Mặc dù hoàn toàn đồng ý với câu ngạn ngữ cổ “Phi thương bất hoạt” nhưng không phải mọi thương vụ đều có giá trị như nhau. Một vài thương vụ tốt hơn nhiều so với số còn lại, nhưng người bán hàng thường khó tiếp thu tư tưởng này. Một phần là vì họ bị ám ánh bởi doanh thu. Họ đã quen nếp nghĩ rằng mọi thương vụ đều tốt, và quy mô giao dịch càng lớn thì càng tốt. Thật ra, quy mô thương vụ không quan trọng bằng lợi nhuận gộp mà bạn có thể thu được. Quá nhiều thương vụ với hệ số biên lợi nhuận gộp thấp có thể khiến bạn phá sản.
Do đó, nhiều doanh nhân nghĩ rằng họ nên tập trung ký kết hợp đồng với các khách hàng lớn. Tôi nhớ một người trẻ tuổi đang có dự định mở công ty riêng về quảng cáo và marketing đã gửi thư điện tử cho tôi. Anh ta nói rằng mình có mọi thứ anh cần để bắt đầu – tiền bạc, mối quan hệ, kinh nghiệm kinh doanh, một văn phòng trang bị hiện đại, v.v… Chỉ có điều anh ta không chắc chắn về khách hàng mục tiêu. “Các khách hàng nhỏ rất nhàm chán, tôi không muốn bận tâm tới họ,” anh ta viết, “nhưng khách hàng lớn dường như nằm ngoài tầm với của tôi. Anh có lời khuyên nào không?” Tôi khuyên anh ta nên quên sự nhàm chán đó đi. Xây dựng một doanh nghiệp từ vạch xuất phát không bao giờ nhàm chán. Thay vì xa lánh các khách hàng nhỏ, anh ta có thể ký nhiều hợp đồng trong khả năng quản lý của mình và tính giá cao hơn. Trong tương lai, nhiều khách hàng nhỏ sẽ giúp anh ta phát đạt hơn là một hoặc hai khách hàng lớn.
Khách hàng nhỏ là trụ cột giúp doanh nghiệp vững chắc, ổn định và sinh lợi – đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Tôi không thích gì hơn việc sở hữu một công ty dịch vụ với 10 nghìn khách hàng nhỏ, mỗi khách hàng mang đến khoảng 5000 đô-la doanh thu mỗi năm. Đó là công ty lý tưởng của tôi. Các khách hàng lớn cũng không phải là không quan trọng. Sớm hay muộn, chúng ta cũng cần họ để phát triển. Nhưng bạn không bao giờ nên xem thường những khách hàng nhỏ hay không tôn trọng họ. Càng có nhiều khách hàng nhỏ, bạn càng hạnh phúc hơn. Tại sao ư? Tôi sẽ cho bạn ba lý do.
Thứ nhất, bạn sẽ có hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn từ những khách hàng nhỏ vì họ phải trả cao hơn cho dịch vụ của bạn. Họ không có sự lựa chọn. Đơn giản là vì họ không có sức mạnh thương lượng như khách hàng lớn. Do đó, bạn có thể tính mức giá cao nhất cho khách hàng nhỏ. Ví dụ trong ngành kinh doanh của tôi, ngành lưu trữ hồ sơ, hầu hết các công ty đều có một mức giá chuẩn. Đó là mức giá của một hộp áp dụng cho bất kỳ khách hàng nào có số hộp lên tới 500 hộp. Thông thường một khách hàng có 10 nghìn hộp sẽ được hưởng một mức giá thấp hơn. Tôi không bao giờ hạ giá quá thấp khiến hệ số biên lợi nhuận gộp bị ảnh hưởng, nhưng tôi phải đưa ra một vài mức chiết khấu vì chúng tôi phải cạnh tranh với những nhà cung cấp khác để có được thương vụ. Với các khách hàng nhỏ, tôi có thể giữ nguyên mức giá chuẩn, điều này sẽ giúp củng cố hệ số biên lợi nhuận của chúng tôi.
Thứ hai, khách hàng nhỏ sẽ giúp doanh nghiệp ổn định. Nếu bạn đối xử tốt với khách hàng nhỏ, họ sẽ ở lại với bạn mãi mãi. Một phần vì họ trung thành, một phần là vì họ không muốn thay đổi. Ngoài ra, còn một lý do khác là họ không bị đối thủ cạnh tranh tranh giành như các khách hàng lớn, vì đa số các công ty không theo đuổi khách hàng nhỏ. Chẳng hạn, khi tôi làm việc trong ngành kinh doanh thư tín, mọi người đều biết tìm khách hàng lớn ở đâu – các công ty luật, công ty quảng cáo, v.v… – và mọi người đều chạy theo họ. Phải mất rất nhiều thời gian, nỗ lực, và tiền bạc để giành được một trong những khách hàng đó, cũng như để tìm kiếm và ký hợp đồng. Hơn nữa, quy mô doanh thu của một khách hàng lớn bằng với quy mô doanh thu của hai trăm khách hàng nhỏ. Chính vì thế, các đối thủ cạnh tranh thường phớt lờ những khách hàng nhỏ. Khi các khách hàng nhỏ đến với chúng tôi, họ hiếm khi bỏ đi.
Thứ ba, một lượng lớn khách hàng nhỏ sẽ giúp việc kinh doanh của bạn ít bị tổn hại hơn trong trường hợp một khách hàng đơn lẻ dời đi. Đó là lý do vì sao khinộp đơn vay vốn, ngân hàng sẽ yêu cầu bạn đưa ra danh sách tất cả các khách hàng chiếm hơn 10% doanh số, cũng như tỷ lệ phần trăm doanh thu của từng khách hàng. Nếu một khách hàng đơn lẻ nào chiếm hơn 30% doanh thu, bạn sẽ gặp rắc rối. Điều đó có nghĩa bạn hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng đó. Nếu bạn đang nghỉ phép và khách hàng muốn gặp bạn, bạn phải tạm dừng kỳ nghỉ để quay về. Nếu bạn có hợp đồng với khách hàng, bạn sẽ vô cùng lo lắng khi tái ký hợp đồng. Sự thật là bạn không kiểm soát được việc kinh doanh của mình. Khách hàng lớn có thể chi phối khá nhiều về giá cả cũng như các điều khoản, trong khi bạn không thể phản đối quá nhiều.
Dĩ nhiên, có lẽ bạn không có điều kiện để bắt đầu với nhiều khách hàng nhỏ. Nhiều người xây dựng doanh nghiệp dựa trên dòng doanh thu của một hoặc hai khách hàng lớn, điều này không có gì là sai trái. Nhưng bạn cần phải lập tức bắt đầu mở rộng và đa dạng hóa bằng những khách hàng nhỏ, nếu không bạn sẽ nhanh chóng trở thành nô lệ cho khách hàng lớn.
Mục đích là gì? Tôi không nghĩ một công ty có thể coi là an toàn nếu khách hàng lớn nhất của họ chiếm quá 10% doanh thu. Mặc dù rất quan tâm tới các khách hàng lớn, tôi vẫn cảm giác họ dễ gây tổn thương cho tôi, do đó tôi cố gắng giành thêm càng nhiều khách hàng mới càng tốt, đặc biệt là những khách hàng nhỏ. Song ngay cả điều đó cũng không đơn giản. Cho dù các công ty nhỏ đem lại sự ổn định trong kinh doanh, tuy nhiên tìm được họ không hề đơn giản và khá tốn kém. Bạn không thể yêu cầu nhân viên bán hàng dành toàn bộ thời gian để tìm kiếm các khách hàng nhỏ. Thay vào đó, tôi hướng dẫn họ kết hợp gặp gỡ ba hoặc bốn khách hàng nhỏ tiềm năng bất cứ khi nào họ viếng thăm bất chợt các khách hàng lớn.
Đôi khi bạn sẽ gặp may. Đó là điều đã xảy ra với việc mua lại công ty mà tôi đã viết ở phần cuối của chương trước. Hầu hết đều là khách hàng nhỏ – hàng nghìn khách hàng nhỏ theo đúng nghĩa đen. Tôi hỏi Jack làm thế nào anh ta có thể xoay xở để ký kết với rất nhiều khách hàng nhỏ mà không cần khách hàng lớn. “À, chúng tôi từng có khách hàng lớn,” anh nói với tôi, “nhưng chúng tôi đã đánh mất họ về tay những người như ông. Tất cả những gì còn lại là các khách hàng nhỏ. Chúng tôi đã phải mất tới 60 năm để có được những con số đó, vì thế nó rất bền vững.”
Thành thật mà nói, tôi nghĩ khách hàng của Jack tốt hơn của tôi. Khi tôi để mất một khách hàng có 40 nghìn hộp hồ sơ, đó là một tổn thất nặng nề. Nhưng anh ta phải mất đến 200 khách hàng mới cảm nhận được nỗi đau đó. Thật may mắn, tôi không phải mất 60 năm để có được thành quả như anh. Trong vòng hai mươi bốn tháng, chúng tôi đã hoàn tất việc chuyển đổi toàn bộ khách hàng của anh – khoảng 40 nghìn khách hàng – thành khách hàng của chúng tôi.
KHI GIÁ KHÔNG PHẢI LÀ GIẢI PHÁP ĐÚNG
Thật không may là đa phần khách hàng không dễ dàng thuộc về bạn như trường hợp của tôi. Thật ra, hoàn tất một thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp cao không hề dễ dàng, và luôn tiềm ẩn những rủi ro. Vào cuối thập niên 1990, việc bán hàng của chúng tôi đã phải trải qua một giai đoạn vô cùng khó khăn. Chỉ giảm giá thôi thì không đủ, bởi vì giá của các công ty khác đều thấp. Chắc chắn, vẫn có một vài trường hợp tính giá cao cá biệt, nhưng đa số thương vụ béo bở đều đã không còn, và khách hàng biết điều này. Họ biết rằng họ sẽ không thể tiết kiệm được nhiều nếu chỉ mua hàng vì giá rẻ. Vì thế, để có được khách hàng, bạn phải cung cấp một thứ gì đó có giá trị hơn khoản chiết khấu. Bạn phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng, không phải lúc nào lòng trung thành cũng mạnh mẽ. Khách hàng – trong lần đầu tiên bạn tiếp cận họ – sẽ nói rằng họ thích nhà cung cấp hiện tại và chắc chắn sẽ không thay đổi. Khi điều đó xảy ra, nếu chỉ nêu lý do là sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp tốt hơn đối thủ thì vẫn chưa đủ. Bạn phải chứng minh cho họ thấy.
Ví dụ, một lần nọ, tôi có dịp giới thiệu dịch vụ lưu trữ hồ sơ cho một công ty kế toán lớn tại New York. Một người bạn đã giúp tôi sắp xếp một cuộc gặp với đối tác quản lý vấn đề thu mua cho công ty. Tôi biết sẽ rất khó để ký được hợp đồng với họ. Đối tác đó có mối quan hệ thân thiết với công ty lưu trữ hiện tại, và ông ta không hề giấu giếm điều này. Ông nói “Nói thật lòng, tôi đã làm việc với những người này trong một thời gian rất dài và tôi thích họ.” Tôi đoán họ sẽ mà chỉ cần đấu giá gần bằng với giá của chúng tôi để duy trì mối làm ăn . Thật ra, mục đích của ông ta là sử dụng chúng tôi để đạt được thỏa thuận tốt hơn với nhà cung cấp cũ. Đó là tất cả những gì ông ta thật sự muốn.
