Sách ebook được sưu tầm từ Internet, Bản quyền sách thuộc về Tác giả & Nhà xuất bản

Túi Khôn – Những Mẹo Mực Trên Thương Trường

Chương 12: Trở Thành Ông Chủ

Tác giả: Norm Brodsky - Bo Burlingham
Thể loại: Kinh Tế - Quản Lý

Tất cả chúng ta sẽ đối mặt với một thử thách lớn khi công ty tăng trưởng. Đó là một thử thách mà hầu hết chúng ta đều không hiểu hoặc không muốn hiểu. Tôi đang nói đến sự cần thiết của việc trở thành ông chủ. Bản thân tôi cũng ghét ý nghĩ trở thành ông chủ khi bắt đầu xây dựng công ty đầu tiên. Tôi thậm chí không thích thừa nhận rằng mình có nhân viên. Tôi nói về họ với tư cách là những người làm cùng với tôi chứ không phải là làm cho tôi. Điều này giống như chúng tôi đều bình đẳng trong kinh doanh – chúng tôi chỉ khác nhau về vai trò. Dĩ nhiên, điều này không đúng, thậm chí không bao giờ đúng. Có ai đó phải làm chủ, thậm chí trong một doanh nghiệp mới. Nếu bạn không chấp nhận thực tế này, bạn sẽ phải đối mặt với rắc rối.

Thật ra người ta thường phạm hai loại sai lầm khi mới nhận vai trò làm chủ. Điều thứ nhất liên quan đến mối quan hệ của họ và nhân viên. Điều thứ hai liên quan đến những giả định của họ về công việc mà họ đang thực hiện.

Tôi nhận ra rằng để trở thành người chủ tốt, bạn cần phải duy trì một khoảng cách nhất định với nhân viên. Bạn có những trách nhiệm khác họ. Là người chủ, bạn phải luôn nghĩ những điều tốt nhất cho toàn bộ công ty, và bạn không thể để cảm xúc ảnh hưởng đến các quyết định của mình. Điều đó không có nghĩa là bạn không nên quan tâm sâu sắc đến nhân viên và gia đình của họ, nhưng tôi tin rằng phát triển quan hệ cá nhân ngoài công việc với nhân viên là một sai lầm. Nhân viên không nên là bạn bè xã hội của bạn, và bạn bè xã hội không nên là nhân viên của bạn. Vâng, bạn nên đối xử với nhân viên một cách tôn trọng. Bạn có thể cười với, khóc, vui vẻ và buồn bã cùng họ. Nhưng bạn và họ đừng bao giờ nên quên rằng đó là mối quan hệ kinh doanh. Nếu không, bạn sẽ tạo ra rắc rối cho mình, cho họ, và cho công ty.

Đó là lời khuyên mà tôi ước gì có người nào đó nói với mình trước khi tôi đưa công ty đầu tiên vào hoạt động. Tuy nhiên, tôi không chắc mình có thể lắng nghe hay không. Vấn đề là, nó đối lập với bản chất nhân văn của tất cả chúng ta, và nó dường như chống lại tinh thần của một doanh nghiệp mới. Khi bạn xây dựng doanh nghiệp đầu tiên, bạn không thể không gần gũi với nhân viên. Xét cho cùng, bạn phải cùng nhau làm việc từ 60 đến 70 giờ một tuần trong một môi trường cực kỳ khắc nghiệt, vật lộn để tồn tại. Đó là một chuyến phiêu lưu hồi hộp, các bạn phải dựa vào nhau để sống sót. Đó là cảm giác tuyệt vời của tình bằng hữu, mọi người vì một người và một người vì mọi người. Bạn không bao giờ muốn dựng nên rào cản giữa bạn và nhân viên. Nhân viên của bạn là một trong số những người quan trọng nhất trong cuộc sống của bạn. Tại sao họ không thể trở thành bạn bè ngoài công việc kinh doanh?

Đó là điều tôi đã nghĩ khi xây dựng doanh nghiệp đầu tiên. Tôi có bảy nhân viên, và tất cả đều trở thành bạn ngoài công việc của tôi, trừ một người. Họ đến nhà tôi, và tôi đến nhà họ. Gia đình chúng tôi dành thời gian bên nhau. Chúng tôi cùng nhau đi nghỉ mát. Và tôi cay đắng nhận ra mình đã phạm một sai lầm lớn.

Sai lầm đầu tiên, tôi thăng chức cho những người chưa đủ năng lực cho vị trí đó. Tôi đưa một người tài xế mà tôi thích vào văn phòng để trả lời điện thoại. Bốn tuần sau, tôi thăng chức cho anh ta thành quản lý bộ phận dịch vụ khách hàng. Tại sao không? Chúng tôi cần ai đó làm công việc này, và anh ta là bạn tôi. Chỉ có điều anh ta không đủ kỹ năng cần thiết để thành công trong vai trò đó. Về sau, tôi nổi giận khi tôi nhận ra mình đã trả công quá cao cho anh ta, nhưng lỗi là ở tôi, không phải anh ta.

Sai lầm thứ hai của tôi là giữ nhân viên lâu hơn thời gian cần thiết. Khi chúng tôi cần một quản lý bán hàng, tôi giao công việc đó cho một trong những nhân viên bán hàng, một người bạn khác. Đó là một thảm họa. Anh ta là một tay thiện xạ. Anh ta tiếp quản tất cả khách hàng tốt nhất, và kể công mọi thương vụ thành công. Nhưng tôi vẫn viện cớ cho anh ta – cho đến một ngày nọ tôi phát hiện ra anh ta đã lừa dối tôi và thổi phồng mức hoa hồng trên một trong những khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Tôi đã sa thải anh ta.

Nhưng có một sai lầm đặc biệt khiến tôi tin rằng mình đã đi quá xa. Nó liên quan đến người điều vận chính của tôi, người đã làm việc cùng tôi từ những ngày đầu, và trở thành bạn thân của tôi. Gia đình chúng tôi cùng nhau đi chơi. Chúng tôi cùng chia sẻ nhiều quãng thời gian tốt đẹp. Tôi coi mình là một phần trong gia đình anh ta, và anh ta là một phần trong gia đình tôi. Về sau, tôi bắt gặp anh ta đang ăn cắp của công ty. Anh ta đã tiếp cận tiền mặt tiêu vặt của chúng tôi, và sử dụng nó như ngân hàng nhỏ của riêng mình. Anh ta có thể làm điều đó trót lọt vì tôi tin tưởng anh như một người bạn, vì thế tôi đã không kiểm tra anh theo đúng nguyên tắc. Điều này khiến tôi thật sự đau khổ. Khoản tiền đó chưađủ để hủy hoại công ty, nhưng nỗi đau quá lớn – ý tôi là, cực kỳ lớn. Thậm chí trước khi đối mặt với anh ta, tôi đã về nhà và khóc.

Thật không may, phải trải qua những kinh nghiệm như thế mới khiến bạn nhận thức được nguy cơ khi quá gần gũi nhân viên. Tôi đã chứng kiến vô số doanh nhân trải qua điều này. Anisa Telwar, người tôi đã kể trong chương năm, là một trường hợp như thế. Một ngày nọ, cô đến gặp tôi và nói cô cảm thấy hụt hẫng. Cô có vấn đề với hai nhân viên lâu năm, cả hai đều là nhân viên bán hàng đã giúp cô từ khi cô bắt đầu mở công ty. Cô buộc phải sai thải một trong số họ, cô nói đó là một kinh nghiệm đau thương vì cô xem người đó như bạn. Tôi có thể cảm nhận nỗi đau của cô.

Bên cạnh đó, cô đã phạm phải sai lầm thứ hai của những doanh nhân mới khởi nghiệp lần đầu, những người chợt nhận ra mình đang ngồi trên chiếc ghế ông chủ. Cô nghĩ rằng để trở thành một người chủ tốt, cô phải trở thành một quản lý. Do đó, cô dành nhiều thời gian hơn trong văn phòng, tham gia những công việc hành chính lặt vặt, chăm chút hàng nghìn chi tiết nhỏ để giúp công ty hoạt động hiệu quả. Đó là kiểu công việc mà cô ghét, nhưng cô nghĩ đó là nhiệm vụ mà mình phải hoàn thành. Tôi cũng phạm phải sai lầm này, và tôi gần như hủy hoại công ty trong thời gian đó.

“Cô thích làm gì?” tôi hỏi.

“Tôi thích cảm giác phấn khích khi giải quyết vấn đề và xây dựng một doanh nghiệp.”

“À, tôi cũng thế,” tôi nói. “Và tôi biết rằng mình không những không phải là một quản lý tốt, mà tôi còn không muốn làm thế. Tôi muốn làm điều mình thích. Vậy tôi đã làm gì? Tôi thuê những nhân viên cẩn thận.” Anisa bật cười. “Thật đấy,” tôi nói, “họ thích chi tiết, họ thích những thủ tục, thích viết thư từ và bản ghi nhớ, thích làm tất cả những gì tôi và cô ghét.”

“Anh nói đúng,” cô nói, “tôi ghét những thứ đó.”

“Đúng, và không có lý do gì để cô phải làm điều đó,” tôi nói. “Cô không nhất thiết phải ngồi trong văn phòng để điều hành công ty. Quản lý chỉ là một nghề nghiệp. Cô không đắn đo khi thuê một kế toán viên lo việc sổ sách. Vậy tại sao cô cho rằng cô phải trở thành quản lý? Cô chính là người bán hàng giỏi nhất. Tập trung vào các thương vụ không có gì là xấu cả. Cô vẫn có thể đưa ra định hướng cho công ty, vẫn có thể xác lập tiêu chuẩn. Nhưng trước tiên, cô cần phải giải thoát bản thân khỏi công việc quản lý và chuyển nó sang cho một người giỏi làm việc này. Sau đó, cô có thể trở lại làm công việc mình thích.”

