Trong kinh doanh có một quy luật rất dễ bị lãng quên, đặc biệt khi cạnh tranh để giành khách hàng với những công ty khác: Thắng lợi không chỉ có nghĩa là hoàn tất thương vụ. Chiến thắng là khi bạn hoàn tất thương vụ đồng thời đặt nền tảng cho một mối quan hệ tốt đẹp cho phép bạn giữ chân khách hàng trong một khoảng thời gian rất, rất dài.
Tên của trò chơi đó là Giữ chân khách hàng. Sẽ rất khó để phát triển kinh doanh nếu bạn phải liên tục thay thế khách hàng. Xét cho cùng, bạn sẽ thích cái nào hơn? Hoàn thành 50 thương vụ một năm và có tỷ lệ giữ chân khách hàng là 100%, hay hoàn thành 100 thương vụ mỗi năm và có tỷ lệ giữ chân khách hàng là 50%? Còn tôi, tôi sẽ chọn cái đầu tiên. Vâng, lý do là trong năm bạn sẽ có nhiều thương vụ hơn, và cuối cùng bạn vẫn có đủ số lượng khách hàng, nhưng nếu bạn mất một hoặc hai khách hàng cũ, thì lượng thời gian, sức lực, và tiền bạc mà bạn phải tiêu tốn để tìm kiếm khách hàng mới sẽ nhiều gấp đôi so với việc chỉ có một nửa doanh thu nhưng có thể giữ chân tất cả khách hàng đã ký hợp đồng.
Đó là kinh nghiệm mà tôi có được từ công ty thư tín của tôi, Perfect Courier. Chúng tôi thường xuyên mất 25% khách hàng mỗi năm, chủ yếu là do đây là một ngành kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, không có rào cản khi gia nhập và gần như không thể ngăn cản khách hàng chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác nếu họ có thể tiết kiệm vài đô-la. Mỗi sáng thức dậy, tôi đều tự hỏi bản thân: “Hôm nay mình sẽ mất khách hàng nào đây?” Khách hàng sẵn sàng đổi nhà cung cấp chỉ vì vài xu. Thỉnh thoảng chúng tôi đánh mất khách hàng về tay đối chủ cạnh tranh, chúng tôi biết họ sẽ không thể trụ quá sáu tháng với mức giá họ đưa ra. Khách hàng luôn nói: “Chúng tôi sẽ quay lại khi họ phá sản.”
Tuy nhiên, chúng tôi vẫn cố gắng để lọt vào danh sách Inc. 500 trong ba năm liền. Chúng tôi làm được điều này một phần là do phát triển được những cơ chế để cột chặt khách hàng vào dịch vụ của chúng tôi. Chẳng hạn, hóa đơn sẽ thể hiện số tiền có thể truy thu với mỗi khách hàng. Bởi lẽ chúng tôi là một trong số ít những công ty thư tín có máy vi tính vào thời điểm đó, và chỉ có chúng tôi mới có khả năng sản xuất hóa đơn. Tuy nhiên, kể cả khi có được những thiết bị phù hợp, mỗi năm chúng tôi vẫn phải thay thế một phần tư số thương vụ để có thể hòa vốn, chưa kể đến việc lọt vào danh sách Inc. 500.
Do đó, làm thế nào bạn có thể bảo đảm sẽ giữ chân được phần lớn khách hàng? Rõ ràng, bạn sẽ gặp nhiều bất lợi khi kinh doanh trong một lĩnh vực có nhiều rào cản lớn đối với doanh nghiệp mới và nhiều trở ngại khi thay đổi nhà cung cấp, như trường hợp công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Nhưng chủ yếu vẫn là xây dựng mối quan hệ vững chắc với khách hàng. Không khách hàng nào thích thay đổi nhà cung cấp. Nó khiến họ tiêu tốn thời gian và tiền bạc mà đáng lẽ ra chúng có thể được sử dụng cho việc khác. Bên cạnh đó, việc thay đổi còn ảnh hưởng tới toàn bộ phần còn lại của công ty. Họ phải gặp gỡ nhà cung cấp mới, phải đàm phán hợp đồng mới. Tại sao họ phải làm tất cả những việc đó? Thường là vì họ thật sự phiền lòng với nhà cung cấp hiện tại.
Điều đó có nghĩa là, khách hàng không đối xử với tất cả nhà cung cấp như nhau. Mọi người đều phạm sai lầm hết lần này đến lần khác, nhưng không phải ai cũng mất khách hàng vì đã sai phạm. Trong một vài trường hợp, khách hàng nói: “Họ là một công ty tốt. Hãy cho họ thêm một cơ hội nữa.” Trong trường hợp khác, họ nói: “Những gã này không thể làm gì ra hồn. Hãy đi tìm người khác.” Khác biệt là gì? Hầu hết đều liên quan đến mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Mối quan hệ đó không chỉ bắt đầu từ khi khách hàng ký kết hợp đồng, mà còn từ những tiếp xúc ban đầu, rất lâu trước khi mọi thương vụ được ký kết. Bạn phải tìm hiểu trước bạn sẽ phải làm gì để khiến khách hàng hài lòng sau khi có được thương vụ. Chẳng hạn, tôi muốn biết thời gian thanh toán hóa đơn của khách hàng. Bạn có thể giả định rằng khách hàng sẽ thanh toán trong 30 ngày, giống như chính sách của công ty bạn. Nhưng nhân viên kế toán của khách hàng lại muốn thanh toán trong vòng 90 ngày, như họ vẫn làm với những nhà cung cấp trước đó. Sau 45 ngày, bạn gọi điện và nhận được thông tin rằng bạn sẽ không được thanh toán trong 45 ngày tiếp theo, bạn sẽ không vui. Bạn gây áp lực cho khách hàng, và họ không hài lòng. Mối quan hệ rạn nứt từ đó.
