thoại. Từ góc độ tài chính, cách hợp lý nhất là để bọn mèo ở đó cho đến khi chúng tôi giao hàng lần tiếp theo. Nhưng chúng tôi đã làm việc chăm chỉ để xây dựng một văn hóa luôn xem trọng nhu cầu và mối quan tâm của nhân viên và khi đó mối bận tâm lớn nhất của họ là sự an toàn của những chú mèo con. Vì thế tôi quyết định cử một tài xế khác đến đón chúng.
Chuyến đi mất khoảng hai giờ rưỡi. Khi người tài xế trở về, có hơn một trăm nhân viên – cộng thêm một nàng mèo – tập trung ở nơi dỡ hàng. Khi chiếc hộp chứa mèo con được đặt trước mặt mẹ chúng, mọi người đều reo hò. Đó là một sự kiện nhỏ trong đời sống của công ty, nhưng lại không tầm thường. Trên hết, nó củng cố văn hóa vị nhân sinh của công ty, điều khiến chúng tôi khác biệt so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh.
Văn hóa đó chính là yếu tố quan trọng nhất trong khả năng xây dựng nhóm làm việc tuyệt vời của chúng tôi trong nhiều năm qua. Chắc chắn, tiền và phúc lợi đóng vai trò đáng kể, nhưng bạn không thể giữ những người giỏi nhất chỉ bằng lợi ích tài chính. Bởi lẽ các công ty khác sẽ xuất hiện và đưa ra đề nghị tốt hơn. Không ai trung thành với một khoản thù lao. Tuy nhiên, người ta sẽ vô cùng trung thành với công ty mà họ tự hào – một công ty cạnh tranh công bằng; đối xử tốt với khách hàng và là nhà cung cấp tuyệt vời; đóng góp cho cộng đồng và quan tâm, thật sự quan tâm, đến việc xây dựng một nơi làm việc lý tưởng. Văn hóa như thế không chỉ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, mà những người bên ngoài cũng sẽ nhận ra và chất lượng các ứng viên sẽ tăng lên.
Vậy làm thế nào bạn tạo dựng được kiểu văn hóa đó? Tôi tin rằng có ba yếu tố quan trọng. Thứ nhất, đó là sự tin tưởng lẫn nhau, điều này đòi hỏi tính minh bạch trong luật lệ. Nhân viên cần biết chúng tôi kỳ vọng điều gì ở họ và ngược lại họ trông đợi điều gì. Nguyên tắc chủ đạo rất đơn giản: tôi muốn nhân viên của mình thực hiện công việc hàng ngày một cách chân thành. Chỉ thế thôi. Miễn là họ làm vậy, còn tôi phải có trách nhiệm bảo đảm công việc của họ. Tôi tin rằng đó là trách nhiệm hàng đầu của người chủ. Nếu nhân viên thực hiện mọi việc bạn yêu cầu, họ có thể tự tin rằng bạn sẽ giữ họ lại. Nếu không có sự bảo đảm đó, bạn không thể có sự tin tưởng lẫn nhau, và nếu không có được sự tin tưởng lẫn nhau bạn sẽ không thể xây dựng được một văn hóa vững chắc.
Yếu tố thứ hai là đánh giá cao đóng góp của nhân viên. Bạn phải biết rằng tất cả những điều tốt đẹp mà công ty có được chính là thành quả nỗ lực của những người khác, và bạn cần tỏ lòng biết ơn họ. Chúng tôi thể hiện điều đó theo theo nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn như chúng tôi đặt ra trò chơi chiếc hộp, mỗi nhân viên sẽ được cấp tiền thưởng khi công ty đạt đến một cột mốc nhất định trong quá trình tăng trưởng. Chúng tôi cũng mua vé xem phim với số lượng lớn và chiết khấu đặc biệt cho nhân viên, hầu hết họ đến từ những thành phố lân cận và không đủ điều kiện tổ chức hoạt động giải trí cho gia đình nếu chúng tôi không hỗ trợ. Ngoài ra, chúng tôi còn có vé theo mùa để xem thể thao địa phương – đội Yankees, đội Mets, và đội Knicks – nhưng thay vì tặng chúng cho khách hàng, chúng tôi sử dụng để thưởng cho nhân viên khi họ đạt thành tích xuất sắc.
Chúng tôi có rất nhiều cách để thể hiện sự cảm kích, và đôi khi chúng không hề được lên kế hoạch trước. Khi thành phố New York tăng giá xe điện ngầm từ 1.5 đô-la lên 2 đô-la, chúng tôi lập tức trợ cấp them cho mỗi người 5 đô-la một tuần. Và bên cạnh đó, dĩ nhiên là câu chuyện về những chú mèo con bị mất tích.