Tìm ra người thích hợp lại là một chuyện khác. Tôi rất may mắn trong vấn đề này. Bạn có còn nhớ có một người mà khi vừa khởi nghiệp, tôi không kết bạn ngoài công việc với anh. Anh ta nhỏ hơn tôi mười ba tuổi, sống ở xa, và có phong cách rất khác tôi. Mặc dù khác nhau, nhưng anh đã trở thành chủ tịch công ty và đối tác trong kinh doanh của tôi. Tôi quý mến anh ta và trông cậy vào anh rất nhiều. Nhờ trời, chúng tôi chưa bao giờ trở thành bạn xã hội của nhau.

KHI NHÂN VIÊN TRỘM CẮP

Tôi muốn quay lại với đề tài nhân viên trộm cắp, bởi vì đó là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà tất cả chúng ta phải đối mặt, và lần đầu tiên luôn là lần nặng nề nhất. Cảm giác bị phản bội luôn mang tính phá hoại. Nhưng nếu không cẩn thận, có lẽ bạn sẽ phản ứng theo cách khiến bạn và công ty suy sụp.

Tôi sẽ kể cho bạn nghe câu chuyện về một người chủ hai khách sạn thành công mà tôi biết. Chúng ta tạm gọi cô là Naomi. Sau khi kinh doanh được chín năm, mỗi tuần làm việc 55 giờ, cô quyết định mình cần thoát khỏi công việc quản lý hàng ngày. Cả hai nhà khách đều kinh doanh phát đạt và có những tổng quản lý mà cô tin tưởng tuyệt đối. Dường như đã đúng lúc để cô nghỉ ngơi.

Do đó, cô đã làm thế. Trong hai năm tiếp theo, Naomi có một cuộc sống tuyệt vời. Cô đi du lịch, lập gia đình. Cô cống hiến nhiều thời gian để thư giãn, theo đuổi sở thích, và làm từ thiện. Mỗi tháng một lần, cô sẽ cùng các tổng quản lý ngồi xuống thảo luận các vấn đề kinh doanh, và đôi khi cô ghé vào công ty của mình để dùng bữa trưa cùng nhân viên, nhưng phần lớn thời gian cô để công ty tự quản. Mọi việc có vẻ tốt đẹp, và cô hạnh phúc hơn bao giờ hết. Tại sao phải bận lòng vì thành công?

 


Hỏi Norm

Norm thân mến:

Sau khi mẹ tôi qua đời, tôi tiếp quản công việc kinh doanh của bà. Tôi thuê một cô gái, cô ta dẫn theo một người bạn, và tôi cũng do dự khi thuê cô bạn này. Kể từ đó, tôi luôn sống trong ác mộng. Hai cô nàng này khiến tôi điên đầu. Họ lạm dụng sự tử tế của tôi, lạm dụng điện thoại, xếp sai hồ sơ, không thể đánh máy, làm rối tung máy vi tính của tôi, liên tục than phiền, dành thời gian để tán ngẫu với nhau, và không bao giờ hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng tôi vẫn ngại lên tiếng vì tôi sợ sẽ không tìm ra người thay họ. Nhưng người tôi phỏng vấn đều muốn lợi ích, và công ty của tôi quá nhỏ để đáp ứng cho họ. Tôi nên làm gì?

Renee

Renee thân mến:

Hãy sa thải cả hai càng sớm càng tốt, và tự mình làm việc. Ở bên cạnh những người như thế thì cuộc đời của bạn sẽ ra sao? Bạn xứng đáng được hưởng điều tốt hơn, và bạn sẽ cảm thấy tốt hơn ngay khi bạn ra quyết định để họ ra đi. Hãy tin tôi, bạn có thể thay thế họ thậm chí khi bạn không thể đáp ứng các lợi ích mà ứng viên yêu cầu. Bạn có thể đưa ra đề nghị khác – chẳng hạn như lịch làm việc linh hoạt. Hãy tìm người mới, đào tạo họ vào cuối tuần, và cho họ làm việc vào thứ hai. Khi hai nhân viên hiện tại của bạn đến làm, hãy nói rằng bạn không cần họ nữa. Bạn có thể dành thêm một ít giờ làm việc trong tuần, nhưng cuộc sống của bạn sẽ dễ dàng hơn trong dài hạn và bạn sẽ hạnh phúc hơn

– Norm


 

Sau đó, cô bắt đầu nghe những lời bàn tán về các vấn đề ở nhà khách lớn. Một trong số những nhân viên trung thành nhất, quản lý bộ phận buồng phòng, nói với Naomi rằng bà nghe một vài thông tin không hay từ những người bạn thân làm việc bán thời gian tại quầy lễ tân. Họ nói vài nhân viên ở đó không trung thực. Naomi nói chuyện với Janice, tổng quản lý nhà khách, Janice gạt bỏ thông tin này và cho rằng quản lý bộ phận buồng phòng thường hay khoa trương. Điều đó đúng, Naomi tán thành.

Nhưng, lại xuất hiện những dấu hiệu khác. Thỉnh thoảng khách hàng gọi điện thoại yêu cầu hóa đơn sau khi trả phòng vài tuần, và nhà khách không có ghi nhận việc lưu trú của họ. Có vẻ như trên thẻ tín dụng công ty xuất hiện phí tổn trang bị phòng và giải trí quá mức. Một ngày nọ, khi Naomi kiểm tra hòm tiền tiêu vặt, cô bị sốc khi phát hiện ra có gần 1000 đô-la ở đó, thay vi 100 đô-la như bình thường. Janice nói rằng một vài người yêu cầu trả bằng tiền mặt. “Chúng ta không làm thế,” Naomi nói, và mang tiền dư đến ngân hàng.

Sự thật là, Naomi không muốn biết tất cả dấu hiệu đó ám chỉ điều gì. Cô đang tận hưởng cuộc sống và không muốn quay lại làm việc 55 giờ mỗi tuần. Bên cạnh đó, cô tin tưởng Janice, Janice không chỉ là một tổng quản lý mà còn là bạn cô – hoặc cô nghĩ thế. Nhưng những dấu hiệu tiếp tục tăng lên, và người quản lý buồng phòng tiếp tục quả quyết. Bà nói rằng bà có ghi chép chi tiết về những phòng mà nhân viên đã dọn dẹp. Họ có thể đối chiếu với hồ sơ những phòng khách đã trả tiền. Cuối cùng, Naomi nhập cuộc và tiến hành kiểm toán, phải mất hơn hai tháng cô mới hoàn thành. Kết quả: mỗi tháng khoảng ba mươi phòng không được ghi nhận trong sổ sách. Điều này có nghĩa là 50 nghìn đô-la đã biến mất mỗi năm.

Naomi không thể phớt lờ bằng chứng được nữa. Cô buộc phải triển khai quy trình mới. Khi Janice phản đối, Naomi sa thải cô ta và bắt đầu làm việc toàn thời gian trở lại tại nhà khách. Rõ ràng tình hình tồi tệ hơn cô hình dung. Một nhân viên khác, khi bị bắt quả tang, đã thừa nhận trộm 30 nghìn đô-la trong hai năm. Anh ta nói Janice đã hướng dẫn cho anh ta – và Janice kiếm được còn nhiều hơn thế.

Tôi biết rõ cảm giác của Naomi lúc đó. Cô xấu hổ và giận dữ. Cô cảm thấy bị phản bội và xúc phạm. Làm sao họ có thể làm thế? Cô tự trách bản thân vì đã để cho điều đó xảy ra và thề rằng, trong tương lai, cô sẽ theo sát việc kinh doanh như diều hâu rình mồi. Cô không còn tin tưởng ai để điều hành công việc khi cô vắng mặt. Kể từ bây giờ, cô sẽ ở đó suốt ngày. Đó là phản ứng của tôi khi tôi biết về người quản lý điều vận đã trộm cắp của công ty. Mất mát tiền bạc chỉ là thiệt hại nhỏ nhất. Cảm giác bị phản bội còn kinh khủng hơn nhiều. Tôi cảm thấy hoàn toàn đơn độc. Tôi không biết mình có thể tin tưởng ai khác nữa. Tôi quyết định không tin ai – đó chính xác là một phản ứng sai lầm.

Vấn đề lớn nhất khi nhân viên trộm cắp là nó thường dẫn bạn đến những quyết định tệ hại trong kinh doanh và cuộc sống của bạn. Cảm xúc mạnh mẽ đến mức bạn có xu hướng phản ứng thái quá. Bạn không thể quay lại để ra quyết định kinh doanh khôn ngoan cho đến khi bạn xóa bỏ những cảm xúc đó. Bước đầu tiên, bạn phải hiểu rằng trộm cắp là một vấn đề kinh doanh và cần được giải quyết đúng cách. Trong hầu hết mọi trường hợp, nó xảy ra khi một vấn đề xuất hiện trong quy trình kinh doanh của bạn. Có thể bạn không theo đúng quy trình bạn đã đặt ra. Thậm chí có thể là bạn không chú ý. Dù sao đi nữa, đã có điều gì đó sai lầm. Bạn cần phải tìm ra nó và khắc phục.

Tuy nhiên, bạn không nên ngừng tin tưởng người khác. Vâng, một nhóm nhỏ trong chúng ta là những tên trộm. Dù bạn có làm gì, họ cũng nghĩ ra cách để đánh bại hệ thống, và đôi khi họ thành công. Nhưng hầu hết mọi người đều thành thật. Bạn sẽ hủy hoại bản thân và những con người trung thực đó nếu bạn bắt đầu điều hành công ty như thể bạn không còn tin tưởng ai nữa.

Đó là lý do bạn cần có những quy trình đúng. Chúng cho phép vận hành kinh doanh suôn sẻ và khiến cho mọi người gắn kết trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau, đồng thời những kẻ trộm sẽ gặp khó khăn hơn và giúp bạn ngăn ngừa trước khi điều này xảy ra. Vì thế, một trong những trách nhiệm chính của bạn với tư cách người chủ là liên tục kiểm tra quy trình, bảo đảm chúng được tuân thủ và tìm kiếm những quy trình cần thiết khác. Và khi bạn nhận ra điều gì đó không đúng, hãy đặt câu hỏi.