Vậy lỗi do ai? Tôi nói đó là lỗi của bạn vì bạn đã không tìm hiểu trước thông tin về chính sách thanh toán của công ty khách hàng. Nếu bạn biết trước, bạn có thể tính thêm chi phí trả chậm vào bản đề xuất, chấp nhận điều khoản thanh toán, hoặc đơn giản là quyết định không thực hiện thương vụ này. Dù bạn chọn lựa theo cách nào, bạn cũng sẽ không buồn phiền vì một hiểu lầm có thể dễ dàng ngăn ngừa.
Nhưng ngoài việc tìm hiểu những điều cần biết để không vô tình làm tổn hại đến mối quan hệ mới, bạn cũng nên sử dụng khoảng thời gian trước khi hoàn tất thương vụ để xây dựng niềm tin giúp bạn giữ chân khách hàng trong dài hạn. Nghĩa là, bạn thể hiện thành ý làm bất kỳ điều gì cần thiết nhằm bảo đảm khách hàng sẽ hài lòng sau khi ký kết.
Chẳng hạn, trong khoảng thời gian chúng tôi cạnh tranh để ký kết với một công ty luật quy mô trung bình, chúng tôi mời người đại diện đến thăm công ty, thăm quan kho hàng, gặp gỡ nhân viên, và tìm hiểu năng lực của công ty. Chúng tôi dẫn họ đi thăm quan một vòng. Sau đó, chúng tôi nói với người quản lý hồ sơ của công ty rằng chúng tôi muốn viếng thăm văn phòng của họ ở Manhattan. Ông ta vô cùng ngạc nhiên bởi lẽ chưa từng có ai yêu cầu làm việc đó. “Tại sao?” ông ta hỏi.
“Bởi vì,” tôi nói, “tôi muốn biết thời gian lên và xuống bằng thang máy. Tôi cũng muốn biết tòa nhà trông như thế nào. Và tôi muốn biết cách thức các ngài làm việc. Chúng tôi có thể đưa ra vài đề xuất.”
“Nếu chúng tôi không lựa chọn các ông thì sao?” ông ta hỏi.
“Vậy thì chúng tôi sẽ có một ngày làm việc với những người tốt bụng,” tôi nói.
Hóa ra, chúng tôi là người duy nhất yêu cầu được thăm công ty luật. Khi bắt đầu đấu giá, hầu hết các công ty lưu trữ hồ sơ khác đều nhanh chóng bị loại. Chỉ còn ba công ty cuối cùng và giá của chúng tôi là cao nhất. Người quản lý hồ sơ liên hệ với nhân viên bán hàng của chúng tôi và nói: “Chúng tôi muốn hợp tác với các ông, nhưng vẫn có vài điều trong gói dịch vụ của các ông mà chúng tôi không thể chấp nhận. Các ông sẽ được ký hợp đồng nếu các ông sẵn lòng thay đổi vài điều.”
“Tại sao các ông muốn hợp tác với chúng tôi?” nhân viên bán hàng hỏi.
“Trước đây, không ai đến thăm công ty chúng tôi cả,” người quản lý hồ sơ nói. “Không ai hỏi chúng tôi những câu như các ông. Các ông là người duy nhất hiểu rõ chúng tôi hoạt động như thế nào.”
Cho dù phải thay đổi một vài điều khoản, nhưng chúng tôi đã ký được hợp đồng, và chúng tôi có cơ hội đó bởi một lý do: chúng tôi đã tạo dựng được mối quan hệ.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi là chủ một công ty túi xách nhỏ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Việc kinh doanh của tôi tiến triển tốt cho đến một năm trước, khi doanh thu giảm dần. Tôi nhận được khen gợi từ các bài viết trong các ấn phẩm thời trang hàng đầu và trở thành nhà cung cấp cho những cửa hàng có doanh thu trực tiếp tốt nhất trong nước. Năm trước, tôi quyết định tự bán hàng, vì tôi nghĩ mình có thể là người phát ngôn tốt nhất cho sản phẩm của mình. Mục tiêu đầu tiên của tôi là xây dựng một thương hiệu vững chắc. Làm thế nào tôi có thể đạt được mức độ cao hơn?
Nancy
Nancy thân mến:
Tự bán hàng không phải là cách hay để xây dựng thương hiệu. Bạn cần phát triển một vài kỹ năng với tư cách là người chủ thương hiệu. Bạn không thể làm việc đó nếu bạn dành quá nhiều thời gian để đánh giá thông tin, viếng thăm khách hàng, và nhận những cánh cửa đóng sầm trước mặt. Để xây dựng một thương hiệu, tăng doanh thu và phát triển công ty, bạn cần phải chuyển những trách nhiệm đó sang cho người khác. Tôi thừa nhận điều này khó, đặc biệt khi bạn tin rằng bạn có thể làm điều này tốt hơn bất kỳ ai. Tôi là người điều vận đầu tiên trong công ty thư tín của mình, và tôi luôn tin rằng tôi là người tốt nhất. Nhưng nếu tôi vẫn làm công việc điều vận, có lẽ ngày nay tôi chỉ có một công ty rất nhỏ.
– Norm
XÂY DỰNG LÒNG TRUNG THÀNH
Chắc chắn bạn không thể xao nhãng mối quan hệ với khách hàng sau khi đã có được thương vụ. Quan hệ với khách hàng – cũng như những mối quan hệ khác – sẽ phai nhạt nếu không được nuôi dưỡng thường xuyên. Có rất nhiều cách để thực hiện. Một trong số đó là giáo dục cho khách hàng về ngành kinh doanh của bạn. Họ muốn cắt giảm chi phí, và bạn là người duy nhất có thể chỉ cho họ chỗ để tiết kiệm. Bạn hiểu việc kinh doanh của mình tốt hơn họ. Bạn biết họ mất hay lãng phí tiền bạc ở đâu. Bạn biết làm thế nào họ có thể cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi cách thức hoạt động. Nói tóm lại, bạn có thể giúp họ trở thành người mua hàng khôn ngoan và khách hàng thông minh.
