Chúng ta đã thảo luận về một số hoạt động, cách thức thực hiện, và kỷ luật khi bắt đầu và phát triển doanh nghiệp, nhưng có một thách thức mà bạn phải đối mặt bất kể ở giai đoạn nào trong quá trình kinh doanh: đó là nhận lời khuyên tốt. Mỗi chúng ta đều có những thời điểm rất cần ai đó để trò chuyện, để lắng nghe và đề xuất, nếu họ không thể đưa ra lời khuyên, về một góc nhìn khác vì có nhiều yếu tố sẽ ngăn cản chúng ta nhìn rõ điều mình phải làm. Thông thường người đó không ở trong công ty.
Thậm chí nếu bạn không có khao khát đó, thêm một quan điểm nhìn nhận vẫn tốt hơn nếu có một vấn đề nào đó khiến bạn điên đầu. Xét cho cùng, rắc rối mà bạn đang vướng phải có thể không phải là vấn đề thật sự, vì thế giải pháp bạn nghĩ ra chưa hẳn là giải pháp đúng. Điều này xảy ra một phần vì bạn đến quá gần vấn đề nên đánh mất khả năng bao quát. Bạn có thể nhìn thấy sai lầm trong một phạm vi nhưng không liên hệ nó với những gì xảy ra trong phạm vi còn lại, do đó bạn bỏ qua giải pháp ở nơi khác. Hơn nữa, tôi nghĩ tất cả chúng ta đều có xu hướng tìm đến kiểu giải pháp mà chúng ta cảm thấy thoải mái nhất, phù hợp với tính cách và kỹ năng của mình. Vì thế, các kỹ sư tìm đến giải pháp công nghệ. Kế toán viên tìm đến giải pháp tài chính. Và nhân viên bán hàng tìm đến giải pháp doanh thu – thậm chí khi vấn đề không liên quan đến doanh thu.
Một ví dụ cho trường hợp này là Mike Baicher, người được tôi đề cập đến trong chương 11. Lần đầu tiên gặp anh, doanh nghiệp vận tải của gia đình anh kiếm được 1.7 triệu đô-la doanh thu mỗi năm. Mười năm sau, nó trở thành một doanh nghiệp kho vận với doanh thu hàng năm 11 triệu đô-la. Tài xế của anh, vài người trong số họ là nhà thầu độc lập, nhận những container khổng lồ từ cảng New Jersey và giao chúng đến kho hàng trong vùng để dỡ hàng. Một số kho hàng đó thuộc về Mike, công ty anh cung cấp dịch vụ lưu kho cho một vài khách hàng. Những khách hàng khác tự đảm nhiệm việc lưu kho hàng hóa. Anh cảm thấy băn khoăn về họ và quyết định đến thăm tôi.
Anh nói đang nghĩ về việc thuê một nhân viên bán hàng. Khi tôi hỏi lý do, anh nói điều này có liên quan đến những rắc rối khi làm việc với khách hàng chỉ muốn anh nhận và giao hàng nhưng không sử dụng dịch vụ lưu kho. Vì họ thường xuyên không dỡ hàng đúng hẹn để tránh việc hãng tàu – người chủ container -phạt tiền chậm trễ khi container trống được trả về cảng quá năm ngày. Tiền phạt này dao động từ 65 đến 125 đô-la mỗi ngày, tùy vào hãng tàu. Vấn đề sẽ không nảy sinh khi container chuyển đến kho hàng của Mike, vì nhân viên của anh dỡ hàng ngay lập tức. Nhưng những người có kho hàng riêng lại chờ đến phút cuối cùng của ngày thứ năm. Khi tài xế của Mike chở những container trống về cảng, văn phòng hãng tàu đã đóng cửa, và Mike bị tính phí thêm một ngày.
“Anh có thể tính khoảng tiền đó cho khách hàng được không?” tôi hỏi.
“Tôi đã thử, nhưng rất khó,” anh nói. “Họ nói, ‘Anh đang nói gì thế? Chúng tôi đã dỡ nó ra trong vòng năm ngày theo đúng quy định. Nếu anh không trả nó về đúng giờ, đó không phải là vấn đề của chúng tôi.’ Tôi không thể làm gì được. Đó là một ngành kinh doanh cạnh tranh gay gắt. Nếu tôi cứ khăng khăng buộc họ trả phí, chúng tôi sẽ mất khách hàng.”
“Vậy sao anh không gọi điện trước cho họ và nhắc họ dỡ hàng trước khi nó trở thành vấn đề?”
“Vâng, tôi cũng định làm như vậy,” anh nói, “tuy nhiên lại có vấn đề khác nảy sinh. Tôi không thể tính tiền khách hàng trước khi nhận được giấy tờ từ tài xế nhưng tài xế không nộp đúng hạn. Tôi luôn phải đuổi theo họ để đòi giấy tờ. Tôi có lợi thế với các nhà thầu độc lập vì họ sẽ không được trả công nếu không nộp giấy tờ, nhưng tôi vẫn phải năn nỉ tài xế của mình. Tôi ghét điều đó.”
Tôi hiểu rõ điều anh đang nói. Tôi cũng từng gặp vấn đề tương tự với tài xế của mình. “Vậy chuyện này liên quan gì đến việc thuê một nhân viên bán hàng?” tôi hỏi.
“Tôi muốn bán dịch vụ lưu kho của chúng tôi nhiều hơn,” Mike nói. “Không chỉ kho hàng mà cả các dịch vụ giá trị gia tăng, chẳng hạn như dịch vụ tiếp vận.” Anh giải thích rằng một vài khách hàng sẽ trả tiền để giải quyết hàng chứa trong container. Giả sử một chuỗi cửa hàng quần áo vừa nhận được một lô hàng áo sơ-mi và váy từ Trung Quốc. Khách hàng có thể thuê công ty Mike nâng cấp móc quần áo, dán nhãn giá, đóng gói quần áo vào túi nhựa, sau đó gửi quần áo đến các cửa hàng khác nhau theo từng loại và kích cỡ. Đó là ý tưởng của anh về dịch vụ giá trị gia tăng. Anh cho rằng nếu có thể phát triển mảng kinh doanh này, anh có thể loại bỏ khiến mình đau đầu.
Chúng ta nên biết đôi điều về bối cảnh kinh doanh của công ty anh. Khi cha của Mike điều hành công ty, nó chỉ đơn giản là một công ty vận tải. Ông và Mike có một kho hàng nhỏ sử dụng khi cần thiết. Nhận container từ cảng luôn mất nhiều thời gian và – nếu trong ngày họ không thể trả về trước khi khách hàng đóng cửa – họ cần một nơi để giữ nó qua đêm. Ngoài ra, một vài khách hàng yêu cầu công ty cung cấp dịch vụ lưu kho, nếu không họ sẽ ký hợp đồng với công ty khác.
Khi Mike tiếp quản công ty, anh đã thay đổi cách làm, anh mở rộng công việc kinh doanh kho hàng vì anh muốn như thế chứ không phải vì nhu cầu khách hàng. Anh nhận thấy đây là một dịch vụ phụ sinh lợi cho công việc kinh doanh vận tải. Anh nói với khách hàng mình có thể giải quyết vấn đề kho hàng hiệu quả hơn họ. Công việc kinh doanh phát đạt theo thời gian. Khi đến gặp tôi, anh đã có bốn tòa nhà và hy vọng sớm có thêm một tòa nữa.
Tuy nhiên, việc đó khác với dịch vụ mà anh dự tính ưu tiên hàng đầu. Theo kế hoạch mới, anh sẽ tập trung tất cả vào dịch vụ giá trị gia tăng, thay vì dịch vụ lưu kho. Do đó, anh sẽ tìm kiếm đối tượng khách hàng khác. “Làm thế nào anh có được những khách hàng sử dụng dịch vụ lưu kho cho đến hiện tại?” tôi hỏi.
“Tôi có được khách hàng nhờ vào việc nhận container của họ ở cảng,” anh nói. “Có lẽ kho của họ tạm thời không có chỗ trống. Hoặc có thể họ không muốn có kho hàng riêng. Tôi trở thành kho hàng của họ.”
“Được thôi, nếu đó là nguồn thu của công việc kinh doanh mới, anh không muốn ngừng nó lại, đúng không? Ý tôi là, tại sao phải từ bỏ một cách hữu hiệu để tìm kiếm khách hàng và doanh thu? Công ty anh là công ty lớn nhất cung cấp dịch vụ này à?”
“Ồ, không,” anh đáp, “chúng tôi là công ty nhỏ nhất ở khu vực này.”
“Vậy tại sao anh lại quyết định ngừng lại trong khi vẫn còn nhiều khách hàng tiềm năng mà anh thậm chí chưa từng trò chuyện?” Anh không có câu trả lời. “Hãy nói tôi nghe xem nào,” tôi nói, “hiện tại ai đang làm công việc bán hàng?”
“Tôi,” Mike nói, “nhưng tôi không có nhiều thời gian dành cho nó vì tất cả những rắc rối mà tôi gặp phải.”
“Anh thích làm gì nhất?” tôi hỏi.
“Tôi thích bán hàng!” anh trả lời không do dự. “Tôi yêu công việc bán hàng. Tôi ước gì tôi có thể làm việc đó nhiều hơn.”
Vậy ra đây là một anh chàng thích bán hàng nhưng lại thuê một người khác làm việc đó. Dĩ nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, nhân viên bán hàng mới cần phải mất một khoảng thời gian để tìm kiếm doanh thu, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ. Hơn nữa, Mike sẽ sử dụng cách tiếp cận kinh doanh mà anh chưa từng thử nghiệm trước đây. Bán dịch vụ giá trị gia tăng khác với bán không gian kho hàng cho khách hàng có container mà bạn chuyên chở. Nó gần như là một lĩnh vực kinh doanh mới và sẽ phát triển tốt nếu gặp điều kiện thuận lợi. Tôi sẽ trả lời khác nếu Mike nói: “tôi muốn phát triển một mảng kinh doanh mới vì mảng kinh doanh cũ ngày càng khó khăn. Tôi có một thị phần tốt và sẽ tiếp tục bán càng nhiều càng tốt, nhưng tôi nghĩ đã đến lúc thử nghiệm một ý tưởng mới.” Tôi sẽ trả lời khác nếu anh nói rằng khách hàng của anh yêu cầu dịch vụ mới, rằng nó có hệ số biên lợi nhuận gộp tốt và anh có thể cung cấp nó mà không cần đầu tư quá nhiều tiền bạc và thời gian. Thật vô lý khi tham gia vào một ngành kinh doanh mới chỉ vì những rắc rối trong ngành kinh doanh cũ, lĩnh vực mà anh đã thành công và vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển.
Tôi nói: “Nghe này, Mike, tôi nghĩ có một cách tiếp cận khác mà anh chưa xét đến. Tôi cũng là một người bán hàng như anh, và tôi cũng ghét đối mặt với những vấn đề đó. Vì thế, tôi thuê những nhân viên thiên về chi tiết. Họ yêu thích công việc nhắc nhở khách hàng dỡ hàng khỏi container và yêu cầu tài xế nộp lại giấy tờ. Họ rất giỏi công việc này. Họ cũng sẽ bắt đầu với mức lương thấp hơn nhân viên bán hàng và có thể nhập cuộc trong khoảng vài ngày, chứ không phải là ba hay bốn tháng như một nhân viên bán hàng.”
Thật ra, thậm chí Mike chắc chắn không cần một nhân viên toàn thời gian. Anh có thể tìm một sinh viên làm việc ngoài giờ học. Anh có thể giảm đáng kể, thậm chí loại bỏ, những rắc rối chủ yếu trong cuộc sống với mức giá 300 hoặc 400 đô-la một tuần thay vì 700 hoặc 800 đô-la một tuần. Trong khi đó, anh hoàn toàn tự do làm công việc bán hàng.
Đó là một giải pháp đơn giản, nhưng Mike không nhận ra, tôi không ngạc nhiên vì điều này. Như hầu hết các doanh nhân, anh là một người bán hàng, và khi người bán hàng gặp phải một vấn đề kinh doanh, theo bản năng, họ sẽ tìm cách tăng thêm doanh thu – vì “doanh thu tốt giúp giải quyết mọi vấn đề,” như một câu ngạn ngữ đã nói. Họ cũng có xu hướng coi nhân viên hành chính, kế toán viên và thư ký là những người “không có năng suất”. Nhưng công việc của những người này cũng quan trọng như việc giành được thương vụ ban đầu. Họ giúp bạn giữ chân khách hàng hiện có. Khách hàng sẽ không hài lòng khi bạn gửi hóa đơn trễ vì bạn không thể hoàn thành các công việc liên quan đến giấy tờ đúng hạn. Họ sẽ không hài lòng khi nhận được một hóa đơn tiền phạt mà họ phải hoặc không phải chịu trách nhiệm, và bạn chưa bao giờ cảnh báo họ hoặc nhắc họ phải phòng ngừa. Tất cả chúng ta đều biết chuyện gì sẽ xảy ra khi khách hàng không hài lòng.
