Nhiều năm sau lần đầu tiên cố vấn kinh doanh cho Bobby và Helene Stone, tôi đã làm việc với rất nhiều người đang cố gắng khởi nghiệp cũng như rất nhiều người đã có sự nghiệp kinh doanh. Họ thường hỏi tôi điều gì làm nên một doanh nghiệp thành công, và tôi trả lời họ rằng phẩm chất quan trọng nhất chính là tính kiên cường. Tôi đang nói về khả năng hồi phục sau thất bại, xoay chuyển tình thế, và học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm.
Bởi lẽ tất cả mọi người đều phải có lần phạm sai lầm. Và chừng nào còn kinh doanh, chừng đó chúng ta sẽ còn tiếp tục phạm sai lầm. Chắc hẳn chúng ta đều thích suy nghĩ rằng sau bao thất bại thì cuối cùng, chúng ta sẽ trở nên thông minh hơn và không phạm sai lầm nữa. Hãy quên suy nghĩ đó đi. Bạn sẽ không bao giờ hết sai phạm mà chỉ có thể hy vọng sai lầm mới không giống những cái cũ, nhưng chắc chắn chúng cũng sẽ cay đắng như nhau. Chúng cũng sẽ làm cho bạn khó chịu và mất kiểm soát. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng thất bại luôn là người thầy tốt nhất của bạn. Bạn sẽ học được nhiều điều và trở nên tốt hơn nếu bạn cởi mở những bài học từ các thất bại và sai lầm.
Dưới đây là ví dụ điển hình từ công ty lưu trữ hồ sơ của tôi, CitiStorage. Tôi vẫn còn nhớ thời điểm, cách đây nhiều năm, khi tôi phát hiện ra chúng tôi đánh mất khách hàng lớn nhất của mình. Lúc đó là 5 giờ chiều ngày thứ Sáu. Một nhân viên bán hàng của công ty gọi cho tôi khi tôi đang lái xe và nói rằng chúng tôi vừa nhận được fax từ khách hàng, một công ty luật lớn, thông báo dự định chuyển các hộp hồ sơ lưu trữ ra khỏi trung tâm lưu trữ của chúng tôi khi thời hạn hợp đồng kết thúc vào ba tháng sau.
Trong kinh doanh, việc di dời các hộp hồ sơ là một việc khó khăn. Trong quá trình đó, khách hàng không những mất thời gian mà còn phải trả thêm phí vận chuyển cho chúng tôi. Vì thế, việc quyết định di dời của một khách hàng ắt phải do những nguyên nhân nhất định nào đó và điều này hoàn toàn bất ngờ đối với tôi. Tôi hỏi: “Anh đang nói gì vậy? Làm sao chúng ta có thể đánh mất khách hàng này? Chuyện gì đã xảy ra?”
Nhân viên bán hàng của tôi không thể trả lời, và chúng tôi cũng không thể hỏi khách hàng. Người phụ trách công ty luật không muốn gặp hoặc tiếp chuyện chúng tôi qua điện thoại. Chúng tôi chỉ nhận được một thông điệp phản hồi mang tính chiếu lệ: “Chúng tôi đã quyết định, không thể thay đổi được nữa.”
Hiển nhiên, chúng tôi cảm thấy choáng váng. Nhân viên phụ trách và ký hợp đồng với khách hàng này đã rời khỏi công ty chúng tôi cách đây năm năm, và chúng tôi đã không quan tâm đến khách hàng này, điều mà đáng lẽ ra chúng tôi phải làm. Khoảng một tuần sau khi nhận được bản fax, chúng tôi đã tìm ra một cách để có được cuộc họp với quản lý của công ty khách hàng – một cuộc họp hoàn toàn không mang lại hiệu quả. Chúng tôi có thể đưa ra một thỏa thuận tài chính tốt hơn, nhưng không thể sửa chữa những sai lầm đã tồn đọng trong bao nhiêu năm nay. Đối thủ cạnh tranh đã đáp ứng được các dịch vụ chăm sóc khách hàng và giành được khách hàng.
Vì vậy, tôi triệu tập các nhà quản lý và nhân viên kinh doanh lại và nói: “Chúng ta học được điều gì từ việc này? Chúng ta phải làm gì khác trong tương lai?” Bài học thật sự, tôi biết, không phải là chúng tôi đã sai lầm mà chúng tôi phải mất quá lâu mới phát hiện ra sai lầm đó. Chúng tôi quyết định rằng, kể từ nay, cứ 18 tháng, chúng tôi sẽ ghé thăm khách hàng một lần tháng trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị thương lượng về hợp đồng mới. Nếu khách hàng do dự, điều đó có nghĩa là có vấn đề gì đó – và khi đó chúng tôi vẫn còn đủ thời gian để sửa chữa.
Ngay khi bắt đầu áp dụng chính sách mới, chúng tôi phát hiện ra một điều rất quan trọng. Chúng tôi có rất nhiều khách hàng không hài lòng nhưng chúng tôi không biết. Một khách hàng bực bội về hệ thống cung cấp thông tin trực tuyến của chúng tôi; sau đó chúng tôi đã sửa nó. Một khách hàng khác cảm thấy họ nên được giảm giá vì doanh số của họ tăng vượt bậc; khách hàng đó đã đúng, và chúng tôi đã thực hiện đền bù. Khách hàng thứ ba không thích một điểm trong hệ thống lưu trữ của chúng tôi; và vì thế chúng tôi đã thay đổi nó. Khách hàng thứ tư phật ý vì không nhận được báo cáo hàng tháng; và chúng tôi bắt đầu tiến hành gửi chúng cho họ.
Do đó, trong bốn tháng thực hiện chính sách mới, chúng tôi đạt được bốn sự tiến bộ, làm thỏa mãn và duy trì được bốn khách hàng, và tất cả những điều này đều chỉ xuất phát từ một sai lầm. Và trong dài hạn, thất bại đó là một trong những điều tốt nhất từng xảy ra cho công ty.
NGÀY GROUNDHOG
Tất nhiên, sự kiên cường sẽ không có ích nếu bạn không học hỏi được điều gì từ những sai lầm. Đó là thử thách với một số người. Họ phải chịu đựng cái mà tôi gọi là hội chứng Ngày Groundhog . Nó có liên quan đến xu hướng tự hủy hoại mặc dù cuối cùng bạn sẽ thấy mình sống đi chết lại nhiều lần – ít nhiều giống với nhân vật do Bill Murray thủ diễn trong bộ phim Groundhog Day.
Ví dụ, tôi biết có một người sau khi xây dựng một doanh nghiệp quần áo thành công bắt đầu lấy ra một số tiền mặt khổng lồ từ doanh thu để xây cung điện cho mình và vợ. Khi gặp rắc rối trong kinh doanh, ông phát hiện ra mình không còn nguồn lực để vượt qua khó khăn. Cuối cùng, ông mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Vậy ông ta đã làm gì? Ông ta lại bắt đầu một doanh nghiệp quần áo khác, phát triển nó, và lại rút tiền mặt xây một lâu đài khác, gặp rắc rối kinh doanh, rồi mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Một thất bại xảy ra hai lần.
Điều này không quá lạ lẫm như bạn nghĩ. Tôi biết một người có thói quen mua các công ty, kêu gọi hàng tấn tiền đầu tư, tự trả công hậu hĩnh cho bản thân và tự đắc rằng công ty sẽ thành công. Anh ta tin chắc rằng tất cả các công ty mà anh ta mua về sẽ đều thành công vang dội và anh ta đáng được hưởng từng đồng mà anh ta làm ra. Nhưng anh ta luôn trở về nơi anh ta bắt đầu: khánh kiệt. Và anh ta đã lặp lại điều đó năm lần.
Hoặc như trường hợp Ralph – một người bạn của tôi. Công việc kinh doanh lụn bại do anh ta vay nợ quá nhiều. Anh ta rất giỏi trong việc khởi nghiệp, phát triển và vận hành nó, nhưng sau đó luôn vay vốn điên cuồng để theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Anh ta sẽ làm mọi thứ để có được khoản tín dụng cần thiết – thậm chí dùng báo cáo tài chính để “gạ gẫm” vay vốn ở khắp nơi. Anh ta không có ý định lừa đảo bất kỳ ai mà chỉ đơn thuần là quá tập trung vào việc tăng trưởng đến mức không xem xét đến khả năng phạm sai lầm. Dĩ nhiên, khi bạn đẩy mọi thứ đi quá xa, chúng sẽ có nhiều nguy cơ đi trệch hướng. Sớm hay muộn, Ralph cũng sẽ vướng vào rắc rối.
Những trường hợp như trên có phần hơi thái quá, nhưng hội chứng Ngày Groundhog không phải là hiếm hoi. Trong phạm vi nào đó, tất cả chúng ta đều có những thói quen tư duy và cách thức suy nghĩ khiến chúng ta gặp rắc rối hết lần này đến lần khác, và rất khó để thay đổi chúng. Thế nhưng, chúng ta không thích thừa nhận chính chúng ta là nguyên nhân gây ra những rắc rối của mình. Hầu như lúc nào chúng ta cố tìm ra thủ phạm cho vấn đề đó – những người không làm theo điều chúng ta muốn hoặc nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta. Đổ lỗi sự bất hạnh của chúng ta cho người khác dễ dàng hơn rất nhiều so với việc tự nhận trách nhiệm, vì thế, chúng ta không bao giờ truy cứu bản thân. Nhưng thực tế trong quá trình đó, chúng ta chỉ làm hại chính mình. Bài học kinh doanh giá trị nhất mà chúng ta có thể học đến từ việc chúng ta dám đối mặt với chính nhược điểm của mình.
Những điều tôi nói ở đây được đúc rút từ kinh nghiệm cá nhân của chính bản thân tôi – cụ thể là từ kinh nghiệm về sự thất bại lớn nhất của tôi trong sự nghiệp kinh doanh, sự phá sản của công ty thư tín năm 1988. Bắt đầu từ con số không, tôi đã xây dựng Perfect Courier thành một doanh nghiệp với doanh số 30 triệu đô-la, từng lọt vào danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của Inc. trong ba năm liền, sau đó sáp nhập với một công ty cồ phần đại chúng, CitiPostal, và lọt vào danh sách 100 công ty cổ phần đại chúng phát triển nhanh nhất trong danh sách của Inc. năm 1987. Nhưng tôi vẫn không thỏa mãn với kết quả đó. Mục tiêu của tôi là có được một công ty trị giá 100 triệu đô-la. Vì thế khi một cơ hội để “đi tắt” xuất hiện, tôi đã ngay lập tức chộp lấy, sáp nhập với một công ty 70 triệu đô-la tên là Sky Courier năm 1987.
Nhưng hóa ra, Sky lại mang đến rắc rối – những rắc rối vô cùng lớn cho công ty thư tín. Thoạt tiên, nó cần được bơm 5 triệu đô-la tiền mặt để duy trì hoạt động. Tôi quyết định rút tiền từ Perfect Courier, và việc này chưa hẳn là một sai lầm. Thậm chí nếu Sky thất bại và khoản đầu tư mất trắng, Perfect Courier vẫn có khả năng sống sót và tăng trưởng với mức độ hiện tại. Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra rằng 5 triệu đô-la vẫn là chưa đủ. Sky cần thêm 2 triệu đô-la nữa và tôi cũng quyết định lấy từ Perfect Courier. Ngoài ra, sau đó tôi đồng ý cầm cố vài triệu đô-la tín dụng của Perfect Courier để giúp duy trì Sky.
Hai việc đó là những sai lầm vô cùng nghiêm trọng. Chúng hủy hoại việc kinh doanh chủ đạo của tôi. Tôi biết rằng nếu mất khoản trợ vốn lần hai này, Perfect Courier sẽ lao đao. Và còn tồi tệ hơn nếu chúng tôi gặp rắc rối với việc bảo lãnh tín dụng, Perfect Courier có thể sẽ phá sản.
Mặc dù nguy hiểm, nhưng tôi thậm chí chưa bao giờ nghĩ đến việc rút lui. Tôi không nghĩ mình phải làm thế. Tôi tin chắc mình có thể xử lý mọi việc. Trước đây, tôi đã từng lâm vào hoàn cảnh khó khăn như vậy. Tôi nghĩ mình bất bại và vì thế, tôi không cân nhắc đến những điều bất ngờ sẽ xảy ra. Đầu tiên là sự sụp đổ của thị trường chứng khoán tháng 10 năm 1987. Biến cố này đặc biệt tác động mạnh đến các công ty in ấn có quan hệ kinh doanh với Sky. Chỉ sau một đêm, Sky mất 50% doanh thu. Khi đó, máy fax – tồn tại khoảng 20 năm – đột nhiên đạt đến giai đoạn “chín muồi”, và nhanh chóng hủy hoại công việc kinh doanh thư tín. Thay vì chuyển hồ sơ thông qua người đưa thư, người ta sử dụng máy fax để chuyển các thông điệp, giấy tờ. Trong khoảng một tháng, việc kinh doanh của Perfect Courier sụt giảm 40%.
Sự kết hợp của các biến cố đó tạo ra áp lực lớn cho chúng tôi. Tháng 9 năm 1988, công ty của tôi nộp đơn xin được bảo vệ khỏi chủ nợ dưới điều khoản trong Chương 11 của Bộ luật Phá sản. Ba năm sau, khi đề nghị được bảo vệ khỏi chủ nợ của chúng tôi được chấp nhận, số lượng nhân viên đã giảm từ 3 nghìn xuống khoảng 50 người, và doanh số sụt giảm thảm hại từ 100 triệu đô-la xuống còn 2,5 triệu đô-la.
Đó thật sự là một cú sốc lớn. Phải mất vài năm, tôi mới tìm lại được sự sáng suốt để tìm và hiểu rõ điều gì đã thật sự xảy ra, và tại sao. Quá trình đó diễn ra một phần bởi vì tôi có những cái cớ rất hợp lý. Xét cho cùng, ai có thể đoán được rằng sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cùng sự phát triển của máy fax lại giáng cho chúng tôi một đòn nặng nề đến như vậy? Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết rằng đổ lỗi cho hoàn cảnh là vô trách nhiệm. Câu hỏi thật sự ở đây là, công ty bị tổn hại bao nhiêu vì những sự phát triển này?