Chẳng hạn, trong công ty tôi luôn có ba người ký chi phiếu thanh toán hàng tuần. Một lần nọ, họ vắng mặt, vì thế tôi quyết định tự ký những chi phiếu đó – việc mà tôi đã không làm từ rất lâu – đơn giản chỉ để xem cách thức quy trình hoạt động. Khi tôi xem qua những chi phiếu, tôi thấy một chi phiếu trị giá 1,100 đô-la trả cho một người tài xế chạy hai giờ mỗi ngày. Với mười giờ mỗi tuần, anh ta sẽ kiếm được 110 đô-la mỗi giờ. Tôi nghĩ điều này không đúng và để chi phiếu sang một bên. Tôi tiếp tục ký đến khi thấy một chi phiếu khác có dấu hiệu bất bình thường: 600 đô-la cho một ngày lái xe. Nghĩa là 3000 đô-la mỗi tuần và 150 nghìn đô-la một năm. Nếu điều đó có thật, đó quả là một công việc tốt. Tôi cũng đặt nó sang một bên. Trong khoảng 300 chi phiếu, tôi tìm ra bốn cái mà tôi nghĩ nên tìm hiểu kỹ hơn.

Vì thế tôi đi xuống lầu và kiểm tra số sách dự phòng và vé của người tài xế. Cuối cùng, ba trong bốn chi phiếu chính xác; cái thứ tư thì không. Một gã đã tìm ra cách đánh bại hệ thống của chúng tôi bằng cách in đúp vé. Sự gian lận này đã khiến chúng tôi tốn 300 đô-la mỗi tuần. Điều này đã diễn ra bao lâu? Tôi không hỏi và cũng không quan tâm. Tôi không nhìn lại. Nó chỉ khiến bạn phiền lòng. Thay vào đó, tôi triệu tập cuộc họp với những người ký chi phiếu và nhắc nhở họ rằng công việc của họ không chỉ là ký. Tôi có thể mua một cái máy ký để làm điều đó. Nhiệm vụ của họ là suy nghĩ về thứ họ ký và lưu ý nếu số tiền vô lý. Trong trường hợp đó, dù mức độ sai lệch là bao nhiêu, cũng không nhất thiết phải có một quy trình mới. Chúng tôi chỉ cần làm tốt hơn bằng cách tuân thủ quy trình mà chúng tôi đã có.

Rõ ràng, Naomi không có sẵn một quy trình đúng trước khi cô quyết định rời khỏi công việc kinh doanh. Nếu cô có một hệ thống đơn giản để đối chiếu, ví dụ, số phòng được dọn dẹp mỗi tuần và số phòng được trả tiền, cô sẽ nhận ra vấn đề nhanh hơn nhiều so với trường hợp vừa rồi. Nhưng ngược lại, cô thật sự không muốn biết về chúng, như chính cô đã thừa nhận.

Phản ứng của Naomi ngược lại là một sai lầm. Cô tin rằng cô không thể rời khỏi việc kinh doanh dù chỉ một phút mà không phải gánh chịu rủi ro bị biển thủ. Cô nói cách duy nhất là bán công ty. Đó là những lời nói bộc phát. Giả sử đúng như thế, trở lại thành một người chủ vắng mặt cũng không phải là cách khôn ngoan, nhưng – với quy trình đúng và việc kiểm tra thường xuyên – vẫn không có gì ngăn cản cô theo đuổi việc kinh doanh và vẫn có một cuộc sống trọn vẹn, cân bằng. May mắn thay, cô đã sáng suốt trước khi phạm một sai lầm nữa khiến cô hối hận.

 


Hỏi Norm

Norm thân mến:

Cách đây khoảng hai năm rưỡi, tôi có thuê một người quản lý. Anh ta hoàn toàn phù hợp với công việc kinh doanh lúc đó. Tuy nhiên, hiện tại, công ty đã lớn mạnh vượt quá khả năng làm việc của anh ta. Anh ta vẫn là một tài sản đối với công ty nhưng không phải trong vai trò hiện tại. Tôi muốn giữ anh ta lại và chuyển sang một công việc khác. Đó là một tình huống khó xử. Anh ta đã ba mươi ba tuổi và đã lập gia đình. Nhưng tôi cảm thấy mình phải làm điều gì đó. Anh có đề nghị nào không?

Eric

Eric thân mến:

Tất cả chúng ta đều sẽ lâm vào tình cảnh giống bạn, không sớm thì muộn, và tôi đồng ý – nó rất khó xử. Bạn cảm thấy tội lỗi vì đó là sai lầm của bạn khi đặt anh ta ở vị trí đó lúc ban đầu. Tôi từng thử cách mà bạn đề nghị, nhưng không hiệu quả. Vấn đề là sự bù đắp. Nếu tôi giảm lương của anh ta, anh ta sẽ phẫn nộ. Nếu tôi không giảm lương, tôi sẽ phiền lòng. Bạn cần phải suy nghĩ thấu đáo và không để cảm xúc lấn át trong trường hợp này. Nếu anh ta phù hợp với một vị trí khác có mức lương tương tự, hãy chuyển anh ta sang bằng mọi cách. Nhưng đừng làm thế nếu trách nhiệm mới của anh ta không tương xứng với mức lương như cũ. Tốt hơn hãy để anh ta ra đi. Nếu bạn day dứt lương tâm, hãy trao cho anh ta một khoản trợ cấp thất nghiệp lớn.

– Norm


 

NHỮNG MẤT MÁT CẦN THIẾT

Hãy nhớ rằng trở thành ông chủ là một hành trình, chứ không phải là điểm đến. Bạn sẽ trải qua từng chặn đường để tìm hiểu vai trò của mình, nhưng bạn không bao giờ ngừng học hỏi điều mới mẻ, vì công việc liên tục tiến triển. Một vài chặng đường sẽ gian nan hơn những chặng đường khác.

Đối với tôi, chặng đường khó khăn nhất là khi tôi nhận ra đã đến lúc tôi rút ra khỏi việc quản lý và để cho các nhân viên quản lý điều hành CitiStorage. Sự thật là, tôi trì hoãn việc trao quyền cho đội ngũ quản lý của tôi càng lâu càng tốt. Ai lại muốn từ bỏ chức vụ vừa làm sếp vừa làm nhân viên trong chính công ty của mình? Hiển nhiên, những quản lý nói với tôi rằng chúng tôi có vài vấn đề nghiêm trọng, và rằng rất nhiều trong số đó là do tôi tạo ra, nhưng tôi không lắng nghe. Vậy chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng tôi mất đi vài người? Chuyện gì sẽ xảy ra khi tinh thần không duy trì ở đỉnh cao? Chuyện gì sẽ xảy ra khi những quản lý dành quá nhiều thời gian để giải quyết khó khăn? Họ vẫn sẽ được trả lương, đúng không?

Tôi không chắc điều gì đã thuyết phục tôi làm thế. Có lẽ đó là sự thất vọng của riêng tôi về một vài biểu hiện của công ty. Có lẽ đó là nỗi ám ảnh về những gì đã xảy ra cho công ty thư tín của chúng tôi khi nó đạt mốc 100 triệu đô-la. Có lẽ những quản lý sẽ chống đối tôi. Dù là gì đi nữa, cuối cùng tôi đã nhượng bộ và đồng ý rằng chúng tôi phải thay đổi. Công ty cần điều mà tôi không thể đáp ứng, và nó sẽ không có được điều đó nếu tôi vẫn quanh quẩn ở đây, ra những quyết định quan trọng và điều hành mọi việc. Vì thế tôi phải rút ra khỏi đội hình chỉ huy và để cho đội ngũ quản lý làm việc.

Ngẫm lại, tôi có thể nhận ra công ty đã sẵn sàng cho sự thay đổi rất lâu trước khi tôi sẵn sàng. Con người luôn mong muốn trật tự và khuôn mẫu. Còn tôi? Tôi thích sự hỗn loạn. Trong thâm tâm, tôi thích giải quyết khó khăn. Tôi tận hưởng cảm giác phấn khích khi làm việc trong không khí khủng hoảng. Đó là một trong những lý do tôi có rất nhiều niềm vui khi xây dựng các doanh nghiệp. Khi khởi nghiệp bạn không có gì khác ngoài rắc rối. Bạn luôn ngồi trên lửa. Bạn tung hứng cả tá bóng, và bạn không được phép để quả nào rơi xuống. Mọi người trông cậy vào bạn. Không ai thắc mắc về quy trình ra quyết định của bạn. Bạn trông như một vị thánh trong hoàn cảnh đó, bạn làm việc điên cuồng. Nó hào hứng, kích thích, và đầy thách thức. Tôi yêu từng giây phút đó.

Tuy nhiên, giai đoạn đó không kéo dài mãi mãi. Nếu doanh nghiệp của bạn thành công, cuối cùng nó sẽ thoát khỏi giai đoạn khởi sự và bắt đầu phát triển. Bạn có thể trì hoãn, nhưng sớm hay muộn, công ty sẽ phát triển một loạt các nhu cầu mà một doanh nhân như tôi không đủ giỏi để ứng phó. Bạn không thể phớt lờ những nhu cầu này. Tôi đã làm thế một lần và hối hận vô cùng. Khi tôi nhìn lại những kinh nghiệm của mình với công ty thư tín, tôi nhận ra – trong số những sai lầm đã phạm phải – sai lầm nghiêm trọng nhất là khi ngăn cản công ty có sự quản lý ổn định và khuôn mẫu cần thiết. Tôi không lùi bước. Tôi ra tất cả những quyết định cuối cùng và không để cho các quản lý làm việc. Cuối cùng, tôi đã trả một giá rất đắt.

Tôi quyết định không lặp lại sai lầm đó, nhưng trao quyền không dễ dàng đối với những người như tôi. Thật ra, tôi không thể nghĩ ra điều gì khó khăn trong kinh doanh hơn việc thay đổi cách thức điều hành công ty – chuyển từ nguyên tắc độc tôn sang chia sẻ quyền lãnh đạo. Ngoài ra, đó không phải là lĩnh vực tôi có kinh nghiệm, và tôi biết điều đó khi bắt đầu quá trình chuyển việc điều hành hàng ngày sang cho các quản lý. Thật ra, tôi phải đối mặt với ba thử thách.