Chắc chắn đã đến lúc Mike thật sự cần một nhân viên bán hàng, nhưng nhu cầu này phải xuất phát từ cơ hội mà anh nhận ra và muốn theo đuổi, chứ không phải từ những rắc rối thông thường khi điều hành kinh doanh.
LỜI KHUYÊN TỆ HẠI CỦA KẾ TOÁN VIÊN
Có một điều cũng quan trọng không kém việc tham khảo ý kiến bên ngoài, đó là việc xác định kiểu chuyên gia cần thận trọng khi xin lời khuyên kinh doanh. Tôi xếp những kế toán viên lên đầu danh sách. Xin hãy hiểu rằng tôi không có ý chống lại họ. Tôi cũng được đào tạo để trở thành kế toán viên, và tôi biết họ đóng một vai trò quan trọng. Nhưng xin lời khuyên về quyết định kinh doanh từ kế toán viên luôn là một ý kiến tệ hại. Về cơ bản, kế toán viên là sử gia. Đó là cách họ được đào tạo và cách họ suy nghĩ. Nhưng về những việc trong tương lai? Hãy quên điều đó đi. Làm thế nào họ có thể khuyên bạn cách thức để đạt được kết quả mong muốn trong khi họ thậm chí còn không biết đặt đúng câu hỏi.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Chồng tôi và tôi có một công ty tư vấn kinh doanh phát đạt trong mười lăm năm. Bây giờ chúng tôi dự định mở một doanh nghiệp bán lẻ rượu vang và chúng tôi nghĩ mình cần một ban cố vấn. Anh nghĩ thế nào?
Leslie
Leslie thân mến:
Nếu bạn đang nói về một nhóm cố vấn chính thức, họp mặt thường xuyên, thì tôi không nghĩ bạn cần họ. Một ban cố vấn sẽ hữu ích nếu bạn muốn phát triển công việc kinh doanh hiện tại khi không có một đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. Bạn cũng có thể cần ban cố vấn trong một vài thời điểm nhằm củng cố độ tính nhiệm của mình với nhà đầu tư hoặc với khách hàng quan trọng. Tuy nhiên, một ban cố vấn mang tính hình thức không mang lại hiệu quả đối với những công ty mới. Tốt hơn hết, bạn nên xin lời khuyên từ những doanh nhân giàu kinh nghiệm. Nếu là bạn, tôi sẽ trò chuyện với những người có kinh nghiệm trong ngành bán lẻ rượu vang và những ngành tương tự càng nhiều càng tốt. Bạn không cần một ban cố vấn để làm thế.
– Norm
Hãy xem xét câu chuyện về một doanh nhân trẻ tên là Ken, người nhờ tôi giải quyết một vấn đề về dòng tiền mặt. Anh nợ nhà in 25 nghìn đô-la sau khi xuất bản có liên quan những ấn phẩm có liên quan đến công ty anh đang xây dựng. Cuốn sách là danh bạ thương mại thường niên cho những người điều hành nhà hàng ở thành phố New York. Nó cung cấp thông tin về thủ tục xin giấy phép, mua dụng cụ nhà bếp, tìm nhà thầu – và những việc tương tự, Ken kiếm tiền một phần nhờ vào bán quảng cáo cho những nhà cung cấp, nhưng phần lớn là từ việc bán sách cho các bếp trưởng và chủ nhà hàng. Vấn đề là anh không bán đủ. Anh còn thừa những 8 nghìn cuốn trong tổng số 10 nghìn cuốn đã in, và chúng bắt đầu trở nên lỗi thời.
Do đó anh lâm vào tình thế ngặt nghèo. Anh không có đủ tiền mặt, nhưng lại có một nhà kho đầy sách không thể bán, và một nhà in giận dữ đang dọa khởi kiện nếu anh không thanh toán hóa đơn. Trong khi đó, Ken phải lập tức bắt đầu xuất bản kỳ tiếp theo, nếu không anh sẽ phá sản. Nhưng làm thế nào anh có thể in chúng? Và nếu nhà in đầu tiên kiện anh ra tòa thì sao? Anh không biết hậu quả sẽ ra sao. Dĩ nhiên, anh là một chàng trai đôi mươi chân thành, chăm chỉ. Anh chưa từng bị kiện. Anh chưa bao giờ nghĩ nó sẽ xảy ra. Đối mặt với kiện tụng là một cú sốc lớn. Anh không hoảng loạn – ít nhất là chưa – nhưng rất buồn phiền. Tôi khuyên anh hãy bình tĩnh và nói tôi sẽ giúp anh tìm ra một giải pháp.
Đối với những người có kinh nghiệm kinh doanh, họ biết rõ tại sao Ken vướng vào những rắc rối này. Anh là nạn nhân của chủ nghĩa lạc quan thái quá. Những con số sẽ cứu bạn khỏi chủ nghĩa lạc quan thái quá bằng cách kéo bạn về thực tại, nhưng chỉ khi bạn đặt câu hỏi đúng, để làm điều đó, thông thường bạn sẽ cần sự giúp đỡ từ một người không bị chi phối bởi cảm xúc và biết đặt đúng câu hỏi. Ken nghĩ anh sẽ bán được 10 nghìn cuốn danh bạ. Tôi hỏi anh mùa bán sách trong ngành kinh doanh này kéo dài bao lâu. “Khoảng 4 tháng,” anh trả lời. Nói cách khác, anh có 120 ngày để bán tất cả sách, giả sử anh làm việc bảy ngày một tuần. Vị chi anh phải bán trung bình là 83 cuốn sách mỗi ngày. Làm thế nào anh có thể thực hiện được điều này? Anh nói mình có thể bán vài cuốn sách thông qua thư trực tiếp. Có khoảng 12 nghìn nhà hàng ở thành phố New York. Nếu có được tỷ lệ phản hồi tuyệt vời – giả sử là 5% – thì tính ra anh chỉ bán được 600 cuốn. Do đó, anh phải thực hiện việc bán hàng trực tiếp trên quy mô lớn. Nghĩa là 100 cuộc viếng thăm khách hàng mỗi ngày và tỷ lệ thành công là khoảng 78%. Nếu làm việc 10 giờ mỗi ngày, anh phải thực hiện trung bình 10 lần viếng thăm khách hàng trong một giờ, mỗi lần viếng thăm sẽ diễn ra trong 6 phút. Điều đó là không tưởng. Thậm chí cả siêu nhân cũng chào thua.
Vậy tại sao không có ai chỉ ra điều này cho anh? Tôi hỏi anh có xin lời khuyên của ai đó trước khi bắt đầu kinh doanh không. “Chỉ có viên kế toán của tôi thôi,” anh nói. “Tôi đưa cho anh ta tất cả thông tin, và anh ta lập một báo cáo về dòng tiền mặt cho thấy nó sẽ hiệu quả.” Công bằng mà nói, viên kế toán không hoàn toàn sai trong trường hợp này. Anh ta đã làm tất cả những gì một kế toán viên phải làm. Bạn đưa cho họ thông tin, và họ sẽ phản hồi dưới một hình thức khác. Họ sẽ không nghi vấn những giả định của bạn trừ khi bạn lập dự án dựa trên những thông tin trong quá khứ. Xét cho cùng, họ đã quen làm việc với dữ kiện quá khứ. Khi bạn nói với họ bạn dự định bán 10 nghìn danh bạ trong bốn tháng, họ sẽ coi đó là sự thật.
Nếu bạn muốn xin lời khuyên kinh doanh, bạn cần đến gặp những người từng điều hành công ty một thời gian dài, tôi đang nói về việc điều hành một công ty thật sự, một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, không phải những chuyên gia tư vấn được mọi người công nhận. Thật không may, mọi người lại không tận dụng những nguồn lực sẵn có. Ví dụ như Ken, anh có quen biết một người có công ty trong lĩnh vực tương tự, bán danh bạ cho ngành điện ảnh. Họ không bao giờ nói chuyện với nhau. Kết quả là Ken phát hiện ra sau mười năm trong ngành người này chỉ bán được 7 nghìn danh bạ trong một năm. Ít nhất, Ken vẫn chưa phạm sai lầm chí tử. Anh tìm cách thỏa thuận với nhà in để trả góp 2,500 đô-la mỗi tháng. Chủ nhà in ấn tượng trước sự chân thành của anh và thậm chí còn đồng ý in danh bạ mới. Kể từ đó, Ken luôn tìm lời khuyên từ những doanh nhân. Về phần người kế toán, anh ta chỉ giải quyết việc mà anh ta thành thạo: thuế của Ken.
TỘI ÁC VÔ TÌNH
Tôi cũng từng có suy nghĩ tương tự khi tìm kiếm lời khuyên kinh doanh từ các luật sư. Bất cứ khi nào một thỏa thuận tốt gặp thất bại hoặc một cuộc đàm phán hứa hẹn kết thúc không như mong đợi, luật sư sẽ là người bị đổ lỗi và phải chịu trách nhiệm. Thật ra, còn có một thủ phạm khác trong bóng tối, chính là thân chủ. Hầu như vấn đề luôn nảy sinh khi thân chủ cho phép luật sư ra quyết định kinh doanh thay cho mình – công việc mà đa số các luật sư không đủ khả năng đảm nhiệm. Người luật sư khôn ngoan hiểu điều này và giới hạn bản thân trong việc đưa ra các lời khuyên pháp lý. Những luật sư không-được-khôn-ngoan-cho-lắm sẽ nhúng tay vào và làm rối tung mọi việc.
Hãy xem xét trường hợp của một người tôi quen biết đã cố gắng mở một hiệu bán lẻ trong nhiều năm. Hãy tạm gọi cô là Polly. Cô nghĩ rằng mình cần huy động khoảng 1.5 triệu đô-la và đã tìm đến hai nhà đầu tư, họ cam kết miệng rằng họ sẽ cung cấp cho cô một khoản vốn đầu tư lớn, nhưng vẫn chưa bắt đầu thảo luận về một thỏa thuận đầu tư, và tiền vẫn chưa được trao. Trong khi đó, Polly đã tìm được địa điểm mà cô cho là lý tưởng. Khi cô nói điều này với nhà đầu tư, họ nói muốn tham gia thương lượng các điều khoản thuê mặt bằng. Polly quyết định mời một trong số họ đến cuộc gặp tiếp theo của cô với người chủ đất.
Hóa ra đó lại là một ý tưởng tệ hại. Nhà đầu tư muốn xem xét từng điều khoản một cách chi tiết. Trong số đó, ông muốn mặt bằng cần được nâng cấp mở rộng. Ông ước tính sẽ phải tốn 100 nghìn đô-la để cải tiến tòa nhà theo tiêu chuẩn và nhấn mạnh rằng giá thuê phải được điều chỉnh phù hợp. Người chủ đất nổi giận và nói mình có thể tự nâng cấp với chi phí 25 nghìn đô-la. Buổi gặp gỡ trở nên căng thẳng. Sau đó, người chủ đất nói với Polly: “Lần sau cô hãy đến một mình. Cô là người ra quyết định, đúng không? Tôi không cần phải nói chuyện với ai khác.”
Thế là Polly gặp rắc rối. Cô hy vọng khi mời nhà đầu tư đến cuộc gặp, cô có thể cùng lúc đạt được thỏa thuận thuê mặt bằng sơ bộ cùng với thỏa thuận đầu tư, nhưng rõ ràng điều đó đã không xảy ra. Cô nên giải quyết điều gì trước? Đó giống như tình huống con gà và quả trứng. Nhà đầu tư sẽ không đưa tiền cho cô nếu hợp đồng thuê bằng mặt chưa được ký kết, nhưng người chủ đất sẽ không bao giờ ký hợp đồng nếu ông ta không tin cô có đủ tiền thanh toán, và cô không thể bảo đảm với ông ta khi không có tiền.
Polly nghĩ cô cần nói chuyện với luật sư của mình, bởi vì anh sẽ tham gia vào việc soạn thảo và xem xét bất kỳ hợp đồng nào cô sẽ ký – dù đó là hợp đồng thuê mặt bằng với người chủ đất hay thỏa thuận với nhà đầu tư. Cô trình bày tình thế tiến thoái lưỡng nan của mình. Người luật sư nói rằng cô nên giải quyết vấn đề hợp đồng thuê mặt bằng trước. “Cô có nguồn vốn giới hạn,” anh ta nói. “Thật vô lý khi trả công cho tôi để xem xét hồ sơ đầu tư trước khi cô chắc chắn sẽ có được hợp đồng thuê mặt bằng. Nếu hợp đồng thuê thất bại, cô sẽ lãng phí số tiền mà cô không được phép đánh mất.” Polly nghĩ điều đó hợp lý và dự định thương lượng về hợp đồng thuê khi đến gặp tôi. Cô muốn biết tôi nghĩ cô nên làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa người chủ đất muốn sớm kết thúc thỏa thuận và nhà đầu tư luôn muốn xem xét kỹ lưỡng mọi câu chữ trong hợp đồng.