Tất cả những việc này nhằm mục đích nhắc nhở nhân viên rằng họ là những thành viên quý giá của một ê kíp – đó là yếu tố thứ ba của một văn hóa cường thịnh. Tôi muốn nhân viên hiểu rằng họ là một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân họ, rằng công việc của họ có một mục đích cao hơn. Chắc chắn một phần của mục đích đó là cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, nhưng tôi không nghĩ như vậy là đủ. Tôi muốn mọi người tin rằng họ thuộc về một cộng đồng, và cộng đồng của họ đang làm điều tốt đẹp cho thế giới.
Chẳng hạn, cách đây vài năm, chúng tôi yêu cầu nhân viên bỏ phiếu cho điều họ muốn làm với số tiền thường được sử dụng để tổ chức một buổi tiệc lớn vào tháng mười hai. Đa số nói họ muốn sử dụng số tiền đó để ủng hộ cho công tác từ thiện ở địa phương. Chúng tôi thiết lập một ủy ban trao đổi với một trường học dành cho trẻ tự kỷ và thiểu năng về khả năng chúng tôi sẽ tặng quà Giáng sinh cho các em. Nhân viên của trường đều vui mừng. Như hầu hết các nhân viên trong công ty, các em đều đến từ những vùng nghèo khổ của Brooklyn. Trong hầu hết mọi trường hợp, món quà mà chúng tôi tặng cho các em là món quà duy nhất các em nhận được.
Giáo viên tổng hợp danh sách những món quà mà các em mong muốn – mọi thứ từ xe đạp đến máy tính đến thú đồ chơi khổng lồ. Vợ tôi, Elaine, tuyển một nhóm nhân viên đi mua sắm. Rồi chúng tôi dọn dẹp một không gian trống trong văn phòng để mọi người có thể tập hợp gói quà. Vào ngày hẹn, chúng tôi đến trường học cùng lực lượng nhân viên hùng hậu thuộc mọi cấp bậc từ tất cả các phòng ban trong công ty. Ở đó, chúng tôi chia nhau phát quà và chơi đùa với các em.
Điều xảy ra tiếp theo thật kỳ diệu. Không khí trong phòng sôi nổi hẳn. Bạn có thể nhận thấy niềm vui sướng trong ánh mắt các em, và niềm tự hào trên gương mặt nhân viên. Tôi bắt đầu nhận ra rằng hầu hết nhân viên không có đủ tiềm lực tài chính để hoạt động từ thiện nhiều và họ đang tận hưởng cơ hội mang lại hạnh phúc cho cuộc sống của học sinh trong trường. Tôi cũng thế, nhưng tôi còn có thêm niềm vui vì hạnh phúc của nhân viên. Đó là một trải nghiệm gắn bó tuyệt vời nhất.
Kể từ đó, hàng năm chúng tôi đều quay lại trường, và trải nghiệm đó luôn lặp lại. Nó bao giờ cũng cho tôi một cảm giác trọn vẹn và mãn nguyện. Nó cũng nhắc nhở tôi về lợi ích quan trọng nhất mà chúng tôi có được từ văn hóa: cơ hội làm việc với những người tốt nhất mà tôi từng biết.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Vợ tôi và tôi đã lấy nhau được tám năm, và tôi rất yêu cô ấy. Hai năm trước, chúng tôi mở một công ty tư vấn kinh doanh phát đạt, nhưng thách thức của cuộc sống, công việc, ăn uống, thư giãn, nuôi nấng con cái, và nghỉ ngơi đang ảnh hưởng tới cả hai chúng tôi. Thật khó tách rời công việc kinh doanh và mối quan tâm cá nhân. Làm thế nào các cặp vợ chồng có thể điều hành một công ty mà vẫn duy trì được tình cảm tốt đẹp?
Rich
Rich thân mến:
Tôi cũng làm việc với vợ tôi, Elaine, hiện cô ấy đang là phó chủ tịch nhân sự. Chúng tôi đã thử làm việc cùng nhau sau khi chúng tôi đám cưới. Một ngày nọ, cô ấy không đi làm nữa. Hai mươi năm sau, cô quyết định thử lại, và mọi thứ tiến triển rất tốt. “Anh phải thiết lập các quy định,” cô ấy nói. “Phải có một sự phân định rõ ràng giữa công việc và hôn nhân. Anh phải tìm ra điều anh có thể nói, và nói khi nào; phân chia các vai trò như thế nào; cách cư xử nào có thể được chấp nhận và cái nào không. Nhưng kiểu sắp xếp như vậy không hiệu quả đối với tất cả mọi người. Em không chắc chúng ta đã kết hôn đủ lâu để có thể thực hiện được việc này. Trong tám năm kết hôn, chúng ta chưa từng có khả năng làm thế. Nếu anh không thể thiết lập ranh giới rõ ràng giữa công việc và gia đình và tuân thủ chúng, có lẽ anh nên nghĩ đến việc tách ra kinh doanh riêng.”