Tôi cảm thấy vô cùng khó khăn khi phải đối mặt câu trả lời cho vấn đề đó. Nó đồng nghĩa với việc thừa nhận rằng sự phá sản liên quan rất nhiều đến tính cách và quy trình ra quyết định của tôi. Tuy nhiên, cuối cùng tôi buộc bản thân phải nhận thức rằng những điều đó là sự thật. Tôi đã có một việc kinh doanh tuyệt vời, an toàn và tôi đã phá hủy nó bằng cách đẩy nó vào một quy trình mạo hiểm lẽ ra không nên có. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề đó là do cá tính của tôi. Tôi thích mạo hiểm, thích đi đến bờ vực và nhìn xuống dưới. Điều đó xuất phát từ hội chứng Ngày Groundhog. Tôi đã ngu ngốc khi quá mạo hiểm và hủy hoại tất cả những gì mình có. Kết quả là, hàng trăm người mất việc, và nhiều người khác – bao gồm cả tôi – phải chịu đựng cơn ác mộng về sự phá sản của doanh nghiệp.
Thật khó để thừa nhận những sai lầm của mình, và việc đối mặt với sai lầm của bản thân là một trong những trải nghiệm khó khăn nhất trong sự nghiệp của tôi. Tôi không định thay đổi tính cách của mình. Tôi biết mình không thể, và tôi thật sự không muốn làm như vậy. Tôi muốn bắt đầu tập trung vào những điều tôi có thể làm để tránh rơi vào tình cảnh của nhân vật chính trong Ngày Groundhog. Chẳng hạn, tôi nhận ra rằng tôi hiếm khi nghe lời khuyên của người khác và do đó thường xuyên bỏ qua những lời khuyên hữu ích. Vì thế, tôi tự luyện tập khả năng lắng nghe để bảo đảm ít nhất tôi hiểu được những lời khuyên của người khác, dù tôi có chấp nhận chúng hay không. Tôi cũng quyết định tìm hiểu quan điểm của những người mà tôi tôn trọng dù họ có cách làm việc hoàn toàn khác tôi. Tôi lập ra một số quy định buộc bản thân phải nghĩ về hệ quả của những quyết định quan trọng trước khi hành động.
Tuy nhiên, quan trọng nhất là tôi điều chỉnh suy nghĩ của mình về sự mạo hiểm. Đừng hiểu sai ý tôi. Tôi vẫn là một người ưa mạo hiểm nhưng ngày nay tôi sẽ tính toán và suy nghĩ thật kỹ trước khi mạo hiểm. Và đó chính là bài học quan trọng nhất mà tôi được học trong giai đoạn sự nghiệp đó. Cũng chính từ nỗi đau phải gánh chịu khi phải sa thải nhân viên, tôi hiểu thêm về trách nhiệm cao cả của các CEO đối với đời sống nhân viên của mình.
Từ nhận thức đó, tôi lập ra một quy định tối thượng đối với việc đánh giá các quyết định quan trọng, đó là: trong bất kỳ trường hợp nào, mục tiêu cốt lõi của các quyết định vẫn phải là bảo vệ công ty. Khi bạn có một công việc kinh doanh tiến triển, khả thi, bạn phải đặt phúc lợi của nó lên hàng đầu và không bao giờ được làm bất cứ việc gì có khả năng đẩy nó vào bờ vực nguy hiểm. Đầu tư vào một dự án mạo hiểm cũng là một điều tốt, miễn là việc kinh doanh chủ đạo của bạn vẫn an toàn. Đó là quy định nghiệm ngặt mà tôi tuyệt đối tuân thủ kể từ sai lầm đầu tiên của mình. Việc kinh doanh của tôi trở nên vững vàng hơn, và kết quả là tôi cảm thấy hạnh phúc hơn.
TẬP TRUNG, TẬP TRUNG, TẬP TRUNG
Bên cạnh sự kiên cường và khả năng học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm, điều mà các doanh nghiệp cần phải có đó là khả năng tuân thủ kỷ luật và tập trung. Những người chưa từng xây dựng một doanh nghiệp chắc chắn sẽ không thể hiểu được điều đó. Họ cho rằng bí quyết thành công nằm ở việc nắm bắt các cơ hội tuyệt vời. Tôi còn nhớ vào một ngày nọ khi một người bạn cũ đến thăm công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Anh ta đã không đến đó trong nhiều năm và vì vậy, khi trông thấy hàng nghìn chiếc hộp trong kho hàng, anh ta không thể tin vào mắt mình.
“Thật không thể tin được,” anh ta nói, “Anh nhận thấy một cơ hội, và chỉ qua một đêm anh đã biến nó thành một công việc kinh doanh phát đạt. Thật ngạc nhiên!”
Tôi nghĩ lẽ ra anh ta nên biết rằng cho đến thời điểm đó, tôi đã dành hơn một thập kỷ để xây dựng công ty này, nhưng dường như đó có vẻ là điều mà rất nhiều người không thích nghe. Họ thích nghĩ rằng các doanh nghiệp thành công có một cú hích thần kỳ. Tất cả những gì họ cần là một cơ hội tốt và úm ba la! nó trở thành một doanh nghiệp làm ăn phát đạt.
Đó là một “huyền thoại” trong kinh doanh, và nó khiến nhiều người bắt đầu khởi nghiệp gặp khó khăn. Họ lãng phí thời gian, tiền bạc để tìm hiểu và theo đuổi những cơ hội kinh doanh, hy vọng xác định được một cơ hội bảo đảm thành công. Thế giới tràn ngập những cơ hội kinh doanh tuyệt vời, nhưng không có cái nào bảo đảm thành công cả. Lựa chọn cơ hội là việc dễ dàng, phần khó khăn – và cốt yếu nhất – là phát triển tính kỷ luật và khả năng chịu đựng để tập trung vào một cơ hội duy nhất cho đến khi bạn biến nó thành một việc kinh doanh vững chắc.
Có hai giai đoạn trong quy trình khởi nghiệp mà việc tập trung vô cùng quan trọng nhưng lại thường dễ bị xao nhãng vì có quá nhiều cơ hội khác nhau để lựa chọn. Giai đoạn thứ nhất bắt đầu ngay khi bạn sẵn sàng hành động. Ngay từ lúc này, nhiều người đã phát hiện ra họ không thể tập trung vào một cơ hội nào đó vì họ bị mê hoặc bởi tất cả những cơ hội mà họ nhìn thấy. Tôi thường được nghe nhiều người nói rằng họ đang xem xét mười cơ hội kinh doanh khác nhau trong cùng một lúc. Họ muốn hỏi xem tôi nghĩ cái nào hứa hẹn nhất. Tôi nói với họ: “Bạn hỏi sai câu hỏi rồi. Bạn nên hỏi: ‘Tôi muốn thực hiện việc kinh doanh nào nhỉ? Việc nào tôi sẽ làm tốt nhất? Việc nào phù hợp nhất với những gì tôi mong muốn?’”
Nếu bạn nghiêm túc về việc xây dựng một việc kinh doanh riêng, bạn cần bắt đầu bằng cách lựa chọn một cơ hội trong số những cái có sẵn – một ý tưởng duy nhất, vì bất cứ lý do gì, khiến bạn thấy hấp dẫn hơn những cơ hội còn lại. Sau đó, bạn cần nghiên cứu nó kỹ lưỡng. Sẽ tốt hơn nếu bạn có thể sắp xếp thời gian để làm việc trong ngành kinh doanh đó. Nhưng ít nhất bạn nên tìm hiểu mọi thứ về các công ty hiện tại và cơ chế kinh doanh trong ngành. Những công việc đó bao gồm việc tìm kiếm thông tin từ các tổ chức thương mại, trò chuyện với mọi người trong các ngành kinh doanh liên quan, phỏng vấn khách hàng…
Hãy luôn nhớ rằng bạn đang chuẩn bị cho một cam kết lâu dài. Tôi thường nói mọi người nên lập kế hoạch để dành trọn sự quan tâm cho việc kinh doanh trong ít nhất năm năm. Điều đó không có nghĩa là sau đó bạn có thể xao nhãng nó, nhưng trong công việc, bạn cần phải cống hiến cho con đường bạn đã chọn cho đến khi công ty được xây dựng vững chắc. Điều này sẽ mất rất, rất nhiều thời gian.
Vì thế, quan trọng là phải quyết định xem liệu bạn có thích việc kinh doanh hay không và liệu nó có khả thi hay không. Bạn có các nguồn lực và kỹ năng cần thiết để thành công trong lĩnh vực kinh doanh này hay không? Có hợp lý không khi nghĩ rằng việc kinh doanh sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu? Bạn sẽ phát hiện ra rằng thật khó để trả lời những câu hỏi đó, trừ khi bạn tập trung vào một cơ hội duy nhất và loại bỏ những thứ còn lại ra khỏi tâm trí.
Thử thách lớn hơn nằm trong giai đoạn tiếp theo, sau khi thiết lập cam kết và bắt đầu xây dựng dự án mới. Bạn sẽ nhanh chóng khám phá ra rằng các cơ hội kinh doanh còn nhiều hơn bạn tưởng. Bạn sẽ thấy tất cả chúng đều vô cùng hấp dẫn. Nếu không cẩn thận, bạn sẽ đánh mất sự tập trung cùng cơ hội tốt nhất để thành công.
Bạn chỉ nên nghĩ về một cơ hội duy nhất trong thời gian bắt đầu xây dựng công việc kinh doanh. Ví dụ khi bạn tập trung vào cơ hội xây dựng cơ sở khách hàng nhằm đảm bảo tính khả thi cho việc kinh doanh – nghĩa là, doanh nghiệp của bạn có thể tự tồn tại dựa trên dòng tiền mặt nội sinh. Khi đó việc đầu tiên bạn cần làm là tìm ra kiểu khách hàng sẽ giúp bạn thực hiện được điều đó cũng như cách lôi kéo họ. Sau đó, bạn cần tập trung không ngừng vào việc xây dựng cơ sở khách hàng.
Điều này không hề đơn giản. Nó đòi hỏi kỷ luật chặt chẽ, mặc dù phần lớn trong chúng ta thường không có bản năng này. Hãy trở lại kinh nghiệm của Bobby Stone mà tôi đã đề cập trong chương 1. Anh là một ví dụ điển hình cho việc xây dựng kỷ luật này. Hầu hết các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp mà tôi biết đều gặp rắc rối trong việc duy trì sự tập trung. Họ quên rằng khi khởi sự kinh doanh, có hai nguồn lực luôn chỉ có giới hạn nhất định, đó là thời gian và tiền bạc, và bạn không thể lãng phí cả hai. Dĩ nhiên, tôi không nói bạn nên nhắm chặt mắt. Tập trung là điều cần thiết song cũng không nên quá cứng nhắc. Xét cho cùng, cách tiếp cận của bạn chưa hẳn đã thành công.
Cách tiếp cận đầu tiên của tôi khi khởi sự kinh doanh lưu trữ hồ sơ không hiệu quả. Khi bắt đầu, chúng tôi không có nguồn thông tin về ngành, vì thế chúng tôi không biết được những điều cơ bản của lĩnh vực này, chẳng hạn làm thế nào có được khách hàng và tính mức giá như thế nào với từng kiểu khách hàng. Sau này, trong việc kinh doanh thư tín, chúng tôi đã thành công bằng cách đưa ra mức giá cạnh tranh, dịch vụ tuyệt hảo, và công nghệ tối tân.
Khách hàng mục tiêu của chúng tôi là các công ty luật và công ty kế toán lớn. Chúng tôi dựng quầy trưng bày tại hội nghị thương mại nơi các nhà quản lý của các công ty này tham dự, và chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình. Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất mà họ chưa từng nghĩ đến, với mức giá ngang bằng so với đối thủ cạnh tranh. Thật ra, mức giá đó thấp hơn nhiều so với mức mà chúng tôi muốn, nhưng chúng đủ cao để giúp chúng tôi có được lợi nhuận hợp lý. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là chúng tôi không có thương vụ nào, thậm chí một khách hàng cũng không. Vấn đề của chúng tôi khi đó là phải thay đổi toàn bộ cách thức bán hàng và định giá dịch vụ trước khi tìm ra một công thức hữu hiệu.
Điều quan trọng là bạn cần phải vừa tập trung vừa linh hoạt. Bạn không thể để bản thân bị phân tâm bởi quá nhiều các cơ hội, nhưng cũng không được suy nghĩ hạn hẹp đến mức phớt lờ các dấu hiệu rắc rối. Và chắc chắn sẽ luôn có những dấu hiệu rắc rối. Một ý tưởng kinh doanh hiếm khi hoạt động chính xác như suy tính ban đầu của bạn. Chính vì thế, bạn cần tìm ra cách thức hiệu quả để duy trì sự chính xác của ý tưởng đó. Bạn phải quan sát, lắng nghe, đặt câu hỏi, thử nghiệm, thay đổi, cải tiến ý tưởng, và thường xuyên phát triển cơ sở khách hàng. Đó là tất cả những việc cần làm để xây dựng doanh nghiệp. Hầu hết mọi người sẽ thành công nếu thực hiện được đúng những điều này – miễn là họ không đánh mất sự tập trung trong dài hạn. Cuối con đường chông gai đó sẽ có phần thưởng lớn dành cho bạn. Cuối cùng, doanh nghiệp của bạn sẽ đạt đến một mức độ vững chắc đến mức nó không cần bạn nữa. Khi đó, bạn có thể theo đuổi những kế hoạch kinh doanh khác mà bạn cảm thấy hứng thú.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Khi còn đi học, tôi cùng cha chế tạo các đồ gỗ gia dụng để bán tại các hội chợ hàng thủ công. Việc kinh doanh có thể dễ dàng phát triển, nhưng cha tôi không muốn làm lớn hơn. Bây giờ, anh vợ tôi và tôi đang trao đổi về việc bắt đầu kinh doanh gỗ gia dụng có thể phát triển thành một công ty bền vững. Vấn đề là chúng tôi gặp trở ngại trong việc hình dung mình sẽ làm điều đó như thế nào. Làm thế nào để hai người không có nhiều kiến thức kinh doanh có thể vượt qua khó khăn khi thực hiện một vấn đề mà họ chưa từng trải nghiệm.