Dĩ nhiên, cái tôi muốn là hợp đồng. Để có thể thắng cuộc, tôi phải thể hiện cho họ thấy cách chúng tôi có thể giúp công ty của họ tiết kiệm tiền. Tôi đề nghị được dành thời gian thăm quan phòng hồ sơ của công ty để nghiên cứu cách thức quản lý hồ sơ của họ. “Quản lý hồ sơ là ngành kinh doanh của tôi,” tôi nói, “tôi tin rằng tôi hiểu nó hơn ông, và tôi có thể đưa ra một vài lời khuyên để giúp các ông cải thiện hệ thống.” Ông ta nghĩ đó là một ý tưởng tuyệt vời, và nhờ người quản lý dẫn tôi xuống phòng hồ sơ.
Tôi đang tìm kiếm điều gì? Hai thứ: khoản tiết kiệm bên trong và tiết kiệm bên ngoài. Tôi muốn tìm ra cách để công ty tiết kiệm tiền không chỉ thông qua việc thay đổi cách hoạt động bên trong, mà còn thông qua việc cắt giảm chi phí phát sinh từ dịch vụ bên ngoài. Tôi không gặp phải khó khăn nào khi giải quyết cả hai. Công ty có một hệ thống lưu giữ hồ sơ bằng tay. Trong phòng hồ sơ không có đủ không gian để nhân viên có thể nhập thẳng nội dung hồ sơ vào máy vi tính. Thay vào đó, nhân viên sẽ viết thông tin vào một quyển sổ, gửi những hộp hồ sơ ra bên ngoài để lưu trữ, sau đó xử lý trên máy vi tính. Tuy nhiên, cách này quá lỗi thời và họ chỉ xem máy vi tính như công cụ dự phòng.
Hệ thống kém hiệu quả. Nó đòi hỏi quá nhiều nhân lực, quá nhiều thời gian, nhưng lại mang đến những sai sót nghiêm trọng. Nó cũng khiến công ty tốn nhiều tiền hơn mức cần thiết cho dịch vụ truy xuất dữ liệu. Chẳng hạn, vì có quá nhiều hộp hồ sơ tại trụ sở nên công ty thường xuyên phải chuyển về một số hộp để dọn chỗ cho những hộp mới. Kết quả là, họ phải đặt hàng và trả phí cho năm lần giao hàng trong một tuần, trong khi đáng lý ra họ chỉ cần trả một lần.
Tôi ở trong phòng hồ sơ khoảng hai giờ. Sau đó, tôi gọi cho đối tác. Chúng tôi sắp xếp cuộc gặp tiếp theo, gồm ba người trong công ty tôi và bảy người trong công ty họ. Cuộc gặp bắt đầu lúc năm giờ chiều, và kéo dài gần năm giờ đồng hồ. Tôi trình bày với những người trong công ty về mọi thứ mà tôi tìm được và đưa ra một vài khuyến nghị giúp họ cắt giảm chi phí, một vài giải pháp có thể áp dụng ngay lập tức. Tôi cũng đề nghị giúp họ tìm kiếm phần mềm cần thiết để nâng cấp hệ thống tra cứu bằng máy vi tính, dựa trên mối quan hệ mà chúng tôi đã phát triển với những doanh nghiệp khác.
Bạn nên hiểu rõ những gì tôi đang làm ở đây.
Thứ nhất, tôi đang giáo dục đối tác và nhân viên ông ta về công việc của tôi. Tôi đang dạy họ làm thế nào để tiết kiệm tiền bằng cách trở thành người sử dụng dịch vụ lưu trữ hồ sơ khôn ngoan. Tôi càng nói, họ càng hỏi nhiều, như thể họ chưa bao giờ thật sự hiểu được họ trả tiền cho cái gì.
Thứ hai, tôi cho họ thấy thứ mà họ không nhận được từ nhà cung cấp hiện tại bằng một thái độ tích cực. Như tôi đã từng đề cập, tôi không bao giờ nói xấu đối thủ cạnh tranh với khách hàng. Tôi tin rằng khi bạn làm thế, bạn sẽ tự bêu xấu mình. Nhưng bạn vẫn phải cho họ thấy bạn tốt hơn như thế nào và tại sao khi sử dụng dịch vụ của bạn, khách hàng sẽ nhận được nhiều lợi ích hơn so với nhà cung cấp khác. Vì thế, tôi thận trọng chỉ ra một vài khoản tiết kiệm tiềm năng bên ngoài mà họ không thể có được từ nhà cung cấp hiện tại. Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi không có công nghệ thích hợp. Nhưng chúng tôi thì có.
Thứ ba và quan trọng nhất là tôi đang xây dựng niềm tin. Bằng cách nào? Bằng cách cho đi ý tưởng và kinh nghiệm của chúng tôi. Bằng cách hành động mà không cần bất kỳ sự bảo đảm nào. Bằng cách đầu tư một khoảng thời gian quý giá và nỗ lực để giúp công ty tiết kiệm tiền, nhưng không đòi hỏi sự đền đáp. Thực chất, tôi đang tạo điều kiện để đối tác đó sử dụng dịch vụ của chúng tôi vì ông ta có thể dựa vào chúng tôi để có được những lợi ích tốt nhất cho công ty. Tôi cho họ thấy rằng chúng tôi không chỉ giúp công ty tiết kiệm mà chúng tôi còn muốn tiết kiệm tiền cho công ty, rằng chúng tôi thực sự đáng tin cậy. Tôi cho ông ta lý do tốt nhất để thay đổi nhà cung cấp: sự bình yên trong tâm tưởng.
Đó chính xác là những gì bạn phải làm nếu muốn cạnh tranh thành công trong một môi trường mà khách hàng quá trung thành. Bạn phải chứng tỏ rằng bạn xứng đáng nhận được lòng trung thành của họ hơn đối thủ cạnh tranh. Đó là một quá trình lâu dài, khó khăn và tốn kém, và không phải lúc nào bạn cũng ra về thành công. Thật may mắn, chúng tôi đã thành công, nhưng chúng tôi phải mất thêm tám tháng nữa. Trong thời gian đó, chúng tôi tiếp tục đưa ra lời khuyên cho công ty và dành hàng giờ đồng hồ để thảo luận về một vài điều khoản cho một thỏa thuận khả thi. Trong lúc đó, công ty vẫn tiếp tục thương lượng với đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, lòng kiên trì của chúng tôi đã được đền đáp, và chúng tôi đã giành được khách hàng, một thành công ngoài sự mong đợi của chúng tôi.
Dĩ nhiên, chắc hẳn chúng tôi đã không thể thành công nếu không thực sự nỗ lực.Sự thật là bạn cần hiểu rõ doanh nghiệp của mình. Nói cách khác, kiến thức của người chủ doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Tôi sử dụng kiến thức của mình bất cứ khi nào có thể.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi có một công ty giới thiệu việc làm thành lập cách đây ba năm, và chúng tôi đang lâm vào tình thế bấp bênh. Công việc kinh doanh tốt đẹp trong ba hoặc bốn tháng vào mùa xuân và hai hoặc ba tháng vào mùa thu. Khoảng thời gian giữa hầu như không có doanh thu. Dòng tiền mặt của chúng tôi tụt xuống bằng 0. Trong khi đó, chúng tôi vẫn phải trả lương cho nhân viên. Chúng tôi cố gắng thu hút khách hàng bằng chiết khấu mùa thấp điểm nhưng không hiệu quả. Dòng tiền mặt giảm mạnh và chúng tôi phải dành hầu hết doanh thu của những tháng tốt để bù lại. Vấn đề này đang hủy hoại công ty và làm tôi bối rối.
Kent
Kent thân mến:
Trước tiên, chiết khấu mùa thấp điểm thường không hiệu quả và có thể hủy hoại phần sinh lợi của doanh nghiệp. Thay vào đó, bạn nên tìm cách để đa dạng hóa dịch vụ. Có loại hình kinh doanh nào khác mà bạn có thể cung cấp trong những tháng thấp điểm không? Hoặc bạn có thể cố vấn trong thời gian đó không? Đa dạng hóa thường là giải pháp tốt nhất cho sự thay đổi doanh thu theo mùa. Trong lúc đó, hãy giải quyết trực tiếp vấn đề dòng tiền mặt. Liệu bạn có thể thương lượng để trả tiền thuê trong những tháng mà bạn có nhiều tiền hơn trong ngân hàng? Hay đẩy nhanh thời gian thu công nợ khi khan hiếm tiền mặt? Hãy thử giải thích vấn đề với nhân viên của bạn và hỏi ý kiến họ. Có lẽ họ sẽ cho bạn những ý tưởng mà bạn chưa từng nghĩ đến.
– Norm
LẮNG NGHE VÀ KIẾM TIỀN
Thật thú vị, cách tốt nhất để tăng doanh thu cũng là cách hiển nhiên nhất, mặc dù bạn sẽ ngạc nhiên vì nó rất hiếm khi được mọi người sử dụng. Tôi đang nói đến việc lắng nghe khách hàng. Ngày nay, việc làm này hiếm khi xảy ra đến mức bạn thật sự có thể đạt lợi thế cạnh tranh chỉ bằng cách lắng nghe.
Tôi sẽ kể cho bạn nghe một câu chuyện. Một ngày nọ, tôi dẫn hai người từ một công ty luật lớn tại New York đi thăm cơ sở lưu trữ hồ sơ của chúng tôi, hy vọng họ sẽ cộng tác với chúng tôi. Mọi việc chẳng tiến triển được nhiều, cho đến khi người quản lý văn phòng nói “Nhân tiện, chúng tôi muốn tất cả tài liệu của chúng tôi được lưu trữ theo số thứ tự. Nếu các ông lấy chúng ra, chúng tôi muốn đặt chúng vào đúng vị trí cũ.”
Thông thường, chúng tôi không xếp các hộp theo thứ tự riêng biệt. Hệ thống mã vạch cho phép chúng tôi tìm ra các hộp hồ sơ ngay lập tức dù chúng đang được xếp ở đâu. Nhưng tôi luôn cố gắng cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, và khách hàng tiềm năng này vừa mới nói với tôi những gì cô ta muốn. Tôi trả lời: “Được thôi, không thành vấn đề.”
Cô nhìn người còn lại, rồi nhìn tôi. “Ông không định nói là tôi điên đấy chứ?” cô hỏi.
“Cô không hỏi ý kiến của tôi,” tôi nói. “Cô chỉ nói với tôi điều cô muốn, và tôi tin rằng cô có lý do của mình.”
Cô bắt đầu cười. “Ồ, ở những nơi khác, họ luôn cố gắng tranh luận việc này đến cùng với chúng tôi. Ông là người đầu tiên nói, ‘Vâng.’” Thế là chúng tôi đã có được khách hàng.
Khi kể câu chuyện này, tôi không định ám chỉ rằng lắng nghe khách hàng là điều dễ dàng. Ngược lại, đó là phần khó nhất trong quá trình bán hàng. Tất cả những vấn đề bên ngoài sẽ cản trở bạn lắng nghe. Bởi lẽ, bạn luôn tin rằng bạn biết điều gì tốt nhất cho khách hàng, và thậm chí đôi khi bạn đúng. Chẳng hạn, tôi hiểu rõ vì sao các đối thủ cạnh tranh cố gắng tránh xếp các hộp hồ sơ theo số thứ tự. Từ góc độ của một công ty lưu trữ, đó là một cách làm không hiệu quả. Việc đó chẳng đem lại lợi ích gì mà chỉ gây thêm rắc rối, và khách hàng lại phải trả tiền thêm cho dịch vụ đó. Có lẽ, các công ty khác nghĩ rằng họ đang đưa ra một lựa chọn tốt hơn cho khách hàng. Ngoại trừ một điều: đó không phải là điều khách hàng muốn.