Tôi lắng nghe câu chuyện của cô và nói: “Thông thường tôi không khuyên mọi người nên làm gì, nhưng trong trường hợp này tôi sẽ phá lệ. Luật sư không phải là doanh nhân. Người luật sư đã cho cô lời khuyên tệ hại nhất mà tôi từng nghe. Cô hoàn toàn không nên giải quyết hợp đồng thuê trước tiên. Cô nên giải quyết hồ sơ đầu tư trước. Nếu không, tôi bảo đảm thỏa thuận này sẽ không bao giờ có được.” Rõ ràng Polly rất kinh ngạc. “Nghe này,” tôi nói, “cô nói rằng nhà đầu tư tiềm năng nhất của mình là người muốn thương lượng từng chi tiết.” Cô gật đầu. “Cô cũng nói rằng người chủ đất là người chỉ muốn thực hiện và hoàn tất mọi việc một cách đơn giản.” Cô đồng ý. Tôi nói: “Thôi được, hãy xem xét việc này dưới góc độ người kinh doanh. Cô thương lượng hợp đồng thuê và sẵn sàng để ký kết. Sau đó, cô sẽ làm gì?”
“Tôi sẽ lập thỏa thuận đầu tư, mang đến để nhà đầu tư ký và đưa tiền cho tôi,” cô nói.
“Cô sẽ mang nó đến cho một nhà đầu tư muốn thương lượng từng chi tiết và hy vọng ông ta đưa tiền cho cô ngay lập tức?” tôi hỏi tiếp.
“Không, chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra,” cô nói.
“Chính xác, không bao giờ xảy ra,” tôi nói. “Ông ta sẽ muốn thay đổi. Tôi biết mình sẽ làm thế nếu tôi là nhà đầu tư chính. Vậy, liệu người chủ đất của cô có sẵn lòng đợi 30, 60, thậm chí là 90 ngày để đợi cô lấy được tiền?”
“Không bao giờ,” cô nói.
“Chính xác,” tôi nói. “Ông ta sẽ nói, ‘Hãy trở lại khi cô có tiền.’ Thậm chí dù nhanh chóng có tiền, cô cũng sẽ gieo mối nghi ngờ trong đầu ông ta. Cô nói cô có tiền, nhưng thật ra cô không có. Ông ta sẽ thắc mắc liệu mình có nên tin rằng cô sẽ tiếp tục trả tiền trong mười năm tới hay không. Cô sẽ mất uy tín. Cô hình dung được vấn đề chưa?”
“Tôi đang bắt đầu hiểu,” Polly nói.
“Luật sư của cô không nên cho lời khuyên kinh doanh,” tôi nói, “anh ta rất tử tế khi không muốn cô mất tiền, nhưng làm như thế anh ta sẽ hủy hoại thỏa thuận vì anh ta không nhìn vào tổng thể và không cân nhắc tính cách của những người liên quan. Anh ta chỉ nói: ‘Tại sao lại phải tiêu tốn chi phí pháp lý không cần thiết?’ Đó là suy nghĩ của một luật sư, không phải của doanh nhân. Nếu đó là công việc kinh doanh của tôi, tôi sẽ hoàn tất thỏa thuận đầu tư và nói với nhà đầu tư: “Hãy ký thỏa thuận, và tôi sẽ đầu tư khoản tiền vào hợp đồng đang bị gián đoạn vì ông vẫn chưa chấp thuận thuê mặt bằng. Đó sẽ là lợi nhuận tích lũy cho ông trong trường hợp không đạt được thỏa thuận.” Sau đó, cô có thể nói với người chủ đất, “Nhân tiện, tôi có một triệu đô-la trong ngân hàng, tùy thuộc vào hợp đồng thuê có được chấp thuận không. Ông không cần phải lo lắng về việc thanh toán.’ Một sự khác biệt lớn, đúng không?”
“Đúng,” cô nói. “Tôi chưa từng nghĩ đến việc đó.”
“Vậy cuối cùng nhà đầu tư muốn thu được gì từ việc đầu tư?” Tôi hỏi. “Chúng tôi chưa thảo luận về điều đó,” cô trả lời.
Đến lúc này tôi thật sự tin rằng cô đã nhận được lời khuyên tồi. Nếu cố gắng huy động vốn, bạn nên biết rằng có một khác biệt lớn giữa cam kết bằng đầu tư miệng và cam kết văn bản. Vào phút cuối, người ta luôn viện đủ mọi lý do tại sao họ không thể đưa ra khoản tiền mà họ hứa. Đại loại như: “Tôi không biết bạn cần sớm thế.” “Tôi vừa phải tăng thêm đặt cọc chứng khoán.” “Vợ tôi không cho phép tôi làm thế.” “Con cún của tôi vừa nhai mất cuốn chi phiếu.” Lấy được tiền đầu tư là trở ngại lớn nhất mà Polly phải đối mặt. Thật vô nghĩa khi dành thời gian giải quyết hợp đồng thuê mặt bằng trước khi nhà đầu tư thực hiện cam kết bằng cách đổ tiền vào tài khoản thỏa thuận. Ngoài ra, khi nhận được tiền, Polly sẽ có thêm những lựa chọn khác nếu cô không thể chấp nhận những điều khoản thuê mặt bằng mà cô đang xem xét. Cô có thể trở lại gặp nhà đầu tư và nói: “Thỏa thuận này đã thất bại, nhưng tôi có một khả năng khác nếu ông vẫn còn quan tâm – tùy vào ông có đồng ý hay không.”
Các luật sư không nghĩ theo chiều hướng đó. Họ được đào tạo để bảo vệ khách hàng. Còn doanh nhân tập trung để đạt được mục tiêu. Luật sư nghĩ nhiệm vụ hàng đầu của họ là bảo đảm thân chủ không vướng vào khoản nợ tiềm tàng. Các doanh nhân biết rằng đôi khi bạn phải vướng vào những khoản nợ tiềm tàng nếu muốn đạt được điều gì đó. Mặc dù vậy, tôi không thể đổ mọi trách nhiệm cho luật sư của Polly về lời khuyên tệ hại mà anh ta đưa ra. Một phần của sai lầm là do cô. Cô đã tìm đến anh để xin lời khuyên trong khi lẽ ra cô chỉ nên xin thông tin. Lẽ ra cô nên hỏi những hệ quả tiềm tàng của hành động này hoặc hành động kia và hiểu rằng mình nên tự quyết định phải làm gì. Tại sao cô lại không làm thế? Tôi cho rằng đó là bởi vì, như những doanh nhân lần đầu khởi nghiệp khác, cô chưa sẵn sàng để chịu trách nhiệm cho những quyết định của mình. Khi bạn thật sự hiểu rõ và chấp nhận trách nhiệm đó, bạn sẽ có xu hướng chọn lựa rất cẩn thận người bạn sẽ xin lời khuyên – và bạn sẽ không bao giờ tìm đến những người chỉ tập trung ngăn cản bạn mạo hiểm.
Bạn nên hiểu rằng, hầu hết các quyết định kinh doanh đều ẩn chứa rủi ro. Đó là lý do vì sao những doanh nhân phải ra quyết định. Còn ai khác có thể biết họ sẵn lòng chấp nhận bao nhiêu rủi ro? Thật không may, rất ít luật sư không hiểu điều này, và anh chàng trong câu chuyện này rõ ràng là không. Trách nhiệm của Polly là đặt anh trong giới hạn và vạch một ranh giới rõ ràng giữa cho lời khuyên pháp lý và ra quyết định kinh doanh. Vì nếu không làm như thế, cô sẽ vướng vào rủi ro lớn nhất – đánh mất cơ hội để tiến hành kinh doanh.
Bạn nên nhớ rằng luật sư không phải là doanh nhân, mặc dù nhiều người trong số họ tỏ ra như thế. Thật ra, cách làm việc của các luật sư khiến họ có thói quen tư duy trái ngược với những gì cần thiết để thành công trong kinh doanh. Ở đây tôi không có ý xem thường các luật sư. Tôi đã học trường luật sau khi tốt nghiệp cao đẳng và xem đó là một trong những quyết định sáng suốt nhất mà mình từng có. Trường luật dạy tôi những kỹ năng đa dạng giúp ích rất nhiều trong kinh doanh. Họ dạy tôi làm thế nào để chia tách vấn đề, phân tích chúng và tìm giải pháp. Họ dạy tôi làm thế nào để thực hiện nghiên cứu, buộc tôi phải phát triển kỷ luật tư duy đã giúp tôi trong mọi quyết định sau này. Ngoài ra, nhờ vào nề tảng kiến thức pháp lý, tôi đã có được sự sắc sảo trong thỏa thuận kinh doanh. Tôi có thể hiểu nội dung của hồ sơ pháp lý và biết điều gì sẽ xảy ra khi vấn đề pháp lý nảy sinh. Tôi cũng có một quan điểm nhất định khi bước vào một cuộc họp. Quan trọng nhất, tôi hiểu được các luật sư nghĩ như thế nào – và suy nghĩ đó giới hạn khả năng ra quyết định kinh doanh tốt của họ ra sao
Thật ra, trong khoảng thời gian thực tập ngành luật, tôi đã phát triển một số thói quen tư duy tương tự với điều tôi đang đề cập. Tôi học được tầm quan trọng của việc tập trung vào chi tiết, của việc đánh dấu ngang trên mỗi chữ t và dấu chấm trên mỗi chữ i. Tôi học cách tìm ra tất cả những nguy cơ có thể xuất hiện và hủy hoại thân chủ của mình đồng thời bảo đảm họ được bảo vệ. Khi kinh doanh, tôi phải phát triển một tư duy hoàn toàn mới. Tôi không thể quá tỉ mỉ hay quá tập trung. Tôi luôn ghi nhớ rằng tất cả những yếu tố thay đổi sẽ quyết định đến thành công hay thất bại và tôi sẵn lòng đánh đổi để đạt được mục tiêu của mình. Tôi vẫn cố gắng dự đoán nguy cơ nhưng cũng đồng thời tìm cách giải quyết chúng, chứ không phải chỉ để bảo vệ bản thân khỏi rắc rối. Với tư cách là một doanh nhân, tôi biết rằng rắc rối chính là những người thầy tuyệt vời. Chúng không ngăn cản tôi; chúng truyền cảm hứng cho tôi. Tôi yêu thích việc giải quyết những rắc rối.
May mắn thay tôi chỉ theo đuổi ngành luật trong một khoảng thời gian ngắn nên vẫn có thể thay đổi thói quen tư duy. Sau mười hoặc mười lăm năm trong ngành, tôi cho rằng hầu hết các luật sư sẽ vô cùng khó khăn để bắt đầu suy nghĩ như những doanh nhân. Tôi cũng không tin mình có khả năng trở thành luật sư giỏi sau khoảng thời gian đó. Tôi đã kinh doanh nhiều năm. Thói quen tư duy đã ăn sâu vào đầu tôi.
Đó là lý do tại sao tôi luôn tìm lời khuyên pháp lý tốt nhất trước khi đưa ra ra một quyết định quan trọng. Tôi cần phải nhắc nhở bản thân để không bỏ qua một vài chi tiết. Nhưng tôi giao ước rõ ràng với các luật sư rằng: “Đây là thỏa thuận, và nó rất đơn giản. Điều tôi muốn ở anh là những lời khuyên pháp lý, chỉ thế thôi. Anh có thể bảo vệ tôi bằng cách giải thích những hệ quả pháp lý tiềm tàng của bất kỳ quyết định nào. Tôi không muốn anh nói với tôi phải làm gì dưới góc độ kinh doanh. Tôi đã có những người khác để xin lời khuyên kinh doanh.”
Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một vài luật sư cảm thấy rất khó tuân thủ quy định này. Một luật sư của tôi nói rằng tôi mất trí khi tiêu tốn 20 nghìn đô-la vào chi phí pháp lý trong một phiên xử mà tôi biết trước mình sẽ thua. Anh ta khăng khăng cho đó là quyết định kinh doanh tệ hại. Tôi tin rằng trường hợp này xứng đáng tiêu tốn 20 nghìn đô-la để đưa ra một tuyên bố – và để tránh lặp lại vấn đề đó trong tương lai. Người luật sư không thể chấp nhận điều này. Tôi đã cho anh ta ra đi.
Nhưng hầu hết những luật sư giỏi không có rắc rối gì với điều kiện của tôi. Người luật sư lâu năm của tôi, Howard, là một trong những người giỏi nhất. Anh làm chính xác những gì một luật sư nên làm cho thân chủ mình. Anh giải thích những văn bản pháp lý khác nhau có ý nghĩa gì. Anh làm rõ những trách nhiệm pháp lý của tôi và chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi thực hiện một hành động nào đó. Anh cảnh báo tôi về bất kỳ rủi ro nào tôi đang chịu và chỉ ra mẫu thuẫn với các cam kết khác trước đó – ví dụ như thỏa thuận với ngân hàng.