Jace
Jace thân mến:
Có vẻ như bạn đã hình dung ra công ty bạn định xây dựng. Tôi nghĩ bạn thực sự có hai vấn đề cần giải quyết. Thứ nhất, bạn chưa đủ tự tin vào bản thân. Thực ra, bạn hiểu biết về việc kinh doanh nhiều hơn bạn nghĩ. Thứ hai, bạn quá lo xa. Trước khi sở hữu một xưởng sản xuất, bạn cần có một việc kinh doanh, và hầu hết mọi doanh nghiệp khi khởi sự đều nhỏ. Lời khuyên của tôi là hãy lập một bản kế hoạch về mục tiêu mà bạn và anh vợ bạn muốn đạt được sau năm năm. Sau đó, xác định một mục tiêu ngắn hạn. Bạn có thể theo bước cha mình, bán gỗ gia dụng tại các hội chợ hàng thủ công. Khi bán hàng, bạn sẽ tạo dựng được các mối quan hệ. Hãy nói với mọi người rằng bạn sẽ thành lập công ty. Chắc chắn trong số đó sẽ có những người có hứng thú giúp bạn. Đồng thời hãy tìm một nhà cố vấn từng khởi nghiệp trong lĩnh vực này. Ít có điều kiện học hành khi còn trẻ không phải là một trở ngại trong kinh doanh.
– Norm
TẦM NHÌN NGOẠI VI
Chúng ta hãy dành một chút thời gian để bàn về phần linh hoạt trong biểu thức. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây là “tầm nhìn ngoại vi” hay nói một cách rõ ràng hơn là khả năng nhìn ra những sự việc nằm ngoài tầm nhìn của bạn và từ đó tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà người khác cho là không thể giải quyết.
Tôi đã vướng phải một vấn đề như thế khi bắt đầu xây dựng dịch vụ kinh doanh hủy tài liệu an toàn cho các doanh nghiệp năm 2000. Tôi đã dự đoán và nắm bắt đúng thời cơ. Trong vài năm, công ty phát triển như vũ bão, với doanh thu tăng 150% mỗi tháng. Điều đó thật sự rất tuyệt, nhưng nó lại cho thấy một vấn đề quan trọng mà các công ty trong ngành phải đối mặt, đó là sự thiếu hụt phần mềm chuyên dụng để theo dõi những công việc đã được thực hiện, lập báo cáo kế toán, và tự động hóa quá trình viết hóa đơn.
Chúng tôi đã tìm kiếm phần mềm đó ở khắp nơi. Chúng tôi đã nói chuyện với hàng chục công ty trong ngành dịch vụ hủy tài liệu khác, và phát hiện ra rằng họ cũng có chung một vấn đề như chúng tôi. Chúng tôi cũng hỏi ý kiến của những người ngoài ngành, tìm những ngành kinh doanh mà chúng tôi nghĩ có loại phần mềm tương tự cái chúng tôi cần – chẳng hạn như những công ty phân phối nước đóng chai – nhưng cũng chỉ nhận được một kết quả đó là họ cũng có những vấn đề giống hệt chúng tôi. Thậm chí chúng tôi còn liên lạc với các nhà cung cấp phần mềm cho các công ty lưu trữ hồ sơ và đề nghị họ phát triển một phần mềm thích hợp cho ngành kinh doanh hủy tài liệu. Họ nói họ sẽ cố gắng, nhưng phải mất khá nhiều thời gian. Thị trường ngành dịch vụ này không đủ lớn để các công ty lưu trữ hồ sơ đầu tư chi phí đáng kể cho phần mềm hủy tài liệu. Chính vì thế họ nói với chúng tôi: “Hãy chờ thêm vài năm”.
Nhưng chúng tôi không thể chờ được. Không có phần mềm phù hợp, chúng tôi buộc phải thực hiện mọi việc theo dõi và lập hóa đơn bằng tay. Riêng quy trình lập hóa đơn đã khiến chúng tôi phải mất ba đến bốn ngày mỗi tháng và điều quan trọng hơn là xác suất sai sót là rất cao. Các hóa đơn không đồng nhất với nhau và khách hàng sẽ than phiền. Hơn nữa, với doanh thu tăng ngày một nhanh, chúng tôi e ngại rằng tình hình tính toán sẽ càng tệ hại hơn trong tương lai.
“Chúng ta phải làm điều gì đó,” Sam, cộng sự của tôi, nói.
“Đồng ý, nhưng làm gì?” Tôi hỏi.
“Tôi không biết,” anh đáp. “Mọi người luôn nói điều này là bất khả thi, nhưng tôi nghĩ nhất định phải có một cách nào đó.”
Khi nghe câu nói đó của Sam, tôi đã quyết định rằng dù vất vả thế nào tôi cũng sẽ phải tìm ra giải pháp. Điều khiến việc này trở nên khó khăn là sự đa dạng của các dịch vụ trong ngành kinh doanh hủy tài liệu. Ví dụ, khoảng 40% doanh thu của công ty chúng tôi đến đến từ những dịch vụ đặc biệt, gọi là “hủy sạch”. Chúng tôi cung cấp dịch vụ này cho những công ty tích lũy số lượng hồ sơ nhạy cảm khổng lồ qua một thời gian dài và muốn tiêu hủy toàn bộ cùng lúc. Chúng tôi đến nhận tài liệu, mang và thiêu hủy chúng sau đó gửi đến cho khách hàng chứng nhận xác định rằng hồ sơ đã được tiêu hủy an toàn.
60% doanh thu còn lại đến từ khách hàng sử dụng dịch vụ hủy tài liệu định kỳ. Những khách hàng này giữ các thùng có khóa kín tại công ty của họ. Mỗi thùng có một rãnh nhỏ để nhân viên bỏ vào các tài liệu nhạy cảm cần được hủy vào. Vấn đề là có hai loại thùng với cách thức quản lý khác nhau. Một số thùng trông giống một chiếc tủ gỗ và chúng tôi gọi chúng là các tủ hồ sơ. Đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi đến dọn sạch tài liệu và trả hộc tủ lại chỗ cũ. Loại thùng thứ hai trông như những chiếc thùng rác nhựa lớn có bánh xe. Chúng tôi gọi chúng là thùng hồ sơ. Đối với những khách hàng sử dụng loại thùng này, đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi sẽ đến và đẩy những thùng đầy đi, và thay các thùng trống vào đó.
Vì thế, chúng tôi có rất nhiều loại, một số được giữ nguyên tại chỗ, và một số được di chuyển, cộng thêm một số những loại thùng dịch vụ đặc biệt khác. Ngoài ra, chúng tôi còn có những kích cỡ thùng khác nhau, các mức giá và điều khoản thanh toán khác nhau cho từng khách hàng, dựa trên số lượng thùng, kích cỡ thùng, tần số dọn hồ sơ, và những yếu tố khác. Chúng tôi cần một hệ thống theo dõi, lập hóa đơn có thể giải quyết tất cả những sự khác nhau đó, nhưng tìm ra nó không phải là điều dễ tìm. Nếu bạn tìm ra một phần mềm có thể giải quyết các thùng cố định thì lại không phù hợp với các thùng di động, và ngược lại. Hơn nữa, các phần mềm xử lý liên quan đến các thùng lại không thể áp dụng cho các dịch vụ đặc biệt khác. Đó chính là lý do vì sao mọi người vẫn chưa tìm ra được phần mềm hợp lý nhất.
Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết tất cả chúng tôi đã tiếp cận vấn đề sai cách. Con người luôn tìm kiếm một giải pháp toàn diện – một hệ thống phần mềm có thể giải quyết mọi dịch vụ mà một công ty hủy tài liệu cần. Nhưng thay vì tìm kiếm một phần mềm như thế, nếu bạn tìm ra phần mềm giải quyết từng phần một thì sao?
Tôi không thể diễn tả chính xác cách thức tôi tìm ra câu trả lời, nhưng nó bao gồm việc sử dụng tầm nhìn ngoại vi. Tôi biết rằng những người khác đang tập trung vào dịch vụ đặc biệt, vì thế tôi quyết định bắt đầu từ góc độ khác, xem xét các thùng hồ sơ. Dù thế nào tôi cũng tin rằng một ngày nào đó, tôi sẽ đi vào văn phòng của Louis Weiner, chủ tịch công ty, và tuyên bố: “Tôi đã nghĩ ra rồi. Chúng ta có thể tập trung tất cả những công việc hủy tài liệu trong một máy tính, và chúng ta không cần phần mềm hay thiết bị mới nào khác.” Thật ra, tôi vẫn chưa có giải pháp toàn diện cho vấn đề đó, vẫn còn có những phần mà tôi chưa nghĩ ra, nhưng tôi có cảm giác mình sẽ tìm ra chúng khi nói chuyện với Louis.
Ông nhìn tôi với vẻ nghi ngờ. “Thôi được, anh nói đi,” ông đáp.
“Chúng ta có thể sử dụng cùng một hệ thống với tất cả các loại hộp,” tôi nói. Tôi giải thích rằng, trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi tra cứu các hộp hồ sơ bằng mã vạch và máy quét tay. Chúng tôi gửi một bản mã vạch đến khách hàng, và sau đó họ sẽ dán lên từng hộp. Khi tài xế đến lấy các hộp, họ sẽ quét mã vạch của chúng. Máy quét sẽ nhả ra một giấy biên nhận và tài xế sẽ đưa nó cho khách hàng. Khi về đến văn phòng, các thông tin sẽ được nạp vào máy tính, sau đó máy tính sẽ tự lập hóa đơn và báo cáo.
“Anh đang nghĩ gì thế?” Louis hỏi. “Dán mã vạch lên mỗi thùng hồ sơ?”
“Đại loại như thế,” tôi nói, “Ông có thể dán mã vạch lên từng tủ hồ sơ. Với thùng hồ sơ, ông chỉ cần đặt một ống nhựa nhỏ ở phía sau. Trong ống, ông đặt một thẻ mã vạch xác định vị trí thùng, khách hàng, kích cỡ và loại thùng. Khi nhân viên đến, anh ta sẽ quét mã vạch và di chuyển thẻ sang thùng hồ sơ mới. Vì thế, mã vạch vẫn ở vị trí cũ.”
Louis suy nghĩ một lúc, sau đó ông nói: “Thôi được, còn các dịch vụ đặc biệt thì sao?”
“À, chúng thì sao hả?” tôi hỏi. Đó là phần mà tôi chưa nghĩ đến.
“Chúng chiếm 40% công việc của chúng ta đấy,” ông nói.
“Không phải thế,” tôi nói. Một ý nghĩ chợt thoáng qua trong đầu tôi. “Chúng chiếm 40% doanh thu của chúng ta. Vậy mỗi tháng chúng ta có bao nhiêu dịch vụ đặc biệt nhỉ?”
“Tôi không biết,” ông nói. “Năm hoặc sáu, nhiều nhất là mười.”
“Và chúng ta có khoảng một nghìn thùng đúng không?” tôi hỏi. “Giả sử chúng ta xem mỗi thùng là một công việc riêng biệt, cứ cho là chúng ta dọn thùng mỗi tháng một lần. Giờ đây, chúng ta đang nói về 10 công việc trong 1010 công việc. Đó không phải là 40%. Nó nhỏ hơn 1%. Như vậy có nghĩa là chúng ta đã giải quyết được 99% vấn đề.”
Louis lẩm bẩm.
“Và chúng ta sẽ mất bao lâu để nhập thông tin về mười dịch vụ đặc biệt trong một tháng?” Tôi tiếp tục. “Mười lăm phút chăng? Hay nửa giờ? Tôi nghĩ điều đó không thành vấn đề. Chúng ta có thể dễ dàng hoàn thành chúng bằng tay.”
Louis ngồi suy nghĩ. Rồi ông bắt đầu gật gù. “Có vẻ nó đáng để thử đấy,” ông nói.
Tuy nhiên, giải pháp đó không hề đơn giản hay hoàn hảo như nhận định ban đầu. Chúng tôi phải làm một vài thử nghiệm để tìm ra loại mã vạch nào hiệu quả nhất. (Trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi sử dụng các loại mã vạch khác nhau cho các mục đích khác nhau.) Cuối cùng, chúng tôi chọn một loại có thể cung cấp cho chúng tôi tất cả thông tin cần thiết nhưng không thể áp dụng cho hơn 9999 thùng đủ kích cỡ. Loại mã vạch đó sẽ có hiệu quả trong vài năm, và đến thời điểm đó thì chắc chắn chúng tôi đã có cái khác để thay thế. Lúc đó, chúng tôi đã giải quyết được vấn đề theo dõi-lập hóa đơn, tạo được tiện ích mới cho khách hàng: xử lý biên nhận và hóa đơn bằng máy tính. Khi hệ thống cho phép chúng tôi tra cứu tốt hơn, nó cũng giúp khách hàng theo dõi những việc chúng tôi làm tốt hơn và cảm thấy tin tưởng hơn vào độ chính xác của hóa đơn của chúng tôi. Đó là lợi thế mà chúng tôi có được so với các đối thủ cạnh tranh – ít nhất cho đến khi họ phát triển hệ thống của họ.
NHÂN TỐ X
Vẫn còn một phẩm chất khác mà bạn phải cần có để có thể thành công khi đảm nhiệm vai trò chủ doanh nghiệp – và có thể đó là điều quan trọng nhất. Cần lưu ý rằng nó là phẩm chất không thể truyền đạt hay lĩnh hội. Hoặc bẩm sinh bạn đã có nó, hoặc không. Đừng hiểu lầm ý tôi. Tất nhiên bạn luôn có thể học mọi điều cần thiết về khởi sự và phát triển kinh doanh. Tuy không phải mọi doanh nghiệp mới đều có thể trở nên khả thi, nhưng – như tôi đã đề cập – một vài thói quen nhất định có thể giúp bạn phát triển và một vài nguyên tắc nhất định sẽ giúp tối đa cơ hội thành công của bạn và tối thiểu hóa thiệt hại trong trường hợp thất bại.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi bắt đầu thay đổi sự nghiệp của mình khi đã bước vào tuổi 49. Tôi bắt đầu công việc kinh doanh tải hàng từ năm 1975. Giữa thập niên 1990, chúng tôi có 29 nhân viên, và tôi quyết định bán công ty để thu tiền mặt vào năm 1997. Sau thương vụ đó, tôi nghỉ ngơi 9 tháng, xây một căn nhà, và bắt đầu tìm kiếm sự nghiệp mới. Cuối cùng, tôi tìm được việc bán hàng cho một công ty kinh doanh máy vi tính, ở đó, tôi có xích mích với người chủ. Vì chưa từng là nhân viên, nên tôi không thể “ngặm bồ hòn làm ngọt”. Tôi bị sa thải sau hai năm vì thất bại trong việc phục tùng cấp trên. Sau khi nghỉ ngơi một thời gian, tôi quay lại thị trường lao động. Tôi chỉ tự hỏi có phải mình quá ương ngạnh nên không thể làm việc cho người khác. Liệu tôi có thể là một nhân viên hạnh phúc hay không? Liệu có tôi cơ hội hay không, hay họ sẽ đào thải những con ngựa bất kham?