Khi bán hàng, bạn hoàn toàn tập trung tìm kiếm thứ khách hàng muốn, và sau đó, cung cấp thứ đó cho họ nếu bạn có thể. Nhưng sự thật là, bạn không thật sự biết điều gì tốt nhất cho họ. Vậy thì làm thế nào? Trên thực tế, vẫn có nhiều yếu tố mà bạn không nhận ra. Tôi không phản đối việc giúp khách hàng tìm ra cách tốt hơn để giải quyết yêu cầu của họ, nhưng bạn phải cẩn trọng. Bạn dễ nhầm lần giữa nhu cầu của mình và của khách hàng, đặc biệt khi bạn đang cố gắng hoàn tất một thương vụ.
Niềm kiêu hãnh cũng ảnh hưởng đến việc lắng nghe khách hàng. Với tư cách là một người bán hàng, bạn sẽ có xu hướng nhấn mạnh vào những điều tốt nhất của công ty bạn. Bạn tự hào vì chúng, đó là điều hoàn toàn chính đáng. Bạn muốn mọi người biết những dịch vụ đặc biệt mà bạn cung cấp, hoặc những dòng sản phẩm mới đang bán chạy, hoặc hệ thống máy vi tính hiện đại mà bạn vừa đầu tư hàng triệu đô-la. Vậy chuyện gì xảy ra? Bạn chỉ quan tâm tới việc bán hàng. Bạn không lắng nghe khách hàng khi họ nói hệ thống máy vi tính không quan trọng với họ. Bạn nghĩ họ nên xem trọng nó. Bạn biết rằng, nếu họ hiểu biết nhiều hơn, nó sẽ quan trọng với họ. Vì thế bạn cứ tiếp tục huyên thuyên về lợi ích của dàn máy vi tính đó, và không nhận thấy ánh mắt của họ đã hướng sang chỗ khác. Bạn đã đánh mất họ.
Dĩ nhiên, tiếp theo là yếu tố bản ngã. Khi tôi dẫn khách hàng tiềm năng đi tham quan, vài người trong số họ nhìn tất cả những chiếc hộp trong kho hàng của tôi và thốt lên: “Trời ạ, ông không sợ có hỏa hoạn sao?” Thật ra, tôi không sợ hỏa hoạn, và tôi có thể trả lời rằng: “Không, chúng tôi đã được bảo vệ. Chuyện này không đáng bận tâm.” Nhưng đó sẽ là câu trả lời của “cái tôi”. Khách hàng hỏi là vì họ lo sợ hỏa hoạn. Tôi không quan tâm tại sao cô ta lo lắng. Vấn đề là tôi cần phải tôn trọng nỗi lo của khách hàng, chứ không được xem nhẹ nó. Chính vì thế, câu trả lời của tôi là: “Vâng, dĩ nhiên, tôi đã tính đến nguy cơ hỏa hoạn, để tôi cho cô xem chúng tôi đã làm gì với vấn đề đó.” Một vài người có thể phê phán tôi không trung thực. Nhưng tôi nghĩ mình không ích kỷ. Tôi đã đặt “cái tôi” sang một bên và trả lời vào mối bận tâm của khách hàng.
Và đó là mục tiêu của tôi với tư cách là người bán hàng. Tôi không lo lắng đến việc giành được các thương vụ. Tôi chỉ quan tâm đến việc khiến cho khách hàng cảm giác họ được lắng nghe, thấu hiểu, và được phản hồi. Tôi muốn họ ra về với cảm giác vui vẻ và dễ chịu. Nếu họ cảm nhận được điều đó, doanh thu sẽ tự đến.
Bạn không thể làm cho khách hàng cảm thấy vui vẻ và dễ chịu nếu bạn không thực sự lắng nghe, nếu bạn không từ bỏ tất cả ý tưởng có sẵn, định kiến, kế hoạch và lựa chọn của bạn để lắng nghe những gì họ thật sự muốn nói. Việc này không diễn ra một cách tự nhiên. Nó đòi hỏi sự kỷ luật và luyện tập. Bạn phải tập thói quen loại bỏ mọi trở ngại. Tôi thường ngồi im lặng vài phút trước khi dẫn khách hàng đi tham quan công ty, cố gắng giữ tâm trí mình như một tờ giấy trắng. Tôi lặp đi lặp lại: “Không định kiến. Không định kiến.” Tôi gạt bỏ bất kỳ suy nghĩ nào ngăn cản bản thân mình lắng nghe hoặc quan sát khách hàng. Vâng, tôi sẽ nói về sản phẩm, nhấn mạnh những điều mà tôi xem là quan trọng và hữu ích, nhưng tôi sẽ không thúc ép khách hàng bất kỳ điều gì mà sẽ tìm ra cái họ muốn. Tôi sẽ tìm những dấu hiệu gợi ý hữu ngôn và phi ngôn và dựa theo đó mà trả lời.
Và nó hiệu quả. Tôi quan sát, lắng nghe, và tìm ra những điều không mong đợi. Đôi lúc khách hàng sẽ nhận xét về một vấn đề nào đó mà tôi không đồng ý, tôi sẽ tự nhắc bản thân: “Không phản đối. Không phản đối.” Bạn cần phải nỗ lực để tránh bị phân tâm. Mặt khác, việc bán hàng sẽ trở lên dễ dàng hơn khi bạn lắng nghe cẩn thận những gì mà khách hàng nói. Bạn chỉ cần nói với họ những gì họ muốn nghe nhưng đừng khiến khách hàng hiểu sai ý bạn. Thông tin phải luôn đúng và chính xác, nhưng bạn có thể nhấn mạnh những phần mà họ quan tâm nhất. Bạn không nhất thiết phải soạn một bài diễn văn khi bán hàng. Khách hàng sẽ cho bạn biết bạn cần phải nói điều gì.
BẪY CÔNG SUẤT
Các bạn cần hiểu rằng tôi không đề nghị các bạn cung cấp cho khách hàng mọi thứ họ yêu cầu. Đôi lúc khách hàng yêu cầu những điều mà bạn không thể, hoặc không nên cung cấp, chẳng hạn như bán với giá thấp hơn mức cần thiết. Hầu hết các doanh nhân đủ khôn ngoan để nhận ra nếu chiết khấu quá nhiều, công ty của họ có thể gặp rắc rối nghiêm trọng. Tuy nhiên, có một cách giảm giá mà thậm chí những doanh nhân lão luyện nhất cũng có thể mắc sai lầm. Nó có thể hủy hoại toàn bộ ngành kinh doanh, đánh sụp những công ty có uy tín, chưa kể vô số những doanh nghiệp mới.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi là một nhà thiết kế chuyên về cà vạt, và cuối cùng tôi đã có được những thứ tôi cần. Tôi liên hệ với một chuỗi cửa hàng thời trang nam giới địa phương và thuyết phục họ xem hàng. Tôi gửi cho họ những mẫu cà vạt, bộ sưu tập mẫu vải, hình ảnh, v.v… Cách đây hai tháng, của hàng đó cam đoan sẽ đặt hàng. Từ lúc đó, tôi liên tục gọi điện, và họ luôn viện cớ rằng cửa hàng phải sắp fax đơn đặt hàng, nhưng đó không phải là sự thật. Tôi không thích kinh doanh với một đối tác không coi trọng lời hứa của mình. Tôi có nên quấy rầy họ nữa không?
Pam
Pam thân mến:
Nếu là bạn, tôi sẽ gửi cho họ một bức thư ngắn và dí dỏm tính tiền những chiếc cà vạt. Hãy nói những thứ đại loại như: “Tôi tin rằng ông rất thích những chiếc cà vạt của tôi, chắn hẳn ông đang đeo chúng, nhưng tôi là một nhà kinh doanh nhỏ, tôi phải được thanh toán cho dịch vụ mà tôi cung cấp. Nếu ông không hài lòng về những chiếc cà vạt hay với bất kỳ lý do gì, ông có thể hoàn trả lại chúng. Nếu không, xin vui lòng gửi cho tôi một tờ chi phiếu.”
– Norm
Tôi đang nói đến thói quen bán công suất dư thừa với giá chiết khấu để bảo đảm không lãng phí chúng. Công suất dư thừa có thể ở dạng một kho hàng trống, hoặc máy móc ít sử dụng, thậm chí là thời gian đối với người cố vấn. Khi có cơ hội để bán chiết khấu công suất thừa, hầu hết mọi người đều khó lòng từ chối. Họ chỉ nghĩ về khoản tiền mà họ sẽ kiếm được từ một thứ sẽ bị lãng phí nếu không được sử dụng. Họ phớt lờ các nguy cơ có thể xảy ra nếu họ định giá thấp hơn giá trị thực của dịch vụ.
Tôi gọi đây là bẫy công suất. Tại sao? Bởi lẽ, khi mới xem qua, có vẻ như bạn đang có một quyết định kinh doanh hợp lý. Nhưng trên thực tế, bạn đang bước chân vào con đường phá sản.
Hãy xem xét trường hợp của một anh chàng thuê xe tải, mướn một vài công nhân, và bước chân vào lĩnh vực kinh doanh vận tải. Giả sử, mức giá tiêu chuẩn của anh ta là 45 đô-la một giờ, và anh ta có ba ngày kinh doanh trong một tuần. Sau đó, do gặp khó khăn, anh ta không thể tìm được khách hàng mua dịch vụ với mức giá đó. Cuối cùng, một khách hàng đề nghị thuê chiếc xe tải khoảng hai ngày với mức giá 25 đô-la một giờ. Anh ta nghĩ: “Tại sao không? Dù sao thì mình cũng phải trả tiền thuê xe thôi. Mình nên kiếm được chút gì từ nó. Chắc chắn mình không muốn nó chỉ nằm im ở đây.” Anh ta chấp thuận lời đề nghị, và kiếm thêm 400 đô-la mỗi tuần. Anh ta cảm thấy hài lòng. Anh ta đã tận dụng tốt chiếc xe của mình. Anh ta không để lãng phí công suất. Sao có thể gọi đó là sai lầm cơ chứ?
Nhưng đó thực sự là một sai lầm nghiêm trọng. Trước hết, chắc chắn anh ta kiếm được ít tiền hơn anh ta nghĩ. Vì anh ta chỉ tập trung vào một yếu tố: công suất – chi phí thuê xe tải. Trong khi đó, anh ta phớt lờ tất cả những chi phí khác mà anh ta phải gánh chịu như tiền xăng, chi phí hao mòn, và chi phí nhân công. Thật ra anh ta có thể làm tốt hơn bằng cách để không chiếc xe tải ở đó trong hai ngày, nhưng anh ta không nhận thấy điều này vì cái anh ta nhìn thấy là doanh thu, chứ không phải lợi nhuận. Đó là một sai lầm khá phổ biến, đặc biệt là với những người mới khởi nghiệp. Và đó là một sai lầm chết người.
Nhưng giả định rằng anh ta đã tính đến chi phí vận hành và nhận ra mình vẫn có thể thu được lợi nhuận. Thì việc cho thuê xe với giá thấp vẫn là một ý kiến tồi. Tôi gọi giảm giá chỉ để tránh lãng phí công suất là một ý kiến tồi bởi bốn lý do.