Thử thách đầu tiên là tìm một người để quản lý việc chuyển đổi cho tôi. Điều này không có nghĩa là thuê một Giám đốc Điều hành mới. Khi người sáng lập quyết định lui về hậu trường, mọi người sẽ bắt đầu tìm người thay thế, và hiếm khi đó là một giải pháp đúng. Tôi biết chúng tôi không cần một ông chủ mới, và không cần quản lý mới. Điều chúng tôi cần là một hệ thống quản lý mới – và người giúp chúng tôi thiết lập nó. Tôi không thể dự đoán sự chuyển đổi của công ty sang hình thức quản lý tập thể. Bản năng của tôi chống lại sự thay đổi. Người như tôi không chỉ tỏa sáng trong môi trường hỗn loạn mà còn tạo ra sự hỗn loạn, trong khi công tác quản lý là xây dựng sự ổn định thông qua việc lập kế hoạch, cấu trúc và cam kết.

Do đó, tôi nhận ra sẽ phải có một người khác dẫn dắt quy trình này – một nhà quản lý chuyên nghiệp, một người cảm thấy hào hứng khi xây dựng công ty cũng như khi tôi khởi sự nó. Có những nhà cố vấn chuyên về sự chuyển đổi này, nhưng không ai khiến tôi cảm thấy thoải mái khi giao lại công ty. Tôi cũng không dự định thuê một giám đốc từng điều hành công ty lớn, người không biết gì về vận hành trong một công ty nhỏ. Tôi cần một người mà tôi hiểu rõ và tin tưởng tuyệt đối, tôi có thể hiểu suy nghĩ và tôn trọng anh ta. Xét cho cùng, phần lớn trong công việc của người đó là tương tác với tôi. Tôi rất lo lắng về toàn bộ quá trình. Công ty giống như một đứa con của tôi. Những người khác giúp nuôi lớn nó, nhưng nó bắt đầu trở thành niềm tự hào của tôi. Vì thế tôi phải hoàn toàn tin tưởng người sẽ giúp tôi đưa nó lên cấp độ cao hơn. Thật may mắn, đối tác tương lai của tôi, Sam Kaplan, người tôi đã biết trong 23 năm, đã sẵn sàng. Anh là người có những nhận xét mà tôi luôn tin tưởng thậm chí kể cả khi chúng tôi có bất đồng, điều này là cần thiết. Từ bỏ quyền kiểm soát là điều đáng sợ. Có những thời điểm tôi cảm thấy khó khăn khi tiếp tục vì tôi lo ngại cho công ty, chỉ vì tôi sợ có người sẽ mang con tôi đi mất. Bạn cần phải có niềm tin vô điều kiện vào người đang dẫn dắt bạn, hoặc bạn sẽ không làm điều đó. Tôi có niềm tin ấy ở Sam.

Bạn cũng cần phải tìm một việc khác để làm trong công ty – đó là thử thách thứ hai mà tôi phải đối mặt. Ý tôi là, nếu tôi không điều hành công ty nữa, vậy tôi làm gì cho qua thời gian? Tôi có nhiều mối quan tâm bên ngoài, nhưng tôi không thể rời khỏi công ty. Tôi vẫn yêu nó. Tôi yêu việc kinh doanh. Đối với tôi nó rất thú vị. Tôi muốn ở gần công ty. Nhưng tôi nhận ra rằng tôi phải nhường bước. Tôi không thích vai trò của mình bị giảm đi. Tôi luôn gặp khó khăn khi không phải là người ra quyết định cuối cùng. Tôi muốn tham gia vào mọi quyết định, và tôi biết tôi cảm thấy khó khăn khi chấp nhận sự thật rằng mọi người có thể ra quyết định mà không cần có tôi. Tôi thậm chí còn khó chịu hơn khi chấp nhận những quyết định không giống những gì tôi đã làm.

Vậy tôi sẽ làm gì? Ngồi một mình trong căn phòng đóng chặt cửa, cắn lưỡi và nghiến răng chăng? Hay trở lại thói quen cũ và hủy hoại toàn bộ quá trình? Sau nhiều năm tôi học được rằng cách tốt nhất để từ bỏ một thói quen xấu là thay nó bằng một thói quen tốt. Tôi cũng học được rằng Giám đốc Điều hành chịu trách nhiệm đưa nhân viên vào những vị trí mà họ có cống hiến tốt nhất cho công ty – và tôi vẫn sẽ là một Giám đốc Điều hành.

Vậy công việc tốt nhất dành cho tôi là gì? Chắc chắn là bán hàng. Tôi yêu thích nó, tôi giỏi công việc này, và tôi có mối quan hệ rộng rãi. Tôi cũng khá giỏi đàm phán và dự đoán dự án, chúng tôi sẽ xây dựng những kho hàng mới vào các năm tiếp theo. Vì thế, tôi quyết định phân chia thời gian giữa việc thăm viếng khách hàng và giám sát xây dựng tòa nhà mới. Tôi nghĩ hai công việc đó sẽ giúp tôi tham gia vào công ty và tránh xa công việc của người khác. Tôi sẽ tránh xa văn phòng càng nhiều càng tốt. Tôi sẽ không tham dự bất kỳ cuộc họp nhân viên nào. Tôi sẽ để cho các quản lý tự ra quyết định và cố gắng tôn trọng họ.

Đó là kế hoạch, nhưng sẽ dù sao đi nữa, rất khó từ bỏ thói quen cũ. Thử thách thứ ba của tôi là phải tuân thủ quy trình. Đã có những lúc tôi tự hỏi mình sẽ tiếp tục được bao lâu, và tôi có thể để nó tiến được bao xa. Mục tiêu của tôi là chuyển giao 100% quyền hạn của mình cho đội ngũ quản lý, nhưng sẽ phải mất cả thập kỷ để đạt được điều đó. Đôi khi, những quản lý vẫn hỏi tôi sẽ làm gì trong một vài trường hợp. Tôi không thể không cho họ một câu trả lời, mặc dù tôi biết họ nên tự ra quyết định.

Sam liên tục nhắc nhở tôi không nên ra quyết định nào nữa. Anh nói miễn là các quản lý còn nằm trong giới hạn ngân sách, và đạt được mục tiêu tài chính thì tôi không cần quan tâm họ làm điều đó như thế nào. Về lý thuyết, anh ấy đúng, nhưng tôi vẫn còn nhiều điều phải cải thiện trước khi có thể làm được điều anh nói. Tôi có thể nhận ra tiến bộ trong doanh nghiệp. Theo thời gian, tôi thấy nhiều thay đổi to lớn trong công ty. Tỷ lệ thay thế nhân viên trong công ty giảm xuống, một phần – tôi chắc chắn – vì công tác tuyển dụng đã tốt hơn. Dưới quy trình mới, hai người phải phỏng vấn một ứng viên. Đối với tôi, quy định này quá xa xỉ. Nhưng tôi có thể nói gì đây? Nó hiệu quả.

Trong khi đó, bộ phận kế toán thay đổi hoàn toàn. Trước đây, tôi không bao giờ nhận đủ thông tin cần thiết. Nhưng sau này, tôi nhiều hơn tôi muốn – từ cùng một người. Tôi luôn đổ lỗi cho trưởng bộ phận về vấn đề này, nhưng hóa ra chính tôi mới là thủ phạm. Tất cả những gì cô ta cần là cấu trúc chặt chẽ hơn và một ông chủ mới. Kết quả là, cô ta trở thành một ngôi sao.

Thực tế, hầu hết nhân viên của chúng tôi đều thịnh vượng dưới triều đại mới. Tinh thần lên cao hơn bao giờ hết. Lý do rất rõ ràng: mọi người muốn trật tự. Họ muốn biết luật lệ là gì, và họ muốn luật lệ được áp dụng công bằng trong cả công ty. Họ không muốn tôi giải quyết mỗi tình huống theo một cách khác nhau như trước đây. Họ thật sự làm việc tốt hơn khi tin rằng mọi người đều được đối xử như nhau. Nếu bạn nói với tôi điều đó trước khi bắt đầu quá trình, tôi sẽ cho rằng bạn mất trí, nhưng tôi không thể phủ nhận những điều mình tận mắt thấy.

Tuy nhiên, vẫn có một vài ngoại lệ. Chẳng hạn, chúng tôi đã mất người quản lý điều vận, người đã cộng tác với chúng tôi trong mười ba năm. Tôi tin chắc anh ta đã cố gắng, nhưng anh ta vẫn không thể thích nghi với sự thay đổi. Tôi bị sốc khi một ngày nọ anh ta thôi việc mà không báo trước. Đối với các quản lý, tôi chắc chắn điều ngạc nhiên lớn nhất của họ là tôi vẫn giữ được cam kết. Họ giúp tôi thuận tiện hơn bằng cách luôn thông báo với tôi. Tôi có thể thấy họ có những quyết định khôn ngoan – có lẽ không giống những gì tôi đã làm, nhưng dù sao đó vẫn là quyết định khôn ngoan.

Thời gian trôi qua và tôi có được sự tự tin, tôi rất hài lòng khi biết rằng công ty của mình nằm trong tay những quản lý tốt và có thể phát triển mà không cần tôi tham gia trực tiếp. Kết quả là, tôi có tự do làm những điều mình yêu thích và sống cuộc sống tôi hằng mơ ước. Tôi không thể hình dung được phần thưởng nào khác tốt hơn.

ĐIỂM MẤU CHỐT

Thứ nhất: Khi bạn gần gũi với nhân viên, không nên quên rằng đó là mối quan hệ kinh doanh và cần phải cư xử đúng cách.

Thứ hai: Nếu bạn, giống như hầu hết các doanh nhân, thích bán hàng hơn là quản lý, hãy nhớ rằng bạn có thể thuê người khác để làm công việc quản lý. Bạn không bắt buộc phải tự làm điều này.

Thứ ba: Cách để đối phó với nhân viên trộm cắp là cải tiến hệ thống của bạn, chứ không phải ngừng tin tưởng người khác.