– Norm
SỰ TIẾN HÓA CỦA VĂN HÓA
Đó là văn hóa hiện tại của chúng tôi. Văn hóa của Perfect Courier, công ty đầu tiên của tôi, rất khác biệt. Ban đầu, tôi không nhận ra chúng tôi cần phải xây dựng văn hóa cho công ty. Các doanh nhân hiếm khi làm thế. Văn hóa công ty không được lên kế hoạch trước; nó chỉ diễn ra tự nhiên. Trong khi mọi người tập trung vào những việc khác – bán hàng, cung cấp dịch vụ, thanh toán hóa đơn, gửi hóa đơn, v.v… – một cộng đồng nhỏ được hình thành và có những phong tục, truyền thống, cách ăn mặc và nói chuyện, cũng như quy cách cư xử bất thành văn đặc thù. Đến khi bạn nhận thức về nó, văn hóa đã được thiết lập vững chắc. Bạn chỉ có thể hy vọng mình sẽ thích nó, vì chắc chắn nó phản ánh tính cách của bạn.
Tôi có thể mô tả văn hóa Perfect Courier là nghiêm khắc nhưng công bằng. Khi đó, tôi là một doanh nhân cứng rắn, đang hối hả xây dựng một công ty trị giá môt trăm triệu đô-la và tôi quát tháo rất nhiều. Tôi quát tháo khi nhân viên làm những việc tôi cho là ngu ngốc, bất cẩn, hoặc sai lầm. Tôi quát tháo khi họ không thể tiên đoán một vấn đề mà tôi nghĩ lẽ ra họ nên nhìn thấy trước. Tôi quát tháo khi chúng tôi đánh mất cơ hội bởi vì chúng tôi không hành động đủ nhanh. Bất cứ khi nào chúng tôi phạm sai lầm có thể ngăn ngừa được, tôi đều nổi điên. Tôi không có ý làm người khách bị tổn thương. Chỉ đơn giản là tôi bực tức. Tôi mất kiên nhẫn. Tôi muốn mọi việc được thực hiện đúng và nhanh chóng. May mắn là tôi đã kịp bình tĩnh trước khi gây ra điều gì nghiêm trọng và tôi không để bụng những bực bội đó. Sau khi vấn đề được giải quyết, tôi để mọi việc trôi qua.
Những người trong công ty, ít nhất những người còn trụ lại, dần dần chấp nhận điều này như một phần của cuộc sống. Có lẽ tôi ngây thơ, nhưng tôi không nghĩ họ lợi dụng tính nóng nảy của tôi để chống lại tôi. Họ biết rằng hầu như tôi luôn bực tức vì lý do chính đáng. Họ cũng biết nó không mang tính cá nhân. Tôi có thể quát tháo ầm ĩ, nhưng tôi trả lương hậu hĩnh, đối xử với họ công bằng và không đòi hỏi vô lý. Miễn là họ làm tròn trách nhiệm của mình, họ biết tôi sẽ giữ đúng bổn phận của tôi.
Và văn hóa của Perfect Courier là như thế. Nó cứng rắn, nghiêm khắc và liên quan chút ít đến việc quát tháo. Không ai bỏ công sức để tìm hiểu xem những người khác muốn gì. Thái độ chung là: “Chúng ta ở đây để làm việc, vậy thì hãy làm việc đi, làm đúng việc và ngậm miệng lại.” Một vài nhân viên hào hứng trong môi trường đó. Họ thích sự nghiêm khắc. Dĩ nhiên, điều quan trọng là họ chia sẻ giá trị của chúng tôi. Mặc dù chúng tôi nghiêm khắc với chính mình và với nhân viên, nhưng chúng tôi luôn nhấn mạnh vào sự chân thành tuyệt đối và cố gắng công bằng với tất cả mọi người. Đối với những người cảm thấy thoải mái trong môi trường văn hóa như thế, Perfect Courier chính là một nơi làm việc tuyệt vời. Với những người cảm thấy khó chịu, họ sẽ bỏ đi.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng không một văn hóa nào xuất hiện theo chủ ý. Khi đó, tôi không nhận ra tính cách của mình và văn hóa công ty có liên quan với nhau. Tôi chỉ tập trung phát triển Perfect Courier càng lớn càng tốt, càng nhanh càng tốt nên không có thời gian cho những việc này. Mãi cho đến khi vợ tôi, Elaine, tham gia vào công ty năm 1994 – sau khi Perfect Courier thoát ra khỏi Chương 11 của Luật phá sản, khi chúng tôi xây dựng công ty lưu trữ hồ sơ – đó là lúc tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về văn hóa, chủ yếu là vì phong cách làm việc của vợ tôi hoàn toàn khác tôi. Thật ra, chúng đối lập nhau. Khi tôi nổi nóng, thì cô ấy ôn hòa. Khi tôi có xu hướng tập trung vào trách nhiệm của nhân viên đối với công ty, thì cô ấy tập trung vào trách nhiệm của công ty đối với nhân viên. Khi tôi muốn nhân viên tập trung hoàn thành nhiệm vụ, thì cô muốn họ được học hỏi và vui vẻ khi làm việc.