Chẳng hạn, trong ngành kinh doanh lưu trữ hồ sơ, một trong những điều đầu tiên bạn khám phá ra là hầu hết mọi người lưu trữ hồ sơ vĩnh viễn. Khách hàng giao hồ sơ cho công ty và quên bẵng chúng. Thường thì không có lý do để lưu trữ hồ sơ sau một vài năm nhất định, song cũng không có ai kiểm tra xem cái nào nên hủy. Trong khi đó, phí lưu trữ thì liên tục tăng lên.
Chúng tôi nhận ra một cơ hội giúp khách hàng bằng cách phát triển một hệ thống trong đó chúng tôi nhập vào máy vi tính ngày tiêu hủy của mỗi hộp chúng tôi nhận được. Đến ngày được ấn định, chúng tôi sẽ thông báo với khách hàng, sau đó họ sẽ nói chúng tôi nên hủy hồ sơ hay tiếp tục giữ lại các hộp hồ sơ. Trong quá trình đó, chúng tôi tiết kiệm được cho khách hàng tới 40% chi phí lưu trữ.
Dĩ nhiên, kết quả là số lượng hộp còn lại sẽ ít hơn. Xét về phương diện nào đó, doanh thu cũng giảm hơn mức bình thường. Tuy nhiên chúng tôi thật sự được trả công khi chỉ cho khách hàng cách tiết kiệm tiền. Họ đền đáp bằng cách ở lại với chúng tôi thậm chí khi công ty khác đề nghị mức giá rẻ hơn. Về lâu dài, đối với việc kinh doanh, lòng trung thành đó đáng giá hơn nhiều so với những chiếc hộp tăng thêm.
Một cách khác để xây dựng quan hệ với khách hàng là đối xử với khách hàng cũ như khách hàng mới. Đó là một thử thách lớn hơn mà bạn phải đối mặt. Chúng ta có xu hướng thay đổi cách cư xử với khách hàng sau một khoảng thời gian cộng tác. Bạn sẽ cố gắng làm tất cả để ký hợp đồng với họ họ, nhưng sau khi ký kết thành công, thái độ của bạn bắt đầu thay đổi. Đến khi quay lại để tái ký kết hợp đồng, bạn có một loạt các kỳ vọng mới. Bạn không tập trung hoàn tất thương vụ nữa. Bây giờ bạn chỉ nghĩ đến một thỏa thuận tốt hơn. Đó là cách nhanh nhất để đánh mất khách hàng. Bạn mở đường cho đối thủ cạnh tranh, những người đang coi khách hàng của bạn giống cách bạn nhìn họ lần đầu.
Vì thế, tôi làm mọi việc có thể để bảo đảm rằng sự quan tâm của chúng tôi với các khách hàng cũ vẫn được duy trì như lần đầu tiên họ cộng tác với chúng tôi. Đó là điều tôi đã hứa khi ký hợp đồng, và đó cũng là cách suy nghĩ mà tôi cố gắng truyền đạt cho nhân viên. Tôi muốn tất cả mọi người trong công ty không ngừng tìm cách cải tiến dịch vụ, và giúp cuộc sống của khách hàng dễ dàng hơn. Ví dụ, chúng tôi phát triển một dịch vụ mới được vi tính hóa cho phép khách hàng đăng nhập và theo dõi bất kỳ điều gì họ muốn biết về tài khoản của họ, từ các dữ liệu lưu trữ đến tình trạng các hộp hồ sơ, v.v… Điều đó khiến chúng tôi mất nhiều thời gian hơn, và phải tính giá 1,5 đô-la cho mỗi lần tra cứu. Tôi không muốn sử dụng hình thức tra cứu này nữa. Chúng tôi có thể sử dụng tài nguyên để sinh lời theo nhiều cách khác. Khi sử dụng dịch vụ trực tuyến, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian, tiền bạc và hạn chế phiền phức, họ cũng giúp chúng tôi tiết kiệm chi phí, nên việc duy trì mức giá sẽ trở nên dễ dàng hơn.
GIỮ LIÊN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG
Trong xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng, điều quan trọng là phải ghi nhớ vai trò quyết định của bạn với tư cách là chủ doanh nghiệp. Thật không may, công ty của bạn càng thành công, càng phát triển, bạn càng khó làm tròn nhiệm vụ. Bạn cảm thấy ngày càng có ít cơ hội để tương tác với khách hàng. Bạn không thể dành cho họ nhiều thời gian như những ngày đầu tiên. Luôn có những vấn đề khác cấp thiết hơn – giải quyết rắc rối, thu xếp tài chính, tuyển dụng nhân lực, đàm phán thỏa thuận, v.v… Bạn phải trông cậy nhiều hơn vào nhân viên để giải quyết mối quan hệ hàng ngày với khách hàng, trong khi chính bạn ngày càng xa rời họ. Đó là một quá trình thậm chí có thể hủy hoại một công ty mới tiềm năng nhất – trừ khi có ai đó quyết tâm nỗ lực bảo đảm rằng điều đó không xảy ra.
Tôi xin phép kể cho các bạn nghe một trải nghiệm thú vị mà tôi có được trên chuyến bay từ New York đến California. Như thường lệ, lựa chọn của tôi là hãng JetBlue. Tôi cùng những hành khách khác lên máy bay, sau đó cửa đóng lại. Khi chúng tôi ngồi xuống, cài dây an toàn và xem truyền hình, một người đàn ông trung niên, mái tóc điểm bạc, đứng lên trước mặt mọi người. Ông mặc chiếc yếm dài quen thuộc mà tất cả các tiếp viên hàng không JetBlue đều mặc, tên ông được đính trên áo. “Xin chào,” ông nói, “tôi tên là Dave Neeleman, và tôi là Giám đốc Điều hành của JetBlue. Chiều nay, tôi ở đây để phục vụ quý khách, và tôi mong chờ được gặp từng quý khách trước khi chúng ta hạ cánh.”