Thứ tư: Khi phải lùi bước và chuyển giao việc điều hành công ty hàng ngày lại cho các nhà quản lý của bạn, hãy tìm một ai đó bạn tin tưởng để thực hiện sự chuyển đổi, và tìm những cách khác mà bạn có thể đóng góp cho công ty.

 

Tất cả chúng ta sẽ đối mặt với một thử thách lớn khi công ty tăng trưởng. Đó là một thử thách mà hầu hết chúng ta đều không hiểu hoặc không muốn hiểu. Tôi đang nói đến sự cần thiết của việc trở thành ông chủ. Bản thân tôi cũng ghét ý nghĩ trở thành ông chủ khi bắt đầu xây dựng công ty đầu tiên. Tôi thậm chí không thích thừa nhận rằng mình có nhân viên. Tôi nói về họ với tư cách là những người làm cùng với tôi chứ không phải là làm cho tôi. Điều này giống như chúng tôi đều bình đẳng trong kinh doanh – chúng tôi chỉ khác nhau về vai trò. Dĩ nhiên, điều này không đúng, thậm chí không bao giờ đúng. Có ai đó phải làm chủ, thậm chí trong một doanh nghiệp mới. Nếu bạn không chấp nhận thực tế này, bạn sẽ phải đối mặt với rắc rối.

Thật ra người ta thường phạm hai loại sai lầm khi mới nhận vai trò làm chủ. Điều thứ nhất liên quan đến mối quan hệ của họ và nhân viên. Điều thứ hai liên quan đến những giả định của họ về công việc mà họ đang thực hiện.

Tôi nhận ra rằng để trở thành người chủ tốt, bạn cần phải duy trì một khoảng cách nhất định với nhân viên. Bạn có những trách nhiệm khác họ. Là người chủ, bạn phải luôn nghĩ những điều tốt nhất cho toàn bộ công ty, và bạn không thể để cảm xúc ảnh hưởng đến các quyết định của mình. Điều đó không có nghĩa là bạn không nên quan tâm sâu sắc đến nhân viên và gia đình của họ, nhưng tôi tin rằng phát triển quan hệ cá nhân ngoài công việc với nhân viên là một sai lầm. Nhân viên không nên là bạn bè xã hội của bạn, và bạn bè xã hội không nên là nhân viên của bạn. Vâng, bạn nên đối xử với nhân viên một cách tôn trọng. Bạn có thể cười với, khóc, vui vẻ và buồn bã cùng họ. Nhưng bạn và họ đừng bao giờ nên quên rằng đó là mối quan hệ kinh doanh. Nếu không, bạn sẽ tạo ra rắc rối cho mình, cho họ, và cho công ty.

Đó là lời khuyên mà tôi ước gì có người nào đó nói với mình trước khi tôi đưa công ty đầu tiên vào hoạt động. Tuy nhiên, tôi không chắc mình có thể lắng nghe hay không. Vấn đề là, nó đối lập với bản chất nhân văn của tất cả chúng ta, và nó dường như chống lại tinh thần của một doanh nghiệp mới. Khi bạn xây dựng doanh nghiệp đầu tiên, bạn không thể không gần gũi với nhân viên. Xét cho cùng, bạn phải cùng nhau làm việc từ 60 đến 70 giờ một tuần trong một môi trường cực kỳ khắc nghiệt, vật lộn để tồn tại. Đó là một chuyến phiêu lưu hồi hộp, các bạn phải dựa vào nhau để sống sót. Đó là cảm giác tuyệt vời của tình bằng hữu, mọi người vì một người và một người vì mọi người. Bạn không bao giờ muốn dựng nên rào cản giữa bạn và nhân viên. Nhân viên của bạn là một trong số những người quan trọng nhất trong cuộc sống của bạn. Tại sao họ không thể trở thành bạn bè ngoài công việc kinh doanh?

Đó là điều tôi đã nghĩ khi xây dựng doanh nghiệp đầu tiên. Tôi có bảy nhân viên, và tất cả đều trở thành bạn ngoài công việc của tôi, trừ một người. Họ đến nhà tôi, và tôi đến nhà họ. Gia đình chúng tôi dành thời gian bên nhau. Chúng tôi cùng nhau đi nghỉ mát. Và tôi cay đắng nhận ra mình đã phạm một sai lầm lớn.

Sai lầm đầu tiên, tôi thăng chức cho những người chưa đủ năng lực cho vị trí đó. Tôi đưa một người tài xế mà tôi thích vào văn phòng để trả lời điện thoại. Bốn tuần sau, tôi thăng chức cho anh ta thành quản lý bộ phận dịch vụ khách hàng. Tại sao không? Chúng tôi cần ai đó làm công việc này, và anh ta là bạn tôi. Chỉ có điều anh ta không đủ kỹ năng cần thiết để thành công trong vai trò đó. Về sau, tôi nổi giận khi tôi nhận ra mình đã trả công quá cao cho anh ta, nhưng lỗi là ở tôi, không phải anh ta.

Sai lầm thứ hai của tôi là giữ nhân viên lâu hơn thời gian cần thiết. Khi chúng tôi cần một quản lý bán hàng, tôi giao công việc đó cho một trong những nhân viên bán hàng, một người bạn khác. Đó là một thảm họa. Anh ta là một tay thiện xạ. Anh ta tiếp quản tất cả khách hàng tốt nhất, và kể công mọi thương vụ thành công. Nhưng tôi vẫn viện cớ cho anh ta – cho đến một ngày nọ tôi phát hiện ra anh ta đã lừa dối tôi và thổi phồng mức hoa hồng trên một trong những khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Tôi đã sa thải anh ta.

Nhưng có một sai lầm đặc biệt khiến tôi tin rằng mình đã đi quá xa. Nó liên quan đến người điều vận chính của tôi, người đã làm việc cùng tôi từ những ngày đầu, và trở thành bạn thân của tôi. Gia đình chúng tôi cùng nhau đi chơi. Chúng tôi cùng chia sẻ nhiều quãng thời gian tốt đẹp. Tôi coi mình là một phần trong gia đình anh ta, và anh ta là một phần trong gia đình tôi. Về sau, tôi bắt gặp anh ta đang ăn cắp của công ty. Anh ta đã tiếp cận tiền mặt tiêu vặt của chúng tôi, và sử dụng nó như ngân hàng nhỏ của riêng mình. Anh ta có thể làm điều đó trót lọt vì tôi tin tưởng anh như một người bạn, vì thế tôi đã không kiểm tra anh theo đúng nguyên tắc. Điều này khiến tôi thật sự đau khổ. Khoản tiền đó chưađủ để hủy hoại công ty, nhưng nỗi đau quá lớn – ý tôi là, cực kỳ lớn. Thậm chí trước khi đối mặt với anh ta, tôi đã về nhà và khóc.

Thật không may, phải trải qua những kinh nghiệm như thế mới khiến bạn nhận thức được nguy cơ khi quá gần gũi nhân viên. Tôi đã chứng kiến vô số doanh nhân trải qua điều này. Anisa Telwar, người tôi đã kể trong chương năm, là một trường hợp như thế. Một ngày nọ, cô đến gặp tôi và nói cô cảm thấy hụt hẫng. Cô có vấn đề với hai nhân viên lâu năm, cả hai đều là nhân viên bán hàng đã giúp cô từ khi cô bắt đầu mở công ty. Cô buộc phải sai thải một trong số họ, cô nói đó là một kinh nghiệm đau thương vì cô xem người đó như bạn. Tôi có thể cảm nhận nỗi đau của cô.

Bên cạnh đó, cô đã phạm phải sai lầm thứ hai của những doanh nhân mới khởi nghiệp lần đầu, những người chợt nhận ra mình đang ngồi trên chiếc ghế ông chủ. Cô nghĩ rằng để trở thành một người chủ tốt, cô phải trở thành một quản lý. Do đó, cô dành nhiều thời gian hơn trong văn phòng, tham gia những công việc hành chính lặt vặt, chăm chút hàng nghìn chi tiết nhỏ để giúp công ty hoạt động hiệu quả. Đó là kiểu công việc mà cô ghét, nhưng cô nghĩ đó là nhiệm vụ mà mình phải hoàn thành. Tôi cũng phạm phải sai lầm này, và tôi gần như hủy hoại công ty trong thời gian đó.

“Cô thích làm gì?” tôi hỏi.

“Tôi thích cảm giác phấn khích khi giải quyết vấn đề và xây dựng một doanh nghiệp.”

“À, tôi cũng thế,” tôi nói. “Và tôi biết rằng mình không những không phải là một quản lý tốt, mà tôi còn không muốn làm thế. Tôi muốn làm điều mình thích. Vậy tôi đã làm gì? Tôi thuê những nhân viên cẩn thận.” Anisa bật cười. “Thật đấy,” tôi nói, “họ thích chi tiết, họ thích những thủ tục, thích viết thư từ và bản ghi nhớ, thích làm tất cả những gì tôi và cô ghét.”

“Anh nói đúng,” cô nói, “tôi ghét những thứ đó.”

“Đúng, và không có lý do gì để cô phải làm điều đó,” tôi nói. “Cô không nhất thiết phải ngồi trong văn phòng để điều hành công ty. Quản lý chỉ là một nghề nghiệp. Cô không đắn đo khi thuê một kế toán viên lo việc sổ sách. Vậy tại sao cô cho rằng cô phải trở thành quản lý? Cô chính là người bán hàng giỏi nhất. Tập trung vào các thương vụ không có gì là xấu cả. Cô vẫn có thể đưa ra định hướng cho công ty, vẫn có thể xác lập tiêu chuẩn. Nhưng trước tiên, cô cần phải giải thoát bản thân khỏi công việc quản lý và chuyển nó sang cho một người giỏi làm việc này. Sau đó, cô có thể trở lại làm công việc mình thích.”

Tìm ra người thích hợp lại là một chuyện khác. Tôi rất may mắn trong vấn đề này. Bạn có còn nhớ có một người mà khi vừa khởi nghiệp, tôi không kết bạn ngoài công việc với anh. Anh ta nhỏ hơn tôi mười ba tuổi, sống ở xa, và có phong cách rất khác tôi. Mặc dù khác nhau, nhưng anh đã trở thành chủ tịch công ty và đối tác trong kinh doanh của tôi. Tôi quý mến anh ta và trông cậy vào anh rất nhiều. Nhờ trời, chúng tôi chưa bao giờ trở thành bạn xã hội của nhau.