Nhưng tôi là một người cởi mở, và tôi luôn cố gắng làm những gì vợ tôi muốn, vì thế tôi để cho cô ấy thử, thậm chí kể cả khi tôi nghi ngờ liệu chúng có hữu hiệu không. Cuối cùng chúng đã phát huy tác dụng. Toàn bộ bầu không khí của công ty thay đổi, và khách hàng nhận thấy sự khác biệt. Họ nói rằng nhân viên của chúng tôi có vẻ hạnh phúc hơn nhân viên của đối thủ cạnh tranh, rằng nhân viên của chúng tôi cười nhiều hơn và luôn tìm ra cách giúp đỡ khách hàng. Tôi sớm đi đến kết luận rằng CitiStorage sẽ tốt hơn với văn hóa của Elaine.
Nhận thức này có một ý nghĩa quan trọng. Trước tiên, tôi đã điều chỉnh hành vi của mình. Tôi không thể thay đổi bản tính, nhưng tôi có thể bảo đảm mình sẽ không hủy hoại những gì Elaine đang làm, trước hết là bằng cách không cản trở các quản lý và để họ điều hành công việc hàng ngày của công ty. Ngoài ra, tôi cần phải tìm cơ hội để chứng tỏ với mọi người rằng tôi hoàn toàn ủng hộ Elaine. Chẳng hạn, cô ấy đặt ra một loạt trò chơi cho nhân viên như dự đoán thời điểm số lượng hộp đạt đến cấp độ cao hơn, hoặc thi giảm cân, thi tài trồng hoa loa kèn đỏ. Hầu như cuộc thi tôi luôn tham gia với tư cách là người thi tài (giảm cân, hoa loa kèn đỏ) hoặc với tư cách người trao giải thưởng (dự đoán hộp hồ sơ).
Ngoài ra, với tư cách nhà lãnh đạo tôi còn có trách nhiệm duy trì văn hóa công ty, một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng khi bạn có một công ty đầy nhiệt huyết, quan tâm đến nhân viên và xem trọng con người. Một vài kẻ đa nghi và bất mãn sẽ biến tất cả những điều tích cực bạn làm thành tiêu cực. Họ từ chối tham gia. Nếu bạn ép buộc họ đến, họ sẽ chán nản và bực bội. Họ nói xấu công ty sau lưng bạn và gọi bạn là kẻ đạo đức giả. Trong trường hợp xấu nhất, họ sẽ chủ động hủy hoại bạn. Chúng tôi từng có một vài nhân viên giống như thế. Chúng tôi nói chuyện với họ, nghe họ nói, giải thích những gì chúng tôi làm, và mong họ hòa nhập vào các chương trình của công ty. Nếu họ vẫn không thay đổi, tôi sẽ phải gọi họ vào phòng làm việc và nói rằng tôi có tin vui cho họ: từ nay về sau, họ sẽ không còn cảm thấy giận dữ và khốn khổ vì họ sẽ không làm việc cho chúng tôi nữa. Họ được tự do để đi tìm một nơi nào đó khiến họ cảm thấy hạnh phúc hơn. Chúng tôi không chỉ loại bỏ được một vài yếu tố tiêu cực, mà chúng tôi còn cho những nhân viên khác thấy rằng chúng tôi hoàn toàn nghiêm túc.
Bạn có thể hỏi, tại sao việc thực thi văn hóa lại quan trọng như thế? Tại sao các nhân viên quản lý khác nhau không được có phong cách quản lý khác nhau? Câu trả lời là họ có thể miễn là tất cả hành động đều nằm trong giới hạn văn hóa duy nhất. Một công ty không nên có nhiều hơn một văn hóa. Nếu bạn cho phép các quản lý xây dựng văn hóa riêng, bạn sẽ gây ra sự lộn xộn và bè phái trong công ty. Những mâu thuẫn cố hữu này sẽ gây ra vấn đề về giao tiếp, tinh thần, cộng tác, và thay đổi phòng ban. Nhân viên sẽ cố chuyển sang phòng ban có văn hóa mà họ thích nhất. Cuối cùng, bạn có những văn hóa đối lập nhau, và có thể đánh mất một vài nhân viên tốt. Trong bất kỳ trường hợp nào, công ty cũng lãng phí không ít thời gian và công sức cho công tác nội bộ mà lẽ ra nên tập trung ra bên ngoài, vào công tác marketing, bán hàng và phục vụ khách hàng.