Hiển nhiên, ngay khi máy bay đạt đến độ cao phi hành, ông và những tiếp viên khác bắt đầu di chuyển dọc theo lối đi với những chiếc giỏ đựng bim bim mà JetBlue phục vụ để hành khách lót dạ trong chuyến đi. Dĩ nhiên, nếu hành khách ở phía sau đợi đến khi Neeleman phục vụ, họ sẽ chết đói. Bắt đầu từ dãy đầu tiên, ông chầm chậm tiến dọc lối đi, dừng lại để tán ngẫu với những ai muốn nói chuyện với ông, trả lời mọi câu hỏi. Tôi ngồi ở dãy thứ mười một, và phải hơn một tiếng ông mới đến được chỗ tôi. “Ông có một hàng hãng không tốt đấy,” tôi nói, “các ông lấy đâu ra những ý tưởng tuyệt với như thế này – chẳng hạn như truyền hình?”
“Hầu hết những ý tưởng chúng tôi thu được từ những chuyến bay như thế này,” Neeleman trả lời, “Khách hàng nói cho chúng tôi biết họ muốn gì.”
“Ồ, lắng nghe khách hàng,” tôi thốt lên, “quả là một ý tưởng kinh điển!” Ông bật cười.
Sau khi trò chuyện với tôi và một vài người khác cùng dãy ghế khoảng 20 phút, Neeleman cáo từ và đi sang dãy tiếp theo. Tôi quay lại xem truyền hình. Những tiếp viên khác tiếp tục làm nhiệm vụ. Khi họ đến dãy của tôi, tôi hỏi họ liệu có từng làm việc với Giám đốc Điều hành trước đây chưa. “Ồ, vâng,” một trong số họ đáp. “Chúng tôi thường xuyên gặp ông ấy.”
“Thế cô nghĩ sao về ông ấy?” tôi hỏi.
“Ông ấy rất tốt,” cô nói, “như những gì ông thấy đấy.”
Tôi ngồi đó, không ngừng ngẫm nghĩ về sự nhạy bén của Neeleman, chưa kể đến sự cống hiến của ông cho công ty. Tôi dám chắc ông đã có một ngày làm việc trọn vẹn trước khi bước chân lên mỗi chuyến bay. Tôi cũng chắc rằng ông có thể sử dụng thời gian hiệu quả hơn theo nhiều cách khác.
Nhưng rồi, trước tiên hãy nhìn những gì ông đã có được từ các cuộc trò chuyện với khách hàng – tất cả những ý tưởng tuyệt vời. Ông nói với người ngồi đối diện tôi qua lối đi rằng JetBlue sẽ sớm triển khai một trong số các ý kiến, cung cấp Internet không dây tại phòng chờ sân bay, và tiến tới là kết nối Internet tốc độ cao trên những chuyến bay.
Thứ hai, bằng cách giữ liên hệ với khách hàng, ông đã có một cảm giác “thời gian thực” về thị trường. Ông là người đầu tiên biết chuyện gì đang diễn ra, và ông có thể nhận ra các xu hướng trước đối thủ cạnh tranh. Đó là một trong những lợi thế lớn nhất khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thị trường thay đổi. Công nghệ thay đổi. Nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng thay đổi. Nếu bạn luôn cập nhật tình hình thị trường, bạn sẽ tiến nhanh hơn đối thủ một bước. Nếu không, bạn có nguy cơ thiếu thông tin.
Trong khi đó, Neeleman cũng định hình văn hóa công ty. Nhân viên trông thấy ông làm việc cùng tập thể, bước ra giúp đỡ khách hàng, và họ làm điều tương tự. Họ nghe ông nói về những kế hoạch giới thiệu dịch vụ mới, và họ thông tin đến khách hàng. Trên hết, họ biết Neeleman không ngồi tại bàn giấy ở đâu đó và đếm quyền chọn chứng khoán. Ông làm thêm giờ, và ông làm việc cùng họ. Họ có thể yên tâm rằng ông hiểu chuyện gì đang diễn ra trên thực tế vì ông đã ở đó. Kết quả thì sao? Một mức độ tin cậy, tôn trọng và thiện chí đặc biệt có ở khắp nơi.
Với tư cách là một doanh nhân, toàn bộ trải nghiệm đó đã khiến tôi cảm thấy vô cùng thích thú. Tôi tin tưởng vào hình thức lãnh đạo và dịch vụ mà Neeleman cung cấp, nhưng không phải lúc nào tôi cũng đòi hỏi điều này từ những nhà cung cấp của riêng mình. Tôi có xu hướng bào chữa cho họ. Sau chuyến bay với Neeleman, những cái cớ đó dường như trở nên bất hợp lý. Ý tôi là, tôi ngồi đó, trong khoang hạng nhất, tận hưởng dịch vụ khách hàng từ chính Giám đốc Điều hành của một hàng hãng hàng không với giá vé là 154 đô-la. Tôi có nên trông đợi điều tương tự từ những nhà cung cấp mà tôi đã chi hàng nghìn đô-la không nhỉ? Sau đó, tôi sa thải viên môi giới bảo hiểm, chấm dứt hợp đồng với công ty kế toán và ngân hàng. Khi họ không hiểu vì sao, tôi đề nghị họ nên đi thử một chuyến bay của JetBlue.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Giữ chân khách hàng là chìa khóa để phát triển, và bạn giữ chân khách hàng bằng cách xây dựng mối quan hệ bền chặt với họ.
Thứ hai: Một phương pháp để xây dựng quan hệ với khách hàng là giúp họ trở thành người mua hàng khôn ngoan bằng cách nói cho họ việc kinh doanh của bạn.
Thứ ba: Hãy đặt ra nguyên tắc đối xử với khách hàng cũ như khách hàng mới. Nếu không, bạn sẽ dễ bắt đầu xem nhẹ họ.
Thứ tư: Bạn sẽ mất liên lạc với khách hàng khi công ty phát triển, trừ khi bạn sắp xếp để trực tiếp gặp gỡ khách hàng.