Thứ nhất, chi phí vốn phát sinh. Thật ra, bất cứ khi nào bạn thực hiện một thương vụ, bạn đều cho khách hàng vay, ít nhất là đến khi hóa đơn được thanh toán. Điều này cũng giống như đầu tư dưới dạng tín dụng. Bạn cần phải bảo đảm mình có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tốt, nghĩa là bạn đang sử dụng vốn để kiếm đủ lợi nhuận nhằm phát triển kinh doanh. Các doanh nghiệp sẽ phạm sai lầm khi lãng phí công suất vào các thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp. Đó là hành động tự sát, đặc biệt là với những doanh nghiệp mới có nguồn vốn hạn chế. Họ sẽ không thể thoát ra khỏi giai đoạn khởi nghiệp nếu cạn kiệt tiền mặt.
Thứ hai, chi phí cơ hội phát sinh. Khi bạn tận dụng công suất với những thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp, bạn không còn chỗ cho những thương vụ có hệ số biên cao. Người vận chuyển sẽ làm gì nếu trong trường hợp anh ta tìm được một khách hàng khác sẵn lòng trả mức giá chuẩn?
Trong khi đó, thông qua việc giảm giá, anh ta chỉ khiến thị trường có thêm một đối thủ cạnh tranh nữa: đó chính là anh ta. Đây là lý do thứ ba bạn không nên theo đuổi thương vụ có hệ số biên lợi nhuận thấp, điều này dựa trên luật kinh doanh cơ bản – cụ thể là, giá cả sẽ trở về điểm thấp nhất. Khi bạn tính hai mức giá khác nhau cho cùng một dịch vụ, bạn đang cạnh tranh với chính mình, và việc đối thủ với mức giá rẻ hơn sẽ giành phần thắng chỉ là vấn đề thời gian. Khách hàng không ngu ngốc. Sớm hay muộn, họ sẽ nhận ra rằng bạn sẵn lòng bán với mức giá thấp hơn. Khi đó, bạn sẽ gặp khó khăn để khiến họ trả thêm.
Thứ tư, chắc chắn bạn sẽ mất đi những khách hàng sẵn lòng trả giá chuẩn , và quan trọng hơn, chống lại việc giảm giá để tận dụng công suất. Cách làm này sẽ xua đuổi những khách hàng cần thiết cho sự thành công của công ty, thậm chí để sống sót. Họ sẽ giận dữ khi biết rằng bạn tính giá những khách hàng khác thấp hơn cho cùng một dịch vụ. Họ sẽ nghĩ bạn đang tìm cách bòn rút của họ. Tôi không quan tâm mức giá bạn chào bán là bao nhiêu nữa. Họ đã ra đi.
Câu chuyện về chiếc xe tải là một trường hợp điển hình của chiếc bẫy công suất, nhưng bạn cũng nên nhận ra nó trong những tình huống đấu giá. Tôi còn nhớ có lần một thành phố lớn tổ chức đấu giá hợp đồng. Tôi thật sự muốn có được hợp đồng đó, nhưng tôi đã thua một công ty lưu trữ hồ sơ mới vì họ đề nghị mức giá thuê hàng tháng là 13 cent cho mỗi hộp, thấp hơn khoảng 40% so với mức giá của tôi. Tôi chỉ cười. Với mức giá đó, tôi không muốn thực hiện thương vụ này. Thành thật mà nói, tôi không thể hiểu tại sao có người lại muốn nó. Một vài tuần sau, người thắng thầu – chúng ta tạm gọi anh ta là Jerry – đến thăm tôi. Người chủ của công ty đó nhờ tôi cho anh chàng này một vài lời khuyên. Tôi nhanh chóng nhận ra rằng Jerry gặp lúng túng trước diễn biến của việc đấu giá. “Tôi rất ngạc nhiên khi thấy ông không đưa ra mức đấu giá thấp hơn,” anh ta nói.
“Tôi sẽ không bao giờ đấu giá ở mức của cậu,” tôi nói. “Cậu không thể đáp ứng 13 cent trên một hộp. Cậu đang bị lỗ trong hợp đồng đó.”
“Điều đó không đúng,” anh ta nói.
“Không đúng sao?” tôi đáp. “Để tôi cho cậu thấy.”
Chúng tôi ngồi xuống, tôi lấy ra một tờ giấy và bút chì. Tôi hỏi Jerry tòa nhà của anh cao bao nhiêu, sau đó tính toán số hộp có thể xếp từ trần xuống nền nhà. Khi biết được tổng số hộp có thể xếp, và kích thước của mỗi hộp, chúng tôi có thể tính được các hộp sẽ chiếm bao nhiêu không gian. Chúng tôi cũng biết doanh thu hàng tháng từ các hộp. Chia doanh thu cho không gian lưu trữ, chúng tôi xác định rằng Jerry sẽ có doanh thu lưu trữ hàng tháng là 6,60 đô-la trên một feet vuông. “Anh có thể cho người khách thuê kho hàng với mức giá 8 hoặc 9 đô-la trên một feet vuông, và anh sẽ trả tiền thuế, chi phí năng lượng và chiếu sáng. Trong thương vụ này, anh không chỉ có ít doanh thu hơn, mà anh còn phải tự trang trải tất cả chi phí.”
“Ôi trời.” Jerry thốt lên. “Tôi chưa bao giờ nghĩ tới điều này.”
Tôi biết một vài người sẽ tranh luận rằng Jerry đã làm đúng. Xét cho cùng, lúc đó kho hàng của anh ta đang trống. Anh ta cũng đã trả tiền thuế, chi phí năng lượng, chiếu sáng cùng nhiều phí tổn khác. Thậm chí ở mức giá 13 cent mỗi hộp, hợp đồng với thành phố cũng giúp anh ta trang trải các phí tổn đó. Vì thế lý do gì khiến anh ta không nên giành lấy thứ anh ta nên có?
Câu trả lời là nếu Jerry có thể trở thành một người chủ đất tốt hơn thì tại sao anh ta phải vướng vào những rắc rối và gánh chịu chi phí cho một thương vụ làm ăn như thế? Thật ra, bạn phải luôn đặt câu hỏi liệu bạn có thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách sử dụng công suất của bạn theo một cách khác hay không. Chắc chắn bạn đang làm sai trừ khi bạn có một kế hoạch cải thiện lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định.
Hiển nhiên, mọi quy luật đều có ngoại lệ, và ở đây cũng thế. Tôi phải thừa nhận rằng trong một vài trường hợp, bán chiết khấu công suất thừa có hiệu quả, miễn là bạn đáp ứng được hai điều kiện. Thứ nhất, bạn và khách hàng phải đồng ý trước về khoảng thời gian chiết khấu và điều gì diễn ra sau khi đáo hạn. Thứ hai, bạn có khả năng giải thích thỏa thuận này khi những khách hàng khác thắc mắc về nó. Họ muốn có cảm giác rằng bạn công bằng. Chẳng hạn, có lần tôi sử dụng một vài không gian trống để giành 200 nghìn hộp hồ sơ từ đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty. Khách hàng phát hiện ra họ đang phải trả cao hơn mức giá thị trường sau nhiều lần tăng giá tự động, họ bắt đầu tìm kiếm một vài nhà cung cấp khác. Chúng tôi đề xuất một hợp đồng mười năm với mức chiết khấu đặc biệt trong hai năm đầu. Chúng tôi có thể đưa ra đề nghị này vì lúc đó chúng tôi còn nhiều không gian trống tại một trong các kho hàng. Trong năm thứ ba của hợp đồng – khi khách hàng bắt đầu trả mức giá thông thường – chúng tôi đã xây dựng xong một kho hàng mới. Sau đó, chúng tôi thay thế khoản vay xây dựng bằng vay thế chấp, và doanh thu tăng thêm từ khách hàng đó đã bù đắp lãi vay thế chấp hàng tháng.
Vì thế, ngay từ đầu khách hàng biết chính xác thỏa thuận là gì. Và nếu một khách hàng nào đó hỏi tôi về điều này, tôi có thể chỉ ra rằng chúng tôi đều cho họ mức chiết khấu trong khoảng thời gian đầu. Tôi thậm chí có thể đề nghị thỏa thuận với họ tương tự như khách hàng mới nếu họ sẵn lòng ký hợp đồng mới kéo dài mười năm cho 200 nghìn hộp.
Tuy nhiên, đó là trường hợp đặc biệt. Thông thường, ý tưởng bán công suất thừa với giá chiết khấu vẫn là một ý kiến tồi, điều này không có nghĩa là bạn không nên chiết khấu cho khách hàng. Ngoài việc chỉ để tận dụng công suất thừa, bán chiết khấu cần phải có một lý do khác. Ví dụ, khối lượng giao dịch là một lý do phổ biến. Hoặc bạn có thể đề nghị chiết khấu cho khách hàng chấp nhận một số điều khoản đặc biệt. Hay tốt hơn hết, hãy giữ nguyên mức giá nhưng kèm theo dịch vụ giá trị gia tăng. Điều này thay đổi theo từng khách hàng tùy vào nhu cầu của họ. Thậm chí nếu bạn phải trả thêm để cung cấp dịch vụ, thì ít nhất bạn đang sử dụng đồng tiền một cách khôn ngoan. Bạn có được khách hàng trả giá chuẩn. Bạn không giảm mức giá trung bình. Và bạn không làm điều gì để xua đuổi khách hàng hiện tại. Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là họ có thể đòi hỏi dịch vụ tương tự. Nhưng đó lại là một điểm tích cực, không phải tiêu cực. Nếu bạn nổi tiếng với dịch vụ giá trị gia tăng, khách hàng sẽ tìm đến bạn, và bạn nhận ra mình có thể tính thêm chi phí với dịch vụ này.
Tuy nhiên, không phải lúc nào bạn cũng có thể gặp may mắn như vậy. Bạn có thể chỉ ngồi đó với một chiếc xe tải trống, bất động, và khách hàng lại không quan tâm đến dịch vụ giá trị gia tăng, hoặc chiết khấu trên số lượng lớn, hay bất cứ thứ gì khác. Ông ta chỉ muốn thuê chiếc xe tải với giá 25 đô-la thay vì 45 đô-la như bình thường. Trong trường hợp đó, bạn nên quay lại bài học đầu tiên và cơ bản nhất trong kinh doanh: bạn không thể kinh doanh với tất cả mọi người. Trên thế gian này có những người muốn nhiều hơn cái mà bạn có thể cung cấp với số tiền của họ, không một cuộc thương lượng nào có thể thay đổi ý kiến của họ. Chỉ có một từ bạn có thể sử dụng để đối phó với những khách hàng như vậy, bạn phải học nó, mặc dù bạn khó thốt ra khi khách hàng đang khiến doanh thu của bạn bị đe dọa. Đó là từ Không.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Bạn sẽ hoạt động tốt hơn nếu có nhiều khách hàng nhỏ hơn một vài khách hàng lớn.
Thứ hai: Khi bạn chuẩn bị ký kết với khách hàng thì hành động quan trọng hơn lời nói. Hãy để họ trải nghiệm những dịch vụ bạn cung cấp.
Thứ ba: Lắng nghe là một nghệ thuật bị thất truyền. Bạn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh chỉ bằng cách lắng nghe cẩn thận những gì khách hàng đang nói.
Thứ tư: Giảm giá chỉ để tận dụng công suất luôn là một ý kiến tồi. Nếu làm như vậy là bạn đang hủy hoại mảng kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty.