KHI NHÂN VIÊN TRỘM CẮP

Tôi muốn quay lại với đề tài nhân viên trộm cắp, bởi vì đó là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà tất cả chúng ta phải đối mặt, và lần đầu tiên luôn là lần nặng nề nhất. Cảm giác bị phản bội luôn mang tính phá hoại. Nhưng nếu không cẩn thận, có lẽ bạn sẽ phản ứng theo cách khiến bạn và công ty suy sụp.

Tôi sẽ kể cho bạn nghe câu chuyện về một người chủ hai khách sạn thành công mà tôi biết. Chúng ta tạm gọi cô là Naomi. Sau khi kinh doanh được chín năm, mỗi tuần làm việc 55 giờ, cô quyết định mình cần thoát khỏi công việc quản lý hàng ngày. Cả hai nhà khách đều kinh doanh phát đạt và có những tổng quản lý mà cô tin tưởng tuyệt đối. Dường như đã đúng lúc để cô nghỉ ngơi.

Do đó, cô đã làm thế. Trong hai năm tiếp theo, Naomi có một cuộc sống tuyệt vời. Cô đi du lịch, lập gia đình. Cô cống hiến nhiều thời gian để thư giãn, theo đuổi sở thích, và làm từ thiện. Mỗi tháng một lần, cô sẽ cùng các tổng quản lý ngồi xuống thảo luận các vấn đề kinh doanh, và đôi khi cô ghé vào công ty của mình để dùng bữa trưa cùng nhân viên, nhưng phần lớn thời gian cô để công ty tự quản. Mọi việc có vẻ tốt đẹp, và cô hạnh phúc hơn bao giờ hết. Tại sao phải bận lòng vì thành công?

 

Hỏi Norm

Norm thân mến:

Sau khi mẹ tôi qua đời, tôi tiếp quản công việc kinh doanh của bà. Tôi thuê một cô gái, cô ta dẫn theo một người bạn, và tôi cũng do dự khi thuê cô bạn này. Kể từ đó, tôi luôn sống trong ác mộng. Hai cô nàng này khiến tôi điên đầu. Họ lạm dụng sự tử tế của tôi, lạm dụng điện thoại, xếp sai hồ sơ, không thể đánh máy, làm rối tung máy vi tính của tôi, liên tục than phiền, dành thời gian để tán ngẫu với nhau, và không bao giờ hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng tôi vẫn ngại lên tiếng vì tôi sợ sẽ không tìm ra người thay họ. Nhưng người tôi phỏng vấn đều muốn lợi ích, và công ty của tôi quá nhỏ để đáp ứng cho họ. Tôi nên làm gì?

Renee

Renee thân mến:

Hãy sa thải cả hai càng sớm càng tốt, và tự mình làm việc. Ở bên cạnh những người như thế thì cuộc đời của bạn sẽ ra sao? Bạn xứng đáng được hưởng điều tốt hơn, và bạn sẽ cảm thấy tốt hơn ngay khi bạn ra quyết định để họ ra đi. Hãy tin tôi, bạn có thể thay thế họ thậm chí khi bạn không thể đáp ứng các lợi ích mà ứng viên yêu cầu. Bạn có thể đưa ra đề nghị khác – chẳng hạn như lịch làm việc linh hoạt. Hãy tìm người mới, đào tạo họ vào cuối tuần, và cho họ làm việc vào thứ hai. Khi hai nhân viên hiện tại của bạn đến làm, hãy nói rằng bạn không cần họ nữa. Bạn có thể dành thêm một ít giờ làm việc trong tuần, nhưng cuộc sống của bạn sẽ dễ dàng hơn trong dài hạn và bạn sẽ hạnh phúc hơn

– Norm

 

Sau đó, cô bắt đầu nghe những lời bàn tán về các vấn đề ở nhà khách lớn. Một trong số những nhân viên trung thành nhất, quản lý bộ phận buồng phòng, nói với Naomi rằng bà nghe một vài thông tin không hay từ những người bạn thân làm việc bán thời gian tại quầy lễ tân. Họ nói vài nhân viên ở đó không trung thực. Naomi nói chuyện với Janice, tổng quản lý nhà khách, Janice gạt bỏ thông tin này và cho rằng quản lý bộ phận buồng phòng thường hay khoa trương. Điều đó đúng, Naomi tán thành.

Nhưng, lại xuất hiện những dấu hiệu khác. Thỉnh thoảng khách hàng gọi điện thoại yêu cầu hóa đơn sau khi trả phòng vài tuần, và nhà khách không có ghi nhận việc lưu trú của họ. Có vẻ như trên thẻ tín dụng công ty xuất hiện phí tổn trang bị phòng và giải trí quá mức. Một ngày nọ, khi Naomi kiểm tra hòm tiền tiêu vặt, cô bị sốc khi phát hiện ra có gần 1000 đô-la ở đó, thay vi 100 đô-la như bình thường. Janice nói rằng một vài người yêu cầu trả bằng tiền mặt. “Chúng ta không làm thế,” Naomi nói, và mang tiền dư đến ngân hàng.

Sự thật là, Naomi không muốn biết tất cả dấu hiệu đó ám chỉ điều gì. Cô đang tận hưởng cuộc sống và không muốn quay lại làm việc 55 giờ mỗi tuần. Bên cạnh đó, cô tin tưởng Janice, Janice không chỉ là một tổng quản lý mà còn là bạn cô – hoặc cô nghĩ thế. Nhưng những dấu hiệu tiếp tục tăng lên, và người quản lý buồng phòng tiếp tục quả quyết. Bà nói rằng bà có ghi chép chi tiết về những phòng mà nhân viên đã dọn dẹp. Họ có thể đối chiếu với hồ sơ những phòng khách đã trả tiền. Cuối cùng, Naomi nhập cuộc và tiến hành kiểm toán, phải mất hơn hai tháng cô mới hoàn thành. Kết quả: mỗi tháng khoảng ba mươi phòng không được ghi nhận trong sổ sách. Điều này có nghĩa là 50 nghìn đô-la đã biến mất mỗi năm.

Naomi không thể phớt lờ bằng chứng được nữa. Cô buộc phải triển khai quy trình mới. Khi Janice phản đối, Naomi sa thải cô ta và bắt đầu làm việc toàn thời gian trở lại tại nhà khách. Rõ ràng tình hình tồi tệ hơn cô hình dung. Một nhân viên khác, khi bị bắt quả tang, đã thừa nhận trộm 30 nghìn đô-la trong hai năm. Anh ta nói Janice đã hướng dẫn cho anh ta – và Janice kiếm được còn nhiều hơn thế.

Tôi biết rõ cảm giác của Naomi lúc đó. Cô xấu hổ và giận dữ. Cô cảm thấy bị phản bội và xúc phạm. Làm sao họ có thể làm thế? Cô tự trách bản thân vì đã để cho điều đó xảy ra và thề rằng, trong tương lai, cô sẽ theo sát việc kinh doanh như diều hâu rình mồi. Cô không còn tin tưởng ai để điều hành công việc khi cô vắng mặt. Kể từ bây giờ, cô sẽ ở đó suốt ngày. Đó là phản ứng của tôi khi tôi biết về người quản lý điều vận đã trộm cắp của công ty. Mất mát tiền bạc chỉ là thiệt hại nhỏ nhất. Cảm giác bị phản bội còn kinh khủng hơn nhiều. Tôi cảm thấy hoàn toàn đơn độc. Tôi không biết mình có thể tin tưởng ai khác nữa. Tôi quyết định không tin ai – đó chính xác là một phản ứng sai lầm.

Vấn đề lớn nhất khi nhân viên trộm cắp là nó thường dẫn bạn đến những quyết định tệ hại trong kinh doanh và cuộc sống của bạn. Cảm xúc mạnh mẽ đến mức bạn có xu hướng phản ứng thái quá. Bạn không thể quay lại để ra quyết định kinh doanh khôn ngoan cho đến khi bạn xóa bỏ những cảm xúc đó. Bước đầu tiên, bạn phải hiểu rằng trộm cắp là một vấn đề kinh doanh và cần được giải quyết đúng cách. Trong hầu hết mọi trường hợp, nó xảy ra khi một vấn đề xuất hiện trong quy trình kinh doanh của bạn. Có thể bạn không theo đúng quy trình bạn đã đặt ra. Thậm chí có thể là bạn không chú ý. Dù sao đi nữa, đã có điều gì đó sai lầm. Bạn cần phải tìm ra nó và khắc phục.

Tuy nhiên, bạn không nên ngừng tin tưởng người khác. Vâng, một nhóm nhỏ trong chúng ta là những tên trộm. Dù bạn có làm gì, họ cũng nghĩ ra cách để đánh bại hệ thống, và đôi khi họ thành công. Nhưng hầu hết mọi người đều thành thật. Bạn sẽ hủy hoại bản thân và những con người trung thực đó nếu bạn bắt đầu điều hành công ty như thể bạn không còn tin tưởng ai nữa.

Đó là lý do bạn cần có những quy trình đúng. Chúng cho phép vận hành kinh doanh suôn sẻ và khiến cho mọi người gắn kết trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau, đồng thời những kẻ trộm sẽ gặp khó khăn hơn và giúp bạn ngăn ngừa trước khi điều này xảy ra. Vì thế, một trong những trách nhiệm chính của bạn với tư cách người chủ là liên tục kiểm tra quy trình, bảo đảm chúng được tuân thủ và tìm kiếm những quy trình cần thiết khác. Và khi bạn nhận ra điều gì đó không đúng, hãy đặt câu hỏi.