Trong kinh doanh có một quy luật rất dễ bị lãng quên, đặc biệt khi cạnh tranh để giành khách hàng với những công ty khác: Thắng lợi không chỉ có nghĩa là hoàn tất thương vụ. Chiến thắng là khi bạn hoàn tất thương vụ đồng thời đặt nền tảng cho một mối quan hệ tốt đẹp cho phép bạn giữ chân khách hàng trong một khoảng thời gian rất, rất dài.
Tên của trò chơi đó là Giữ chân khách hàng. Sẽ rất khó để phát triển kinh doanh nếu bạn phải liên tục thay thế khách hàng. Xét cho cùng, bạn sẽ thích cái nào hơn? Hoàn thành 50 thương vụ một năm và có tỷ lệ giữ chân khách hàng là 100%, hay hoàn thành 100 thương vụ mỗi năm và có tỷ lệ giữ chân khách hàng là 50%? Còn tôi, tôi sẽ chọn cái đầu tiên. Vâng, lý do là trong năm bạn sẽ có nhiều thương vụ hơn, và cuối cùng bạn vẫn có đủ số lượng khách hàng, nhưng nếu bạn mất một hoặc hai khách hàng cũ, thì lượng thời gian, sức lực, và tiền bạc mà bạn phải tiêu tốn để tìm kiếm khách hàng mới sẽ nhiều gấp đôi so với việc chỉ có một nửa doanh thu nhưng có thể giữ chân tất cả khách hàng đã ký hợp đồng.
Đó là kinh nghiệm mà tôi có được từ công ty thư tín của tôi, Perfect Courier. Chúng tôi thường xuyên mất 25% khách hàng mỗi năm, chủ yếu là do đây là một ngành kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, không có rào cản khi gia nhập và gần như không thể ngăn cản khách hàng chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác nếu họ có thể tiết kiệm vài đô-la. Mỗi sáng thức dậy, tôi đều tự hỏi bản thân: “Hôm nay mình sẽ mất khách hàng nào đây?” Khách hàng sẵn sàng đổi nhà cung cấp chỉ vì vài xu. Thỉnh thoảng chúng tôi đánh mất khách hàng về tay đối chủ cạnh tranh, chúng tôi biết họ sẽ không thể trụ quá sáu tháng với mức giá họ đưa ra. Khách hàng luôn nói: “Chúng tôi sẽ quay lại khi họ phá sản.”
Tuy nhiên, chúng tôi vẫn cố gắng để lọt vào danh sách Inc. 500 trong ba năm liền. Chúng tôi làm được điều này một phần là do phát triển được những cơ chế để cột chặt khách hàng vào dịch vụ của chúng tôi. Chẳng hạn, hóa đơn sẽ thể hiện số tiền có thể truy thu với mỗi khách hàng. Bởi lẽ chúng tôi là một trong số ít những công ty thư tín có máy vi tính vào thời điểm đó, và chỉ có chúng tôi mới có khả năng sản xuất hóa đơn. Tuy nhiên, kể cả khi có được những thiết bị phù hợp, mỗi năm chúng tôi vẫn phải thay thế một phần tư số thương vụ để có thể hòa vốn, chưa kể đến việc lọt vào danh sách Inc. 500.
Do đó, làm thế nào bạn có thể bảo đảm sẽ giữ chân được phần lớn khách hàng? Rõ ràng, bạn sẽ gặp nhiều bất lợi khi kinh doanh trong một lĩnh vực có nhiều rào cản lớn đối với doanh nghiệp mới và nhiều trở ngại khi thay đổi nhà cung cấp, như trường hợp công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Nhưng chủ yếu vẫn là xây dựng mối quan hệ vững chắc với khách hàng. Không khách hàng nào thích thay đổi nhà cung cấp. Nó khiến họ tiêu tốn thời gian và tiền bạc mà đáng lẽ ra chúng có thể được sử dụng cho việc khác. Bên cạnh đó, việc thay đổi còn ảnh hưởng tới toàn bộ phần còn lại của công ty. Họ phải gặp gỡ nhà cung cấp mới, phải đàm phán hợp đồng mới. Tại sao họ phải làm tất cả những việc đó? Thường là vì họ thật sự phiền lòng với nhà cung cấp hiện tại.
Điều đó có nghĩa là, khách hàng không đối xử với tất cả nhà cung cấp như nhau. Mọi người đều phạm sai lầm hết lần này đến lần khác, nhưng không phải ai cũng mất khách hàng vì đã sai phạm. Trong một vài trường hợp, khách hàng nói: “Họ là một công ty tốt. Hãy cho họ thêm một cơ hội nữa.” Trong trường hợp khác, họ nói: “Những gã này không thể làm gì ra hồn. Hãy đi tìm người khác.” Khác biệt là gì? Hầu hết đều liên quan đến mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Mối quan hệ đó không chỉ bắt đầu từ khi khách hàng ký kết hợp đồng, mà còn từ những tiếp xúc ban đầu, rất lâu trước khi mọi thương vụ được ký kết. Bạn phải tìm hiểu trước bạn sẽ phải làm gì để khiến khách hàng hài lòng sau khi có được thương vụ. Chẳng hạn, tôi muốn biết thời gian thanh toán hóa đơn của khách hàng. Bạn có thể giả định rằng khách hàng sẽ thanh toán trong 30 ngày, giống như chính sách của công ty bạn. Nhưng nhân viên kế toán của khách hàng lại muốn thanh toán trong vòng 90 ngày, như họ vẫn làm với những nhà cung cấp trước đó. Sau 45 ngày, bạn gọi điện và nhận được thông tin rằng bạn sẽ không được thanh toán trong 45 ngày tiếp theo, bạn sẽ không vui. Bạn gây áp lực cho khách hàng, và họ không hài lòng. Mối quan hệ rạn nứt từ đó.