Mặc dù hoàn toàn đồng ý với câu ngạn ngữ cổ “Phi thương bất hoạt” nhưng không phải mọi thương vụ đều có giá trị như nhau. Một vài thương vụ tốt hơn nhiều so với số còn lại, nhưng người bán hàng thường khó tiếp thu tư tưởng này. Một phần là vì họ bị ám ánh bởi doanh thu. Họ đã quen nếp nghĩ rằng mọi thương vụ đều tốt, và quy mô giao dịch càng lớn thì càng tốt. Thật ra, quy mô thương vụ không quan trọng bằng lợi nhuận gộp mà bạn có thể thu được. Quá nhiều thương vụ với hệ số biên lợi nhuận gộp thấp có thể khiến bạn phá sản.
Do đó, nhiều doanh nhân nghĩ rằng họ nên tập trung ký kết hợp đồng với các khách hàng lớn. Tôi nhớ một người trẻ tuổi đang có dự định mở công ty riêng về quảng cáo và marketing đã gửi thư điện tử cho tôi. Anh ta nói rằng mình có mọi thứ anh cần để bắt đầu – tiền bạc, mối quan hệ, kinh nghiệm kinh doanh, một văn phòng trang bị hiện đại, v.v… Chỉ có điều anh ta không chắc chắn về khách hàng mục tiêu. “Các khách hàng nhỏ rất nhàm chán, tôi không muốn bận tâm tới họ,” anh ta viết, “nhưng khách hàng lớn dường như nằm ngoài tầm với của tôi. Anh có lời khuyên nào không?” Tôi khuyên anh ta nên quên sự nhàm chán đó đi. Xây dựng một doanh nghiệp từ vạch xuất phát không bao giờ nhàm chán. Thay vì xa lánh các khách hàng nhỏ, anh ta có thể ký nhiều hợp đồng trong khả năng quản lý của mình và tính giá cao hơn. Trong tương lai, nhiều khách hàng nhỏ sẽ giúp anh ta phát đạt hơn là một hoặc hai khách hàng lớn.
Khách hàng nhỏ là trụ cột giúp doanh nghiệp vững chắc, ổn định và sinh lợi – đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Tôi không thích gì hơn việc sở hữu một công ty dịch vụ với 10 nghìn khách hàng nhỏ, mỗi khách hàng mang đến khoảng 5000 đô-la doanh thu mỗi năm. Đó là công ty lý tưởng của tôi. Các khách hàng lớn cũng không phải là không quan trọng. Sớm hay muộn, chúng ta cũng cần họ để phát triển. Nhưng bạn không bao giờ nên xem thường những khách hàng nhỏ hay không tôn trọng họ. Càng có nhiều khách hàng nhỏ, bạn càng hạnh phúc hơn. Tại sao ư? Tôi sẽ cho bạn ba lý do.
Thứ nhất, bạn sẽ có hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn từ những khách hàng nhỏ vì họ phải trả cao hơn cho dịch vụ của bạn. Họ không có sự lựa chọn. Đơn giản là vì họ không có sức mạnh thương lượng như khách hàng lớn. Do đó, bạn có thể tính mức giá cao nhất cho khách hàng nhỏ. Ví dụ trong ngành kinh doanh của tôi, ngành lưu trữ hồ sơ, hầu hết các công ty đều có một mức giá chuẩn. Đó là mức giá của một hộp áp dụng cho bất kỳ khách hàng nào có số hộp lên tới 500 hộp. Thông thường một khách hàng có 10 nghìn hộp sẽ được hưởng một mức giá thấp hơn. Tôi không bao giờ hạ giá quá thấp khiến hệ số biên lợi nhuận gộp bị ảnh hưởng, nhưng tôi phải đưa ra một vài mức chiết khấu vì chúng tôi phải cạnh tranh với những nhà cung cấp khác để có được thương vụ. Với các khách hàng nhỏ, tôi có thể giữ nguyên mức giá chuẩn, điều này sẽ giúp củng cố hệ số biên lợi nhuận của chúng tôi.
Thứ hai, khách hàng nhỏ sẽ giúp doanh nghiệp ổn định. Nếu bạn đối xử tốt với khách hàng nhỏ, họ sẽ ở lại với bạn mãi mãi. Một phần vì họ trung thành, một phần là vì họ không muốn thay đổi. Ngoài ra, còn một lý do khác là họ không bị đối thủ cạnh tranh tranh giành như các khách hàng lớn, vì đa số các công ty không theo đuổi khách hàng nhỏ. Chẳng hạn, khi tôi làm việc trong ngành kinh doanh thư tín, mọi người đều biết tìm khách hàng lớn ở đâu – các công ty luật, công ty quảng cáo, v.v… – và mọi người đều chạy theo họ. Phải mất rất nhiều thời gian, nỗ lực, và tiền bạc để giành được một trong những khách hàng đó, cũng như để tìm kiếm và ký hợp đồng. Hơn nữa, quy mô doanh thu của một khách hàng lớn bằng với quy mô doanh thu của hai trăm khách hàng nhỏ. Chính vì thế, các đối thủ cạnh tranh thường phớt lờ những khách hàng nhỏ. Khi các khách hàng nhỏ đến với chúng tôi, họ hiếm khi bỏ đi.
Thứ ba, một lượng lớn khách hàng nhỏ sẽ giúp việc kinh doanh của bạn ít bị tổn hại hơn trong trường hợp một khách hàng đơn lẻ dời đi. Đó là lý do vì sao khinộp đơn vay vốn, ngân hàng sẽ yêu cầu bạn đưa ra danh sách tất cả các khách hàng chiếm hơn 10% doanh số, cũng như tỷ lệ phần trăm doanh thu của từng khách hàng. Nếu một khách hàng đơn lẻ nào chiếm hơn 30% doanh thu, bạn sẽ gặp rắc rối. Điều đó có nghĩa bạn hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng đó. Nếu bạn đang nghỉ phép và khách hàng muốn gặp bạn, bạn phải tạm dừng kỳ nghỉ để quay về. Nếu bạn có hợp đồng với khách hàng, bạn sẽ vô cùng lo lắng khi tái ký hợp đồng. Sự thật là bạn không kiểm soát được việc kinh doanh của mình. Khách hàng lớn có thể chi phối khá nhiều về giá cả cũng như các điều khoản, trong khi bạn không thể phản đối quá nhiều.
Dĩ nhiên, có lẽ bạn không có điều kiện để bắt đầu với nhiều khách hàng nhỏ. Nhiều người xây dựng doanh nghiệp dựa trên dòng doanh thu của một hoặc hai khách hàng lớn, điều này không có gì là sai trái. Nhưng bạn cần phải lập tức bắt đầu mở rộng và đa dạng hóa bằng những khách hàng nhỏ, nếu không bạn sẽ nhanh chóng trở thành nô lệ cho khách hàng lớn.
Mục đích là gì? Tôi không nghĩ một công ty có thể coi là an toàn nếu khách hàng lớn nhất của họ chiếm quá 10% doanh thu. Mặc dù rất quan tâm tới các khách hàng lớn, tôi vẫn cảm giác họ dễ gây tổn thương cho tôi, do đó tôi cố gắng giành thêm càng nhiều khách hàng mới càng tốt, đặc biệt là những khách hàng nhỏ. Song ngay cả điều đó cũng không đơn giản. Cho dù các công ty nhỏ đem lại sự ổn định trong kinh doanh, tuy nhiên tìm được họ không hề đơn giản và khá tốn kém. Bạn không thể yêu cầu nhân viên bán hàng dành toàn bộ thời gian để tìm kiếm các khách hàng nhỏ. Thay vào đó, tôi hướng dẫn họ kết hợp gặp gỡ ba hoặc bốn khách hàng nhỏ tiềm năng bất cứ khi nào họ viếng thăm bất chợt các khách hàng lớn.
Đôi khi bạn sẽ gặp may. Đó là điều đã xảy ra với việc mua lại công ty mà tôi đã viết ở phần cuối của chương trước. Hầu hết đều là khách hàng nhỏ – hàng nghìn khách hàng nhỏ theo đúng nghĩa đen. Tôi hỏi Jack làm thế nào anh ta có thể xoay xở để ký kết với rất nhiều khách hàng nhỏ mà không cần khách hàng lớn. “À, chúng tôi từng có khách hàng lớn,” anh nói với tôi, “nhưng chúng tôi đã đánh mất họ về tay những người như ông. Tất cả những gì còn lại là các khách hàng nhỏ. Chúng tôi đã phải mất tới 60 năm để có được những con số đó, vì thế nó rất bền vững.”
Thành thật mà nói, tôi nghĩ khách hàng của Jack tốt hơn của tôi. Khi tôi để mất một khách hàng có 40 nghìn hộp hồ sơ, đó là một tổn thất nặng nề. Nhưng anh ta phải mất đến 200 khách hàng mới cảm nhận được nỗi đau đó. Thật may mắn, tôi không phải mất 60 năm để có được thành quả như anh. Trong vòng hai mươi bốn tháng, chúng tôi đã hoàn tất việc chuyển đổi toàn bộ khách hàng của anh – khoảng 40 nghìn khách hàng – thành khách hàng của chúng tôi.
KHI GIÁ KHÔNG PHẢI LÀ GIẢI PHÁP ĐÚNG
Thật không may là đa phần khách hàng không dễ dàng thuộc về bạn như trường hợp của tôi. Thật ra, hoàn tất một thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp cao không hề dễ dàng, và luôn tiềm ẩn những rủi ro. Vào cuối thập niên 1990, việc bán hàng của chúng tôi đã phải trải qua một giai đoạn vô cùng khó khăn. Chỉ giảm giá thôi thì không đủ, bởi vì giá của các công ty khác đều thấp. Chắc chắn, vẫn có một vài trường hợp tính giá cao cá biệt, nhưng đa số thương vụ béo bở đều đã không còn, và khách hàng biết điều này. Họ biết rằng họ sẽ không thể tiết kiệm được nhiều nếu chỉ mua hàng vì giá rẻ. Vì thế, để có được khách hàng, bạn phải cung cấp một thứ gì đó có giá trị hơn khoản chiết khấu. Bạn phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng, không phải lúc nào lòng trung thành cũng mạnh mẽ. Khách hàng – trong lần đầu tiên bạn tiếp cận họ – sẽ nói rằng họ thích nhà cung cấp hiện tại và chắc chắn sẽ không thay đổi. Khi điều đó xảy ra, nếu chỉ nêu lý do là sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp tốt hơn đối thủ thì vẫn chưa đủ. Bạn phải chứng minh cho họ thấy.
Ví dụ, một lần nọ, tôi có dịp giới thiệu dịch vụ lưu trữ hồ sơ cho một công ty kế toán lớn tại New York. Một người bạn đã giúp tôi sắp xếp một cuộc gặp với đối tác quản lý vấn đề thu mua cho công ty. Tôi biết sẽ rất khó để ký được hợp đồng với họ. Đối tác đó có mối quan hệ thân thiết với công ty lưu trữ hiện tại, và ông ta không hề giấu giếm điều này. Ông nói “Nói thật lòng, tôi đã làm việc với những người này trong một thời gian rất dài và tôi thích họ.” Tôi đoán họ sẽ mà chỉ cần đấu giá gần bằng với giá của chúng tôi để duy trì mối làm ăn . Thật ra, mục đích của ông ta là sử dụng chúng tôi để đạt được thỏa thuận tốt hơn với nhà cung cấp cũ. Đó là tất cả những gì ông ta thật sự muốn.