Chẳng hạn, trong công ty tôi luôn có ba người ký chi phiếu thanh toán hàng tuần. Một lần nọ, họ vắng mặt, vì thế tôi quyết định tự ký những chi phiếu đó – việc mà tôi đã không làm từ rất lâu – đơn giản chỉ để xem cách thức quy trình hoạt động. Khi tôi xem qua những chi phiếu, tôi thấy một chi phiếu trị giá 1,100 đô-la trả cho một người tài xế chạy hai giờ mỗi ngày. Với mười giờ mỗi tuần, anh ta sẽ kiếm được 110 đô-la mỗi giờ. Tôi nghĩ điều này không đúng và để chi phiếu sang một bên. Tôi tiếp tục ký đến khi thấy một chi phiếu khác có dấu hiệu bất bình thường: 600 đô-la cho một ngày lái xe. Nghĩa là 3000 đô-la mỗi tuần và 150 nghìn đô-la một năm. Nếu điều đó có thật, đó quả là một công việc tốt. Tôi cũng đặt nó sang một bên. Trong khoảng 300 chi phiếu, tôi tìm ra bốn cái mà tôi nghĩ nên tìm hiểu kỹ hơn.

Vì thế tôi đi xuống lầu và kiểm tra số sách dự phòng và vé của người tài xế. Cuối cùng, ba trong bốn chi phiếu chính xác; cái thứ tư thì không. Một gã đã tìm ra cách đánh bại hệ thống của chúng tôi bằng cách in đúp vé. Sự gian lận này đã khiến chúng tôi tốn 300 đô-la mỗi tuần. Điều này đã diễn ra bao lâu? Tôi không hỏi và cũng không quan tâm. Tôi không nhìn lại. Nó chỉ khiến bạn phiền lòng. Thay vào đó, tôi triệu tập cuộc họp với những người ký chi phiếu và nhắc nhở họ rằng công việc của họ không chỉ là ký. Tôi có thể mua một cái máy ký để làm điều đó. Nhiệm vụ của họ là suy nghĩ về thứ họ ký và lưu ý nếu số tiền vô lý. Trong trường hợp đó, dù mức độ sai lệch là bao nhiêu, cũng không nhất thiết phải có một quy trình mới. Chúng tôi chỉ cần làm tốt hơn bằng cách tuân thủ quy trình mà chúng tôi đã có.

Rõ ràng, Naomi không có sẵn một quy trình đúng trước khi cô quyết định rời khỏi công việc kinh doanh. Nếu cô có một hệ thống đơn giản để đối chiếu, ví dụ, số phòng được dọn dẹp mỗi tuần và số phòng được trả tiền, cô sẽ nhận ra vấn đề nhanh hơn nhiều so với trường hợp vừa rồi. Nhưng ngược lại, cô thật sự không muốn biết về chúng, như chính cô đã thừa nhận.

Phản ứng của Naomi ngược lại là một sai lầm. Cô tin rằng cô không thể rời khỏi việc kinh doanh dù chỉ một phút mà không phải gánh chịu rủi ro bị biển thủ. Cô nói cách duy nhất là bán công ty. Đó là những lời nói bộc phát. Giả sử đúng như thế, trở lại thành một người chủ vắng mặt cũng không phải là cách khôn ngoan, nhưng – với quy trình đúng và việc kiểm tra thường xuyên – vẫn không có gì ngăn cản cô theo đuổi việc kinh doanh và vẫn có một cuộc sống trọn vẹn, cân bằng. May mắn thay, cô đã sáng suốt trước khi phạm một sai lầm nữa khiến cô hối hận.

 

Hỏi Norm

Norm thân mến:

Cách đây khoảng hai năm rưỡi, tôi có thuê một người quản lý. Anh ta hoàn toàn phù hợp với công việc kinh doanh lúc đó. Tuy nhiên, hiện tại, công ty đã lớn mạnh vượt quá khả năng làm việc của anh ta. Anh ta vẫn là một tài sản đối với công ty nhưng không phải trong vai trò hiện tại. Tôi muốn giữ anh ta lại và chuyển sang một công việc khác. Đó là một tình huống khó xử. Anh ta đã ba mươi ba tuổi và đã lập gia đình. Nhưng tôi cảm thấy mình phải làm điều gì đó. Anh có đề nghị nào không?

Eric

Eric thân mến:

Tất cả chúng ta đều sẽ lâm vào tình cảnh giống bạn, không sớm thì muộn, và tôi đồng ý – nó rất khó xử. Bạn cảm thấy tội lỗi vì đó là sai lầm của bạn khi đặt anh ta ở vị trí đó lúc ban đầu. Tôi từng thử cách mà bạn đề nghị, nhưng không hiệu quả. Vấn đề là sự bù đắp. Nếu tôi giảm lương của anh ta, anh ta sẽ phẫn nộ. Nếu tôi không giảm lương, tôi sẽ phiền lòng. Bạn cần phải suy nghĩ thấu đáo và không để cảm xúc lấn át trong trường hợp này. Nếu anh ta phù hợp với một vị trí khác có mức lương tương tự, hãy chuyển anh ta sang bằng mọi cách. Nhưng đừng làm thế nếu trách nhiệm mới của anh ta không tương xứng với mức lương như cũ. Tốt hơn hãy để anh ta ra đi. Nếu bạn day dứt lương tâm, hãy trao cho anh ta một khoản trợ cấp thất nghiệp lớn.

– Norm

 

NHỮNG MẤT MÁT CẦN THIẾT

Hãy nhớ rằng trở thành ông chủ là một hành trình, chứ không phải là điểm đến. Bạn sẽ trải qua từng chặn đường để tìm hiểu vai trò của mình, nhưng bạn không bao giờ ngừng học hỏi điều mới mẻ, vì công việc liên tục tiến triển. Một vài chặng đường sẽ gian nan hơn những chặng đường khác.

Đối với tôi, chặng đường khó khăn nhất là khi tôi nhận ra đã đến lúc tôi rút ra khỏi việc quản lý và để cho các nhân viên quản lý điều hành CitiStorage. Sự thật là, tôi trì hoãn việc trao quyền cho đội ngũ quản lý của tôi càng lâu càng tốt. Ai lại muốn từ bỏ chức vụ vừa làm sếp vừa làm nhân viên trong chính công ty của mình? Hiển nhiên, những quản lý nói với tôi rằng chúng tôi có vài vấn đề nghiêm trọng, và rằng rất nhiều trong số đó là do tôi tạo ra, nhưng tôi không lắng nghe. Vậy chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng tôi mất đi vài người? Chuyện gì sẽ xảy ra khi tinh thần không duy trì ở đỉnh cao? Chuyện gì sẽ xảy ra khi những quản lý dành quá nhiều thời gian để giải quyết khó khăn? Họ vẫn sẽ được trả lương, đúng không?

Tôi không chắc điều gì đã thuyết phục tôi làm thế. Có lẽ đó là sự thất vọng của riêng tôi về một vài biểu hiện của công ty. Có lẽ đó là nỗi ám ảnh về những gì đã xảy ra cho công ty thư tín của chúng tôi khi nó đạt mốc 100 triệu đô-la. Có lẽ những quản lý sẽ chống đối tôi. Dù là gì đi nữa, cuối cùng tôi đã nhượng bộ và đồng ý rằng chúng tôi phải thay đổi. Công ty cần điều mà tôi không thể đáp ứng, và nó sẽ không có được điều đó nếu tôi vẫn quanh quẩn ở đây, ra những quyết định quan trọng và điều hành mọi việc. Vì thế tôi phải rút ra khỏi đội hình chỉ huy và để cho đội ngũ quản lý làm việc.

Ngẫm lại, tôi có thể nhận ra công ty đã sẵn sàng cho sự thay đổi rất lâu trước khi tôi sẵn sàng. Con người luôn mong muốn trật tự và khuôn mẫu. Còn tôi? Tôi thích sự hỗn loạn. Trong thâm tâm, tôi thích giải quyết khó khăn. Tôi tận hưởng cảm giác phấn khích khi làm việc trong không khí khủng hoảng. Đó là một trong những lý do tôi có rất nhiều niềm vui khi xây dựng các doanh nghiệp. Khi khởi nghiệp bạn không có gì khác ngoài rắc rối. Bạn luôn ngồi trên lửa. Bạn tung hứng cả tá bóng, và bạn không được phép để quả nào rơi xuống. Mọi người trông cậy vào bạn. Không ai thắc mắc về quy trình ra quyết định của bạn. Bạn trông như một vị thánh trong hoàn cảnh đó, bạn làm việc điên cuồng. Nó hào hứng, kích thích, và đầy thách thức. Tôi yêu từng giây phút đó.

Tuy nhiên, giai đoạn đó không kéo dài mãi mãi. Nếu doanh nghiệp của bạn thành công, cuối cùng nó sẽ thoát khỏi giai đoạn khởi sự và bắt đầu phát triển. Bạn có thể trì hoãn, nhưng sớm hay muộn, công ty sẽ phát triển một loạt các nhu cầu mà một doanh nhân như tôi không đủ giỏi để ứng phó. Bạn không thể phớt lờ những nhu cầu này. Tôi đã làm thế một lần và hối hận vô cùng. Khi tôi nhìn lại những kinh nghiệm của mình với công ty thư tín, tôi nhận ra – trong số những sai lầm đã phạm phải – sai lầm nghiêm trọng nhất là khi ngăn cản công ty có sự quản lý ổn định và khuôn mẫu cần thiết. Tôi không lùi bước. Tôi ra tất cả những quyết định cuối cùng và không để cho các quản lý làm việc. Cuối cùng, tôi đã trả một giá rất đắt.

Tôi quyết định không lặp lại sai lầm đó, nhưng trao quyền không dễ dàng đối với những người như tôi. Thật ra, tôi không thể nghĩ ra điều gì khó khăn trong kinh doanh hơn việc thay đổi cách thức điều hành công ty – chuyển từ nguyên tắc độc tôn sang chia sẻ quyền lãnh đạo. Ngoài ra, đó không phải là lĩnh vực tôi có kinh nghiệm, và tôi biết điều đó khi bắt đầu quá trình chuyển việc điều hành hàng ngày sang cho các quản lý. Thật ra, tôi phải đối mặt với ba thử thách.