Tôi tin rằng đó là loại thông tin mà tất cả doanh nhân nên tìm kiếm từ luật sư của mình. Khi cần lời khuyên kinh doanh, hãy hỏi một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Lời khuyên không những tốt hơn, mà chắc chắn bạn còn không phải trả tiền cố vấn theo giờ.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Chúng tôi muốn mời một doanh nhân giàu kinh nghiệm tham gia làm việc tại công ty nhỏ của mình. Chúng tôi đã thử tìm qua một vài hội Hướng dẫn vào Đào tạo Doanh nghiệp Nhỏ (SCORE) địa phương, qua truyền miệng, và tìm kiếm trên mạng Internet – nhưng vẫn không gặp may. Chúng tôi nên làm gì bây giờ?
Donald
Donald thân mến:
Tôi không thể chỉ cho bạn một giải pháp nhanh chóng và đáng tin cậy, nhưng bạn không nên nản lòng. Tìm kiếm nhân tài luôn mất nhiều thời gian. Đây là một thủ thuật nhỏ: có lẽ những người bạn tìm đang không làm việc. Họ có thể nghỉ hưu. Họ có thể đang nghỉ ngơi giữa các dự án. Có thể họ đang chán công việc hiện tại. Nếu họ thật sự tìm kiếm cơ hội, họ sẽ trò chuyện với bạn bè. Bạn cũng nên làm thế. Hãy nói chuyện với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và những doanh nhân mà bạn biết. Cuối cùng, một ai đó sẽ xuất hiện.
– Norm
QUY LUẬT THU NHẬP ỔN ĐỊNH
Nhu cầu tìm kiếm sự hỗ trợ từ doanh nhân giàu kinh nghiệm sẽ vô cùng cần thiết khi công ty của bạn phát triển, nhưng nhiều người trong chúng ta gặp vấn đề khi điều hành công việc hàng ngày. Tôi đã giải quyết vấn đề đó trong một giai đoạn phát triển quan trọng của CitiStorage. Tôi thực hiện điều này bằng cách áp dụng một quy luật kinh doanh quan trọng. Đó là: bạn có thể thực hiện hầu hết mọi việc miễn là bạn có nguồn thu nhập ổn định. Thu nhập đó không nhất thiết phải nhiều như bạn muốn, thậm chí nhiều như bạn cần. Điều quan trọng là bạn có thể sống dựa vào nó tuần qua tuần, tháng qua tháng. Nếu không có khoản tiền đều đặn này, bạn sẽ liên tục bị phân tâm khỏi mục tiêu của mình. Có nó, bạn được tự do tập trung vào những thứ mà bạn thích nhất và làm tốt nhất.
Có lẽ bạn nghĩ tất cả đều biết quy luật này, nhưng trên thực tế rất nhiều người bỏ qua nó, thậm chí cả những nhà kinh doanh khôn ngoan và tài năng nhất. Tôi đang nói về tuýp người mà hầu hết chúng ta đều thích tuyển dụng. Họ là những nhà điều hành doanh nghiệp nhằm giúp phát triển công ty lên cấp độ cao hơn – nếu bạn có đủ tiền để thuê họ. Hầu hết mọi chủ doanh nghiệp nhỏ đều cho rằng mình không thể.
Tuy nhiên, tôi phát hiện ra rằng với sự hỗ trợ của thu nhập ổn định, bạn có thể thuê được những người tài năng nằm ngoài khả năng tuyển dụng của mình mà không phải tốn một xu. Làm sao có thể như thế? Vì những người có năng lực sẽ tự trả công cho họ gấp nhiều lần, miễn là bạn cho họ cơ hội để trổ tài.
Tôi đang nói về Ben Zitron, người đến gặp tôi sau khi một vài giao dịch của anh thất bại, khiến anh mất một khoản chi phí khá lớn. Với tiền học phí của hai con nhỏ, anh chợt phát hiện ra rằng mình đang thiếu tiền mặt và cần một công việc. Anh muốn biết liệu tôi có thể thuê anh không. Ben là một trong những người giao dịch giỏi nhất mà tôi từng biết, một người có thể huy động hàng triệu đô-la, giúp công ty phát hành cổ phiếu ra công chúng, tìm nguồn vốn, và thực hiện những công việc tương tự. Anh sở hữu và điều hành nhiều doanh nghiệp trong những năm qua. Anh có thể bán hàng, có thể thương lượng, có thể làm mọi thứ tôi làm, nhưng anh chưa bao giờ biết đến quy luật thu nhập ổn định. Kết quả là anh luôn lâm vào thảm cảnh sau một vài giao dịch tệ hại.
Thảm họa đó cuối cùng cũng xuất hiện, dĩ nhiên tôi sẽ giúp anh, nhưng ngay lập tức tôi biết tuyển dụng một nhân viên như anh sẽ không bao giờ hiệu quả, ít nhất không phải với những điều kiện thông thường. Ben là một người thích tự do. Thậm chí nếu tôi có đủ tiền để trả công xứng đáng cho anh – chắc chắn sẽ thêm khoảng 300 nghìn đô-la mỗi năm – anh vẫn không thể cống hiến toàn bộ sự tập trung của mình vào bất kỳ công việc nào mà tôi giao. Chắc chắn anh vẫn làm việc nhưng sẽ nhanh chóng thực hiện giao dịch của riêng mình, theo đuổi lịch trình của riêng mình và tôi sẽ nổi giận. Chúng tôi sẽ bắt đầu tranh cãi và những nhân viên khác sẽ bắt đầu xì xầm. Rắc rối sẽ nảy sinh.
Vì thế, tôi suy nghĩ và đưa ra một đề nghị. Tôi nói, “Nghe này, Ben, tôi hiểu anh. Anh không cần một công việc. Cái anh cần là thu nhập ổn định cho phép anh quay lại công việc mà mình yêu thích là thực hiện giao dịch. Do đó, tôi sẽ thuê anh nhưng không thuê toàn thời gian. Tôi sẽ giao cho anh thực hiện một vài dự án. Anh sẽ làm việc tại văn phòng của tôi, và anh có thể lập lịch trình riêng của mình. Miễn là anh quan tâm đến các dự án của tôi, anh có thể thực hiện tất cả những giao dịch bên ngoài mà mình thích. Đổi lại, tôi muốn một khoản chia phần trăm trên mỗi giao dịch của anh.”
Trong trường hợp này, tôi không thể trở thành một người hào phóng. Tôi biết rằng – thậm chí nếu Ben làm việc bán thời gian – tôi sẽ phải trả anh một mức lương hàng năm ít nhất là sáu con số, và đó là một phí tổn đáng kể cho tài chính công ty. Nhưng nếu không làm như vậy tôi sẽ không thể tuyển dụng anh. Thay vào đó, tôi phải tìm cách để giúp đỡ anh.
Tuy nhiên tôi vừa ký kết hợp đồng trị giá 250 nghìn đô-la doanh thu mỗi năm với hệ thống tòa án tiểu bang New York. Tôi cần một ai đó mở rộng kinh doanh trong khu vực này, một người có thể gặp gỡ các viên chức tòa án tối cao và bán dịch vụ của chúng tôi cho những bộ phận khác trong hệ thống. Nếu Ben không xuất hiện, tôi có thể phải thuê một nhân viên bán hàng với mức lương 50 nghìn đô-la một năm. Xét trên khía cạnh đó, tôi đã trả cho Ben một mức lương hậu hĩnh. Đổi lại, tôi biết kết quả mình sẽ nhận được, và tôi hoàn toàn hy vọng rằng trong dài hạn anh sẽ trả lại gấp ba, bốn lần thứ chúng tôi đã trả cho anh.
Anh đã không làm tôi thất vọng. Trong vòng tám tháng, anh tăng doanh thu với hệ thống tòa án đủ để trang trải tiền lương của, và từ đó về sau anh tiếp tục đem lại lợi tức cho chúng tôi. Trong bốn năm, khu vực kinh doanh đó tăng từ 250 nghìn đô-la lên 1 triệu đô-la mỗi năm, phần lớn nhờ vào nỗ lực của Ben. Trong thời gian đó, anh giành được hai khách hàng rất lớn và trả lại cho chúng tôi khoản mà chúng tôi đã đầu tư. Không có anh, tôi phải thuê người ngoài để thực hiện giao dịch – với chi phí khoảng 50 nghìn đô-la. Anh cũng kiếm được hơn tám trăm nghìn đô-la cho một kho hàng mới từ chương trình cải thiện việc làm ở khu vực ngoại ô của tiểu bang.
Sau này, tôi cũng áp dụng cách tương tự với Sam Kaplan. Tuy nhiên thỏa thuận với Sam dễ dàng hơn, vì anh đã học được quy luật thu nhập ổn định. Trong vòng năm phút, anh đã tự trả công cho mình. Tôi hỏi anh chúng tôi nên làm gì với một cơ sở mới mà chúng tôi muốn xây dựng nhưng không đủ vốn. Anh xem xét kế hoạch và đề nghị một vài thay đổi. Chúng tôi có một giao dịch tài chính trong hai tháng. Nếu không có thông tin của anh, chúng tôi đã phải thuê thêm không gian cần thiết. Anh đã giúp chúng tôi tiết kiệm ít nhất 100 nghìn đô-la mỗi năm trong suốt 10 năm. Các bạn đã biết phần tiếp theo rồi đấy.
Thế là tôi đã thỏa thuận với hai người xuất sắc, họ đã cung cấp lời khuyên và dịch vụ mà thông thường sẽ tiêu tốn của công ty tốn hàng trăm nghìn đô-la. Mặc dù tôi có lợi thế vì đã kinh doanh ba mươi năm và có những người bạn như Sam và Ben, nhưng những người với tài năng như thế có ở khắp nơi. Ngày nay, trên khắp đất nước, bạn rất dễ bắt gặp những chủ doanh nghiệp vừa bán công ty và chưa sẵn sàng nghỉ hưu, hoặc những doanh nhân giàu kinh nghiệm đang tìm nơi để giao dịch.
Những người này đại diện cho một nguồn lực mà hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều lãng quên. Ở đây tôi không bàn đến những người mới khởi nghiệp và các doanh nhân trẻ. Họ cần một người hướng dẫn, hoặc một ban cố vấn trợ giúp. Nhưng trong những công ty đã thành lập ở một quy mô nhất định – đối với công ty dịch vụ, tôi đưa ra là từ 5 triệu đô-la trở lên – bạn sẽ muốn những nhà điều hành có khả năng hành động cũng như cho lời khuyên và bạn có thể nói với họ về những vấn đề lớn mà công ty gặp phải với tư cách là người trong cuộc. Phần khó nhất là giữ chân họ, đôi khi bạn cần phải đặt nhu cầu riêng sang một bên, và tập trung vào nhu cầu của họ. Bạn phải tạo điều kiện khiến họ cảm thấy thoải mái. Xét cho cùng họ sẽ không ở lại vì sự cảm kích hay lòng trung thành, hay vì họ cần công việc. Họ sẽ ở lại chỉ khi họ kiếm được tiền và có niềm vui.
Hãy xem họ như những doanh nghiệp một thành viên. Khi thuê họ, bạn đang đầu tư vào một công ty. Để thu hồi vốn đầu tư, bạn phải cho họ quyền hạn cần thiết để điều hành doanh nghiệp của họ – có lẽ bạn sẽ gặp khó khăn trong vấn đề này. Tôi cũng từng như thế. Tôi thường nổi giận với Ben. Anh chỉ đi làm khi cảm thấy thích và điều này khiến tôi phát điên. Tôi về nhà và càu nhàu với Elaine: “Cái gã gàn dở đó! Hắn làm toàn những trò vớ vẩn.” Chấp nhận cách làm việc của anh là phần khó khăn nhất trong cả câu chuyện. Nhưng thật thú vị, đúng không? Chúng ta mời những người tài năng, sáng tạo vì chúng ta muốn có ý tưởng mới, và khi họ mang đến điều đó, chúng ta lại gặp rắc rối khi chấp nhận nó.
Cuối cùng, Ben phát triển dự án của riêng mình, nhưng đến khi đó anh đã có rất nhiều cống hiến lâu dài và to lớn cho công ty. Ngược lại, Sam quyết định ở lại và trở thành đối tác của tôi.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Khi phải đối mặt với một vấn đề, hãy tìm một quan điểm nhìn nhận từ bên ngoài để xác định rõ vấn đề thật sự và tìm ra giải pháp đúng đắn để giải quyết vấn đề đó.
Thứ hai: Kế toán viên rất giỏi giải thích những việc đã xảy ra trong quá khứ, nhưng đừng xin ý kiến kinh doanh từ họ. Thay vào đó, hãy trò chuyện với doanh nhân giàu kinh nghiệm.
Thứ ba: Công việc của luật sư là nói với bạn về những hệ quả pháp lý tiềm ẩn của một quyết định hoặc một hành động – chứ không phải cho bạn lời khuyên kinh doanh.
Thứ tư: Công ty nhỏ của bạn có thể thuê một nhà điều hành đẳng cấp quốc tế nếu bạn sẵn lòng tạo điều kiện cho họ kiếm tiền và cảm thấy vui vẻ.