Bruce
Bruce thân mến,
Nhiều người trong chúng ta quá ương ngạnh để có thể làm thuê trong thời gian dài. Tôi biết mình không thể làm thuê cho người khác nữa, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không thể làm việc với người khác. Hãy nghĩ về việc trở thành một nhà thầu khoán độc lập – ví dụ bán hàng bên ngoài. Nếu bạn thật sự muốn quản lý kinh doanh, hãy tìm một công ty nhỏ cần sự giúp đỡ từ một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Nếu điều đó vẫn không hiệu quả, thì tốt hơn là hãy lập một doanh nghiệp riêng.
– Norm
Nhưng để áp dụng thành công, bạn cần một thứ khác nữa. Nó là bản năng chứ không phải kỹ năng, và nó nằm sâu trong con người bạn. Thậm chí, tôi không chắc những người sở hữu nó nhận ra nó cho đến khi họ được thử thách. Nhưng dù có được nhận ra hay không, phẩm chất mà tôi đang nói đến là có thật, và nó có thể giúp một vài người đạt được những điều mà những người khác không thể.
Hãy xem xét trường hợp của Malki, một người bạn của vợ tôi, Elaine. Là một bà mẹ ly thân có ba con, Malki phải tự kiếm sống bằng việc gia sư, dạy học, và làm thư ký. Tuy nhiên cô không hài lòng với những công việc đó. Ước mơ của cô là sẽ có một trung tâm giữ trẻ của riêng mình. Cô nói với Elaine về việc này, và Elaine kể lại với tôi.
Lúc bấy giờ, việc xây dựng và kinh doanh trung tâm giữ trẻ là điều rất khó khăn tại tiểu bang New York trừ khi bạn có rất nhiều tiền, mà Malkin thì lại không. Trước khi có thể nhận chăm sóc đứa trẻ đầu tiên, bạn cần có giấy phép của bang, và điều đó mất khoảng một năm. Hơn thế nữa, bạn chỉ có thể nhận giấy phép khi đã vượt qua rất nhiều sự sát hạch, có nghĩa là bạn cần một không gian xây dựng phù hợp với tất cả yêu cầu về phòng cháy, an toàn và y tế. Do đó, bạn sẽ phải trả tiền thuê nhà và xây dựng trong một khoảng thời gian dài mà không có thu nhập trong khi chờ giải quyết hồ sơ. Nếu không được cấp giấy phép, bạn sẽ mất khoản đầu tư đã bỏ ra. Thậm chí nếu có giấy phép, đó cũng mới chỉ là sự khởi đầu. Bạn cần phải tiếp tục đầu tư để xây dựng doanh nghiệp.
Sau cuộc gặp gỡ đầu tiên với Malki, tôi biết rằng cô ấy có rất ít cơ hội thành công – nhiều nhất là 1/10. Cô ấy không có tiền, không có kinh nghiệm kinh doanh và không có đối tác hỗ trợ. Cô chưa bao giờ có nhân viên hay khách hàng cũng chưa bao giờ đàm phán một thương vụ. Cô sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn dù quyết định thành lập bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Chính vì thế, một trung tâm giữ trẻ dường như là điều nằm ngoài tầm với của cô. Nhưng tôi hoàn toàn không muốn làm người khác nản lòng khi họ đang theo đuổi ước mơ của mình, và Malki thì rất quyết tâm. Do đó, tôi đồng ý hướng dẫn và đưa ra lời khuyên cho cô.
Chúng tôi bắt đầu tìm hiểu chuyện gì sẽ xảy ra khi kinh doanh một trung tâm giữ trẻ. Biết rằng các trở ngại sẽ dễ gây nản lòng nên để hạn chế tối đa rủi ro tài chính, chúng tôi quyết định, việc mua hẳn mặt bằng chắc chắn sẽ tốt cho Malki hơn là thuê. Bởi vì nếu không được cấp giấy phép, cô vẫn có thể bán bất động sản đó đi và không bị kẹt trong hợp đồng thuê dài hạn.
Vì thế, Malki sẽ phải tìm được mặt bằng, tìm ra cách thương lượng để mua nó, thực hiện việc nâng cấp cần thiết, trang trải chi phí thế chấp, đồng thời thực hiện những việc việc khác nhằm bảo đảm khởi nghiệp thành công khi – hoặc đúng hơn là, nếu – giấy phép được duyệt. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây chính là các việc nghiên cứu thị trường, huy động vốn, xác định giá v.v… Và quan trọng hơn, cô phải làm tất cả những việc đó trong thời gian rảnh rỗi vì cô không thể ngừng công việc hiện tại.
Tôi nghĩ Malki sẽ bỏ cuộc khi cô nhận ra khối lượng công việc, nhưng tôi đã sai. Cô lập tức lao vào việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu tất cả các trung tâm chăm sóc trẻ trong khu vực. Cô kết bạn với một người điều hành trung tâm chăm sóc trẻ giàu kinh nghiệm ở một bang khác, người này đã cho cô rất nhiều lời khuyên vô giá. Cô lấy nhiều mẫu xin cấp phép khác nhau mà cô cần và tìm hiểu các bước cần phải làm để được cấp phép. Trong lúc đó, cô cũng không ngừng liên lạc với tất cả những người quen khác để tìm được nguồn tài chính cần thiết, cuối cùng cô huy động được khoảng 150 nghìn đô-la, hầu hết đều từ gia đình và bạn bè.
Nhưng hành động táo bạo nhất của Malki là việc đàm phán bất động sản của cô. Cô lựa chọn một địa điểm sắp bị bỏ trống. Người chủ muốn dời sang một tòa nhà khác và muốn linh hoạt trong việc chuyển giao tài sản. Malki có thể đáp ứng được những điều đó. Những gì cô cần là thời gian. Vì chưa từng kinh doanh, nên cô không ngay lập tức có được khoản vay thế chấp, và chỉ có thể trả trước một khoản nhỏ, nhưng cô nghĩ vị thế của cô sẽ tốt hơn sau khi trung tâm giữ trẻ hoạt động được một thời gian.
Do đó, họ thỏa thuận: Malki đồng ý tạm thời thế chấp mặt bằng này và trả một khoản nhỏ trên số tiền yêu cầu. Người bán sẽ cho cô thế chấp lần hai để trang trải khoản chênh lệch. Sau một khoảng thời gian nhất định, Malki sẽ tái thế chấp và trả khoản thế chấp thứ hai. Ngoài ra, cô và người bán thỏa thuận về một ngày đáo hạn nhất định để giúp cô thực hiện quy trình xin giấp phép trước khi bắt đầu phải thanh toán. Kết quả là, chi phí của cô trong thời đoạn khởi đầu thấp hơn nhiều so với dự đoán của chúng tôi.
Cuối cùng, Malki mất hai năm để hoàn thành mọi thứ. Trung tâm giữ trẻ của cô mở cửa vào tháng 7 năm 1999. Đó quả là một thành công vĩ đại và Malki cảm giác như đã đạt được mục tiêu của mình. Nhưng thật ra, thử thách lớn nhất vẫn còn đang ở phía trước.
Tại sao? Bởi vì mọi thứ sẽ thay đổi khi bạn bắt đầu kinh doanh và tìm kiếm doanh thu. Sẽ có những khó khăn xảy ra trong quá trình đó bởi chắc chắn Malki sẽ chịu nhiều áp lực trước việc phải nhanh chóng có được khách hàng. Tuy nhiên, thực tế trước khi có khách hàng, một sự trì hoãn không hẳn đã là thảm họa. Nếu sản phẩm bạn đặt hàng không được giao đúng ngày hẹn, bạn có thể cảm thấy khó chịu và giận dữ, nhưng hậu quả của việc đó không quá nghiêm trọng. Nhưng mọi việc hoàn toàn khác khi bạn mở cửa kinh doanh và nhân viên của bạn không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay khách hàng yêu cầu thứ mà bạn không thể cung cấp. Khi đó, bạn sẽ phải ra quyết định, phải hành động. Bạn nhận thấy mình đột nhiên ngập trong các vấn đề, và tất cả đều đòi hỏi phải được giải quyết ngay lập tức. Nếu là người khởi nghiệp lần đầu, bạn sẽ có xu hướng đón nhận mọi vấn đề với cùng một phản ứng: hoảng loạn. Thậm chí ngay cả khi trên thực tế hầu hết những vấn đề đó đều có thể được xử lý. Nhưng lúc đó đối với bạn, tất cả đều là thảm họa.
Để thành công, bạn phải vượt qua được sự hoảng loạn đó. Bạn không những phải nâng cao sự tự tin trong khả năng xử lý vấn đề, mà phải thay đổi toàn bộ cách nghĩ của bạn về chúng. Bạn phải học cách chấp nhận rằng những chuỗi rắc rối vô tận là một phần tất yếu trong kinh doanh, và bạn phải học cách tận dụng quá trình đó. Nhưng bạn sẽ phải làm như thế nào? Bằng cách tìm thấy niềm vui và sự hào hứng trong việc tìm ra giải pháp cho những rắc rối đó.
Một vài người không thể thực hiện được quá trình chuyển đổi đó, và tôi nghĩ Malki là một trong những người như vậy. Bởi lẽ, cô cảm thấy không thoải mái khi ra quyết định. Cô thích có nhiều ý kiến và nghiền ngẫm chúng. Đặc điểm này có thể tốt trong một số trường hợp, nhưng nó không khiến quy trình khởi nghiệp dễ dàng hơn.
Thật ra, Malki gặp rất nhiều khó khăn trong vài tháng đầu. Cô bị quá tải và cảm thấy nản chí. Cô không biết làm thế nào để giải quyết các vấn đề với phụ huynh của trẻ. Cô nghĩ mình sẽ không thể tìm ra được nhân viên cần thiết. Những người cô thuê thường đến muộn, về sớm, cô buộc phải tìm người thay thế để tỷ lệ nhân viên trên số lượng trẻ vẫn đáp ứng đủ yêu cầu của ban. Mọi trở ngại dường như không thể vượt qua và mọi vấn đề dường như đều bế tắc.
Sau khi vượt qua một vài trở ngại để mở cửa trung tâm, Malki lại cảm thấy nản lòng khi phát hiện ra rằng cô đang gặp phải khó khăn hơn bao giờ hết. Tôi nhận ra rằng cô gặp phải những vấn đề đó đơn giản là vì cô không chuẩn bị trước cho việc kinh doanh. May mắn thay, chúng tôi đã thiết kế sẵn một “cửa thoát hiểm” cho cô. Malki vẫn có thể bán mặt bằng và chuyển sang một việc khác mà không phải vướng vào hậu quả tài chính khủng khiếp, như Elaine từng nhắc nhở cô.
Nhưng Malki vẫn tiếp tục, dần dần cách suy nghĩ của cô bắt đầu thay đổi. Tôi có thể thấy sự thay đổi trong cách cô trình bày vấn đề với Elaine và tôi. Thay vì tập trung vào mức độ tồi tệ của tình hình, cô bắt đầu tìm đến chúng tôi với những giải pháp khả thi, và hỏi ý kiến chúng tôi. Khi đó, công việc kinh doanh của cô cũng đang tiến triển nên tất nhiên là cũng sẽ có nhiều vấn đề hơn, nhưng cảm giác hoảng loạn trong cô đã dần biến mất. Vào cuối năm đầu tiên, cô hoàn toàn kiểm soát được vấn đề.
Đó là khoảng một thập kỷ trước. Giờ đây, trung tâm chăm sóc trẻ của cô đã thành công vang dội và vô cùng đắt khách. Phụ huy xếp hàng chờ đợi để đăng ký cho con theo học tại trung tâm. Về phần Malki, cô “tận hưởng” quá trình kinh doanh nhiều hơn bao giờ hết. Cô đã thừa nhận rằng ban đầu cô rất ghét nó và có những thời điểm cô tự hỏi liệu mình có thể trụ nổi hay không. Nhưng cô vẫn kiên trì, và cô dần thay đổi cách nhìn khi bắt đầu nhận ra cô có thể giải quyết mọi vấn đề nảy sinh. Có một bước ngoặt nào đối với sự thay đổi đó của Malki không? “Có,” cô nói, “đó là khi Elaine nói tôi có thể từ bỏ.”
Malki không biết điều gì khiến cô tiếp tục, tôi cũng không biết. Nhưng chúng ta hãy gọi nó là lòng đam mê, sự gan lỳ, tính kiên trì, sự bền bỉ, hay đơn giản chỉ là sự bướng bỉnh. Dù nó là gì đi nữa và nó từ đâu đến, nó là phẩm chất quan trọng nhất mà một doanh nhân cần có. Và nó quyết định liệu chúng ta có thành công hay không.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Người kiên trì sẽ thành công. Hãy kiên cường và sẵn sàng đón nhận sự thất bại. Đó là cách để trở thành một nhà kinh doanh thực thụ.
Thứ hai: Bạn học hỏi bằng cách ngừng viện cớ và tìm hiểu kỹ lưỡng lý do sai phạm xảy ra.
Thứ ba: Sự tập trung và tính kỷ luật quan trọng hơn việc xác định các cơ hội, nhưng chúng phải được cân bằng với khả năng linh hoạt.
Thứ tư: Giải pháp không bao giờ ở ngay trước mắt bạn. Bạn cần học cách tìm ra chúng từ bên ngoài góc nhìn của bạn.