Với tư cách là người phụ trách, bạn có nghĩa vụ phải bảo đảm những bộ phận khác nhau không có văn hóa khác nhau. Trong một vài trường hợp, có lẽ đó là nhiệm vụ quan trọng nhất. Đó cũng là nhiệm vụ mà bạn không thể giao phó. Bạn có thể để cho người khác giữ vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa – như tôi đã làm với Elaine, nhưng phải có người củng cố nó, và bạn là người duy nhất có khả năng thực hiện điều đó. Dù văn hóa công ty như thế nào, nó cũng phải nhất quán trong toàn bộ công ty
Điều đó không có nghĩa là mọi văn hóa công ty đều giống nhau. Tôi cho rằng một vài mô hình văn hóa có hiệu quả và tầm ảnh hưởng hơn những mô hình khác. Đặc biệt, tôi có thể thấy mô hình văn hóa của Elaine tốt hơn thứ chúng tôi có ở Perfect Courier.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Thỏa thuận không cạnh tranh có khả năng thực thi như thế nào, và quan điểm của anh về vấn đề này ra sao? Tôi hiện đang là kỹ sư tại một công ty xẻ gỗ và tôi từng nhiều lần nghĩ đến việc mở công ty riêng.
Victor
Victor thân mến:
Tôi không tin vào thỏa thuận không cạnh tranh. Thi hành chúng rất khó khăn và tốn kém, hơn nữa tôi không nghĩ chúng cần thiết nếu bạn điều hành công ty đúng cách. Tôi nghĩ mọi người nên kiếm sống bằng hợp đồng mà họ ký nếu hợp đồng đó hợp pháp. Trong trường hợp thỏa thuận không cạnh tranh, đó là một chữ “nếu” khá lớn. Thông thường tòa án sẽ giải thích rằng hợp đồng này có lợi cho người lao động vì họ không muốn cản trở một người kiếm kế sinh nhai. Rõ ràng, bạn nên hỏi ý kiến về thỏa thuận không cạnh tranh với luật sư.
– Norm
TIỀN TỪ TRÊN TRỜI
Tôi biết một vài người sẽ không đồng tình với tôi về tầm quan trọng của văn hóa. Họ thắc mắc liệu nó có thể thật sự tác động đến lợi nhuận ra sao. Tôi tin rằng nó có sức ảnh hưởng to lớn. Thật ra, tôi tin rằng văn hóa đóng một vai trò rất lớn trong việc thành công hay thất bại của mọi công ty. Bằng cách nào? Bằng cách định hình thái độ của nhân viên đối với nơi họ làm việc. Sau đó, thái độ sẽ dẫn dắt hành động, và cách cư xử của họ lại có tác động trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty.
Chẳng hạn, hãy xem xét hiện tượng phí tổn âm thầm – nghĩa là tất cả phí tổn đều có xu hướng tăng theo thời gian. Hiện tượng đó đi liền với một hiện tượng khác: sự chuyển hóa từ xa xỉ sang cần thiết. Khi dùng từ xa xỉ, tôi muốn nói đến những phí tổn không quan trọng đối với sự thịnh vượng của công ty. Bạn sẽ không tìm thấy nhiều sự xa xỉ trong những doanh nghiệp mới – ít nhất là không phải trong những công ty thành công. Lãng phí tiền bạc vô ích sẽ khiến những công ty mới không thể tiến xa. Những doanh nhân thông minh biết rằng họ phải kéo dài vốn khởi nghiệp càng lâu càng tốt. Vì thế họ thuê những thiết bị đã qua sử dụng thay vì mua mới. Họ bay với hãng Southwest hoặc JetBlue và ở tại Motel 6. Họ theo dõi chi phí điện thoại, bưu điện, và văn phòng một cách sát sao. Họ tự động làm tất cả những việc đó bởi vì họ nhận ra mỗi đô-la tiết kiệm sẽ giúp họ trang trải lương cho nhân viên và giúp họ nguồn lực cần thiết để xây dựng và vận hành công ty.