Chúng ta đã thảo luận về một số hoạt động, cách thức thực hiện, và kỷ luật khi bắt đầu và phát triển doanh nghiệp, nhưng có một thách thức mà bạn phải đối mặt bất kể ở giai đoạn nào trong quá trình kinh doanh: đó là nhận lời khuyên tốt. Mỗi chúng ta đều có những thời điểm rất cần ai đó để trò chuyện, để lắng nghe và đề xuất, nếu họ không thể đưa ra lời khuyên, về một góc nhìn khác vì có nhiều yếu tố sẽ ngăn cản chúng ta nhìn rõ điều mình phải làm. Thông thường người đó không ở trong công ty.
Thậm chí nếu bạn không có khao khát đó, thêm một quan điểm nhìn nhận vẫn tốt hơn nếu có một vấn đề nào đó khiến bạn điên đầu. Xét cho cùng, rắc rối mà bạn đang vướng phải có thể không phải là vấn đề thật sự, vì thế giải pháp bạn nghĩ ra chưa hẳn là giải pháp đúng. Điều này xảy ra một phần vì bạn đến quá gần vấn đề nên đánh mất khả năng bao quát. Bạn có thể nhìn thấy sai lầm trong một phạm vi nhưng không liên hệ nó với những gì xảy ra trong phạm vi còn lại, do đó bạn bỏ qua giải pháp ở nơi khác. Hơn nữa, tôi nghĩ tất cả chúng ta đều có xu hướng tìm đến kiểu giải pháp mà chúng ta cảm thấy thoải mái nhất, phù hợp với tính cách và kỹ năng của mình. Vì thế, các kỹ sư tìm đến giải pháp công nghệ. Kế toán viên tìm đến giải pháp tài chính. Và nhân viên bán hàng tìm đến giải pháp doanh thu – thậm chí khi vấn đề không liên quan đến doanh thu.
Một ví dụ cho trường hợp này là Mike Baicher, người được tôi đề cập đến trong chương 11. Lần đầu tiên gặp anh, doanh nghiệp vận tải của gia đình anh kiếm được 1.7 triệu đô-la doanh thu mỗi năm. Mười năm sau, nó trở thành một doanh nghiệp kho vận với doanh thu hàng năm 11 triệu đô-la. Tài xế của anh, vài người trong số họ là nhà thầu độc lập, nhận những container khổng lồ từ cảng New Jersey và giao chúng đến kho hàng trong vùng để dỡ hàng. Một số kho hàng đó thuộc về Mike, công ty anh cung cấp dịch vụ lưu kho cho một vài khách hàng. Những khách hàng khác tự đảm nhiệm việc lưu kho hàng hóa. Anh cảm thấy băn khoăn về họ và quyết định đến thăm tôi.
Anh nói đang nghĩ về việc thuê một nhân viên bán hàng. Khi tôi hỏi lý do, anh nói điều này có liên quan đến những rắc rối khi làm việc với khách hàng chỉ muốn anh nhận và giao hàng nhưng không sử dụng dịch vụ lưu kho. Vì họ thường xuyên không dỡ hàng đúng hẹn để tránh việc hãng tàu – người chủ container -phạt tiền chậm trễ khi container trống được trả về cảng quá năm ngày. Tiền phạt này dao động từ 65 đến 125 đô-la mỗi ngày, tùy vào hãng tàu. Vấn đề sẽ không nảy sinh khi container chuyển đến kho hàng của Mike, vì nhân viên của anh dỡ hàng ngay lập tức. Nhưng những người có kho hàng riêng lại chờ đến phút cuối cùng của ngày thứ năm. Khi tài xế của Mike chở những container trống về cảng, văn phòng hãng tàu đã đóng cửa, và Mike bị tính phí thêm một ngày.
“Anh có thể tính khoảng tiền đó cho khách hàng được không?” tôi hỏi.
“Tôi đã thử, nhưng rất khó,” anh nói. “Họ nói, ‘Anh đang nói gì thế? Chúng tôi đã dỡ nó ra trong vòng năm ngày theo đúng quy định. Nếu anh không trả nó về đúng giờ, đó không phải là vấn đề của chúng tôi.’ Tôi không thể làm gì được. Đó là một ngành kinh doanh cạnh tranh gay gắt. Nếu tôi cứ khăng khăng buộc họ trả phí, chúng tôi sẽ mất khách hàng.”
“Vậy sao anh không gọi điện trước cho họ và nhắc họ dỡ hàng trước khi nó trở thành vấn đề?”
“Vâng, tôi cũng định làm như vậy,” anh nói, “tuy nhiên lại có vấn đề khác nảy sinh. Tôi không thể tính tiền khách hàng trước khi nhận được giấy tờ từ tài xế nhưng tài xế không nộp đúng hạn. Tôi luôn phải đuổi theo họ để đòi giấy tờ. Tôi có lợi thế với các nhà thầu độc lập vì họ sẽ không được trả công nếu không nộp giấy tờ, nhưng tôi vẫn phải năn nỉ tài xế của mình. Tôi ghét điều đó.”
Tôi hiểu rõ điều anh đang nói. Tôi cũng từng gặp vấn đề tương tự với tài xế của mình. “Vậy chuyện này liên quan gì đến việc thuê một nhân viên bán hàng?” tôi hỏi.
“Tôi muốn bán dịch vụ lưu kho của chúng tôi nhiều hơn,” Mike nói. “Không chỉ kho hàng mà cả các dịch vụ giá trị gia tăng, chẳng hạn như dịch vụ tiếp vận.” Anh giải thích rằng một vài khách hàng sẽ trả tiền để giải quyết hàng chứa trong container. Giả sử một chuỗi cửa hàng quần áo vừa nhận được một lô hàng áo sơ-mi và váy từ Trung Quốc. Khách hàng có thể thuê công ty Mike nâng cấp móc quần áo, dán nhãn giá, đóng gói quần áo vào túi nhựa, sau đó gửi quần áo đến các cửa hàng khác nhau theo từng loại và kích cỡ. Đó là ý tưởng của anh về dịch vụ giá trị gia tăng. Anh cho rằng nếu có thể phát triển mảng kinh doanh này, anh có thể loại bỏ khiến mình đau đầu.
Chúng ta nên biết đôi điều về bối cảnh kinh doanh của công ty anh. Khi cha của Mike điều hành công ty, nó chỉ đơn giản là một công ty vận tải. Ông và Mike có một kho hàng nhỏ sử dụng khi cần thiết. Nhận container từ cảng luôn mất nhiều thời gian và – nếu trong ngày họ không thể trả về trước khi khách hàng đóng cửa – họ cần một nơi để giữ nó qua đêm. Ngoài ra, một vài khách hàng yêu cầu công ty cung cấp dịch vụ lưu kho, nếu không họ sẽ ký hợp đồng với công ty khác.
Khi Mike tiếp quản công ty, anh đã thay đổi cách làm, anh mở rộng công việc kinh doanh kho hàng vì anh muốn như thế chứ không phải vì nhu cầu khách hàng. Anh nhận thấy đây là một dịch vụ phụ sinh lợi cho công việc kinh doanh vận tải. Anh nói với khách hàng mình có thể giải quyết vấn đề kho hàng hiệu quả hơn họ. Công việc kinh doanh phát đạt theo thời gian. Khi đến gặp tôi, anh đã có bốn tòa nhà và hy vọng sớm có thêm một tòa nữa.
Tuy nhiên, việc đó khác với dịch vụ mà anh dự tính ưu tiên hàng đầu. Theo kế hoạch mới, anh sẽ tập trung tất cả vào dịch vụ giá trị gia tăng, thay vì dịch vụ lưu kho. Do đó, anh sẽ tìm kiếm đối tượng khách hàng khác. “Làm thế nào anh có được những khách hàng sử dụng dịch vụ lưu kho cho đến hiện tại?” tôi hỏi.
“Tôi có được khách hàng nhờ vào việc nhận container của họ ở cảng,” anh nói. “Có lẽ kho của họ tạm thời không có chỗ trống. Hoặc có thể họ không muốn có kho hàng riêng. Tôi trở thành kho hàng của họ.”
“Được thôi, nếu đó là nguồn thu của công việc kinh doanh mới, anh không muốn ngừng nó lại, đúng không? Ý tôi là, tại sao phải từ bỏ một cách hữu hiệu để tìm kiếm khách hàng và doanh thu? Công ty anh là công ty lớn nhất cung cấp dịch vụ này à?”
“Ồ, không,” anh đáp, “chúng tôi là công ty nhỏ nhất ở khu vực này.”
“Vậy tại sao anh lại quyết định ngừng lại trong khi vẫn còn nhiều khách hàng tiềm năng mà anh thậm chí chưa từng trò chuyện?” Anh không có câu trả lời. “Hãy nói tôi nghe xem nào,” tôi nói, “hiện tại ai đang làm công việc bán hàng?”
“Tôi,” Mike nói, “nhưng tôi không có nhiều thời gian dành cho nó vì tất cả những rắc rối mà tôi gặp phải.”
“Anh thích làm gì nhất?” tôi hỏi.
“Tôi thích bán hàng!” anh trả lời không do dự. “Tôi yêu công việc bán hàng. Tôi ước gì tôi có thể làm việc đó nhiều hơn.”
Vậy ra đây là một anh chàng thích bán hàng nhưng lại thuê một người khác làm việc đó. Dĩ nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, nhân viên bán hàng mới cần phải mất một khoảng thời gian để tìm kiếm doanh thu, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ. Hơn nữa, Mike sẽ sử dụng cách tiếp cận kinh doanh mà anh chưa từng thử nghiệm trước đây. Bán dịch vụ giá trị gia tăng khác với bán không gian kho hàng cho khách hàng có container mà bạn chuyên chở. Nó gần như là một lĩnh vực kinh doanh mới và sẽ phát triển tốt nếu gặp điều kiện thuận lợi. Tôi sẽ trả lời khác nếu Mike nói: “tôi muốn phát triển một mảng kinh doanh mới vì mảng kinh doanh cũ ngày càng khó khăn. Tôi có một thị phần tốt và sẽ tiếp tục bán càng nhiều càng tốt, nhưng tôi nghĩ đã đến lúc thử nghiệm một ý tưởng mới.” Tôi sẽ trả lời khác nếu anh nói rằng khách hàng của anh yêu cầu dịch vụ mới, rằng nó có hệ số biên lợi nhuận gộp tốt và anh có thể cung cấp nó mà không cần đầu tư quá nhiều tiền bạc và thời gian. Thật vô lý khi tham gia vào một ngành kinh doanh mới chỉ vì những rắc rối trong ngành kinh doanh cũ, lĩnh vực mà anh đã thành công và vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển.
Tôi nói: “Nghe này, Mike, tôi nghĩ có một cách tiếp cận khác mà anh chưa xét đến. Tôi cũng là một người bán hàng như anh, và tôi cũng ghét đối mặt với những vấn đề đó. Vì thế, tôi thuê những nhân viên thiên về chi tiết. Họ yêu thích công việc nhắc nhở khách hàng dỡ hàng khỏi container và yêu cầu tài xế nộp lại giấy tờ. Họ rất giỏi công việc này. Họ cũng sẽ bắt đầu với mức lương thấp hơn nhân viên bán hàng và có thể nhập cuộc trong khoảng vài ngày, chứ không phải là ba hay bốn tháng như một nhân viên bán hàng.”
Thật ra, thậm chí Mike chắc chắn không cần một nhân viên toàn thời gian. Anh có thể tìm một sinh viên làm việc ngoài giờ học. Anh có thể giảm đáng kể, thậm chí loại bỏ, những rắc rối chủ yếu trong cuộc sống với mức giá 300 hoặc 400 đô-la một tuần thay vì 700 hoặc 800 đô-la một tuần. Trong khi đó, anh hoàn toàn tự do làm công việc bán hàng.
Đó là một giải pháp đơn giản, nhưng Mike không nhận ra, tôi không ngạc nhiên vì điều này. Như hầu hết các doanh nhân, anh là một người bán hàng, và khi người bán hàng gặp phải một vấn đề kinh doanh, theo bản năng, họ sẽ tìm cách tăng thêm doanh thu – vì “doanh thu tốt giúp giải quyết mọi vấn đề,” như một câu ngạn ngữ đã nói. Họ cũng có xu hướng coi nhân viên hành chính, kế toán viên và thư ký là những người “không có năng suất”. Nhưng công việc của những người này cũng quan trọng như việc giành được thương vụ ban đầu. Họ giúp bạn giữ chân khách hàng hiện có. Khách hàng sẽ không hài lòng khi bạn gửi hóa đơn trễ vì bạn không thể hoàn thành các công việc liên quan đến giấy tờ đúng hạn. Họ sẽ không hài lòng khi nhận được một hóa đơn tiền phạt mà họ phải hoặc không phải chịu trách nhiệm, và bạn chưa bao giờ cảnh báo họ hoặc nhắc họ phải phòng ngừa. Tất cả chúng ta đều biết chuyện gì sẽ xảy ra khi khách hàng không hài lòng.