Dĩ nhiên, cái tôi muốn là hợp đồng. Để có thể thắng cuộc, tôi phải thể hiện cho họ thấy cách chúng tôi có thể giúp công ty của họ tiết kiệm tiền. Tôi đề nghị được dành thời gian thăm quan phòng hồ sơ của công ty để nghiên cứu cách thức quản lý hồ sơ của họ. “Quản lý hồ sơ là ngành kinh doanh của tôi,” tôi nói, “tôi tin rằng tôi hiểu nó hơn ông, và tôi có thể đưa ra một vài lời khuyên để giúp các ông cải thiện hệ thống.” Ông ta nghĩ đó là một ý tưởng tuyệt vời, và nhờ người quản lý dẫn tôi xuống phòng hồ sơ.
Tôi đang tìm kiếm điều gì? Hai thứ: khoản tiết kiệm bên trong và tiết kiệm bên ngoài. Tôi muốn tìm ra cách để công ty tiết kiệm tiền không chỉ thông qua việc thay đổi cách hoạt động bên trong, mà còn thông qua việc cắt giảm chi phí phát sinh từ dịch vụ bên ngoài. Tôi không gặp phải khó khăn nào khi giải quyết cả hai. Công ty có một hệ thống lưu giữ hồ sơ bằng tay. Trong phòng hồ sơ không có đủ không gian để nhân viên có thể nhập thẳng nội dung hồ sơ vào máy vi tính. Thay vào đó, nhân viên sẽ viết thông tin vào một quyển sổ, gửi những hộp hồ sơ ra bên ngoài để lưu trữ, sau đó xử lý trên máy vi tính. Tuy nhiên, cách này quá lỗi thời và họ chỉ xem máy vi tính như công cụ dự phòng.
Hệ thống kém hiệu quả. Nó đòi hỏi quá nhiều nhân lực, quá nhiều thời gian, nhưng lại mang đến những sai sót nghiêm trọng. Nó cũng khiến công ty tốn nhiều tiền hơn mức cần thiết cho dịch vụ truy xuất dữ liệu. Chẳng hạn, vì có quá nhiều hộp hồ sơ tại trụ sở nên công ty thường xuyên phải chuyển về một số hộp để dọn chỗ cho những hộp mới. Kết quả là, họ phải đặt hàng và trả phí cho năm lần giao hàng trong một tuần, trong khi đáng lý ra họ chỉ cần trả một lần.
Tôi ở trong phòng hồ sơ khoảng hai giờ. Sau đó, tôi gọi cho đối tác. Chúng tôi sắp xếp cuộc gặp tiếp theo, gồm ba người trong công ty tôi và bảy người trong công ty họ. Cuộc gặp bắt đầu lúc năm giờ chiều, và kéo dài gần năm giờ đồng hồ. Tôi trình bày với những người trong công ty về mọi thứ mà tôi tìm được và đưa ra một vài khuyến nghị giúp họ cắt giảm chi phí, một vài giải pháp có thể áp dụng ngay lập tức. Tôi cũng đề nghị giúp họ tìm kiếm phần mềm cần thiết để nâng cấp hệ thống tra cứu bằng máy vi tính, dựa trên mối quan hệ mà chúng tôi đã phát triển với những doanh nghiệp khác.
Bạn nên hiểu rõ những gì tôi đang làm ở đây.
Thứ nhất, tôi đang giáo dục đối tác và nhân viên ông ta về công việc của tôi. Tôi đang dạy họ làm thế nào để tiết kiệm tiền bằng cách trở thành người sử dụng dịch vụ lưu trữ hồ sơ khôn ngoan. Tôi càng nói, họ càng hỏi nhiều, như thể họ chưa bao giờ thật sự hiểu được họ trả tiền cho cái gì.
Thứ hai, tôi cho họ thấy thứ mà họ không nhận được từ nhà cung cấp hiện tại bằng một thái độ tích cực. Như tôi đã từng đề cập, tôi không bao giờ nói xấu đối thủ cạnh tranh với khách hàng. Tôi tin rằng khi bạn làm thế, bạn sẽ tự bêu xấu mình. Nhưng bạn vẫn phải cho họ thấy bạn tốt hơn như thế nào và tại sao khi sử dụng dịch vụ của bạn, khách hàng sẽ nhận được nhiều lợi ích hơn so với nhà cung cấp khác. Vì thế, tôi thận trọng chỉ ra một vài khoản tiết kiệm tiềm năng bên ngoài mà họ không thể có được từ nhà cung cấp hiện tại. Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi không có công nghệ thích hợp. Nhưng chúng tôi thì có.
Thứ ba và quan trọng nhất là tôi đang xây dựng niềm tin. Bằng cách nào? Bằng cách cho đi ý tưởng và kinh nghiệm của chúng tôi. Bằng cách hành động mà không cần bất kỳ sự bảo đảm nào. Bằng cách đầu tư một khoảng thời gian quý giá và nỗ lực để giúp công ty tiết kiệm tiền, nhưng không đòi hỏi sự đền đáp. Thực chất, tôi đang tạo điều kiện để đối tác đó sử dụng dịch vụ của chúng tôi vì ông ta có thể dựa vào chúng tôi để có được những lợi ích tốt nhất cho công ty. Tôi cho họ thấy rằng chúng tôi không chỉ giúp công ty tiết kiệm mà chúng tôi còn muốn tiết kiệm tiền cho công ty, rằng chúng tôi thực sự đáng tin cậy. Tôi cho ông ta lý do tốt nhất để thay đổi nhà cung cấp: sự bình yên trong tâm tưởng.
Đó chính xác là những gì bạn phải làm nếu muốn cạnh tranh thành công trong một môi trường mà khách hàng quá trung thành. Bạn phải chứng tỏ rằng bạn xứng đáng nhận được lòng trung thành của họ hơn đối thủ cạnh tranh. Đó là một quá trình lâu dài, khó khăn và tốn kém, và không phải lúc nào bạn cũng ra về thành công. Thật may mắn, chúng tôi đã thành công, nhưng chúng tôi phải mất thêm tám tháng nữa. Trong thời gian đó, chúng tôi tiếp tục đưa ra lời khuyên cho công ty và dành hàng giờ đồng hồ để thảo luận về một vài điều khoản cho một thỏa thuận khả thi. Trong lúc đó, công ty vẫn tiếp tục thương lượng với đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, lòng kiên trì của chúng tôi đã được đền đáp, và chúng tôi đã giành được khách hàng, một thành công ngoài sự mong đợi của chúng tôi.
Dĩ nhiên, chắc hẳn chúng tôi đã không thể thành công nếu không thực sự nỗ lực.Sự thật là bạn cần hiểu rõ doanh nghiệp của mình. Nói cách khác, kiến thức của người chủ doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Tôi sử dụng kiến thức của mình bất cứ khi nào có thể.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi có một công ty giới thiệu việc làm thành lập cách đây ba năm, và chúng tôi đang lâm vào tình thế bấp bênh. Công việc kinh doanh tốt đẹp trong ba hoặc bốn tháng vào mùa xuân và hai hoặc ba tháng vào mùa thu. Khoảng thời gian giữa hầu như không có doanh thu. Dòng tiền mặt của chúng tôi tụt xuống bằng 0. Trong khi đó, chúng tôi vẫn phải trả lương cho nhân viên. Chúng tôi cố gắng thu hút khách hàng bằng chiết khấu mùa thấp điểm nhưng không hiệu quả. Dòng tiền mặt giảm mạnh và chúng tôi phải dành hầu hết doanh thu của những tháng tốt để bù lại. Vấn đề này đang hủy hoại công ty và làm tôi bối rối.
Kent
Kent thân mến:
Trước tiên, chiết khấu mùa thấp điểm thường không hiệu quả và có thể hủy hoại phần sinh lợi của doanh nghiệp. Thay vào đó, bạn nên tìm cách để đa dạng hóa dịch vụ. Có loại hình kinh doanh nào khác mà bạn có thể cung cấp trong những tháng thấp điểm không? Hoặc bạn có thể cố vấn trong thời gian đó không? Đa dạng hóa thường là giải pháp tốt nhất cho sự thay đổi doanh thu theo mùa. Trong lúc đó, hãy giải quyết trực tiếp vấn đề dòng tiền mặt. Liệu bạn có thể thương lượng để trả tiền thuê trong những tháng mà bạn có nhiều tiền hơn trong ngân hàng? Hay đẩy nhanh thời gian thu công nợ khi khan hiếm tiền mặt? Hãy thử giải thích vấn đề với nhân viên của bạn và hỏi ý kiến họ. Có lẽ họ sẽ cho bạn những ý tưởng mà bạn chưa từng nghĩ đến.
– Norm
LẮNG NGHE VÀ KIẾM TIỀN
Thật thú vị, cách tốt nhất để tăng doanh thu cũng là cách hiển nhiên nhất, mặc dù bạn sẽ ngạc nhiên vì nó rất hiếm khi được mọi người sử dụng. Tôi đang nói đến việc lắng nghe khách hàng. Ngày nay, việc làm này hiếm khi xảy ra đến mức bạn thật sự có thể đạt lợi thế cạnh tranh chỉ bằng cách lắng nghe.
Tôi sẽ kể cho bạn nghe một câu chuyện. Một ngày nọ, tôi dẫn hai người từ một công ty luật lớn tại New York đi thăm cơ sở lưu trữ hồ sơ của chúng tôi, hy vọng họ sẽ cộng tác với chúng tôi. Mọi việc chẳng tiến triển được nhiều, cho đến khi người quản lý văn phòng nói “Nhân tiện, chúng tôi muốn tất cả tài liệu của chúng tôi được lưu trữ theo số thứ tự. Nếu các ông lấy chúng ra, chúng tôi muốn đặt chúng vào đúng vị trí cũ.”
Thông thường, chúng tôi không xếp các hộp theo thứ tự riêng biệt. Hệ thống mã vạch cho phép chúng tôi tìm ra các hộp hồ sơ ngay lập tức dù chúng đang được xếp ở đâu. Nhưng tôi luôn cố gắng cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, và khách hàng tiềm năng này vừa mới nói với tôi những gì cô ta muốn. Tôi trả lời: “Được thôi, không thành vấn đề.”
Cô nhìn người còn lại, rồi nhìn tôi. “Ông không định nói là tôi điên đấy chứ?” cô hỏi.
“Cô không hỏi ý kiến của tôi,” tôi nói. “Cô chỉ nói với tôi điều cô muốn, và tôi tin rằng cô có lý do của mình.”
Cô bắt đầu cười. “Ồ, ở những nơi khác, họ luôn cố gắng tranh luận việc này đến cùng với chúng tôi. Ông là người đầu tiên nói, ‘Vâng.’” Thế là chúng tôi đã có được khách hàng.
Khi kể câu chuyện này, tôi không định ám chỉ rằng lắng nghe khách hàng là điều dễ dàng. Ngược lại, đó là phần khó nhất trong quá trình bán hàng. Tất cả những vấn đề bên ngoài sẽ cản trở bạn lắng nghe. Bởi lẽ, bạn luôn tin rằng bạn biết điều gì tốt nhất cho khách hàng, và thậm chí đôi khi bạn đúng. Chẳng hạn, tôi hiểu rõ vì sao các đối thủ cạnh tranh cố gắng tránh xếp các hộp hồ sơ theo số thứ tự. Từ góc độ của một công ty lưu trữ, đó là một cách làm không hiệu quả. Việc đó chẳng đem lại lợi ích gì mà chỉ gây thêm rắc rối, và khách hàng lại phải trả tiền thêm cho dịch vụ đó. Có lẽ, các công ty khác nghĩ rằng họ đang đưa ra một lựa chọn tốt hơn cho khách hàng. Ngoại trừ một điều: đó không phải là điều khách hàng muốn.