Nhiều năm sau lần đầu tiên cố vấn kinh doanh cho Bobby và Helene Stone, tôi đã làm việc với rất nhiều người đang cố gắng khởi nghiệp cũng như rất nhiều người đã có sự nghiệp kinh doanh. Họ thường hỏi tôi điều gì làm nên một doanh nghiệp thành công, và tôi trả lời họ rằng phẩm chất quan trọng nhất chính là tính kiên cường. Tôi đang nói về khả năng hồi phục sau thất bại, xoay chuyển tình thế, và học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm.
Bởi lẽ tất cả mọi người đều phải có lần phạm sai lầm. Và chừng nào còn kinh doanh, chừng đó chúng ta sẽ còn tiếp tục phạm sai lầm. Chắc hẳn chúng ta đều thích suy nghĩ rằng sau bao thất bại thì cuối cùng, chúng ta sẽ trở nên thông minh hơn và không phạm sai lầm nữa. Hãy quên suy nghĩ đó đi. Bạn sẽ không bao giờ hết sai phạm mà chỉ có thể hy vọng sai lầm mới không giống những cái cũ, nhưng chắc chắn chúng cũng sẽ cay đắng như nhau. Chúng cũng sẽ làm cho bạn khó chịu và mất kiểm soát. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng thất bại luôn là người thầy tốt nhất của bạn. Bạn sẽ học được nhiều điều và trở nên tốt hơn nếu bạn cởi mở những bài học từ các thất bại và sai lầm.
Dưới đây là ví dụ điển hình từ công ty lưu trữ hồ sơ của tôi, CitiStorage. Tôi vẫn còn nhớ thời điểm, cách đây nhiều năm, khi tôi phát hiện ra chúng tôi đánh mất khách hàng lớn nhất của mình. Lúc đó là 5 giờ chiều ngày thứ Sáu. Một nhân viên bán hàng của công ty gọi cho tôi khi tôi đang lái xe và nói rằng chúng tôi vừa nhận được fax từ khách hàng, một công ty luật lớn, thông báo dự định chuyển các hộp hồ sơ lưu trữ ra khỏi trung tâm lưu trữ của chúng tôi khi thời hạn hợp đồng kết thúc vào ba tháng sau.
Trong kinh doanh, việc di dời các hộp hồ sơ là một việc khó khăn. Trong quá trình đó, khách hàng không những mất thời gian mà còn phải trả thêm phí vận chuyển cho chúng tôi. Vì thế, việc quyết định di dời của một khách hàng ắt phải do những nguyên nhân nhất định nào đó và điều này hoàn toàn bất ngờ đối với tôi. Tôi hỏi: “Anh đang nói gì vậy? Làm sao chúng ta có thể đánh mất khách hàng này? Chuyện gì đã xảy ra?”
Nhân viên bán hàng của tôi không thể trả lời, và chúng tôi cũng không thể hỏi khách hàng. Người phụ trách công ty luật không muốn gặp hoặc tiếp chuyện chúng tôi qua điện thoại. Chúng tôi chỉ nhận được một thông điệp phản hồi mang tính chiếu lệ: “Chúng tôi đã quyết định, không thể thay đổi được nữa.”
Hiển nhiên, chúng tôi cảm thấy choáng váng. Nhân viên phụ trách và ký hợp đồng với khách hàng này đã rời khỏi công ty chúng tôi cách đây năm năm, và chúng tôi đã không quan tâm đến khách hàng này, điều mà đáng lẽ ra chúng tôi phải làm. Khoảng một tuần sau khi nhận được bản fax, chúng tôi đã tìm ra một cách để có được cuộc họp với quản lý của công ty khách hàng – một cuộc họp hoàn toàn không mang lại hiệu quả. Chúng tôi có thể đưa ra một thỏa thuận tài chính tốt hơn, nhưng không thể sửa chữa những sai lầm đã tồn đọng trong bao nhiêu năm nay. Đối thủ cạnh tranh đã đáp ứng được các dịch vụ chăm sóc khách hàng và giành được khách hàng.
Vì vậy, tôi triệu tập các nhà quản lý và nhân viên kinh doanh lại và nói: “Chúng ta học được điều gì từ việc này? Chúng ta phải làm gì khác trong tương lai?” Bài học thật sự, tôi biết, không phải là chúng tôi đã sai lầm mà chúng tôi phải mất quá lâu mới phát hiện ra sai lầm đó. Chúng tôi quyết định rằng, kể từ nay, cứ 18 tháng, chúng tôi sẽ ghé thăm khách hàng một lần tháng trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị thương lượng về hợp đồng mới. Nếu khách hàng do dự, điều đó có nghĩa là có vấn đề gì đó – và khi đó chúng tôi vẫn còn đủ thời gian để sửa chữa.
Ngay khi bắt đầu áp dụng chính sách mới, chúng tôi phát hiện ra một điều rất quan trọng. Chúng tôi có rất nhiều khách hàng không hài lòng nhưng chúng tôi không biết. Một khách hàng bực bội về hệ thống cung cấp thông tin trực tuyến của chúng tôi; sau đó chúng tôi đã sửa nó. Một khách hàng khác cảm thấy họ nên được giảm giá vì doanh số của họ tăng vượt bậc; khách hàng đó đã đúng, và chúng tôi đã thực hiện đền bù. Khách hàng thứ ba không thích một điểm trong hệ thống lưu trữ của chúng tôi; và vì thế chúng tôi đã thay đổi nó. Khách hàng thứ tư phật ý vì không nhận được báo cáo hàng tháng; và chúng tôi bắt đầu tiến hành gửi chúng cho họ.
Do đó, trong bốn tháng thực hiện chính sách mới, chúng tôi đạt được bốn sự tiến bộ, làm thỏa mãn và duy trì được bốn khách hàng, và tất cả những điều này đều chỉ xuất phát từ một sai lầm. Và trong dài hạn, thất bại đó là một trong những điều tốt nhất từng xảy ra cho công ty.
NGÀY GROUNDHOG
Tất nhiên, sự kiên cường sẽ không có ích nếu bạn không học hỏi được điều gì từ những sai lầm. Đó là thử thách với một số người. Họ phải chịu đựng cái mà tôi gọi là hội chứng Ngày Groundhog . Nó có liên quan đến xu hướng tự hủy hoại mặc dù cuối cùng bạn sẽ thấy mình sống đi chết lại nhiều lần – ít nhiều giống với nhân vật do Bill Murray thủ diễn trong bộ phim Groundhog Day.
Ví dụ, tôi biết có một người sau khi xây dựng một doanh nghiệp quần áo thành công bắt đầu lấy ra một số tiền mặt khổng lồ từ doanh thu để xây cung điện cho mình và vợ. Khi gặp rắc rối trong kinh doanh, ông phát hiện ra mình không còn nguồn lực để vượt qua khó khăn. Cuối cùng, ông mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Vậy ông ta đã làm gì? Ông ta lại bắt đầu một doanh nghiệp quần áo khác, phát triển nó, và lại rút tiền mặt xây một lâu đài khác, gặp rắc rối kinh doanh, rồi mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Một thất bại xảy ra hai lần.
Điều này không quá lạ lẫm như bạn nghĩ. Tôi biết một người có thói quen mua các công ty, kêu gọi hàng tấn tiền đầu tư, tự trả công hậu hĩnh cho bản thân và tự đắc rằng công ty sẽ thành công. Anh ta tin chắc rằng tất cả các công ty mà anh ta mua về sẽ đều thành công vang dội và anh ta đáng được hưởng từng đồng mà anh ta làm ra. Nhưng anh ta luôn trở về nơi anh ta bắt đầu: khánh kiệt. Và anh ta đã lặp lại điều đó năm lần.
Hoặc như trường hợp Ralph – một người bạn của tôi. Công việc kinh doanh lụn bại do anh ta vay nợ quá nhiều. Anh ta rất giỏi trong việc khởi nghiệp, phát triển và vận hành nó, nhưng sau đó luôn vay vốn điên cuồng để theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Anh ta sẽ làm mọi thứ để có được khoản tín dụng cần thiết – thậm chí dùng báo cáo tài chính để “gạ gẫm” vay vốn ở khắp nơi. Anh ta không có ý định lừa đảo bất kỳ ai mà chỉ đơn thuần là quá tập trung vào việc tăng trưởng đến mức không xem xét đến khả năng phạm sai lầm. Dĩ nhiên, khi bạn đẩy mọi thứ đi quá xa, chúng sẽ có nhiều nguy cơ đi trệch hướng. Sớm hay muộn, Ralph cũng sẽ vướng vào rắc rối.
Những trường hợp như trên có phần hơi thái quá, nhưng hội chứng Ngày Groundhog không phải là hiếm hoi. Trong phạm vi nào đó, tất cả chúng ta đều có những thói quen tư duy và cách thức suy nghĩ khiến chúng ta gặp rắc rối hết lần này đến lần khác, và rất khó để thay đổi chúng. Thế nhưng, chúng ta không thích thừa nhận chính chúng ta là nguyên nhân gây ra những rắc rối của mình. Hầu như lúc nào chúng ta cố tìm ra thủ phạm cho vấn đề đó – những người không làm theo điều chúng ta muốn hoặc nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta. Đổ lỗi sự bất hạnh của chúng ta cho người khác dễ dàng hơn rất nhiều so với việc tự nhận trách nhiệm, vì thế, chúng ta không bao giờ truy cứu bản thân. Nhưng thực tế trong quá trình đó, chúng ta chỉ làm hại chính mình. Bài học kinh doanh giá trị nhất mà chúng ta có thể học đến từ việc chúng ta dám đối mặt với chính nhược điểm của mình.
Những điều tôi nói ở đây được đúc rút từ kinh nghiệm cá nhân của chính bản thân tôi – cụ thể là từ kinh nghiệm về sự thất bại lớn nhất của tôi trong sự nghiệp kinh doanh, sự phá sản của công ty thư tín năm 1988. Bắt đầu từ con số không, tôi đã xây dựng Perfect Courier thành một doanh nghiệp với doanh số 30 triệu đô-la, từng lọt vào danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của Inc. trong ba năm liền, sau đó sáp nhập với một công ty cồ phần đại chúng, CitiPostal, và lọt vào danh sách 100 công ty cổ phần đại chúng phát triển nhanh nhất trong danh sách của Inc. năm 1987. Nhưng tôi vẫn không thỏa mãn với kết quả đó. Mục tiêu của tôi là có được một công ty trị giá 100 triệu đô-la. Vì thế khi một cơ hội để “đi tắt” xuất hiện, tôi đã ngay lập tức chộp lấy, sáp nhập với một công ty 70 triệu đô-la tên là Sky Courier năm 1987.
Nhưng hóa ra, Sky lại mang đến rắc rối – những rắc rối vô cùng lớn cho công ty thư tín. Thoạt tiên, nó cần được bơm 5 triệu đô-la tiền mặt để duy trì hoạt động. Tôi quyết định rút tiền từ Perfect Courier, và việc này chưa hẳn là một sai lầm. Thậm chí nếu Sky thất bại và khoản đầu tư mất trắng, Perfect Courier vẫn có khả năng sống sót và tăng trưởng với mức độ hiện tại. Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra rằng 5 triệu đô-la vẫn là chưa đủ. Sky cần thêm 2 triệu đô-la nữa và tôi cũng quyết định lấy từ Perfect Courier. Ngoài ra, sau đó tôi đồng ý cầm cố vài triệu đô-la tín dụng của Perfect Courier để giúp duy trì Sky.
Hai việc đó là những sai lầm vô cùng nghiêm trọng. Chúng hủy hoại việc kinh doanh chủ đạo của tôi. Tôi biết rằng nếu mất khoản trợ vốn lần hai này, Perfect Courier sẽ lao đao. Và còn tồi tệ hơn nếu chúng tôi gặp rắc rối với việc bảo lãnh tín dụng, Perfect Courier có thể sẽ phá sản.
Mặc dù nguy hiểm, nhưng tôi thậm chí chưa bao giờ nghĩ đến việc rút lui. Tôi không nghĩ mình phải làm thế. Tôi tin chắc mình có thể xử lý mọi việc. Trước đây, tôi đã từng lâm vào hoàn cảnh khó khăn như vậy. Tôi nghĩ mình bất bại và vì thế, tôi không cân nhắc đến những điều bất ngờ sẽ xảy ra. Đầu tiên là sự sụp đổ của thị trường chứng khoán tháng 10 năm 1987. Biến cố này đặc biệt tác động mạnh đến các công ty in ấn có quan hệ kinh doanh với Sky. Chỉ sau một đêm, Sky mất 50% doanh thu. Khi đó, máy fax – tồn tại khoảng 20 năm – đột nhiên đạt đến giai đoạn “chín muồi”, và nhanh chóng hủy hoại công việc kinh doanh thư tín. Thay vì chuyển hồ sơ thông qua người đưa thư, người ta sử dụng máy fax để chuyển các thông điệp, giấy tờ. Trong khoảng một tháng, việc kinh doanh của Perfect Courier sụt giảm 40%.
Sự kết hợp của các biến cố đó tạo ra áp lực lớn cho chúng tôi. Tháng 9 năm 1988, công ty của tôi nộp đơn xin được bảo vệ khỏi chủ nợ dưới điều khoản trong Chương 11 của Bộ luật Phá sản. Ba năm sau, khi đề nghị được bảo vệ khỏi chủ nợ của chúng tôi được chấp nhận, số lượng nhân viên đã giảm từ 3 nghìn xuống khoảng 50 người, và doanh số sụt giảm thảm hại từ 100 triệu đô-la xuống còn 2,5 triệu đô-la.
Đó thật sự là một cú sốc lớn. Phải mất vài năm, tôi mới tìm lại được sự sáng suốt để tìm và hiểu rõ điều gì đã thật sự xảy ra, và tại sao. Quá trình đó diễn ra một phần bởi vì tôi có những cái cớ rất hợp lý. Xét cho cùng, ai có thể đoán được rằng sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cùng sự phát triển của máy fax lại giáng cho chúng tôi một đòn nặng nề đến như vậy? Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết rằng đổ lỗi cho hoàn cảnh là vô trách nhiệm. Câu hỏi thật sự ở đây là, công ty bị tổn hại bao nhiêu vì những sự phát triển này?