Chắc chắn đã đến lúc Mike thật sự cần một nhân viên bán hàng, nhưng nhu cầu này phải xuất phát từ cơ hội mà anh nhận ra và muốn theo đuổi, chứ không phải từ những rắc rối thông thường khi điều hành kinh doanh.
LỜI KHUYÊN TỆ HẠI CỦA KẾ TOÁN VIÊN
Có một điều cũng quan trọng không kém việc tham khảo ý kiến bên ngoài, đó là việc xác định kiểu chuyên gia cần thận trọng khi xin lời khuyên kinh doanh. Tôi xếp những kế toán viên lên đầu danh sách. Xin hãy hiểu rằng tôi không có ý chống lại họ. Tôi cũng được đào tạo để trở thành kế toán viên, và tôi biết họ đóng một vai trò quan trọng. Nhưng xin lời khuyên về quyết định kinh doanh từ kế toán viên luôn là một ý kiến tệ hại. Về cơ bản, kế toán viên là sử gia. Đó là cách họ được đào tạo và cách họ suy nghĩ. Nhưng về những việc trong tương lai? Hãy quên điều đó đi. Làm thế nào họ có thể khuyên bạn cách thức để đạt được kết quả mong muốn trong khi họ thậm chí còn không biết đặt đúng câu hỏi.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Chồng tôi và tôi có một công ty tư vấn kinh doanh phát đạt trong mười lăm năm. Bây giờ chúng tôi dự định mở một doanh nghiệp bán lẻ rượu vang và chúng tôi nghĩ mình cần một ban cố vấn. Anh nghĩ thế nào?
Leslie
Leslie thân mến:
Nếu bạn đang nói về một nhóm cố vấn chính thức, họp mặt thường xuyên, thì tôi không nghĩ bạn cần họ. Một ban cố vấn sẽ hữu ích nếu bạn muốn phát triển công việc kinh doanh hiện tại khi không có một đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. Bạn cũng có thể cần ban cố vấn trong một vài thời điểm nhằm củng cố độ tính nhiệm của mình với nhà đầu tư hoặc với khách hàng quan trọng. Tuy nhiên, một ban cố vấn mang tính hình thức không mang lại hiệu quả đối với những công ty mới. Tốt hơn hết, bạn nên xin lời khuyên từ những doanh nhân giàu kinh nghiệm. Nếu là bạn, tôi sẽ trò chuyện với những người có kinh nghiệm trong ngành bán lẻ rượu vang và những ngành tương tự càng nhiều càng tốt. Bạn không cần một ban cố vấn để làm thế.
– Norm
Hãy xem xét câu chuyện về một doanh nhân trẻ tên là Ken, người nhờ tôi giải quyết một vấn đề về dòng tiền mặt. Anh nợ nhà in 25 nghìn đô-la sau khi xuất bản có liên quan những ấn phẩm có liên quan đến công ty anh đang xây dựng. Cuốn sách là danh bạ thương mại thường niên cho những người điều hành nhà hàng ở thành phố New York. Nó cung cấp thông tin về thủ tục xin giấy phép, mua dụng cụ nhà bếp, tìm nhà thầu – và những việc tương tự, Ken kiếm tiền một phần nhờ vào bán quảng cáo cho những nhà cung cấp, nhưng phần lớn là từ việc bán sách cho các bếp trưởng và chủ nhà hàng. Vấn đề là anh không bán đủ. Anh còn thừa những 8 nghìn cuốn trong tổng số 10 nghìn cuốn đã in, và chúng bắt đầu trở nên lỗi thời.
Do đó anh lâm vào tình thế ngặt nghèo. Anh không có đủ tiền mặt, nhưng lại có một nhà kho đầy sách không thể bán, và một nhà in giận dữ đang dọa khởi kiện nếu anh không thanh toán hóa đơn. Trong khi đó, Ken phải lập tức bắt đầu xuất bản kỳ tiếp theo, nếu không anh sẽ phá sản. Nhưng làm thế nào anh có thể in chúng? Và nếu nhà in đầu tiên kiện anh ra tòa thì sao? Anh không biết hậu quả sẽ ra sao. Dĩ nhiên, anh là một chàng trai đôi mươi chân thành, chăm chỉ. Anh chưa từng bị kiện. Anh chưa bao giờ nghĩ nó sẽ xảy ra. Đối mặt với kiện tụng là một cú sốc lớn. Anh không hoảng loạn – ít nhất là chưa – nhưng rất buồn phiền. Tôi khuyên anh hãy bình tĩnh và nói tôi sẽ giúp anh tìm ra một giải pháp.
Đối với những người có kinh nghiệm kinh doanh, họ biết rõ tại sao Ken vướng vào những rắc rối này. Anh là nạn nhân của chủ nghĩa lạc quan thái quá. Những con số sẽ cứu bạn khỏi chủ nghĩa lạc quan thái quá bằng cách kéo bạn về thực tại, nhưng chỉ khi bạn đặt câu hỏi đúng, để làm điều đó, thông thường bạn sẽ cần sự giúp đỡ từ một người không bị chi phối bởi cảm xúc và biết đặt đúng câu hỏi. Ken nghĩ anh sẽ bán được 10 nghìn cuốn danh bạ. Tôi hỏi anh mùa bán sách trong ngành kinh doanh này kéo dài bao lâu. “Khoảng 4 tháng,” anh trả lời. Nói cách khác, anh có 120 ngày để bán tất cả sách, giả sử anh làm việc bảy ngày một tuần. Vị chi anh phải bán trung bình là 83 cuốn sách mỗi ngày. Làm thế nào anh có thể thực hiện được điều này? Anh nói mình có thể bán vài cuốn sách thông qua thư trực tiếp. Có khoảng 12 nghìn nhà hàng ở thành phố New York. Nếu có được tỷ lệ phản hồi tuyệt vời – giả sử là 5% – thì tính ra anh chỉ bán được 600 cuốn. Do đó, anh phải thực hiện việc bán hàng trực tiếp trên quy mô lớn. Nghĩa là 100 cuộc viếng thăm khách hàng mỗi ngày và tỷ lệ thành công là khoảng 78%. Nếu làm việc 10 giờ mỗi ngày, anh phải thực hiện trung bình 10 lần viếng thăm khách hàng trong một giờ, mỗi lần viếng thăm sẽ diễn ra trong 6 phút. Điều đó là không tưởng. Thậm chí cả siêu nhân cũng chào thua.
Vậy tại sao không có ai chỉ ra điều này cho anh? Tôi hỏi anh có xin lời khuyên của ai đó trước khi bắt đầu kinh doanh không. “Chỉ có viên kế toán của tôi thôi,” anh nói. “Tôi đưa cho anh ta tất cả thông tin, và anh ta lập một báo cáo về dòng tiền mặt cho thấy nó sẽ hiệu quả.” Công bằng mà nói, viên kế toán không hoàn toàn sai trong trường hợp này. Anh ta đã làm tất cả những gì một kế toán viên phải làm. Bạn đưa cho họ thông tin, và họ sẽ phản hồi dưới một hình thức khác. Họ sẽ không nghi vấn những giả định của bạn trừ khi bạn lập dự án dựa trên những thông tin trong quá khứ. Xét cho cùng, họ đã quen làm việc với dữ kiện quá khứ. Khi bạn nói với họ bạn dự định bán 10 nghìn danh bạ trong bốn tháng, họ sẽ coi đó là sự thật.
Nếu bạn muốn xin lời khuyên kinh doanh, bạn cần đến gặp những người từng điều hành công ty một thời gian dài, tôi đang nói về việc điều hành một công ty thật sự, một doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, không phải những chuyên gia tư vấn được mọi người công nhận. Thật không may, mọi người lại không tận dụng những nguồn lực sẵn có. Ví dụ như Ken, anh có quen biết một người có công ty trong lĩnh vực tương tự, bán danh bạ cho ngành điện ảnh. Họ không bao giờ nói chuyện với nhau. Kết quả là Ken phát hiện ra sau mười năm trong ngành người này chỉ bán được 7 nghìn danh bạ trong một năm. Ít nhất, Ken vẫn chưa phạm sai lầm chí tử. Anh tìm cách thỏa thuận với nhà in để trả góp 2,500 đô-la mỗi tháng. Chủ nhà in ấn tượng trước sự chân thành của anh và thậm chí còn đồng ý in danh bạ mới. Kể từ đó, Ken luôn tìm lời khuyên từ những doanh nhân. Về phần người kế toán, anh ta chỉ giải quyết việc mà anh ta thành thạo: thuế của Ken.
TỘI ÁC VÔ TÌNH
Tôi cũng từng có suy nghĩ tương tự khi tìm kiếm lời khuyên kinh doanh từ các luật sư. Bất cứ khi nào một thỏa thuận tốt gặp thất bại hoặc một cuộc đàm phán hứa hẹn kết thúc không như mong đợi, luật sư sẽ là người bị đổ lỗi và phải chịu trách nhiệm. Thật ra, còn có một thủ phạm khác trong bóng tối, chính là thân chủ. Hầu như vấn đề luôn nảy sinh khi thân chủ cho phép luật sư ra quyết định kinh doanh thay cho mình – công việc mà đa số các luật sư không đủ khả năng đảm nhiệm. Người luật sư khôn ngoan hiểu điều này và giới hạn bản thân trong việc đưa ra các lời khuyên pháp lý. Những luật sư không-được-khôn-ngoan-cho-lắm sẽ nhúng tay vào và làm rối tung mọi việc.
Hãy xem xét trường hợp của một người tôi quen biết đã cố gắng mở một hiệu bán lẻ trong nhiều năm. Hãy tạm gọi cô là Polly. Cô nghĩ rằng mình cần huy động khoảng 1.5 triệu đô-la và đã tìm đến hai nhà đầu tư, họ cam kết miệng rằng họ sẽ cung cấp cho cô một khoản vốn đầu tư lớn, nhưng vẫn chưa bắt đầu thảo luận về một thỏa thuận đầu tư, và tiền vẫn chưa được trao. Trong khi đó, Polly đã tìm được địa điểm mà cô cho là lý tưởng. Khi cô nói điều này với nhà đầu tư, họ nói muốn tham gia thương lượng các điều khoản thuê mặt bằng. Polly quyết định mời một trong số họ đến cuộc gặp tiếp theo của cô với người chủ đất.
Hóa ra đó lại là một ý tưởng tệ hại. Nhà đầu tư muốn xem xét từng điều khoản một cách chi tiết. Trong số đó, ông muốn mặt bằng cần được nâng cấp mở rộng. Ông ước tính sẽ phải tốn 100 nghìn đô-la để cải tiến tòa nhà theo tiêu chuẩn và nhấn mạnh rằng giá thuê phải được điều chỉnh phù hợp. Người chủ đất nổi giận và nói mình có thể tự nâng cấp với chi phí 25 nghìn đô-la. Buổi gặp gỡ trở nên căng thẳng. Sau đó, người chủ đất nói với Polly: “Lần sau cô hãy đến một mình. Cô là người ra quyết định, đúng không? Tôi không cần phải nói chuyện với ai khác.”
Thế là Polly gặp rắc rối. Cô hy vọng khi mời nhà đầu tư đến cuộc gặp, cô có thể cùng lúc đạt được thỏa thuận thuê mặt bằng sơ bộ cùng với thỏa thuận đầu tư, nhưng rõ ràng điều đó đã không xảy ra. Cô nên giải quyết điều gì trước? Đó giống như tình huống con gà và quả trứng. Nhà đầu tư sẽ không đưa tiền cho cô nếu hợp đồng thuê bằng mặt chưa được ký kết, nhưng người chủ đất sẽ không bao giờ ký hợp đồng nếu ông ta không tin cô có đủ tiền thanh toán, và cô không thể bảo đảm với ông ta khi không có tiền.
Polly nghĩ cô cần nói chuyện với luật sư của mình, bởi vì anh sẽ tham gia vào việc soạn thảo và xem xét bất kỳ hợp đồng nào cô sẽ ký – dù đó là hợp đồng thuê mặt bằng với người chủ đất hay thỏa thuận với nhà đầu tư. Cô trình bày tình thế tiến thoái lưỡng nan của mình. Người luật sư nói rằng cô nên giải quyết vấn đề hợp đồng thuê mặt bằng trước. “Cô có nguồn vốn giới hạn,” anh ta nói. “Thật vô lý khi trả công cho tôi để xem xét hồ sơ đầu tư trước khi cô chắc chắn sẽ có được hợp đồng thuê mặt bằng. Nếu hợp đồng thuê thất bại, cô sẽ lãng phí số tiền mà cô không được phép đánh mất.” Polly nghĩ điều đó hợp lý và dự định thương lượng về hợp đồng thuê khi đến gặp tôi. Cô muốn biết tôi nghĩ cô nên làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa người chủ đất muốn sớm kết thúc thỏa thuận và nhà đầu tư luôn muốn xem xét kỹ lưỡng mọi câu chữ trong hợp đồng.