Tuy nhiên, thói quen tiết kiệm này có xu hướng phai nhạt theo thời gian. Mọi người bắt đầu chi tiêu thoải mái hơn. Họ đầu tư nhiều hơn (máy vi tính, hệ thống điện thoại, quảng cáo), những thứ giúp họ tối đa hóa tiềm năng phát triển. Trong lúc đó họ phớt lờ những chi phí khác. Họ tiêu tiền vào những thứ không thật sự cần thiết. Theo thời gian, khi mọi người không ý thức, sự xa xỉ biến thành sự cần thiết, và tổ chức tiêu xài dễ dãi hơn. Nhân viên bán hàng nghĩ họ phải dùng ôtô để đi vào thành phố thay vì tàu điện ngầm. Thư ký nghĩ họ phải gửi hàng bằng dịch vụ thư tín hoặc Federal Express thay vì gửi thư thông thường. Người điều hành nghĩ họ phải bay bằng vé hạng nhất và được ngủ trong khách sạn tốt nhất. Phí tổn âm thầm tích tụ, và tổng chi phí tăng cao.
Dĩ nhiên, điều nguy hiểm là sự cố có thể xảy ra và họ đột nhiên phát hiện công ty còn rất ít tiền mặt. Đến lúc này, hành động đầu tiên mà nhiều công ty buộc phải thực hiện là: sa thải nhân viên, trong khi lẽ ra đó là giải pháp cuối cùng. Mặc dù nhân viên là người mất việc và là nạn nhân hữu hình nhất, nhưng toàn bộ tổ chức phải gánh chịu hậu quả khi những người ở lại lo lắng, họ lo sợ mình sẽ là người ra đi tiếp theo và bắt đầu lên kế hoạch đề phòng bất trắc.
Tuy nhiên, khi lâm vào khủng hoảng tiền mặt, thường là quá muộn để bắt đầu nghĩ đến giải pháp thay thế như cắt giảm những khoản chi phí xa xỉ đã trở nên cần thiết. Thiệt hại đã xảy ra. Tiền mặt đã bị lãng phí. Công ty không thể cắt giảm khoản nào khác ngoài việc sa thải. Đó là lý do tại sao cuộc chiến chống lại phí tổn âm thầm phải là một cuộc đấu tranh liên tục. Nếu không, mọi người có thể sẽ thất bại.
Tôi tin rằng có hai khía cạnh trong cuộc chiến đó. Chúng quan trọng như nhau, và cả hai đều có liên quan đến văn hóa. Khía cạnh thứ nhất bao gồm việc xây dựng một môi trường trong đó mọi người quan tâm đến lợi ích của công ty và làm theo cách của họ để giúp giữ chi phí công ty trong tầm kiểm soát. Đặt ra ngân sách và giao cho quản lý điều hành cấp cao phụ trách vẫn chưa đủ. Đó là một vế của biểu thức, nhưng bạn không thể xem nhẹ vai trò của nhân viên. Tiền bạc có thể bị phung phí nhiều hơn bạn nghĩ, và khoản tiết kiệm có thể đến từ nơi bạn không bao giờ nghĩ tới. Nếu bạn thật sự muốn loại bỏ phí tổn âm thầm, bạn cần phải kéo nhân viên vào cuộc, điều này sẽ không xảy ra trừ khi họ thực sự muốn giúp đỡ vì họ quan tâm đến công ty. Và điều này sẽ không xảy ra trừ khi họ hiểu rằng công ty quan tâm đến họ.
Tôi xin kể cho các bạn nghe về Patty Lightfoot, trợ lý điều hành lâu năm của chúng tôi. Khi làm việc khoảng ba tháng, Elaine đề cập với tôi rằng Patty có một công việc thứ hai là lau dọn văn phòng. “Cô ấy kiếm được 75 đô-la mỗi tuần,” Elaine nói, “cô ấy tiết kiệm để đi học tiếp.”
Lúc đó, Patty khiến chúng tôi ấn tượng vì sự tín nhiệm, tài tháo vát và trí thông minh của cô. Chúng tôi biết mình muốn giữ cô. Nói chính xác, cô không thể được tăng lương cho đến khi cô làm việc với chúng tôi được sáu tháng, nhưng tôi nhận ra đây là cơ hội để gửi cho cô ấy một thông điệp. “Nghe này,” tôi nói với những nhà quản lý khác, “nếu chúng ta tăng lương cho cô vào sau ba tháng tới, điều đó sẽ tốt thôi. Nhưng nếu chúng ta tăng lương cho cô ấy ngay lúc này, cô sẽ không bao giờ quên.” Họ đồng ý.
Ngày hôm sau, tôi gọi Patty vào văn phòng. Tôi mời cô ngồi. “Tôi biết rằng cô có một công việc thứ hai vào buổi tối,” tôi nói.
“Vâng, đúng thế,” cô ngập ngừng đáp.