Tôi cảm thấy vô cùng khó khăn khi phải đối mặt câu trả lời cho vấn đề đó. Nó đồng nghĩa với việc thừa nhận rằng sự phá sản liên quan rất nhiều đến tính cách và quy trình ra quyết định của tôi. Tuy nhiên, cuối cùng tôi buộc bản thân phải nhận thức rằng những điều đó là sự thật. Tôi đã có một việc kinh doanh tuyệt vời, an toàn và tôi đã phá hủy nó bằng cách đẩy nó vào một quy trình mạo hiểm lẽ ra không nên có. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề đó là do cá tính của tôi. Tôi thích mạo hiểm, thích đi đến bờ vực và nhìn xuống dưới. Điều đó xuất phát từ hội chứng Ngày Groundhog. Tôi đã ngu ngốc khi quá mạo hiểm và hủy hoại tất cả những gì mình có. Kết quả là, hàng trăm người mất việc, và nhiều người khác – bao gồm cả tôi – phải chịu đựng cơn ác mộng về sự phá sản của doanh nghiệp.
Thật khó để thừa nhận những sai lầm của mình, và việc đối mặt với sai lầm của bản thân là một trong những trải nghiệm khó khăn nhất trong sự nghiệp của tôi. Tôi không định thay đổi tính cách của mình. Tôi biết mình không thể, và tôi thật sự không muốn làm như vậy. Tôi muốn bắt đầu tập trung vào những điều tôi có thể làm để tránh rơi vào tình cảnh của nhân vật chính trong Ngày Groundhog. Chẳng hạn, tôi nhận ra rằng tôi hiếm khi nghe lời khuyên của người khác và do đó thường xuyên bỏ qua những lời khuyên hữu ích. Vì thế, tôi tự luyện tập khả năng lắng nghe để bảo đảm ít nhất tôi hiểu được những lời khuyên của người khác, dù tôi có chấp nhận chúng hay không. Tôi cũng quyết định tìm hiểu quan điểm của những người mà tôi tôn trọng dù họ có cách làm việc hoàn toàn khác tôi. Tôi lập ra một số quy định buộc bản thân phải nghĩ về hệ quả của những quyết định quan trọng trước khi hành động.
Tuy nhiên, quan trọng nhất là tôi điều chỉnh suy nghĩ của mình về sự mạo hiểm. Đừng hiểu sai ý tôi. Tôi vẫn là một người ưa mạo hiểm nhưng ngày nay tôi sẽ tính toán và suy nghĩ thật kỹ trước khi mạo hiểm. Và đó chính là bài học quan trọng nhất mà tôi được học trong giai đoạn sự nghiệp đó. Cũng chính từ nỗi đau phải gánh chịu khi phải sa thải nhân viên, tôi hiểu thêm về trách nhiệm cao cả của các CEO đối với đời sống nhân viên của mình.
Từ nhận thức đó, tôi lập ra một quy định tối thượng đối với việc đánh giá các quyết định quan trọng, đó là: trong bất kỳ trường hợp nào, mục tiêu cốt lõi của các quyết định vẫn phải là bảo vệ công ty. Khi bạn có một công việc kinh doanh tiến triển, khả thi, bạn phải đặt phúc lợi của nó lên hàng đầu và không bao giờ được làm bất cứ việc gì có khả năng đẩy nó vào bờ vực nguy hiểm. Đầu tư vào một dự án mạo hiểm cũng là một điều tốt, miễn là việc kinh doanh chủ đạo của bạn vẫn an toàn. Đó là quy định nghiệm ngặt mà tôi tuyệt đối tuân thủ kể từ sai lầm đầu tiên của mình. Việc kinh doanh của tôi trở nên vững vàng hơn, và kết quả là tôi cảm thấy hạnh phúc hơn.
TẬP TRUNG, TẬP TRUNG, TẬP TRUNG
Bên cạnh sự kiên cường và khả năng học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm, điều mà các doanh nghiệp cần phải có đó là khả năng tuân thủ kỷ luật và tập trung. Những người chưa từng xây dựng một doanh nghiệp chắc chắn sẽ không thể hiểu được điều đó. Họ cho rằng bí quyết thành công nằm ở việc nắm bắt các cơ hội tuyệt vời. Tôi còn nhớ vào một ngày nọ khi một người bạn cũ đến thăm công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Anh ta đã không đến đó trong nhiều năm và vì vậy, khi trông thấy hàng nghìn chiếc hộp trong kho hàng, anh ta không thể tin vào mắt mình.
“Thật không thể tin được,” anh ta nói, “Anh nhận thấy một cơ hội, và chỉ qua một đêm anh đã biến nó thành một công việc kinh doanh phát đạt. Thật ngạc nhiên!”
Tôi nghĩ lẽ ra anh ta nên biết rằng cho đến thời điểm đó, tôi đã dành hơn một thập kỷ để xây dựng công ty này, nhưng dường như đó có vẻ là điều mà rất nhiều người không thích nghe. Họ thích nghĩ rằng các doanh nghiệp thành công có một cú hích thần kỳ. Tất cả những gì họ cần là một cơ hội tốt và úm ba la! nó trở thành một doanh nghiệp làm ăn phát đạt.
Đó là một “huyền thoại” trong kinh doanh, và nó khiến nhiều người bắt đầu khởi nghiệp gặp khó khăn. Họ lãng phí thời gian, tiền bạc để tìm hiểu và theo đuổi những cơ hội kinh doanh, hy vọng xác định được một cơ hội bảo đảm thành công. Thế giới tràn ngập những cơ hội kinh doanh tuyệt vời, nhưng không có cái nào bảo đảm thành công cả. Lựa chọn cơ hội là việc dễ dàng, phần khó khăn – và cốt yếu nhất – là phát triển tính kỷ luật và khả năng chịu đựng để tập trung vào một cơ hội duy nhất cho đến khi bạn biến nó thành một việc kinh doanh vững chắc.
Có hai giai đoạn trong quy trình khởi nghiệp mà việc tập trung vô cùng quan trọng nhưng lại thường dễ bị xao nhãng vì có quá nhiều cơ hội khác nhau để lựa chọn. Giai đoạn thứ nhất bắt đầu ngay khi bạn sẵn sàng hành động. Ngay từ lúc này, nhiều người đã phát hiện ra họ không thể tập trung vào một cơ hội nào đó vì họ bị mê hoặc bởi tất cả những cơ hội mà họ nhìn thấy. Tôi thường được nghe nhiều người nói rằng họ đang xem xét mười cơ hội kinh doanh khác nhau trong cùng một lúc. Họ muốn hỏi xem tôi nghĩ cái nào hứa hẹn nhất. Tôi nói với họ: “Bạn hỏi sai câu hỏi rồi. Bạn nên hỏi: ‘Tôi muốn thực hiện việc kinh doanh nào nhỉ? Việc nào tôi sẽ làm tốt nhất? Việc nào phù hợp nhất với những gì tôi mong muốn?’”
Nếu bạn nghiêm túc về việc xây dựng một việc kinh doanh riêng, bạn cần bắt đầu bằng cách lựa chọn một cơ hội trong số những cái có sẵn – một ý tưởng duy nhất, vì bất cứ lý do gì, khiến bạn thấy hấp dẫn hơn những cơ hội còn lại. Sau đó, bạn cần nghiên cứu nó kỹ lưỡng. Sẽ tốt hơn nếu bạn có thể sắp xếp thời gian để làm việc trong ngành kinh doanh đó. Nhưng ít nhất bạn nên tìm hiểu mọi thứ về các công ty hiện tại và cơ chế kinh doanh trong ngành. Những công việc đó bao gồm việc tìm kiếm thông tin từ các tổ chức thương mại, trò chuyện với mọi người trong các ngành kinh doanh liên quan, phỏng vấn khách hàng…
Hãy luôn nhớ rằng bạn đang chuẩn bị cho một cam kết lâu dài. Tôi thường nói mọi người nên lập kế hoạch để dành trọn sự quan tâm cho việc kinh doanh trong ít nhất năm năm. Điều đó không có nghĩa là sau đó bạn có thể xao nhãng nó, nhưng trong công việc, bạn cần phải cống hiến cho con đường bạn đã chọn cho đến khi công ty được xây dựng vững chắc. Điều này sẽ mất rất, rất nhiều thời gian.
Vì thế, quan trọng là phải quyết định xem liệu bạn có thích việc kinh doanh hay không và liệu nó có khả thi hay không. Bạn có các nguồn lực và kỹ năng cần thiết để thành công trong lĩnh vực kinh doanh này hay không? Có hợp lý không khi nghĩ rằng việc kinh doanh sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu? Bạn sẽ phát hiện ra rằng thật khó để trả lời những câu hỏi đó, trừ khi bạn tập trung vào một cơ hội duy nhất và loại bỏ những thứ còn lại ra khỏi tâm trí.
Thử thách lớn hơn nằm trong giai đoạn tiếp theo, sau khi thiết lập cam kết và bắt đầu xây dựng dự án mới. Bạn sẽ nhanh chóng khám phá ra rằng các cơ hội kinh doanh còn nhiều hơn bạn tưởng. Bạn sẽ thấy tất cả chúng đều vô cùng hấp dẫn. Nếu không cẩn thận, bạn sẽ đánh mất sự tập trung cùng cơ hội tốt nhất để thành công.
Bạn chỉ nên nghĩ về một cơ hội duy nhất trong thời gian bắt đầu xây dựng công việc kinh doanh. Ví dụ khi bạn tập trung vào cơ hội xây dựng cơ sở khách hàng nhằm đảm bảo tính khả thi cho việc kinh doanh – nghĩa là, doanh nghiệp của bạn có thể tự tồn tại dựa trên dòng tiền mặt nội sinh. Khi đó việc đầu tiên bạn cần làm là tìm ra kiểu khách hàng sẽ giúp bạn thực hiện được điều đó cũng như cách lôi kéo họ. Sau đó, bạn cần tập trung không ngừng vào việc xây dựng cơ sở khách hàng.
Điều này không hề đơn giản. Nó đòi hỏi kỷ luật chặt chẽ, mặc dù phần lớn trong chúng ta thường không có bản năng này. Hãy trở lại kinh nghiệm của Bobby Stone mà tôi đã đề cập trong chương 1. Anh là một ví dụ điển hình cho việc xây dựng kỷ luật này. Hầu hết các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp mà tôi biết đều gặp rắc rối trong việc duy trì sự tập trung. Họ quên rằng khi khởi sự kinh doanh, có hai nguồn lực luôn chỉ có giới hạn nhất định, đó là thời gian và tiền bạc, và bạn không thể lãng phí cả hai. Dĩ nhiên, tôi không nói bạn nên nhắm chặt mắt. Tập trung là điều cần thiết song cũng không nên quá cứng nhắc. Xét cho cùng, cách tiếp cận của bạn chưa hẳn đã thành công.
Cách tiếp cận đầu tiên của tôi khi khởi sự kinh doanh lưu trữ hồ sơ không hiệu quả. Khi bắt đầu, chúng tôi không có nguồn thông tin về ngành, vì thế chúng tôi không biết được những điều cơ bản của lĩnh vực này, chẳng hạn làm thế nào có được khách hàng và tính mức giá như thế nào với từng kiểu khách hàng. Sau này, trong việc kinh doanh thư tín, chúng tôi đã thành công bằng cách đưa ra mức giá cạnh tranh, dịch vụ tuyệt hảo, và công nghệ tối tân.
Khách hàng mục tiêu của chúng tôi là các công ty luật và công ty kế toán lớn. Chúng tôi dựng quầy trưng bày tại hội nghị thương mại nơi các nhà quản lý của các công ty này tham dự, và chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình. Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất mà họ chưa từng nghĩ đến, với mức giá ngang bằng so với đối thủ cạnh tranh. Thật ra, mức giá đó thấp hơn nhiều so với mức mà chúng tôi muốn, nhưng chúng đủ cao để giúp chúng tôi có được lợi nhuận hợp lý. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là chúng tôi không có thương vụ nào, thậm chí một khách hàng cũng không. Vấn đề của chúng tôi khi đó là phải thay đổi toàn bộ cách thức bán hàng và định giá dịch vụ trước khi tìm ra một công thức hữu hiệu.
Điều quan trọng là bạn cần phải vừa tập trung vừa linh hoạt. Bạn không thể để bản thân bị phân tâm bởi quá nhiều các cơ hội, nhưng cũng không được suy nghĩ hạn hẹp đến mức phớt lờ các dấu hiệu rắc rối. Và chắc chắn sẽ luôn có những dấu hiệu rắc rối. Một ý tưởng kinh doanh hiếm khi hoạt động chính xác như suy tính ban đầu của bạn. Chính vì thế, bạn cần tìm ra cách thức hiệu quả để duy trì sự chính xác của ý tưởng đó. Bạn phải quan sát, lắng nghe, đặt câu hỏi, thử nghiệm, thay đổi, cải tiến ý tưởng, và thường xuyên phát triển cơ sở khách hàng. Đó là tất cả những việc cần làm để xây dựng doanh nghiệp. Hầu hết mọi người sẽ thành công nếu thực hiện được đúng những điều này – miễn là họ không đánh mất sự tập trung trong dài hạn. Cuối con đường chông gai đó sẽ có phần thưởng lớn dành cho bạn. Cuối cùng, doanh nghiệp của bạn sẽ đạt đến một mức độ vững chắc đến mức nó không cần bạn nữa. Khi đó, bạn có thể theo đuổi những kế hoạch kinh doanh khác mà bạn cảm thấy hứng thú.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Khi còn đi học, tôi cùng cha chế tạo các đồ gỗ gia dụng để bán tại các hội chợ hàng thủ công. Việc kinh doanh có thể dễ dàng phát triển, nhưng cha tôi không muốn làm lớn hơn. Bây giờ, anh vợ tôi và tôi đang trao đổi về việc bắt đầu kinh doanh gỗ gia dụng có thể phát triển thành một công ty bền vững. Vấn đề là chúng tôi gặp trở ngại trong việc hình dung mình sẽ làm điều đó như thế nào. Làm thế nào để hai người không có nhiều kiến thức kinh doanh có thể vượt qua khó khăn khi thực hiện một vấn đề mà họ chưa từng trải nghiệm.