Khi bán hàng, bạn hoàn toàn tập trung tìm kiếm thứ khách hàng muốn, và sau đó, cung cấp thứ đó cho họ nếu bạn có thể. Nhưng sự thật là, bạn không thật sự biết điều gì tốt nhất cho họ. Vậy thì làm thế nào? Trên thực tế, vẫn có nhiều yếu tố mà bạn không nhận ra. Tôi không phản đối việc giúp khách hàng tìm ra cách tốt hơn để giải quyết yêu cầu của họ, nhưng bạn phải cẩn trọng. Bạn dễ nhầm lần giữa nhu cầu của mình và của khách hàng, đặc biệt khi bạn đang cố gắng hoàn tất một thương vụ.
Niềm kiêu hãnh cũng ảnh hưởng đến việc lắng nghe khách hàng. Với tư cách là một người bán hàng, bạn sẽ có xu hướng nhấn mạnh vào những điều tốt nhất của công ty bạn. Bạn tự hào vì chúng, đó là điều hoàn toàn chính đáng. Bạn muốn mọi người biết những dịch vụ đặc biệt mà bạn cung cấp, hoặc những dòng sản phẩm mới đang bán chạy, hoặc hệ thống máy vi tính hiện đại mà bạn vừa đầu tư hàng triệu đô-la. Vậy chuyện gì xảy ra? Bạn chỉ quan tâm tới việc bán hàng. Bạn không lắng nghe khách hàng khi họ nói hệ thống máy vi tính không quan trọng với họ. Bạn nghĩ họ nên xem trọng nó. Bạn biết rằng, nếu họ hiểu biết nhiều hơn, nó sẽ quan trọng với họ. Vì thế bạn cứ tiếp tục huyên thuyên về lợi ích của dàn máy vi tính đó, và không nhận thấy ánh mắt của họ đã hướng sang chỗ khác. Bạn đã đánh mất họ.
Dĩ nhiên, tiếp theo là yếu tố bản ngã. Khi tôi dẫn khách hàng tiềm năng đi tham quan, vài người trong số họ nhìn tất cả những chiếc hộp trong kho hàng của tôi và thốt lên: “Trời ạ, ông không sợ có hỏa hoạn sao?” Thật ra, tôi không sợ hỏa hoạn, và tôi có thể trả lời rằng: “Không, chúng tôi đã được bảo vệ. Chuyện này không đáng bận tâm.” Nhưng đó sẽ là câu trả lời của “cái tôi”. Khách hàng hỏi là vì họ lo sợ hỏa hoạn. Tôi không quan tâm tại sao cô ta lo lắng. Vấn đề là tôi cần phải tôn trọng nỗi lo của khách hàng, chứ không được xem nhẹ nó. Chính vì thế, câu trả lời của tôi là: “Vâng, dĩ nhiên, tôi đã tính đến nguy cơ hỏa hoạn, để tôi cho cô xem chúng tôi đã làm gì với vấn đề đó.” Một vài người có thể phê phán tôi không trung thực. Nhưng tôi nghĩ mình không ích kỷ. Tôi đã đặt “cái tôi” sang một bên và trả lời vào mối bận tâm của khách hàng.
Và đó là mục tiêu của tôi với tư cách là người bán hàng. Tôi không lo lắng đến việc giành được các thương vụ. Tôi chỉ quan tâm đến việc khiến cho khách hàng cảm giác họ được lắng nghe, thấu hiểu, và được phản hồi. Tôi muốn họ ra về với cảm giác vui vẻ và dễ chịu. Nếu họ cảm nhận được điều đó, doanh thu sẽ tự đến.
Bạn không thể làm cho khách hàng cảm thấy vui vẻ và dễ chịu nếu bạn không thực sự lắng nghe, nếu bạn không từ bỏ tất cả ý tưởng có sẵn, định kiến, kế hoạch và lựa chọn của bạn để lắng nghe những gì họ thật sự muốn nói. Việc này không diễn ra một cách tự nhiên. Nó đòi hỏi sự kỷ luật và luyện tập. Bạn phải tập thói quen loại bỏ mọi trở ngại. Tôi thường ngồi im lặng vài phút trước khi dẫn khách hàng đi tham quan công ty, cố gắng giữ tâm trí mình như một tờ giấy trắng. Tôi lặp đi lặp lại: “Không định kiến. Không định kiến.” Tôi gạt bỏ bất kỳ suy nghĩ nào ngăn cản bản thân mình lắng nghe hoặc quan sát khách hàng. Vâng, tôi sẽ nói về sản phẩm, nhấn mạnh những điều mà tôi xem là quan trọng và hữu ích, nhưng tôi sẽ không thúc ép khách hàng bất kỳ điều gì mà sẽ tìm ra cái họ muốn. Tôi sẽ tìm những dấu hiệu gợi ý hữu ngôn và phi ngôn và dựa theo đó mà trả lời.
Và nó hiệu quả. Tôi quan sát, lắng nghe, và tìm ra những điều không mong đợi. Đôi lúc khách hàng sẽ nhận xét về một vấn đề nào đó mà tôi không đồng ý, tôi sẽ tự nhắc bản thân: “Không phản đối. Không phản đối.” Bạn cần phải nỗ lực để tránh bị phân tâm. Mặt khác, việc bán hàng sẽ trở lên dễ dàng hơn khi bạn lắng nghe cẩn thận những gì mà khách hàng nói. Bạn chỉ cần nói với họ những gì họ muốn nghe nhưng đừng khiến khách hàng hiểu sai ý bạn. Thông tin phải luôn đúng và chính xác, nhưng bạn có thể nhấn mạnh những phần mà họ quan tâm nhất. Bạn không nhất thiết phải soạn một bài diễn văn khi bán hàng. Khách hàng sẽ cho bạn biết bạn cần phải nói điều gì.
BẪY CÔNG SUẤT
Các bạn cần hiểu rằng tôi không đề nghị các bạn cung cấp cho khách hàng mọi thứ họ yêu cầu. Đôi lúc khách hàng yêu cầu những điều mà bạn không thể, hoặc không nên cung cấp, chẳng hạn như bán với giá thấp hơn mức cần thiết. Hầu hết các doanh nhân đủ khôn ngoan để nhận ra nếu chiết khấu quá nhiều, công ty của họ có thể gặp rắc rối nghiêm trọng. Tuy nhiên, có một cách giảm giá mà thậm chí những doanh nhân lão luyện nhất cũng có thể mắc sai lầm. Nó có thể hủy hoại toàn bộ ngành kinh doanh, đánh sụp những công ty có uy tín, chưa kể vô số những doanh nghiệp mới.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi là một nhà thiết kế chuyên về cà vạt, và cuối cùng tôi đã có được những thứ tôi cần. Tôi liên hệ với một chuỗi cửa hàng thời trang nam giới địa phương và thuyết phục họ xem hàng. Tôi gửi cho họ những mẫu cà vạt, bộ sưu tập mẫu vải, hình ảnh, v.v… Cách đây hai tháng, của hàng đó cam đoan sẽ đặt hàng. Từ lúc đó, tôi liên tục gọi điện, và họ luôn viện cớ rằng cửa hàng phải sắp fax đơn đặt hàng, nhưng đó không phải là sự thật. Tôi không thích kinh doanh với một đối tác không coi trọng lời hứa của mình. Tôi có nên quấy rầy họ nữa không?
Pam
Pam thân mến:
Nếu là bạn, tôi sẽ gửi cho họ một bức thư ngắn và dí dỏm tính tiền những chiếc cà vạt. Hãy nói những thứ đại loại như: “Tôi tin rằng ông rất thích những chiếc cà vạt của tôi, chắn hẳn ông đang đeo chúng, nhưng tôi là một nhà kinh doanh nhỏ, tôi phải được thanh toán cho dịch vụ mà tôi cung cấp. Nếu ông không hài lòng về những chiếc cà vạt hay với bất kỳ lý do gì, ông có thể hoàn trả lại chúng. Nếu không, xin vui lòng gửi cho tôi một tờ chi phiếu.”
– Norm
Tôi đang nói đến thói quen bán công suất dư thừa với giá chiết khấu để bảo đảm không lãng phí chúng. Công suất dư thừa có thể ở dạng một kho hàng trống, hoặc máy móc ít sử dụng, thậm chí là thời gian đối với người cố vấn. Khi có cơ hội để bán chiết khấu công suất thừa, hầu hết mọi người đều khó lòng từ chối. Họ chỉ nghĩ về khoản tiền mà họ sẽ kiếm được từ một thứ sẽ bị lãng phí nếu không được sử dụng. Họ phớt lờ các nguy cơ có thể xảy ra nếu họ định giá thấp hơn giá trị thực của dịch vụ.
Tôi gọi đây là bẫy công suất. Tại sao? Bởi lẽ, khi mới xem qua, có vẻ như bạn đang có một quyết định kinh doanh hợp lý. Nhưng trên thực tế, bạn đang bước chân vào con đường phá sản.
Hãy xem xét trường hợp của một anh chàng thuê xe tải, mướn một vài công nhân, và bước chân vào lĩnh vực kinh doanh vận tải. Giả sử, mức giá tiêu chuẩn của anh ta là 45 đô-la một giờ, và anh ta có ba ngày kinh doanh trong một tuần. Sau đó, do gặp khó khăn, anh ta không thể tìm được khách hàng mua dịch vụ với mức giá đó. Cuối cùng, một khách hàng đề nghị thuê chiếc xe tải khoảng hai ngày với mức giá 25 đô-la một giờ. Anh ta nghĩ: “Tại sao không? Dù sao thì mình cũng phải trả tiền thuê xe thôi. Mình nên kiếm được chút gì từ nó. Chắc chắn mình không muốn nó chỉ nằm im ở đây.” Anh ta chấp thuận lời đề nghị, và kiếm thêm 400 đô-la mỗi tuần. Anh ta cảm thấy hài lòng. Anh ta đã tận dụng tốt chiếc xe của mình. Anh ta không để lãng phí công suất. Sao có thể gọi đó là sai lầm cơ chứ?
Nhưng đó thực sự là một sai lầm nghiêm trọng. Trước hết, chắc chắn anh ta kiếm được ít tiền hơn anh ta nghĩ. Vì anh ta chỉ tập trung vào một yếu tố: công suất – chi phí thuê xe tải. Trong khi đó, anh ta phớt lờ tất cả những chi phí khác mà anh ta phải gánh chịu như tiền xăng, chi phí hao mòn, và chi phí nhân công. Thật ra anh ta có thể làm tốt hơn bằng cách để không chiếc xe tải ở đó trong hai ngày, nhưng anh ta không nhận thấy điều này vì cái anh ta nhìn thấy là doanh thu, chứ không phải lợi nhuận. Đó là một sai lầm khá phổ biến, đặc biệt là với những người mới khởi nghiệp. Và đó là một sai lầm chết người.
Nhưng giả định rằng anh ta đã tính đến chi phí vận hành và nhận ra mình vẫn có thể thu được lợi nhuận. Thì việc cho thuê xe với giá thấp vẫn là một ý kiến tồi. Tôi gọi giảm giá chỉ để tránh lãng phí công suất là một ý kiến tồi bởi bốn lý do.