Tôi lắng nghe câu chuyện của cô và nói: “Thông thường tôi không khuyên mọi người nên làm gì, nhưng trong trường hợp này tôi sẽ phá lệ. Luật sư không phải là doanh nhân. Người luật sư đã cho cô lời khuyên tệ hại nhất mà tôi từng nghe. Cô hoàn toàn không nên giải quyết hợp đồng thuê trước tiên. Cô nên giải quyết hồ sơ đầu tư trước. Nếu không, tôi bảo đảm thỏa thuận này sẽ không bao giờ có được.” Rõ ràng Polly rất kinh ngạc. “Nghe này,” tôi nói, “cô nói rằng nhà đầu tư tiềm năng nhất của mình là người muốn thương lượng từng chi tiết.” Cô gật đầu. “Cô cũng nói rằng người chủ đất là người chỉ muốn thực hiện và hoàn tất mọi việc một cách đơn giản.” Cô đồng ý. Tôi nói: “Thôi được, hãy xem xét việc này dưới góc độ người kinh doanh. Cô thương lượng hợp đồng thuê và sẵn sàng để ký kết. Sau đó, cô sẽ làm gì?”
“Tôi sẽ lập thỏa thuận đầu tư, mang đến để nhà đầu tư ký và đưa tiền cho tôi,” cô nói.
“Cô sẽ mang nó đến cho một nhà đầu tư muốn thương lượng từng chi tiết và hy vọng ông ta đưa tiền cho cô ngay lập tức?” tôi hỏi tiếp.
“Không, chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra,” cô nói.
“Chính xác, không bao giờ xảy ra,” tôi nói. “Ông ta sẽ muốn thay đổi. Tôi biết mình sẽ làm thế nếu tôi là nhà đầu tư chính. Vậy, liệu người chủ đất của cô có sẵn lòng đợi 30, 60, thậm chí là 90 ngày để đợi cô lấy được tiền?”
“Không bao giờ,” cô nói.
“Chính xác,” tôi nói. “Ông ta sẽ nói, ‘Hãy trở lại khi cô có tiền.’ Thậm chí dù nhanh chóng có tiền, cô cũng sẽ gieo mối nghi ngờ trong đầu ông ta. Cô nói cô có tiền, nhưng thật ra cô không có. Ông ta sẽ thắc mắc liệu mình có nên tin rằng cô sẽ tiếp tục trả tiền trong mười năm tới hay không. Cô sẽ mất uy tín. Cô hình dung được vấn đề chưa?”
“Tôi đang bắt đầu hiểu,” Polly nói.
“Luật sư của cô không nên cho lời khuyên kinh doanh,” tôi nói, “anh ta rất tử tế khi không muốn cô mất tiền, nhưng làm như thế anh ta sẽ hủy hoại thỏa thuận vì anh ta không nhìn vào tổng thể và không cân nhắc tính cách của những người liên quan. Anh ta chỉ nói: ‘Tại sao lại phải tiêu tốn chi phí pháp lý không cần thiết?’ Đó là suy nghĩ của một luật sư, không phải của doanh nhân. Nếu đó là công việc kinh doanh của tôi, tôi sẽ hoàn tất thỏa thuận đầu tư và nói với nhà đầu tư: “Hãy ký thỏa thuận, và tôi sẽ đầu tư khoản tiền vào hợp đồng đang bị gián đoạn vì ông vẫn chưa chấp thuận thuê mặt bằng. Đó sẽ là lợi nhuận tích lũy cho ông trong trường hợp không đạt được thỏa thuận.” Sau đó, cô có thể nói với người chủ đất, “Nhân tiện, tôi có một triệu đô-la trong ngân hàng, tùy thuộc vào hợp đồng thuê có được chấp thuận không. Ông không cần phải lo lắng về việc thanh toán.’ Một sự khác biệt lớn, đúng không?”
“Đúng,” cô nói. “Tôi chưa từng nghĩ đến việc đó.”
“Vậy cuối cùng nhà đầu tư muốn thu được gì từ việc đầu tư?” Tôi hỏi. “Chúng tôi chưa thảo luận về điều đó,” cô trả lời.
Đến lúc này tôi thật sự tin rằng cô đã nhận được lời khuyên tồi. Nếu cố gắng huy động vốn, bạn nên biết rằng có một khác biệt lớn giữa cam kết bằng đầu tư miệng và cam kết văn bản. Vào phút cuối, người ta luôn viện đủ mọi lý do tại sao họ không thể đưa ra khoản tiền mà họ hứa. Đại loại như: “Tôi không biết bạn cần sớm thế.” “Tôi vừa phải tăng thêm đặt cọc chứng khoán.” “Vợ tôi không cho phép tôi làm thế.” “Con cún của tôi vừa nhai mất cuốn chi phiếu.” Lấy được tiền đầu tư là trở ngại lớn nhất mà Polly phải đối mặt. Thật vô nghĩa khi dành thời gian giải quyết hợp đồng thuê mặt bằng trước khi nhà đầu tư thực hiện cam kết bằng cách đổ tiền vào tài khoản thỏa thuận. Ngoài ra, khi nhận được tiền, Polly sẽ có thêm những lựa chọn khác nếu cô không thể chấp nhận những điều khoản thuê mặt bằng mà cô đang xem xét. Cô có thể trở lại gặp nhà đầu tư và nói: “Thỏa thuận này đã thất bại, nhưng tôi có một khả năng khác nếu ông vẫn còn quan tâm – tùy vào ông có đồng ý hay không.”
Các luật sư không nghĩ theo chiều hướng đó. Họ được đào tạo để bảo vệ khách hàng. Còn doanh nhân tập trung để đạt được mục tiêu. Luật sư nghĩ nhiệm vụ hàng đầu của họ là bảo đảm thân chủ không vướng vào khoản nợ tiềm tàng. Các doanh nhân biết rằng đôi khi bạn phải vướng vào những khoản nợ tiềm tàng nếu muốn đạt được điều gì đó. Mặc dù vậy, tôi không thể đổ mọi trách nhiệm cho luật sư của Polly về lời khuyên tệ hại mà anh ta đưa ra. Một phần của sai lầm là do cô. Cô đã tìm đến anh để xin lời khuyên trong khi lẽ ra cô chỉ nên xin thông tin. Lẽ ra cô nên hỏi những hệ quả tiềm tàng của hành động này hoặc hành động kia và hiểu rằng mình nên tự quyết định phải làm gì. Tại sao cô lại không làm thế? Tôi cho rằng đó là bởi vì, như những doanh nhân lần đầu khởi nghiệp khác, cô chưa sẵn sàng để chịu trách nhiệm cho những quyết định của mình. Khi bạn thật sự hiểu rõ và chấp nhận trách nhiệm đó, bạn sẽ có xu hướng chọn lựa rất cẩn thận người bạn sẽ xin lời khuyên – và bạn sẽ không bao giờ tìm đến những người chỉ tập trung ngăn cản bạn mạo hiểm.
Bạn nên hiểu rằng, hầu hết các quyết định kinh doanh đều ẩn chứa rủi ro. Đó là lý do vì sao những doanh nhân phải ra quyết định. Còn ai khác có thể biết họ sẵn lòng chấp nhận bao nhiêu rủi ro? Thật không may, rất ít luật sư không hiểu điều này, và anh chàng trong câu chuyện này rõ ràng là không. Trách nhiệm của Polly là đặt anh trong giới hạn và vạch một ranh giới rõ ràng giữa cho lời khuyên pháp lý và ra quyết định kinh doanh. Vì nếu không làm như thế, cô sẽ vướng vào rủi ro lớn nhất – đánh mất cơ hội để tiến hành kinh doanh.
Bạn nên nhớ rằng luật sư không phải là doanh nhân, mặc dù nhiều người trong số họ tỏ ra như thế. Thật ra, cách làm việc của các luật sư khiến họ có thói quen tư duy trái ngược với những gì cần thiết để thành công trong kinh doanh. Ở đây tôi không có ý xem thường các luật sư. Tôi đã học trường luật sau khi tốt nghiệp cao đẳng và xem đó là một trong những quyết định sáng suốt nhất mà mình từng có. Trường luật dạy tôi những kỹ năng đa dạng giúp ích rất nhiều trong kinh doanh. Họ dạy tôi làm thế nào để chia tách vấn đề, phân tích chúng và tìm giải pháp. Họ dạy tôi làm thế nào để thực hiện nghiên cứu, buộc tôi phải phát triển kỷ luật tư duy đã giúp tôi trong mọi quyết định sau này. Ngoài ra, nhờ vào nề tảng kiến thức pháp lý, tôi đã có được sự sắc sảo trong thỏa thuận kinh doanh. Tôi có thể hiểu nội dung của hồ sơ pháp lý và biết điều gì sẽ xảy ra khi vấn đề pháp lý nảy sinh. Tôi cũng có một quan điểm nhất định khi bước vào một cuộc họp. Quan trọng nhất, tôi hiểu được các luật sư nghĩ như thế nào – và suy nghĩ đó giới hạn khả năng ra quyết định kinh doanh tốt của họ ra sao
Thật ra, trong khoảng thời gian thực tập ngành luật, tôi đã phát triển một số thói quen tư duy tương tự với điều tôi đang đề cập. Tôi học được tầm quan trọng của việc tập trung vào chi tiết, của việc đánh dấu ngang trên mỗi chữ t và dấu chấm trên mỗi chữ i. Tôi học cách tìm ra tất cả những nguy cơ có thể xuất hiện và hủy hoại thân chủ của mình đồng thời bảo đảm họ được bảo vệ. Khi kinh doanh, tôi phải phát triển một tư duy hoàn toàn mới. Tôi không thể quá tỉ mỉ hay quá tập trung. Tôi luôn ghi nhớ rằng tất cả những yếu tố thay đổi sẽ quyết định đến thành công hay thất bại và tôi sẵn lòng đánh đổi để đạt được mục tiêu của mình. Tôi vẫn cố gắng dự đoán nguy cơ nhưng cũng đồng thời tìm cách giải quyết chúng, chứ không phải chỉ để bảo vệ bản thân khỏi rắc rối. Với tư cách là một doanh nhân, tôi biết rằng rắc rối chính là những người thầy tuyệt vời. Chúng không ngăn cản tôi; chúng truyền cảm hứng cho tôi. Tôi yêu thích việc giải quyết những rắc rối.
May mắn thay tôi chỉ theo đuổi ngành luật trong một khoảng thời gian ngắn nên vẫn có thể thay đổi thói quen tư duy. Sau mười hoặc mười lăm năm trong ngành, tôi cho rằng hầu hết các luật sư sẽ vô cùng khó khăn để bắt đầu suy nghĩ như những doanh nhân. Tôi cũng không tin mình có khả năng trở thành luật sư giỏi sau khoảng thời gian đó. Tôi đã kinh doanh nhiều năm. Thói quen tư duy đã ăn sâu vào đầu tôi.
Đó là lý do tại sao tôi luôn tìm lời khuyên pháp lý tốt nhất trước khi đưa ra ra một quyết định quan trọng. Tôi cần phải nhắc nhở bản thân để không bỏ qua một vài chi tiết. Nhưng tôi giao ước rõ ràng với các luật sư rằng: “Đây là thỏa thuận, và nó rất đơn giản. Điều tôi muốn ở anh là những lời khuyên pháp lý, chỉ thế thôi. Anh có thể bảo vệ tôi bằng cách giải thích những hệ quả pháp lý tiềm tàng của bất kỳ quyết định nào. Tôi không muốn anh nói với tôi phải làm gì dưới góc độ kinh doanh. Tôi đã có những người khác để xin lời khuyên kinh doanh.”
Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng một vài luật sư cảm thấy rất khó tuân thủ quy định này. Một luật sư của tôi nói rằng tôi mất trí khi tiêu tốn 20 nghìn đô-la vào chi phí pháp lý trong một phiên xử mà tôi biết trước mình sẽ thua. Anh ta khăng khăng cho đó là quyết định kinh doanh tệ hại. Tôi tin rằng trường hợp này xứng đáng tiêu tốn 20 nghìn đô-la để đưa ra một tuyên bố – và để tránh lặp lại vấn đề đó trong tương lai. Người luật sư không thể chấp nhận điều này. Tôi đã cho anh ta ra đi.
Nhưng hầu hết những luật sư giỏi không có rắc rối gì với điều kiện của tôi. Người luật sư lâu năm của tôi, Howard, là một trong những người giỏi nhất. Anh làm chính xác những gì một luật sư nên làm cho thân chủ mình. Anh giải thích những văn bản pháp lý khác nhau có ý nghĩa gì. Anh làm rõ những trách nhiệm pháp lý của tôi và chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi thực hiện một hành động nào đó. Anh cảnh báo tôi về bất kỳ rủi ro nào tôi đang chịu và chỉ ra mẫu thuẫn với các cam kết khác trước đó – ví dụ như thỏa thuận với ngân hàng.