Vậy lỗi do ai? Tôi nói đó là lỗi của bạn vì bạn đã không tìm hiểu trước thông tin về chính sách thanh toán của công ty khách hàng. Nếu bạn biết trước, bạn có thể tính thêm chi phí trả chậm vào bản đề xuất, chấp nhận điều khoản thanh toán, hoặc đơn giản là quyết định không thực hiện thương vụ này. Dù bạn chọn lựa theo cách nào, bạn cũng sẽ không buồn phiền vì một hiểu lầm có thể dễ dàng ngăn ngừa.
Nhưng ngoài việc tìm hiểu những điều cần biết để không vô tình làm tổn hại đến mối quan hệ mới, bạn cũng nên sử dụng khoảng thời gian trước khi hoàn tất thương vụ để xây dựng niềm tin giúp bạn giữ chân khách hàng trong dài hạn. Nghĩa là, bạn thể hiện thành ý làm bất kỳ điều gì cần thiết nhằm bảo đảm khách hàng sẽ hài lòng sau khi ký kết.
Chẳng hạn, trong khoảng thời gian chúng tôi cạnh tranh để ký kết với một công ty luật quy mô trung bình, chúng tôi mời người đại diện đến thăm công ty, thăm quan kho hàng, gặp gỡ nhân viên, và tìm hiểu năng lực của công ty. Chúng tôi dẫn họ đi thăm quan một vòng. Sau đó, chúng tôi nói với người quản lý hồ sơ của công ty rằng chúng tôi muốn viếng thăm văn phòng của họ ở Manhattan. Ông ta vô cùng ngạc nhiên bởi lẽ chưa từng có ai yêu cầu làm việc đó. “Tại sao?” ông ta hỏi.
“Bởi vì,” tôi nói, “tôi muốn biết thời gian lên và xuống bằng thang máy. Tôi cũng muốn biết tòa nhà trông như thế nào. Và tôi muốn biết cách thức các ngài làm việc. Chúng tôi có thể đưa ra vài đề xuất.”
“Nếu chúng tôi không lựa chọn các ông thì sao?” ông ta hỏi.
“Vậy thì chúng tôi sẽ có một ngày làm việc với những người tốt bụng,” tôi nói.
Hóa ra, chúng tôi là người duy nhất yêu cầu được thăm công ty luật. Khi bắt đầu đấu giá, hầu hết các công ty lưu trữ hồ sơ khác đều nhanh chóng bị loại. Chỉ còn ba công ty cuối cùng và giá của chúng tôi là cao nhất. Người quản lý hồ sơ liên hệ với nhân viên bán hàng của chúng tôi và nói: “Chúng tôi muốn hợp tác với các ông, nhưng vẫn có vài điều trong gói dịch vụ của các ông mà chúng tôi không thể chấp nhận. Các ông sẽ được ký hợp đồng nếu các ông sẵn lòng thay đổi vài điều.”
“Tại sao các ông muốn hợp tác với chúng tôi?” nhân viên bán hàng hỏi.
“Trước đây, không ai đến thăm công ty chúng tôi cả,” người quản lý hồ sơ nói. “Không ai hỏi chúng tôi những câu như các ông. Các ông là người duy nhất hiểu rõ chúng tôi hoạt động như thế nào.”
Cho dù phải thay đổi một vài điều khoản, nhưng chúng tôi đã ký được hợp đồng, và chúng tôi có cơ hội đó bởi một lý do: chúng tôi đã tạo dựng được mối quan hệ.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi là chủ một công ty túi xách nhỏ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Việc kinh doanh của tôi tiến triển tốt cho đến một năm trước, khi doanh thu giảm dần. Tôi nhận được khen gợi từ các bài viết trong các ấn phẩm thời trang hàng đầu và trở thành nhà cung cấp cho những cửa hàng có doanh thu trực tiếp tốt nhất trong nước. Năm trước, tôi quyết định tự bán hàng, vì tôi nghĩ mình có thể là người phát ngôn tốt nhất cho sản phẩm của mình. Mục tiêu đầu tiên của tôi là xây dựng một thương hiệu vững chắc. Làm thế nào tôi có thể đạt được mức độ cao hơn?
Nancy
Nancy thân mến:
Tự bán hàng không phải là cách hay để xây dựng thương hiệu. Bạn cần phát triển một vài kỹ năng với tư cách là người chủ thương hiệu. Bạn không thể làm việc đó nếu bạn dành quá nhiều thời gian để đánh giá thông tin, viếng thăm khách hàng, và nhận những cánh cửa đóng sầm trước mặt. Để xây dựng một thương hiệu, tăng doanh thu và phát triển công ty, bạn cần phải chuyển những trách nhiệm đó sang cho người khác. Tôi thừa nhận điều này khó, đặc biệt khi bạn tin rằng bạn có thể làm điều này tốt hơn bất kỳ ai. Tôi là người điều vận đầu tiên trong công ty thư tín của mình, và tôi luôn tin rằng tôi là người tốt nhất. Nhưng nếu tôi vẫn làm công việc điều vận, có lẽ ngày nay tôi chỉ có một công ty rất nhỏ.
– Norm
XÂY DỰNG LÒNG TRUNG THÀNH
Chắc chắn bạn không thể xao nhãng mối quan hệ với khách hàng sau khi đã có được thương vụ. Quan hệ với khách hàng – cũng như những mối quan hệ khác – sẽ phai nhạt nếu không được nuôi dưỡng thường xuyên. Có rất nhiều cách để thực hiện. Một trong số đó là giáo dục cho khách hàng về ngành kinh doanh của bạn. Họ muốn cắt giảm chi phí, và bạn là người duy nhất có thể chỉ cho họ chỗ để tiết kiệm. Bạn hiểu việc kinh doanh của mình tốt hơn họ. Bạn biết họ mất hay lãng phí tiền bạc ở đâu. Bạn biết làm thế nào họ có thể cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi cách thức hoạt động. Nói tóm lại, bạn có thể giúp họ trở thành người mua hàng khôn ngoan và khách hàng thông minh.