Thứ nhất, chi phí vốn phát sinh. Thật ra, bất cứ khi nào bạn thực hiện một thương vụ, bạn đều cho khách hàng vay, ít nhất là đến khi hóa đơn được thanh toán. Điều này cũng giống như đầu tư dưới dạng tín dụng. Bạn cần phải bảo đảm mình có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tốt, nghĩa là bạn đang sử dụng vốn để kiếm đủ lợi nhuận nhằm phát triển kinh doanh. Các doanh nghiệp sẽ phạm sai lầm khi lãng phí công suất vào các thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp. Đó là hành động tự sát, đặc biệt là với những doanh nghiệp mới có nguồn vốn hạn chế. Họ sẽ không thể thoát ra khỏi giai đoạn khởi nghiệp nếu cạn kiệt tiền mặt.
Thứ hai, chi phí cơ hội phát sinh. Khi bạn tận dụng công suất với những thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp, bạn không còn chỗ cho những thương vụ có hệ số biên cao. Người vận chuyển sẽ làm gì nếu trong trường hợp anh ta tìm được một khách hàng khác sẵn lòng trả mức giá chuẩn?
Trong khi đó, thông qua việc giảm giá, anh ta chỉ khiến thị trường có thêm một đối thủ cạnh tranh nữa: đó chính là anh ta. Đây là lý do thứ ba bạn không nên theo đuổi thương vụ có hệ số biên lợi nhuận thấp, điều này dựa trên luật kinh doanh cơ bản – cụ thể là, giá cả sẽ trở về điểm thấp nhất. Khi bạn tính hai mức giá khác nhau cho cùng một dịch vụ, bạn đang cạnh tranh với chính mình, và việc đối thủ với mức giá rẻ hơn sẽ giành phần thắng chỉ là vấn đề thời gian. Khách hàng không ngu ngốc. Sớm hay muộn, họ sẽ nhận ra rằng bạn sẵn lòng bán với mức giá thấp hơn. Khi đó, bạn sẽ gặp khó khăn để khiến họ trả thêm.
Thứ tư, chắc chắn bạn sẽ mất đi những khách hàng sẵn lòng trả giá chuẩn , và quan trọng hơn, chống lại việc giảm giá để tận dụng công suất. Cách làm này sẽ xua đuổi những khách hàng cần thiết cho sự thành công của công ty, thậm chí để sống sót. Họ sẽ giận dữ khi biết rằng bạn tính giá những khách hàng khác thấp hơn cho cùng một dịch vụ. Họ sẽ nghĩ bạn đang tìm cách bòn rút của họ. Tôi không quan tâm mức giá bạn chào bán là bao nhiêu nữa. Họ đã ra đi.
Câu chuyện về chiếc xe tải là một trường hợp điển hình của chiếc bẫy công suất, nhưng bạn cũng nên nhận ra nó trong những tình huống đấu giá. Tôi còn nhớ có lần một thành phố lớn tổ chức đấu giá hợp đồng. Tôi thật sự muốn có được hợp đồng đó, nhưng tôi đã thua một công ty lưu trữ hồ sơ mới vì họ đề nghị mức giá thuê hàng tháng là 13 cent cho mỗi hộp, thấp hơn khoảng 40% so với mức giá của tôi. Tôi chỉ cười. Với mức giá đó, tôi không muốn thực hiện thương vụ này. Thành thật mà nói, tôi không thể hiểu tại sao có người lại muốn nó. Một vài tuần sau, người thắng thầu – chúng ta tạm gọi anh ta là Jerry – đến thăm tôi. Người chủ của công ty đó nhờ tôi cho anh chàng này một vài lời khuyên. Tôi nhanh chóng nhận ra rằng Jerry gặp lúng túng trước diễn biến của việc đấu giá. “Tôi rất ngạc nhiên khi thấy ông không đưa ra mức đấu giá thấp hơn,” anh ta nói.
“Tôi sẽ không bao giờ đấu giá ở mức của cậu,” tôi nói. “Cậu không thể đáp ứng 13 cent trên một hộp. Cậu đang bị lỗ trong hợp đồng đó.”
“Điều đó không đúng,” anh ta nói.
“Không đúng sao?” tôi đáp. “Để tôi cho cậu thấy.”
Chúng tôi ngồi xuống, tôi lấy ra một tờ giấy và bút chì. Tôi hỏi Jerry tòa nhà của anh cao bao nhiêu, sau đó tính toán số hộp có thể xếp từ trần xuống nền nhà. Khi biết được tổng số hộp có thể xếp, và kích thước của mỗi hộp, chúng tôi có thể tính được các hộp sẽ chiếm bao nhiêu không gian. Chúng tôi cũng biết doanh thu hàng tháng từ các hộp. Chia doanh thu cho không gian lưu trữ, chúng tôi xác định rằng Jerry sẽ có doanh thu lưu trữ hàng tháng là 6,60 đô-la trên một feet vuông. “Anh có thể cho người khách thuê kho hàng với mức giá 8 hoặc 9 đô-la trên một feet vuông, và anh sẽ trả tiền thuế, chi phí năng lượng và chiếu sáng. Trong thương vụ này, anh không chỉ có ít doanh thu hơn, mà anh còn phải tự trang trải tất cả chi phí.”
“Ôi trời.” Jerry thốt lên. “Tôi chưa bao giờ nghĩ tới điều này.”
Tôi biết một vài người sẽ tranh luận rằng Jerry đã làm đúng. Xét cho cùng, lúc đó kho hàng của anh ta đang trống. Anh ta cũng đã trả tiền thuế, chi phí năng lượng, chiếu sáng cùng nhiều phí tổn khác. Thậm chí ở mức giá 13 cent mỗi hộp, hợp đồng với thành phố cũng giúp anh ta trang trải các phí tổn đó. Vì thế lý do gì khiến anh ta không nên giành lấy thứ anh ta nên có?
Câu trả lời là nếu Jerry có thể trở thành một người chủ đất tốt hơn thì tại sao anh ta phải vướng vào những rắc rối và gánh chịu chi phí cho một thương vụ làm ăn như thế? Thật ra, bạn phải luôn đặt câu hỏi liệu bạn có thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách sử dụng công suất của bạn theo một cách khác hay không. Chắc chắn bạn đang làm sai trừ khi bạn có một kế hoạch cải thiện lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định.
Hiển nhiên, mọi quy luật đều có ngoại lệ, và ở đây cũng thế. Tôi phải thừa nhận rằng trong một vài trường hợp, bán chiết khấu công suất thừa có hiệu quả, miễn là bạn đáp ứng được hai điều kiện. Thứ nhất, bạn và khách hàng phải đồng ý trước về khoảng thời gian chiết khấu và điều gì diễn ra sau khi đáo hạn. Thứ hai, bạn có khả năng giải thích thỏa thuận này khi những khách hàng khác thắc mắc về nó. Họ muốn có cảm giác rằng bạn công bằng. Chẳng hạn, có lần tôi sử dụng một vài không gian trống để giành 200 nghìn hộp hồ sơ từ đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty. Khách hàng phát hiện ra họ đang phải trả cao hơn mức giá thị trường sau nhiều lần tăng giá tự động, họ bắt đầu tìm kiếm một vài nhà cung cấp khác. Chúng tôi đề xuất một hợp đồng mười năm với mức chiết khấu đặc biệt trong hai năm đầu. Chúng tôi có thể đưa ra đề nghị này vì lúc đó chúng tôi còn nhiều không gian trống tại một trong các kho hàng. Trong năm thứ ba của hợp đồng – khi khách hàng bắt đầu trả mức giá thông thường – chúng tôi đã xây dựng xong một kho hàng mới. Sau đó, chúng tôi thay thế khoản vay xây dựng bằng vay thế chấp, và doanh thu tăng thêm từ khách hàng đó đã bù đắp lãi vay thế chấp hàng tháng.
Vì thế, ngay từ đầu khách hàng biết chính xác thỏa thuận là gì. Và nếu một khách hàng nào đó hỏi tôi về điều này, tôi có thể chỉ ra rằng chúng tôi đều cho họ mức chiết khấu trong khoảng thời gian đầu. Tôi thậm chí có thể đề nghị thỏa thuận với họ tương tự như khách hàng mới nếu họ sẵn lòng ký hợp đồng mới kéo dài mười năm cho 200 nghìn hộp.
Tuy nhiên, đó là trường hợp đặc biệt. Thông thường, ý tưởng bán công suất thừa với giá chiết khấu vẫn là một ý kiến tồi, điều này không có nghĩa là bạn không nên chiết khấu cho khách hàng. Ngoài việc chỉ để tận dụng công suất thừa, bán chiết khấu cần phải có một lý do khác. Ví dụ, khối lượng giao dịch là một lý do phổ biến. Hoặc bạn có thể đề nghị chiết khấu cho khách hàng chấp nhận một số điều khoản đặc biệt. Hay tốt hơn hết, hãy giữ nguyên mức giá nhưng kèm theo dịch vụ giá trị gia tăng. Điều này thay đổi theo từng khách hàng tùy vào nhu cầu của họ. Thậm chí nếu bạn phải trả thêm để cung cấp dịch vụ, thì ít nhất bạn đang sử dụng đồng tiền một cách khôn ngoan. Bạn có được khách hàng trả giá chuẩn. Bạn không giảm mức giá trung bình. Và bạn không làm điều gì để xua đuổi khách hàng hiện tại. Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là họ có thể đòi hỏi dịch vụ tương tự. Nhưng đó lại là một điểm tích cực, không phải tiêu cực. Nếu bạn nổi tiếng với dịch vụ giá trị gia tăng, khách hàng sẽ tìm đến bạn, và bạn nhận ra mình có thể tính thêm chi phí với dịch vụ này.
Tuy nhiên, không phải lúc nào bạn cũng có thể gặp may mắn như vậy. Bạn có thể chỉ ngồi đó với một chiếc xe tải trống, bất động, và khách hàng lại không quan tâm đến dịch vụ giá trị gia tăng, hoặc chiết khấu trên số lượng lớn, hay bất cứ thứ gì khác. Ông ta chỉ muốn thuê chiếc xe tải với giá 25 đô-la thay vì 45 đô-la như bình thường. Trong trường hợp đó, bạn nên quay lại bài học đầu tiên và cơ bản nhất trong kinh doanh: bạn không thể kinh doanh với tất cả mọi người. Trên thế gian này có những người muốn nhiều hơn cái mà bạn có thể cung cấp với số tiền của họ, không một cuộc thương lượng nào có thể thay đổi ý kiến của họ. Chỉ có một từ bạn có thể sử dụng để đối phó với những khách hàng như vậy, bạn phải học nó, mặc dù bạn khó thốt ra khi khách hàng đang khiến doanh thu của bạn bị đe dọa. Đó là từ Không.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Bạn sẽ hoạt động tốt hơn nếu có nhiều khách hàng nhỏ hơn một vài khách hàng lớn.
Thứ hai: Khi bạn chuẩn bị ký kết với khách hàng thì hành động quan trọng hơn lời nói. Hãy để họ trải nghiệm những dịch vụ bạn cung cấp.
Thứ ba: Lắng nghe là một nghệ thuật bị thất truyền. Bạn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh chỉ bằng cách lắng nghe cẩn thận những gì khách hàng đang nói.
Thứ tư: Giảm giá chỉ để tận dụng công suất luôn là một ý kiến tồi. Nếu làm như vậy là bạn đang hủy hoại mảng kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty.