Thử thách đầu tiên là tìm một người để quản lý việc chuyển đổi cho tôi. Điều này không có nghĩa là thuê một Giám đốc Điều hành mới. Khi người sáng lập quyết định lui về hậu trường, mọi người sẽ bắt đầu tìm người thay thế, và hiếm khi đó là một giải pháp đúng. Tôi biết chúng tôi không cần một ông chủ mới, và không cần quản lý mới. Điều chúng tôi cần là một hệ thống quản lý mới – và người giúp chúng tôi thiết lập nó. Tôi không thể dự đoán sự chuyển đổi của công ty sang hình thức quản lý tập thể. Bản năng của tôi chống lại sự thay đổi. Người như tôi không chỉ tỏa sáng trong môi trường hỗn loạn mà còn tạo ra sự hỗn loạn, trong khi công tác quản lý là xây dựng sự ổn định thông qua việc lập kế hoạch, cấu trúc và cam kết.

Do đó, tôi nhận ra sẽ phải có một người khác dẫn dắt quy trình này – một nhà quản lý chuyên nghiệp, một người cảm thấy hào hứng khi xây dựng công ty cũng như khi tôi khởi sự nó. Có những nhà cố vấn chuyên về sự chuyển đổi này, nhưng không ai khiến tôi cảm thấy thoải mái khi giao lại công ty. Tôi cũng không dự định thuê một giám đốc từng điều hành công ty lớn, người không biết gì về vận hành trong một công ty nhỏ. Tôi cần một người mà tôi hiểu rõ và tin tưởng tuyệt đối, tôi có thể hiểu suy nghĩ và tôn trọng anh ta. Xét cho cùng, phần lớn trong công việc của người đó là tương tác với tôi. Tôi rất lo lắng về toàn bộ quá trình. Công ty giống như một đứa con của tôi. Những người khác giúp nuôi lớn nó, nhưng nó bắt đầu trở thành niềm tự hào của tôi. Vì thế tôi phải hoàn toàn tin tưởng người sẽ giúp tôi đưa nó lên cấp độ cao hơn. Thật may mắn, đối tác tương lai của tôi, Sam Kaplan, người tôi đã biết trong 23 năm, đã sẵn sàng. Anh là người có những nhận xét mà tôi luôn tin tưởng thậm chí kể cả khi chúng tôi có bất đồng, điều này là cần thiết. Từ bỏ quyền kiểm soát là điều đáng sợ. Có những thời điểm tôi cảm thấy khó khăn khi tiếp tục vì tôi lo ngại cho công ty, chỉ vì tôi sợ có người sẽ mang con tôi đi mất. Bạn cần phải có niềm tin vô điều kiện vào người đang dẫn dắt bạn, hoặc bạn sẽ không làm điều đó. Tôi có niềm tin ấy ở Sam.

Bạn cũng cần phải tìm một việc khác để làm trong công ty – đó là thử thách thứ hai mà tôi phải đối mặt. Ý tôi là, nếu tôi không điều hành công ty nữa, vậy tôi làm gì cho qua thời gian? Tôi có nhiều mối quan tâm bên ngoài, nhưng tôi không thể rời khỏi công ty. Tôi vẫn yêu nó. Tôi yêu việc kinh doanh. Đối với tôi nó rất thú vị. Tôi muốn ở gần công ty. Nhưng tôi nhận ra rằng tôi phải nhường bước. Tôi không thích vai trò của mình bị giảm đi. Tôi luôn gặp khó khăn khi không phải là người ra quyết định cuối cùng. Tôi muốn tham gia vào mọi quyết định, và tôi biết tôi cảm thấy khó khăn khi chấp nhận sự thật rằng mọi người có thể ra quyết định mà không cần có tôi. Tôi thậm chí còn khó chịu hơn khi chấp nhận những quyết định không giống những gì tôi đã làm.

Vậy tôi sẽ làm gì? Ngồi một mình trong căn phòng đóng chặt cửa, cắn lưỡi và nghiến răng chăng? Hay trở lại thói quen cũ và hủy hoại toàn bộ quá trình? Sau nhiều năm tôi học được rằng cách tốt nhất để từ bỏ một thói quen xấu là thay nó bằng một thói quen tốt. Tôi cũng học được rằng Giám đốc Điều hành chịu trách nhiệm đưa nhân viên vào những vị trí mà họ có cống hiến tốt nhất cho công ty – và tôi vẫn sẽ là một Giám đốc Điều hành.

Vậy công việc tốt nhất dành cho tôi là gì? Chắc chắn là bán hàng. Tôi yêu thích nó, tôi giỏi công việc này, và tôi có mối quan hệ rộng rãi. Tôi cũng khá giỏi đàm phán và dự đoán dự án, chúng tôi sẽ xây dựng những kho hàng mới vào các năm tiếp theo. Vì thế, tôi quyết định phân chia thời gian giữa việc thăm viếng khách hàng và giám sát xây dựng tòa nhà mới. Tôi nghĩ hai công việc đó sẽ giúp tôi tham gia vào công ty và tránh xa công việc của người khác. Tôi sẽ tránh xa văn phòng càng nhiều càng tốt. Tôi sẽ không tham dự bất kỳ cuộc họp nhân viên nào. Tôi sẽ để cho các quản lý tự ra quyết định và cố gắng tôn trọng họ.

Đó là kế hoạch, nhưng sẽ dù sao đi nữa, rất khó từ bỏ thói quen cũ. Thử thách thứ ba của tôi là phải tuân thủ quy trình. Đã có những lúc tôi tự hỏi mình sẽ tiếp tục được bao lâu, và tôi có thể để nó tiến được bao xa. Mục tiêu của tôi là chuyển giao 100% quyền hạn của mình cho đội ngũ quản lý, nhưng sẽ phải mất cả thập kỷ để đạt được điều đó. Đôi khi, những quản lý vẫn hỏi tôi sẽ làm gì trong một vài trường hợp. Tôi không thể không cho họ một câu trả lời, mặc dù tôi biết họ nên tự ra quyết định.

Sam liên tục nhắc nhở tôi không nên ra quyết định nào nữa. Anh nói miễn là các quản lý còn nằm trong giới hạn ngân sách, và đạt được mục tiêu tài chính thì tôi không cần quan tâm họ làm điều đó như thế nào. Về lý thuyết, anh ấy đúng, nhưng tôi vẫn còn nhiều điều phải cải thiện trước khi có thể làm được điều anh nói. Tôi có thể nhận ra tiến bộ trong doanh nghiệp. Theo thời gian, tôi thấy nhiều thay đổi to lớn trong công ty. Tỷ lệ thay thế nhân viên trong công ty giảm xuống, một phần – tôi chắc chắn – vì công tác tuyển dụng đã tốt hơn. Dưới quy trình mới, hai người phải phỏng vấn một ứng viên. Đối với tôi, quy định này quá xa xỉ. Nhưng tôi có thể nói gì đây? Nó hiệu quả.

Trong khi đó, bộ phận kế toán thay đổi hoàn toàn. Trước đây, tôi không bao giờ nhận đủ thông tin cần thiết. Nhưng sau này, tôi nhiều hơn tôi muốn – từ cùng một người. Tôi luôn đổ lỗi cho trưởng bộ phận về vấn đề này, nhưng hóa ra chính tôi mới là thủ phạm. Tất cả những gì cô ta cần là cấu trúc chặt chẽ hơn và một ông chủ mới. Kết quả là, cô ta trở thành một ngôi sao.

Thực tế, hầu hết nhân viên của chúng tôi đều thịnh vượng dưới triều đại mới. Tinh thần lên cao hơn bao giờ hết. Lý do rất rõ ràng: mọi người muốn trật tự. Họ muốn biết luật lệ là gì, và họ muốn luật lệ được áp dụng công bằng trong cả công ty. Họ không muốn tôi giải quyết mỗi tình huống theo một cách khác nhau như trước đây. Họ thật sự làm việc tốt hơn khi tin rằng mọi người đều được đối xử như nhau. Nếu bạn nói với tôi điều đó trước khi bắt đầu quá trình, tôi sẽ cho rằng bạn mất trí, nhưng tôi không thể phủ nhận những điều mình tận mắt thấy.

Tuy nhiên, vẫn có một vài ngoại lệ. Chẳng hạn, chúng tôi đã mất người quản lý điều vận, người đã cộng tác với chúng tôi trong mười ba năm. Tôi tin chắc anh ta đã cố gắng, nhưng anh ta vẫn không thể thích nghi với sự thay đổi. Tôi bị sốc khi một ngày nọ anh ta thôi việc mà không báo trước. Đối với các quản lý, tôi chắc chắn điều ngạc nhiên lớn nhất của họ là tôi vẫn giữ được cam kết. Họ giúp tôi thuận tiện hơn bằng cách luôn thông báo với tôi. Tôi có thể thấy họ có những quyết định khôn ngoan – có lẽ không giống những gì tôi đã làm, nhưng dù sao đó vẫn là quyết định khôn ngoan.

Thời gian trôi qua và tôi có được sự tự tin, tôi rất hài lòng khi biết rằng công ty của mình nằm trong tay những quản lý tốt và có thể phát triển mà không cần tôi tham gia trực tiếp. Kết quả là, tôi có tự do làm những điều mình yêu thích và sống cuộc sống tôi hằng mơ ước. Tôi không thể hình dung được phần thưởng nào khác tốt hơn.

ĐIỂM MẤU CHỐT

Thứ nhất: Khi bạn gần gũi với nhân viên, không nên quên rằng đó là mối quan hệ kinh doanh và cần phải cư xử đúng cách.

Thứ hai: Nếu bạn, giống như hầu hết các doanh nhân, thích bán hàng hơn là quản lý, hãy nhớ rằng bạn có thể thuê người khác để làm công việc quản lý. Bạn không bắt buộc phải tự làm điều này.

Thứ ba: Cách để đối phó với nhân viên trộm cắp là cải tiến hệ thống của bạn, chứ không phải ngừng tin tưởng người khác.

Thứ tư: Khi phải lùi bước và chuyển giao việc điều hành công ty hàng ngày lại cho các nhà quản lý của bạn, hãy tìm một ai đó bạn tin tưởng để thực hiện sự chuyển đổi, và tìm những cách khác mà bạn có thể đóng góp cho công ty.

Bình luận