Jace
Jace thân mến:
Có vẻ như bạn đã hình dung ra công ty bạn định xây dựng. Tôi nghĩ bạn thực sự có hai vấn đề cần giải quyết. Thứ nhất, bạn chưa đủ tự tin vào bản thân. Thực ra, bạn hiểu biết về việc kinh doanh nhiều hơn bạn nghĩ. Thứ hai, bạn quá lo xa. Trước khi sở hữu một xưởng sản xuất, bạn cần có một việc kinh doanh, và hầu hết mọi doanh nghiệp khi khởi sự đều nhỏ. Lời khuyên của tôi là hãy lập một bản kế hoạch về mục tiêu mà bạn và anh vợ bạn muốn đạt được sau năm năm. Sau đó, xác định một mục tiêu ngắn hạn. Bạn có thể theo bước cha mình, bán gỗ gia dụng tại các hội chợ hàng thủ công. Khi bán hàng, bạn sẽ tạo dựng được các mối quan hệ. Hãy nói với mọi người rằng bạn sẽ thành lập công ty. Chắc chắn trong số đó sẽ có những người có hứng thú giúp bạn. Đồng thời hãy tìm một nhà cố vấn từng khởi nghiệp trong lĩnh vực này. Ít có điều kiện học hành khi còn trẻ không phải là một trở ngại trong kinh doanh.
– Norm
TẦM NHÌN NGOẠI VI
Chúng ta hãy dành một chút thời gian để bàn về phần linh hoạt trong biểu thức. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây là “tầm nhìn ngoại vi” hay nói một cách rõ ràng hơn là khả năng nhìn ra những sự việc nằm ngoài tầm nhìn của bạn và từ đó tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà người khác cho là không thể giải quyết.
Tôi đã vướng phải một vấn đề như thế khi bắt đầu xây dựng dịch vụ kinh doanh hủy tài liệu an toàn cho các doanh nghiệp năm 2000. Tôi đã dự đoán và nắm bắt đúng thời cơ. Trong vài năm, công ty phát triển như vũ bão, với doanh thu tăng 150% mỗi tháng. Điều đó thật sự rất tuyệt, nhưng nó lại cho thấy một vấn đề quan trọng mà các công ty trong ngành phải đối mặt, đó là sự thiếu hụt phần mềm chuyên dụng để theo dõi những công việc đã được thực hiện, lập báo cáo kế toán, và tự động hóa quá trình viết hóa đơn.
Chúng tôi đã tìm kiếm phần mềm đó ở khắp nơi. Chúng tôi đã nói chuyện với hàng chục công ty trong ngành dịch vụ hủy tài liệu khác, và phát hiện ra rằng họ cũng có chung một vấn đề như chúng tôi. Chúng tôi cũng hỏi ý kiến của những người ngoài ngành, tìm những ngành kinh doanh mà chúng tôi nghĩ có loại phần mềm tương tự cái chúng tôi cần – chẳng hạn như những công ty phân phối nước đóng chai – nhưng cũng chỉ nhận được một kết quả đó là họ cũng có những vấn đề giống hệt chúng tôi. Thậm chí chúng tôi còn liên lạc với các nhà cung cấp phần mềm cho các công ty lưu trữ hồ sơ và đề nghị họ phát triển một phần mềm thích hợp cho ngành kinh doanh hủy tài liệu. Họ nói họ sẽ cố gắng, nhưng phải mất khá nhiều thời gian. Thị trường ngành dịch vụ này không đủ lớn để các công ty lưu trữ hồ sơ đầu tư chi phí đáng kể cho phần mềm hủy tài liệu. Chính vì thế họ nói với chúng tôi: “Hãy chờ thêm vài năm”.
Nhưng chúng tôi không thể chờ được. Không có phần mềm phù hợp, chúng tôi buộc phải thực hiện mọi việc theo dõi và lập hóa đơn bằng tay. Riêng quy trình lập hóa đơn đã khiến chúng tôi phải mất ba đến bốn ngày mỗi tháng và điều quan trọng hơn là xác suất sai sót là rất cao. Các hóa đơn không đồng nhất với nhau và khách hàng sẽ than phiền. Hơn nữa, với doanh thu tăng ngày một nhanh, chúng tôi e ngại rằng tình hình tính toán sẽ càng tệ hại hơn trong tương lai.
“Chúng ta phải làm điều gì đó,” Sam, cộng sự của tôi, nói.
“Đồng ý, nhưng làm gì?” Tôi hỏi.
“Tôi không biết,” anh đáp. “Mọi người luôn nói điều này là bất khả thi, nhưng tôi nghĩ nhất định phải có một cách nào đó.”
Khi nghe câu nói đó của Sam, tôi đã quyết định rằng dù vất vả thế nào tôi cũng sẽ phải tìm ra giải pháp. Điều khiến việc này trở nên khó khăn là sự đa dạng của các dịch vụ trong ngành kinh doanh hủy tài liệu. Ví dụ, khoảng 40% doanh thu của công ty chúng tôi đến đến từ những dịch vụ đặc biệt, gọi là “hủy sạch”. Chúng tôi cung cấp dịch vụ này cho những công ty tích lũy số lượng hồ sơ nhạy cảm khổng lồ qua một thời gian dài và muốn tiêu hủy toàn bộ cùng lúc. Chúng tôi đến nhận tài liệu, mang và thiêu hủy chúng sau đó gửi đến cho khách hàng chứng nhận xác định rằng hồ sơ đã được tiêu hủy an toàn.
60% doanh thu còn lại đến từ khách hàng sử dụng dịch vụ hủy tài liệu định kỳ. Những khách hàng này giữ các thùng có khóa kín tại công ty của họ. Mỗi thùng có một rãnh nhỏ để nhân viên bỏ vào các tài liệu nhạy cảm cần được hủy vào. Vấn đề là có hai loại thùng với cách thức quản lý khác nhau. Một số thùng trông giống một chiếc tủ gỗ và chúng tôi gọi chúng là các tủ hồ sơ. Đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi đến dọn sạch tài liệu và trả hộc tủ lại chỗ cũ. Loại thùng thứ hai trông như những chiếc thùng rác nhựa lớn có bánh xe. Chúng tôi gọi chúng là thùng hồ sơ. Đối với những khách hàng sử dụng loại thùng này, đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi sẽ đến và đẩy những thùng đầy đi, và thay các thùng trống vào đó.
Vì thế, chúng tôi có rất nhiều loại, một số được giữ nguyên tại chỗ, và một số được di chuyển, cộng thêm một số những loại thùng dịch vụ đặc biệt khác. Ngoài ra, chúng tôi còn có những kích cỡ thùng khác nhau, các mức giá và điều khoản thanh toán khác nhau cho từng khách hàng, dựa trên số lượng thùng, kích cỡ thùng, tần số dọn hồ sơ, và những yếu tố khác. Chúng tôi cần một hệ thống theo dõi, lập hóa đơn có thể giải quyết tất cả những sự khác nhau đó, nhưng tìm ra nó không phải là điều dễ tìm. Nếu bạn tìm ra một phần mềm có thể giải quyết các thùng cố định thì lại không phù hợp với các thùng di động, và ngược lại. Hơn nữa, các phần mềm xử lý liên quan đến các thùng lại không thể áp dụng cho các dịch vụ đặc biệt khác. Đó chính là lý do vì sao mọi người vẫn chưa tìm ra được phần mềm hợp lý nhất.
Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết tất cả chúng tôi đã tiếp cận vấn đề sai cách. Con người luôn tìm kiếm một giải pháp toàn diện – một hệ thống phần mềm có thể giải quyết mọi dịch vụ mà một công ty hủy tài liệu cần. Nhưng thay vì tìm kiếm một phần mềm như thế, nếu bạn tìm ra phần mềm giải quyết từng phần một thì sao?
Tôi không thể diễn tả chính xác cách thức tôi tìm ra câu trả lời, nhưng nó bao gồm việc sử dụng tầm nhìn ngoại vi. Tôi biết rằng những người khác đang tập trung vào dịch vụ đặc biệt, vì thế tôi quyết định bắt đầu từ góc độ khác, xem xét các thùng hồ sơ. Dù thế nào tôi cũng tin rằng một ngày nào đó, tôi sẽ đi vào văn phòng của Louis Weiner, chủ tịch công ty, và tuyên bố: “Tôi đã nghĩ ra rồi. Chúng ta có thể tập trung tất cả những công việc hủy tài liệu trong một máy tính, và chúng ta không cần phần mềm hay thiết bị mới nào khác.” Thật ra, tôi vẫn chưa có giải pháp toàn diện cho vấn đề đó, vẫn còn có những phần mà tôi chưa nghĩ ra, nhưng tôi có cảm giác mình sẽ tìm ra chúng khi nói chuyện với Louis.
Ông nhìn tôi với vẻ nghi ngờ. “Thôi được, anh nói đi,” ông đáp.
“Chúng ta có thể sử dụng cùng một hệ thống với tất cả các loại hộp,” tôi nói. Tôi giải thích rằng, trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi tra cứu các hộp hồ sơ bằng mã vạch và máy quét tay. Chúng tôi gửi một bản mã vạch đến khách hàng, và sau đó họ sẽ dán lên từng hộp. Khi tài xế đến lấy các hộp, họ sẽ quét mã vạch của chúng. Máy quét sẽ nhả ra một giấy biên nhận và tài xế sẽ đưa nó cho khách hàng. Khi về đến văn phòng, các thông tin sẽ được nạp vào máy tính, sau đó máy tính sẽ tự lập hóa đơn và báo cáo.
“Anh đang nghĩ gì thế?” Louis hỏi. “Dán mã vạch lên mỗi thùng hồ sơ?”
“Đại loại như thế,” tôi nói, “Ông có thể dán mã vạch lên từng tủ hồ sơ. Với thùng hồ sơ, ông chỉ cần đặt một ống nhựa nhỏ ở phía sau. Trong ống, ông đặt một thẻ mã vạch xác định vị trí thùng, khách hàng, kích cỡ và loại thùng. Khi nhân viên đến, anh ta sẽ quét mã vạch và di chuyển thẻ sang thùng hồ sơ mới. Vì thế, mã vạch vẫn ở vị trí cũ.”
Louis suy nghĩ một lúc, sau đó ông nói: “Thôi được, còn các dịch vụ đặc biệt thì sao?”
“À, chúng thì sao hả?” tôi hỏi. Đó là phần mà tôi chưa nghĩ đến.
“Chúng chiếm 40% công việc của chúng ta đấy,” ông nói.
“Không phải thế,” tôi nói. Một ý nghĩ chợt thoáng qua trong đầu tôi. “Chúng chiếm 40% doanh thu của chúng ta. Vậy mỗi tháng chúng ta có bao nhiêu dịch vụ đặc biệt nhỉ?”
“Tôi không biết,” ông nói. “Năm hoặc sáu, nhiều nhất là mười.”
“Và chúng ta có khoảng một nghìn thùng đúng không?” tôi hỏi. “Giả sử chúng ta xem mỗi thùng là một công việc riêng biệt, cứ cho là chúng ta dọn thùng mỗi tháng một lần. Giờ đây, chúng ta đang nói về 10 công việc trong 1010 công việc. Đó không phải là 40%. Nó nhỏ hơn 1%. Như vậy có nghĩa là chúng ta đã giải quyết được 99% vấn đề.”
Louis lẩm bẩm.
“Và chúng ta sẽ mất bao lâu để nhập thông tin về mười dịch vụ đặc biệt trong một tháng?” Tôi tiếp tục. “Mười lăm phút chăng? Hay nửa giờ? Tôi nghĩ điều đó không thành vấn đề. Chúng ta có thể dễ dàng hoàn thành chúng bằng tay.”
Louis ngồi suy nghĩ. Rồi ông bắt đầu gật gù. “Có vẻ nó đáng để thử đấy,” ông nói.
Tuy nhiên, giải pháp đó không hề đơn giản hay hoàn hảo như nhận định ban đầu. Chúng tôi phải làm một vài thử nghiệm để tìm ra loại mã vạch nào hiệu quả nhất. (Trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi sử dụng các loại mã vạch khác nhau cho các mục đích khác nhau.) Cuối cùng, chúng tôi chọn một loại có thể cung cấp cho chúng tôi tất cả thông tin cần thiết nhưng không thể áp dụng cho hơn 9999 thùng đủ kích cỡ. Loại mã vạch đó sẽ có hiệu quả trong vài năm, và đến thời điểm đó thì chắc chắn chúng tôi đã có cái khác để thay thế. Lúc đó, chúng tôi đã giải quyết được vấn đề theo dõi-lập hóa đơn, tạo được tiện ích mới cho khách hàng: xử lý biên nhận và hóa đơn bằng máy tính. Khi hệ thống cho phép chúng tôi tra cứu tốt hơn, nó cũng giúp khách hàng theo dõi những việc chúng tôi làm tốt hơn và cảm thấy tin tưởng hơn vào độ chính xác của hóa đơn của chúng tôi. Đó là lợi thế mà chúng tôi có được so với các đối thủ cạnh tranh – ít nhất cho đến khi họ phát triển hệ thống của họ.
NHÂN TỐ X
Vẫn còn một phẩm chất khác mà bạn phải cần có để có thể thành công khi đảm nhiệm vai trò chủ doanh nghiệp – và có thể đó là điều quan trọng nhất. Cần lưu ý rằng nó là phẩm chất không thể truyền đạt hay lĩnh hội. Hoặc bẩm sinh bạn đã có nó, hoặc không. Đừng hiểu lầm ý tôi. Tất nhiên bạn luôn có thể học mọi điều cần thiết về khởi sự và phát triển kinh doanh. Tuy không phải mọi doanh nghiệp mới đều có thể trở nên khả thi, nhưng – như tôi đã đề cập – một vài thói quen nhất định có thể giúp bạn phát triển và một vài nguyên tắc nhất định sẽ giúp tối đa cơ hội thành công của bạn và tối thiểu hóa thiệt hại trong trường hợp thất bại.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi bắt đầu thay đổi sự nghiệp của mình khi đã bước vào tuổi 49. Tôi bắt đầu công việc kinh doanh tải hàng từ năm 1975. Giữa thập niên 1990, chúng tôi có 29 nhân viên, và tôi quyết định bán công ty để thu tiền mặt vào năm 1997. Sau thương vụ đó, tôi nghỉ ngơi 9 tháng, xây một căn nhà, và bắt đầu tìm kiếm sự nghiệp mới. Cuối cùng, tôi tìm được việc bán hàng cho một công ty kinh doanh máy vi tính, ở đó, tôi có xích mích với người chủ. Vì chưa từng là nhân viên, nên tôi không thể “ngặm bồ hòn làm ngọt”. Tôi bị sa thải sau hai năm vì thất bại trong việc phục tùng cấp trên. Sau khi nghỉ ngơi một thời gian, tôi quay lại thị trường lao động. Tôi chỉ tự hỏi có phải mình quá ương ngạnh nên không thể làm việc cho người khác. Liệu tôi có thể là một nhân viên hạnh phúc hay không? Liệu có tôi cơ hội hay không, hay họ sẽ đào thải những con ngựa bất kham?