“À, tôi cho rằng chúng tôi không thể chấp nhận điều này,” tôi nói. “Chúng tôi cần cô tỉnh táo và nghỉ ngơi đầy đủ khi đến đây vào buổi sáng”. Cô ngồi sụp xuống ghế. “Tôi cũng biết rằng cô kiếm được 75 đô-la mỗi tuần từ công việc này. Chúng tôi sẽ tăng lương cho cô bằng với mức đó để cô không bị mất thu nhập.”
Gương mặt cô ngời sáng. “Ồ, cám ơn ông” cô nói.
“Và một điều nữa,” tôi nói. “Cô nên biết về chính sách của chúng tôi ở đây. Bất kỳ ai làm việc được một năm đều có thể đi học, và chúng tôi sẽ tài trợ học phí nếu cô đạt từ điểm B trở lên.” Patty rạng rỡ khi cô rời khỏi phòng tôi. Tôi tin chắc cô biết rõ chúng tôi quan tâm đến cô.
Nhưng, như tôi đã đề cập, đó mới chỉ là một nửa của cuộc chiến. Nửa còn lại có liên quan đến một khía cạnh khác của văn hóa. Mọi người phải hiểu tiết kiệm tiền là ưu tiên hàng đầu, và thông điệp phải được truyền đạt trực tiếp từ người cao nhất chứ không chỉ nói suông. Hành động của bạn thể hiện sự quan tâm hiệu quả hơn bất kỳ điều gì bạn nói.
Tôi sẽ cho bạn ví dụ về những năm đầu của Perfect Courier. Khi chúng tôi tăng tốc tăng trưởng, tôi bắt đầu nhận thấy nhiều sự cẩu thả và lãng phí trong công ty và điều này làm tôi phiền lòng. Một ngày nọ tôi phát hiện ra số tiền dùng để mua bút bi mới và đó như giọt nước làm tràn ly. Chúng tôi có bốn mươi nhân viên và chúng tôi mua khoảng bốn mươi chiếc bút mỗi tuần. Thật là điên rồ, tôi nói với nhân viên. Họ hình tôi với ánh mắt kỳ lạ. “Đây có thực sự là một vấn đề nghiêm trọng không?” có người hỏi.
“Bốn mươi chiếc bút, mỗi chiếc một đô-la, vị chi là bốn mươi đô-la mỗi tuần,” tôi nói. “Một năm là hai nghìn đô-la. Chỉ để mua bút! Chúng ta còn lãng phí tiền ở đâu nữa?”
Lúc đó, phải thừa nhận rằng tôi chính là một trong những người làm mất bút nhiều nhất. Nếu tôi mượn bút của một ai đó, hầu như nó sẽ nằm trong túi của tôi. Thậm chí tôi không nhận ra là mình đã lấy nó. Vào cuối ngày, tôi có khoảng sáu hay bảy chiếc bút mà không biết chúng từ đâu ra.
Tuy nhiên, tôi vẫn thật sự quan tâm đến các phí tổn âm thầm và quyết định phải làm điều gì đó. Vì thế tôi quy định rằng từ nay về sau, không ai được lấy một chiếc bút mới từ văn phòng nếu không trả lại chiếc cũ. Bạn đoán xem. Chính sách này đã thất bại. Khi cần một chiếc bút nhân viên sẽ viện đủ mọi loại lý do tại sao họ không trả lại chiếc bút cũ. Đại loại như họ để quên nó ở nhà và hôm sau sẽ mang đến trả. Nó ở trong xe, họ sẽ lấy nó sau. Norm đã lấy nó rồi. Đủ mọi lý do. Hai tháng sau, chúng tôi vẫn mua bốn mươi chiếc bút mỗi tuần.
Tôi bực bội tuyên bố: “Quá đủ rồi, mỗi người đều có một chiếc bút, đúng không? Vậy thì từ hôm nay trở đi, chúng ta sẽ không mua bút nữa. Chúng ta sẽ dùng số tiền tiết kiệm được bỏ vào quỹ đặc biệt dành cho nhân viên. Cuối năm, chúng ta sẽ quyết định xem nên làm gì với nó.”
Nhân viên của tôi phản ứng: “Ông không thể làm vậy, chúng tôi sẽ không thể hoàn thành công việc được. Mọi người sẽ dành hết thời gian để tìm bút.”
“Đừng lo,” tôi nói, “sẽ có bút thôi.”
Quả đúng như thế. Chúng tôi vẫn hoạt động tốt mà không cần phải mua bút. Mọi người nhanh chóng thích nghi với chính sách mới. Tôi không biết những chiếc bút đến từ đâu. Tôi cho rằng một vài người đã mang bút theo, một số khác thì cố gắng tìm ra những chiếc chúng tôi đã mua trong quá khứ. Trong lúc đó, chính sách bút bi đã trở thành một phần văn hóa của chúng tôi, đặc biệt khi tôi xuất hiện trong phòng làm việc mà không có bút. Mọi người sẽ nói: “Ông có đùa không đấy? Ông đi làm mà không mang theo bút?” Tôi phải quay lại văn phòng để lấy một chiếc.