Chẳng hạn, trong ngành kinh doanh lưu trữ hồ sơ, một trong những điều đầu tiên bạn khám phá ra là hầu hết mọi người lưu trữ hồ sơ vĩnh viễn. Khách hàng giao hồ sơ cho công ty và quên bẵng chúng. Thường thì không có lý do để lưu trữ hồ sơ sau một vài năm nhất định, song cũng không có ai kiểm tra xem cái nào nên hủy. Trong khi đó, phí lưu trữ thì liên tục tăng lên.
Chúng tôi nhận ra một cơ hội giúp khách hàng bằng cách phát triển một hệ thống trong đó chúng tôi nhập vào máy vi tính ngày tiêu hủy của mỗi hộp chúng tôi nhận được. Đến ngày được ấn định, chúng tôi sẽ thông báo với khách hàng, sau đó họ sẽ nói chúng tôi nên hủy hồ sơ hay tiếp tục giữ lại các hộp hồ sơ. Trong quá trình đó, chúng tôi tiết kiệm được cho khách hàng tới 40% chi phí lưu trữ.
Dĩ nhiên, kết quả là số lượng hộp còn lại sẽ ít hơn. Xét về phương diện nào đó, doanh thu cũng giảm hơn mức bình thường. Tuy nhiên chúng tôi thật sự được trả công khi chỉ cho khách hàng cách tiết kiệm tiền. Họ đền đáp bằng cách ở lại với chúng tôi thậm chí khi công ty khác đề nghị mức giá rẻ hơn. Về lâu dài, đối với việc kinh doanh, lòng trung thành đó đáng giá hơn nhiều so với những chiếc hộp tăng thêm.
Một cách khác để xây dựng quan hệ với khách hàng là đối xử với khách hàng cũ như khách hàng mới. Đó là một thử thách lớn hơn mà bạn phải đối mặt. Chúng ta có xu hướng thay đổi cách cư xử với khách hàng sau một khoảng thời gian cộng tác. Bạn sẽ cố gắng làm tất cả để ký hợp đồng với họ họ, nhưng sau khi ký kết thành công, thái độ của bạn bắt đầu thay đổi. Đến khi quay lại để tái ký kết hợp đồng, bạn có một loạt các kỳ vọng mới. Bạn không tập trung hoàn tất thương vụ nữa. Bây giờ bạn chỉ nghĩ đến một thỏa thuận tốt hơn. Đó là cách nhanh nhất để đánh mất khách hàng. Bạn mở đường cho đối thủ cạnh tranh, những người đang coi khách hàng của bạn giống cách bạn nhìn họ lần đầu.
Vì thế, tôi làm mọi việc có thể để bảo đảm rằng sự quan tâm của chúng tôi với các khách hàng cũ vẫn được duy trì như lần đầu tiên họ cộng tác với chúng tôi. Đó là điều tôi đã hứa khi ký hợp đồng, và đó cũng là cách suy nghĩ mà tôi cố gắng truyền đạt cho nhân viên. Tôi muốn tất cả mọi người trong công ty không ngừng tìm cách cải tiến dịch vụ, và giúp cuộc sống của khách hàng dễ dàng hơn. Ví dụ, chúng tôi phát triển một dịch vụ mới được vi tính hóa cho phép khách hàng đăng nhập và theo dõi bất kỳ điều gì họ muốn biết về tài khoản của họ, từ các dữ liệu lưu trữ đến tình trạng các hộp hồ sơ, v.v… Điều đó khiến chúng tôi mất nhiều thời gian hơn, và phải tính giá 1,5 đô-la cho mỗi lần tra cứu. Tôi không muốn sử dụng hình thức tra cứu này nữa. Chúng tôi có thể sử dụng tài nguyên để sinh lời theo nhiều cách khác. Khi sử dụng dịch vụ trực tuyến, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian, tiền bạc và hạn chế phiền phức, họ cũng giúp chúng tôi tiết kiệm chi phí, nên việc duy trì mức giá sẽ trở nên dễ dàng hơn.
GIỮ LIÊN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG
Trong xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng, điều quan trọng là phải ghi nhớ vai trò quyết định của bạn với tư cách là chủ doanh nghiệp. Thật không may, công ty của bạn càng thành công, càng phát triển, bạn càng khó làm tròn nhiệm vụ. Bạn cảm thấy ngày càng có ít cơ hội để tương tác với khách hàng. Bạn không thể dành cho họ nhiều thời gian như những ngày đầu tiên. Luôn có những vấn đề khác cấp thiết hơn – giải quyết rắc rối, thu xếp tài chính, tuyển dụng nhân lực, đàm phán thỏa thuận, v.v… Bạn phải trông cậy nhiều hơn vào nhân viên để giải quyết mối quan hệ hàng ngày với khách hàng, trong khi chính bạn ngày càng xa rời họ. Đó là một quá trình thậm chí có thể hủy hoại một công ty mới tiềm năng nhất – trừ khi có ai đó quyết tâm nỗ lực bảo đảm rằng điều đó không xảy ra.
Tôi xin phép kể cho các bạn nghe một trải nghiệm thú vị mà tôi có được trên chuyến bay từ New York đến California. Như thường lệ, lựa chọn của tôi là hãng JetBlue. Tôi cùng những hành khách khác lên máy bay, sau đó cửa đóng lại. Khi chúng tôi ngồi xuống, cài dây an toàn và xem truyền hình, một người đàn ông trung niên, mái tóc điểm bạc, đứng lên trước mặt mọi người. Ông mặc chiếc yếm dài quen thuộc mà tất cả các tiếp viên hàng không JetBlue đều mặc, tên ông được đính trên áo. “Xin chào,” ông nói, “tôi tên là Dave Neeleman, và tôi là Giám đốc Điều hành của JetBlue. Chiều nay, tôi ở đây để phục vụ quý khách, và tôi mong chờ được gặp từng quý khách trước khi chúng ta hạ cánh.”