Bruce
Bruce thân mến,
Nhiều người trong chúng ta quá ương ngạnh để có thể làm thuê trong thời gian dài. Tôi biết mình không thể làm thuê cho người khác nữa, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không thể làm việc với người khác. Hãy nghĩ về việc trở thành một nhà thầu khoán độc lập – ví dụ bán hàng bên ngoài. Nếu bạn thật sự muốn quản lý kinh doanh, hãy tìm một công ty nhỏ cần sự giúp đỡ từ một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Nếu điều đó vẫn không hiệu quả, thì tốt hơn là hãy lập một doanh nghiệp riêng.
– Norm
Nhưng để áp dụng thành công, bạn cần một thứ khác nữa. Nó là bản năng chứ không phải kỹ năng, và nó nằm sâu trong con người bạn. Thậm chí, tôi không chắc những người sở hữu nó nhận ra nó cho đến khi họ được thử thách. Nhưng dù có được nhận ra hay không, phẩm chất mà tôi đang nói đến là có thật, và nó có thể giúp một vài người đạt được những điều mà những người khác không thể.
Hãy xem xét trường hợp của Malki, một người bạn của vợ tôi, Elaine. Là một bà mẹ ly thân có ba con, Malki phải tự kiếm sống bằng việc gia sư, dạy học, và làm thư ký. Tuy nhiên cô không hài lòng với những công việc đó. Ước mơ của cô là sẽ có một trung tâm giữ trẻ của riêng mình. Cô nói với Elaine về việc này, và Elaine kể lại với tôi.
Lúc bấy giờ, việc xây dựng và kinh doanh trung tâm giữ trẻ là điều rất khó khăn tại tiểu bang New York trừ khi bạn có rất nhiều tiền, mà Malkin thì lại không. Trước khi có thể nhận chăm sóc đứa trẻ đầu tiên, bạn cần có giấy phép của bang, và điều đó mất khoảng một năm. Hơn thế nữa, bạn chỉ có thể nhận giấy phép khi đã vượt qua rất nhiều sự sát hạch, có nghĩa là bạn cần một không gian xây dựng phù hợp với tất cả yêu cầu về phòng cháy, an toàn và y tế. Do đó, bạn sẽ phải trả tiền thuê nhà và xây dựng trong một khoảng thời gian dài mà không có thu nhập trong khi chờ giải quyết hồ sơ. Nếu không được cấp giấy phép, bạn sẽ mất khoản đầu tư đã bỏ ra. Thậm chí nếu có giấy phép, đó cũng mới chỉ là sự khởi đầu. Bạn cần phải tiếp tục đầu tư để xây dựng doanh nghiệp.
Sau cuộc gặp gỡ đầu tiên với Malki, tôi biết rằng cô ấy có rất ít cơ hội thành công – nhiều nhất là 1/10. Cô ấy không có tiền, không có kinh nghiệm kinh doanh và không có đối tác hỗ trợ. Cô chưa bao giờ có nhân viên hay khách hàng cũng chưa bao giờ đàm phán một thương vụ. Cô sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn dù quyết định thành lập bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Chính vì thế, một trung tâm giữ trẻ dường như là điều nằm ngoài tầm với của cô. Nhưng tôi hoàn toàn không muốn làm người khác nản lòng khi họ đang theo đuổi ước mơ của mình, và Malki thì rất quyết tâm. Do đó, tôi đồng ý hướng dẫn và đưa ra lời khuyên cho cô.
Chúng tôi bắt đầu tìm hiểu chuyện gì sẽ xảy ra khi kinh doanh một trung tâm giữ trẻ. Biết rằng các trở ngại sẽ dễ gây nản lòng nên để hạn chế tối đa rủi ro tài chính, chúng tôi quyết định, việc mua hẳn mặt bằng chắc chắn sẽ tốt cho Malki hơn là thuê. Bởi vì nếu không được cấp giấy phép, cô vẫn có thể bán bất động sản đó đi và không bị kẹt trong hợp đồng thuê dài hạn.
Vì thế, Malki sẽ phải tìm được mặt bằng, tìm ra cách thương lượng để mua nó, thực hiện việc nâng cấp cần thiết, trang trải chi phí thế chấp, đồng thời thực hiện những việc việc khác nhằm bảo đảm khởi nghiệp thành công khi – hoặc đúng hơn là, nếu – giấy phép được duyệt. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây chính là các việc nghiên cứu thị trường, huy động vốn, xác định giá v.v… Và quan trọng hơn, cô phải làm tất cả những việc đó trong thời gian rảnh rỗi vì cô không thể ngừng công việc hiện tại.
Tôi nghĩ Malki sẽ bỏ cuộc khi cô nhận ra khối lượng công việc, nhưng tôi đã sai. Cô lập tức lao vào việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu tất cả các trung tâm chăm sóc trẻ trong khu vực. Cô kết bạn với một người điều hành trung tâm chăm sóc trẻ giàu kinh nghiệm ở một bang khác, người này đã cho cô rất nhiều lời khuyên vô giá. Cô lấy nhiều mẫu xin cấp phép khác nhau mà cô cần và tìm hiểu các bước cần phải làm để được cấp phép. Trong lúc đó, cô cũng không ngừng liên lạc với tất cả những người quen khác để tìm được nguồn tài chính cần thiết, cuối cùng cô huy động được khoảng 150 nghìn đô-la, hầu hết đều từ gia đình và bạn bè.
Nhưng hành động táo bạo nhất của Malki là việc đàm phán bất động sản của cô. Cô lựa chọn một địa điểm sắp bị bỏ trống. Người chủ muốn dời sang một tòa nhà khác và muốn linh hoạt trong việc chuyển giao tài sản. Malki có thể đáp ứng được những điều đó. Những gì cô cần là thời gian. Vì chưa từng kinh doanh, nên cô không ngay lập tức có được khoản vay thế chấp, và chỉ có thể trả trước một khoản nhỏ, nhưng cô nghĩ vị thế của cô sẽ tốt hơn sau khi trung tâm giữ trẻ hoạt động được một thời gian.
Do đó, họ thỏa thuận: Malki đồng ý tạm thời thế chấp mặt bằng này và trả một khoản nhỏ trên số tiền yêu cầu. Người bán sẽ cho cô thế chấp lần hai để trang trải khoản chênh lệch. Sau một khoảng thời gian nhất định, Malki sẽ tái thế chấp và trả khoản thế chấp thứ hai. Ngoài ra, cô và người bán thỏa thuận về một ngày đáo hạn nhất định để giúp cô thực hiện quy trình xin giấp phép trước khi bắt đầu phải thanh toán. Kết quả là, chi phí của cô trong thời đoạn khởi đầu thấp hơn nhiều so với dự đoán của chúng tôi.
Cuối cùng, Malki mất hai năm để hoàn thành mọi thứ. Trung tâm giữ trẻ của cô mở cửa vào tháng 7 năm 1999. Đó quả là một thành công vĩ đại và Malki cảm giác như đã đạt được mục tiêu của mình. Nhưng thật ra, thử thách lớn nhất vẫn còn đang ở phía trước.
Tại sao? Bởi vì mọi thứ sẽ thay đổi khi bạn bắt đầu kinh doanh và tìm kiếm doanh thu. Sẽ có những khó khăn xảy ra trong quá trình đó bởi chắc chắn Malki sẽ chịu nhiều áp lực trước việc phải nhanh chóng có được khách hàng. Tuy nhiên, thực tế trước khi có khách hàng, một sự trì hoãn không hẳn đã là thảm họa. Nếu sản phẩm bạn đặt hàng không được giao đúng ngày hẹn, bạn có thể cảm thấy khó chịu và giận dữ, nhưng hậu quả của việc đó không quá nghiêm trọng. Nhưng mọi việc hoàn toàn khác khi bạn mở cửa kinh doanh và nhân viên của bạn không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay khách hàng yêu cầu thứ mà bạn không thể cung cấp. Khi đó, bạn sẽ phải ra quyết định, phải hành động. Bạn nhận thấy mình đột nhiên ngập trong các vấn đề, và tất cả đều đòi hỏi phải được giải quyết ngay lập tức. Nếu là người khởi nghiệp lần đầu, bạn sẽ có xu hướng đón nhận mọi vấn đề với cùng một phản ứng: hoảng loạn. Thậm chí ngay cả khi trên thực tế hầu hết những vấn đề đó đều có thể được xử lý. Nhưng lúc đó đối với bạn, tất cả đều là thảm họa.
Để thành công, bạn phải vượt qua được sự hoảng loạn đó. Bạn không những phải nâng cao sự tự tin trong khả năng xử lý vấn đề, mà phải thay đổi toàn bộ cách nghĩ của bạn về chúng. Bạn phải học cách chấp nhận rằng những chuỗi rắc rối vô tận là một phần tất yếu trong kinh doanh, và bạn phải học cách tận dụng quá trình đó. Nhưng bạn sẽ phải làm như thế nào? Bằng cách tìm thấy niềm vui và sự hào hứng trong việc tìm ra giải pháp cho những rắc rối đó.
Một vài người không thể thực hiện được quá trình chuyển đổi đó, và tôi nghĩ Malki là một trong những người như vậy. Bởi lẽ, cô cảm thấy không thoải mái khi ra quyết định. Cô thích có nhiều ý kiến và nghiền ngẫm chúng. Đặc điểm này có thể tốt trong một số trường hợp, nhưng nó không khiến quy trình khởi nghiệp dễ dàng hơn.
Thật ra, Malki gặp rất nhiều khó khăn trong vài tháng đầu. Cô bị quá tải và cảm thấy nản chí. Cô không biết làm thế nào để giải quyết các vấn đề với phụ huynh của trẻ. Cô nghĩ mình sẽ không thể tìm ra được nhân viên cần thiết. Những người cô thuê thường đến muộn, về sớm, cô buộc phải tìm người thay thế để tỷ lệ nhân viên trên số lượng trẻ vẫn đáp ứng đủ yêu cầu của ban. Mọi trở ngại dường như không thể vượt qua và mọi vấn đề dường như đều bế tắc.
Sau khi vượt qua một vài trở ngại để mở cửa trung tâm, Malki lại cảm thấy nản lòng khi phát hiện ra rằng cô đang gặp phải khó khăn hơn bao giờ hết. Tôi nhận ra rằng cô gặp phải những vấn đề đó đơn giản là vì cô không chuẩn bị trước cho việc kinh doanh. May mắn thay, chúng tôi đã thiết kế sẵn một “cửa thoát hiểm” cho cô. Malki vẫn có thể bán mặt bằng và chuyển sang một việc khác mà không phải vướng vào hậu quả tài chính khủng khiếp, như Elaine từng nhắc nhở cô.
Nhưng Malki vẫn tiếp tục, dần dần cách suy nghĩ của cô bắt đầu thay đổi. Tôi có thể thấy sự thay đổi trong cách cô trình bày vấn đề với Elaine và tôi. Thay vì tập trung vào mức độ tồi tệ của tình hình, cô bắt đầu tìm đến chúng tôi với những giải pháp khả thi, và hỏi ý kiến chúng tôi. Khi đó, công việc kinh doanh của cô cũng đang tiến triển nên tất nhiên là cũng sẽ có nhiều vấn đề hơn, nhưng cảm giác hoảng loạn trong cô đã dần biến mất. Vào cuối năm đầu tiên, cô hoàn toàn kiểm soát được vấn đề.
Đó là khoảng một thập kỷ trước. Giờ đây, trung tâm chăm sóc trẻ của cô đã thành công vang dội và vô cùng đắt khách. Phụ huy xếp hàng chờ đợi để đăng ký cho con theo học tại trung tâm. Về phần Malki, cô “tận hưởng” quá trình kinh doanh nhiều hơn bao giờ hết. Cô đã thừa nhận rằng ban đầu cô rất ghét nó và có những thời điểm cô tự hỏi liệu mình có thể trụ nổi hay không. Nhưng cô vẫn kiên trì, và cô dần thay đổi cách nhìn khi bắt đầu nhận ra cô có thể giải quyết mọi vấn đề nảy sinh. Có một bước ngoặt nào đối với sự thay đổi đó của Malki không? “Có,” cô nói, “đó là khi Elaine nói tôi có thể từ bỏ.”
Malki không biết điều gì khiến cô tiếp tục, tôi cũng không biết. Nhưng chúng ta hãy gọi nó là lòng đam mê, sự gan lỳ, tính kiên trì, sự bền bỉ, hay đơn giản chỉ là sự bướng bỉnh. Dù nó là gì đi nữa và nó từ đâu đến, nó là phẩm chất quan trọng nhất mà một doanh nhân cần có. Và nó quyết định liệu chúng ta có thành công hay không.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Người kiên trì sẽ thành công. Hãy kiên cường và sẵn sàng đón nhận sự thất bại. Đó là cách để trở thành một nhà kinh doanh thực thụ.
Thứ hai: Bạn học hỏi bằng cách ngừng viện cớ và tìm hiểu kỹ lưỡng lý do sai phạm xảy ra.
Thứ ba: Sự tập trung và tính kỷ luật quan trọng hơn việc xác định các cơ hội, nhưng chúng phải được cân bằng với khả năng linh hoạt.
Thứ tư: Giải pháp không bao giờ ở ngay trước mắt bạn. Bạn cần học cách tìm ra chúng từ bên ngoài góc nhìn của bạn.