Công ty không mua thêm chiếc bút nào trong hai mươi năm cho đến khi chúng tôi dời từ Manhattan đến Brooklyn. Mặc dù chính sách này không giải quyết triệt để vấn đề phí tổn âm thầm nhưng chắc chắn nó hiệu quả. Bằng cách nghiêm khắc với vấn đề đó, chúng tôi đã hạn chế một khoảng lãng phí nhỏ và gửi đi một thông điệp lớn. Câu chuyện bút bi đơn giản trở thành lời nhắc nhở rằng chúng tôi thật sự quan tâm đến việc kiểm soát chi phí. Tôi luôn tìm mọi cơ hội để gửi những thông điệp khác đến mọi người, nhưng tôi nghĩ không có thông điệp nào khác hữu hiệu bằng chính sách bút bi.
Tuy nhiên, nó sẽ không hiệu quả nếu thiếu vế đầu tiên của công thức – cho nhân viên biết rằng công ty quan tâm đến họ. Nếu họ khao khát giúp đỡ công ty và biết bạn cảm nhận như thế nào về phí tổn âm thầm, họ không chỉ giảm lãng phí mà còn nghĩ ra những giải pháp tiết kiệm đầy bất ngờ.
Trở lại với Patty. Một ngày nọ, tôi bất chợt nhận ra đại diện bán hàng của chúng tôi ở Nextel đang nói chuyện với Louis, chủ tịch công ty. Sau khi anh ta đi khỏi, Louis đến gặp tôi và nói rằng: “Chà, chúng ta vừa có một thỏa thuận tuyệt vời từ Nextel, chúng ta giảm được 24 đô-la chi phí hàng tháng.” Thật ngạc nhiên. Chúng tôi có khoảng 125 radio hai chiều, và chi phí hàng tháng là 49 đô-la cho mỗi chiếc. Nhưng rõ ràng Nextel có một gói giá đặc biệt mà chúng tôi chỉ phải trả 25 đô-la mỗi tháng và có tổng cộng 10 nghìn phút. “Nhiều hơn số phút chúng ta sử dụng,” Louis nói, “chúng ta phải sử dụng hơn 30 nghìn phút mới bằng số tiền chúng ta đang trả hiện nay.”
Thế là chúng tôi tiết kiệm được 3000 đô-la một tháng, hay 36 nghìn đô-la một năm. “Thật tuyệt vời,” tôi nói.
“Không phải ý của tôi,” Louis nói, “đó là ý của Patty.” Một trong những nhiệm vụ của cô là kiểm tra cách sử dụng Nextel của chúng tôi. Cô phát hiện ra gói cước đặc biệt và trình báo với Louis. Tôi không ám chỉ rằng Patty tìm ra cách tiết kiệm bởi vì chúng tôi đã tăng lương cho cô. Cô đã là một nhân viên tận tâm từ ngày đầu tiên đi làm. Chắc hẳn cô cũng sẽ tìm ra cách để chúng tôi tiết kiệm tiền từ hóa đơn của Nextel thậm chí nếu chúng tôi chỉ trả cho cô mức lương cũ.
Nhưng bằng cách cho cô thấy chúng tôi quan tâm đến cô, có lẽ chúng tôi đã tạo thêm cho cô động lực làm điều tốt cho công ty. Có lẽ nếu chúng tôi không tạo cơ hội cho cô nghỉ công việc thứ hai, có lẽ cô sẽ quá mệt đến nỗi bỏ lỡ gói cước đặc biệt của Nextel. Trong bất kỳ tình huống nào, nó cũng chứng minh rằng văn hóa tác động trực tiếp như thế nào đến tình hình tài chính của công ty.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Văn hóa công ty là công cụ quyền lực nhất để tìm và giữ nhân tài. Đừng bỏ lỡ cơ hội để định hình nó mỗi ngày.
Thứ hai: Điều duy nhất bạn không thể giao phó là trách nhiệm bảo đảm công ty chỉ có một văn hóa duy nhất, không có những văn hóa đối lập nhau.
Thứ ba: Phí tổn âm thầm có xu hướng tăng theo thời gian. Nếu bạn muốn kiểm soát chúng, bạn cần phải kéo mọi người vào cuộc.
Thứ tư: Hãy tìm kiếm cơ hội gửi đến nhân viên thông điệp rằng bạn thật sự quan tâm đến họ, và bạn muốn họ quan tâm đến việc giữ chi phí ở mức thấp.