Tôi tin rằng đó là loại thông tin mà tất cả doanh nhân nên tìm kiếm từ luật sư của mình. Khi cần lời khuyên kinh doanh, hãy hỏi một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Lời khuyên không những tốt hơn, mà chắc chắn bạn còn không phải trả tiền cố vấn theo giờ.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Chúng tôi muốn mời một doanh nhân giàu kinh nghiệm tham gia làm việc tại công ty nhỏ của mình. Chúng tôi đã thử tìm qua một vài hội Hướng dẫn vào Đào tạo Doanh nghiệp Nhỏ (SCORE) địa phương, qua truyền miệng, và tìm kiếm trên mạng Internet – nhưng vẫn không gặp may. Chúng tôi nên làm gì bây giờ?
Donald
Donald thân mến:
Tôi không thể chỉ cho bạn một giải pháp nhanh chóng và đáng tin cậy, nhưng bạn không nên nản lòng. Tìm kiếm nhân tài luôn mất nhiều thời gian. Đây là một thủ thuật nhỏ: có lẽ những người bạn tìm đang không làm việc. Họ có thể nghỉ hưu. Họ có thể đang nghỉ ngơi giữa các dự án. Có thể họ đang chán công việc hiện tại. Nếu họ thật sự tìm kiếm cơ hội, họ sẽ trò chuyện với bạn bè. Bạn cũng nên làm thế. Hãy nói chuyện với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và những doanh nhân mà bạn biết. Cuối cùng, một ai đó sẽ xuất hiện.
– Norm
QUY LUẬT THU NHẬP ỔN ĐỊNH
Nhu cầu tìm kiếm sự hỗ trợ từ doanh nhân giàu kinh nghiệm sẽ vô cùng cần thiết khi công ty của bạn phát triển, nhưng nhiều người trong chúng ta gặp vấn đề khi điều hành công việc hàng ngày. Tôi đã giải quyết vấn đề đó trong một giai đoạn phát triển quan trọng của CitiStorage. Tôi thực hiện điều này bằng cách áp dụng một quy luật kinh doanh quan trọng. Đó là: bạn có thể thực hiện hầu hết mọi việc miễn là bạn có nguồn thu nhập ổn định. Thu nhập đó không nhất thiết phải nhiều như bạn muốn, thậm chí nhiều như bạn cần. Điều quan trọng là bạn có thể sống dựa vào nó tuần qua tuần, tháng qua tháng. Nếu không có khoản tiền đều đặn này, bạn sẽ liên tục bị phân tâm khỏi mục tiêu của mình. Có nó, bạn được tự do tập trung vào những thứ mà bạn thích nhất và làm tốt nhất.
Có lẽ bạn nghĩ tất cả đều biết quy luật này, nhưng trên thực tế rất nhiều người bỏ qua nó, thậm chí cả những nhà kinh doanh khôn ngoan và tài năng nhất. Tôi đang nói về tuýp người mà hầu hết chúng ta đều thích tuyển dụng. Họ là những nhà điều hành doanh nghiệp nhằm giúp phát triển công ty lên cấp độ cao hơn – nếu bạn có đủ tiền để thuê họ. Hầu hết mọi chủ doanh nghiệp nhỏ đều cho rằng mình không thể.
Tuy nhiên, tôi phát hiện ra rằng với sự hỗ trợ của thu nhập ổn định, bạn có thể thuê được những người tài năng nằm ngoài khả năng tuyển dụng của mình mà không phải tốn một xu. Làm sao có thể như thế? Vì những người có năng lực sẽ tự trả công cho họ gấp nhiều lần, miễn là bạn cho họ cơ hội để trổ tài.
Tôi đang nói về Ben Zitron, người đến gặp tôi sau khi một vài giao dịch của anh thất bại, khiến anh mất một khoản chi phí khá lớn. Với tiền học phí của hai con nhỏ, anh chợt phát hiện ra rằng mình đang thiếu tiền mặt và cần một công việc. Anh muốn biết liệu tôi có thể thuê anh không. Ben là một trong những người giao dịch giỏi nhất mà tôi từng biết, một người có thể huy động hàng triệu đô-la, giúp công ty phát hành cổ phiếu ra công chúng, tìm nguồn vốn, và thực hiện những công việc tương tự. Anh sở hữu và điều hành nhiều doanh nghiệp trong những năm qua. Anh có thể bán hàng, có thể thương lượng, có thể làm mọi thứ tôi làm, nhưng anh chưa bao giờ biết đến quy luật thu nhập ổn định. Kết quả là anh luôn lâm vào thảm cảnh sau một vài giao dịch tệ hại.
Thảm họa đó cuối cùng cũng xuất hiện, dĩ nhiên tôi sẽ giúp anh, nhưng ngay lập tức tôi biết tuyển dụng một nhân viên như anh sẽ không bao giờ hiệu quả, ít nhất không phải với những điều kiện thông thường. Ben là một người thích tự do. Thậm chí nếu tôi có đủ tiền để trả công xứng đáng cho anh – chắc chắn sẽ thêm khoảng 300 nghìn đô-la mỗi năm – anh vẫn không thể cống hiến toàn bộ sự tập trung của mình vào bất kỳ công việc nào mà tôi giao. Chắc chắn anh vẫn làm việc nhưng sẽ nhanh chóng thực hiện giao dịch của riêng mình, theo đuổi lịch trình của riêng mình và tôi sẽ nổi giận. Chúng tôi sẽ bắt đầu tranh cãi và những nhân viên khác sẽ bắt đầu xì xầm. Rắc rối sẽ nảy sinh.
Vì thế, tôi suy nghĩ và đưa ra một đề nghị. Tôi nói, “Nghe này, Ben, tôi hiểu anh. Anh không cần một công việc. Cái anh cần là thu nhập ổn định cho phép anh quay lại công việc mà mình yêu thích là thực hiện giao dịch. Do đó, tôi sẽ thuê anh nhưng không thuê toàn thời gian. Tôi sẽ giao cho anh thực hiện một vài dự án. Anh sẽ làm việc tại văn phòng của tôi, và anh có thể lập lịch trình riêng của mình. Miễn là anh quan tâm đến các dự án của tôi, anh có thể thực hiện tất cả những giao dịch bên ngoài mà mình thích. Đổi lại, tôi muốn một khoản chia phần trăm trên mỗi giao dịch của anh.”
Trong trường hợp này, tôi không thể trở thành một người hào phóng. Tôi biết rằng – thậm chí nếu Ben làm việc bán thời gian – tôi sẽ phải trả anh một mức lương hàng năm ít nhất là sáu con số, và đó là một phí tổn đáng kể cho tài chính công ty. Nhưng nếu không làm như vậy tôi sẽ không thể tuyển dụng anh. Thay vào đó, tôi phải tìm cách để giúp đỡ anh.
Tuy nhiên tôi vừa ký kết hợp đồng trị giá 250 nghìn đô-la doanh thu mỗi năm với hệ thống tòa án tiểu bang New York. Tôi cần một ai đó mở rộng kinh doanh trong khu vực này, một người có thể gặp gỡ các viên chức tòa án tối cao và bán dịch vụ của chúng tôi cho những bộ phận khác trong hệ thống. Nếu Ben không xuất hiện, tôi có thể phải thuê một nhân viên bán hàng với mức lương 50 nghìn đô-la một năm. Xét trên khía cạnh đó, tôi đã trả cho Ben một mức lương hậu hĩnh. Đổi lại, tôi biết kết quả mình sẽ nhận được, và tôi hoàn toàn hy vọng rằng trong dài hạn anh sẽ trả lại gấp ba, bốn lần thứ chúng tôi đã trả cho anh.
Anh đã không làm tôi thất vọng. Trong vòng tám tháng, anh tăng doanh thu với hệ thống tòa án đủ để trang trải tiền lương của, và từ đó về sau anh tiếp tục đem lại lợi tức cho chúng tôi. Trong bốn năm, khu vực kinh doanh đó tăng từ 250 nghìn đô-la lên 1 triệu đô-la mỗi năm, phần lớn nhờ vào nỗ lực của Ben. Trong thời gian đó, anh giành được hai khách hàng rất lớn và trả lại cho chúng tôi khoản mà chúng tôi đã đầu tư. Không có anh, tôi phải thuê người ngoài để thực hiện giao dịch – với chi phí khoảng 50 nghìn đô-la. Anh cũng kiếm được hơn tám trăm nghìn đô-la cho một kho hàng mới từ chương trình cải thiện việc làm ở khu vực ngoại ô của tiểu bang.
Sau này, tôi cũng áp dụng cách tương tự với Sam Kaplan. Tuy nhiên thỏa thuận với Sam dễ dàng hơn, vì anh đã học được quy luật thu nhập ổn định. Trong vòng năm phút, anh đã tự trả công cho mình. Tôi hỏi anh chúng tôi nên làm gì với một cơ sở mới mà chúng tôi muốn xây dựng nhưng không đủ vốn. Anh xem xét kế hoạch và đề nghị một vài thay đổi. Chúng tôi có một giao dịch tài chính trong hai tháng. Nếu không có thông tin của anh, chúng tôi đã phải thuê thêm không gian cần thiết. Anh đã giúp chúng tôi tiết kiệm ít nhất 100 nghìn đô-la mỗi năm trong suốt 10 năm. Các bạn đã biết phần tiếp theo rồi đấy.
Thế là tôi đã thỏa thuận với hai người xuất sắc, họ đã cung cấp lời khuyên và dịch vụ mà thông thường sẽ tiêu tốn của công ty tốn hàng trăm nghìn đô-la. Mặc dù tôi có lợi thế vì đã kinh doanh ba mươi năm và có những người bạn như Sam và Ben, nhưng những người với tài năng như thế có ở khắp nơi. Ngày nay, trên khắp đất nước, bạn rất dễ bắt gặp những chủ doanh nghiệp vừa bán công ty và chưa sẵn sàng nghỉ hưu, hoặc những doanh nhân giàu kinh nghiệm đang tìm nơi để giao dịch.
Những người này đại diện cho một nguồn lực mà hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều lãng quên. Ở đây tôi không bàn đến những người mới khởi nghiệp và các doanh nhân trẻ. Họ cần một người hướng dẫn, hoặc một ban cố vấn trợ giúp. Nhưng trong những công ty đã thành lập ở một quy mô nhất định – đối với công ty dịch vụ, tôi đưa ra là từ 5 triệu đô-la trở lên – bạn sẽ muốn những nhà điều hành có khả năng hành động cũng như cho lời khuyên và bạn có thể nói với họ về những vấn đề lớn mà công ty gặp phải với tư cách là người trong cuộc. Phần khó nhất là giữ chân họ, đôi khi bạn cần phải đặt nhu cầu riêng sang một bên, và tập trung vào nhu cầu của họ. Bạn phải tạo điều kiện khiến họ cảm thấy thoải mái. Xét cho cùng họ sẽ không ở lại vì sự cảm kích hay lòng trung thành, hay vì họ cần công việc. Họ sẽ ở lại chỉ khi họ kiếm được tiền và có niềm vui.
Hãy xem họ như những doanh nghiệp một thành viên. Khi thuê họ, bạn đang đầu tư vào một công ty. Để thu hồi vốn đầu tư, bạn phải cho họ quyền hạn cần thiết để điều hành doanh nghiệp của họ – có lẽ bạn sẽ gặp khó khăn trong vấn đề này. Tôi cũng từng như thế. Tôi thường nổi giận với Ben. Anh chỉ đi làm khi cảm thấy thích và điều này khiến tôi phát điên. Tôi về nhà và càu nhàu với Elaine: “Cái gã gàn dở đó! Hắn làm toàn những trò vớ vẩn.” Chấp nhận cách làm việc của anh là phần khó khăn nhất trong cả câu chuyện. Nhưng thật thú vị, đúng không? Chúng ta mời những người tài năng, sáng tạo vì chúng ta muốn có ý tưởng mới, và khi họ mang đến điều đó, chúng ta lại gặp rắc rối khi chấp nhận nó.
Cuối cùng, Ben phát triển dự án của riêng mình, nhưng đến khi đó anh đã có rất nhiều cống hiến lâu dài và to lớn cho công ty. Ngược lại, Sam quyết định ở lại và trở thành đối tác của tôi.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Khi phải đối mặt với một vấn đề, hãy tìm một quan điểm nhìn nhận từ bên ngoài để xác định rõ vấn đề thật sự và tìm ra giải pháp đúng đắn để giải quyết vấn đề đó.
Thứ hai: Kế toán viên rất giỏi giải thích những việc đã xảy ra trong quá khứ, nhưng đừng xin ý kiến kinh doanh từ họ. Thay vào đó, hãy trò chuyện với doanh nhân giàu kinh nghiệm.
Thứ ba: Công việc của luật sư là nói với bạn về những hệ quả pháp lý tiềm ẩn của một quyết định hoặc một hành động – chứ không phải cho bạn lời khuyên kinh doanh.
Thứ tư: Công ty nhỏ của bạn có thể thuê một nhà điều hành đẳng cấp quốc tế nếu bạn sẵn lòng tạo điều kiện cho họ kiếm tiền và cảm thấy vui vẻ.