Hiển nhiên, ngay khi máy bay đạt đến độ cao phi hành, ông và những tiếp viên khác bắt đầu di chuyển dọc theo lối đi với những chiếc giỏ đựng bim bim mà JetBlue phục vụ để hành khách lót dạ trong chuyến đi. Dĩ nhiên, nếu hành khách ở phía sau đợi đến khi Neeleman phục vụ, họ sẽ chết đói. Bắt đầu từ dãy đầu tiên, ông chầm chậm tiến dọc lối đi, dừng lại để tán ngẫu với những ai muốn nói chuyện với ông, trả lời mọi câu hỏi. Tôi ngồi ở dãy thứ mười một, và phải hơn một tiếng ông mới đến được chỗ tôi. “Ông có một hàng hãng không tốt đấy,” tôi nói, “các ông lấy đâu ra những ý tưởng tuyệt với như thế này – chẳng hạn như truyền hình?”
“Hầu hết những ý tưởng chúng tôi thu được từ những chuyến bay như thế này,” Neeleman trả lời, “Khách hàng nói cho chúng tôi biết họ muốn gì.”
“Ồ, lắng nghe khách hàng,” tôi thốt lên, “quả là một ý tưởng kinh điển!” Ông bật cười.
Sau khi trò chuyện với tôi và một vài người khác cùng dãy ghế khoảng 20 phút, Neeleman cáo từ và đi sang dãy tiếp theo. Tôi quay lại xem truyền hình. Những tiếp viên khác tiếp tục làm nhiệm vụ. Khi họ đến dãy của tôi, tôi hỏi họ liệu có từng làm việc với Giám đốc Điều hành trước đây chưa. “Ồ, vâng,” một trong số họ đáp. “Chúng tôi thường xuyên gặp ông ấy.”
“Thế cô nghĩ sao về ông ấy?” tôi hỏi.
“Ông ấy rất tốt,” cô nói, “như những gì ông thấy đấy.”
Tôi ngồi đó, không ngừng ngẫm nghĩ về sự nhạy bén của Neeleman, chưa kể đến sự cống hiến của ông cho công ty. Tôi dám chắc ông đã có một ngày làm việc trọn vẹn trước khi bước chân lên mỗi chuyến bay. Tôi cũng chắc rằng ông có thể sử dụng thời gian hiệu quả hơn theo nhiều cách khác.
Nhưng rồi, trước tiên hãy nhìn những gì ông đã có được từ các cuộc trò chuyện với khách hàng – tất cả những ý tưởng tuyệt vời. Ông nói với người ngồi đối diện tôi qua lối đi rằng JetBlue sẽ sớm triển khai một trong số các ý kiến, cung cấp Internet không dây tại phòng chờ sân bay, và tiến tới là kết nối Internet tốc độ cao trên những chuyến bay.
Thứ hai, bằng cách giữ liên hệ với khách hàng, ông đã có một cảm giác “thời gian thực” về thị trường. Ông là người đầu tiên biết chuyện gì đang diễn ra, và ông có thể nhận ra các xu hướng trước đối thủ cạnh tranh. Đó là một trong những lợi thế lớn nhất khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thị trường thay đổi. Công nghệ thay đổi. Nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng thay đổi. Nếu bạn luôn cập nhật tình hình thị trường, bạn sẽ tiến nhanh hơn đối thủ một bước. Nếu không, bạn có nguy cơ thiếu thông tin.
Trong khi đó, Neeleman cũng định hình văn hóa công ty. Nhân viên trông thấy ông làm việc cùng tập thể, bước ra giúp đỡ khách hàng, và họ làm điều tương tự. Họ nghe ông nói về những kế hoạch giới thiệu dịch vụ mới, và họ thông tin đến khách hàng. Trên hết, họ biết Neeleman không ngồi tại bàn giấy ở đâu đó và đếm quyền chọn chứng khoán. Ông làm thêm giờ, và ông làm việc cùng họ. Họ có thể yên tâm rằng ông hiểu chuyện gì đang diễn ra trên thực tế vì ông đã ở đó. Kết quả thì sao? Một mức độ tin cậy, tôn trọng và thiện chí đặc biệt có ở khắp nơi.
Với tư cách là một doanh nhân, toàn bộ trải nghiệm đó đã khiến tôi cảm thấy vô cùng thích thú. Tôi tin tưởng vào hình thức lãnh đạo và dịch vụ mà Neeleman cung cấp, nhưng không phải lúc nào tôi cũng đòi hỏi điều này từ những nhà cung cấp của riêng mình. Tôi có xu hướng bào chữa cho họ. Sau chuyến bay với Neeleman, những cái cớ đó dường như trở nên bất hợp lý. Ý tôi là, tôi ngồi đó, trong khoang hạng nhất, tận hưởng dịch vụ khách hàng từ chính Giám đốc Điều hành của một hàng hãng hàng không với giá vé là 154 đô-la. Tôi có nên trông đợi điều tương tự từ những nhà cung cấp mà tôi đã chi hàng nghìn đô-la không nhỉ? Sau đó, tôi sa thải viên môi giới bảo hiểm, chấm dứt hợp đồng với công ty kế toán và ngân hàng. Khi họ không hiểu vì sao, tôi đề nghị họ nên đi thử một chuyến bay của JetBlue.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Giữ chân khách hàng là chìa khóa để phát triển, và bạn giữ chân khách hàng bằng cách xây dựng mối quan hệ bền chặt với họ.
Thứ hai: Một phương pháp để xây dựng quan hệ với khách hàng là giúp họ trở thành người mua hàng khôn ngoan bằng cách nói cho họ việc kinh doanh của bạn.
Thứ ba: Hãy đặt ra nguyên tắc đối xử với khách hàng cũ như khách hàng mới. Nếu không, bạn sẽ dễ bắt đầu xem nhẹ họ.
Thứ tư: Bạn sẽ mất liên lạc với khách hàng khi công ty phát triển, trừ khi bạn sắp xếp để trực tiếp gặp gỡ khách hàng.
