Như tôi đã đề cập trong phần mở đầu, cha tôi có nhiều thành ngữ tóm lược triết lý kinh doanh của ông và định hình triết lý của tôi. Tất cả chúng đều rất tuyệt vời, nhưng có một câu nói đã đặc biệt trở thành châm ngôn yêu thích của tôi và có ảnh hưởng lớn nhất đến cách tôi tiếp cận việc kinh doanh: “Bạn không hỏi thì bạn không có.” Câu nói này ẩn chứa bí mật để trở thành một người bán hàng giỏi.
Hãy để tôi kể cho các bạn nghe một câu chuyện. Cách đây vài năm, vợ tôi, Elaine, và tôi được tham dự buổi dạ tiệc với khách mời danh dự là Al Gore – lúc đó ông vẫn là phó tổng thống. Có khoảng hai nghìn người trong phòng tiệc, hầu hết đều hy vọng được gặp Gore. Chúng tôi cũng thế, nhưng chúng tôi ngồi tại một cái bàn cách chỗ vị phó tổng thống ngồi quá xa, với rất nhiều bảo vệ và mật vụ xung quanh ông. Sau khi ăn xong món chính, tôi đứng dậy. “Anh định đi đâu?” Elaine hỏi.
“Anh sẽ đến nói chuyện với phó tổng thống,” tôi nói.
Thực tế, vào lúc đó, không có lý do khách quan nào khiến mọi người tin rằng tôi có thể đến gần được phó tổng thống. Tôi không có quyền làm phí thời gian của ông, và đội mật vụ sẽ không để cho ai đi qua. Nhưng tôi không nghĩ về khả năng thành công. Nếu có, hẳn tôi đã không thử. Tôi chỉ tiến đến theo châm ngôn của cha tôi: Bạn không hỏi thì bạn không có.
Tôi bước về phía bàn của phó tổng thống. Một nhân viên bảo vệ chặn tôi lại. “Ông không thể đi đến đó,” anh ta nói.
“Al là một người bạn,” tôi nói. “Tôi chỉ muốn chào hỏi ông ấy thôi.” Vào lúc đó, vị phó tổng thống nhìn tôi. Tôi vẫy tay, ông ấy vẫy lại. “Nhìn xem, ông đang vẫy tôi đấy,” tôi nói. Người bảo vệ quay lại, nhìn thấy Gore đang vẫn tay, và cho tôi vào.
Tôi ngồi cạnh phó tổng thống và bắt đầu trò chuyện với ông, lúc này Elaine và bạn tôi, Erwin, cũng đang tiến về phía người bảo vệ. Tôi nói: “Thưa phó tổng thống, đó là vợ và bạn thân của tôi. Ngài không phiền khi họ cùng tham gia chứ?”
Ông ấy nói vọng ra cho người bảo vệ. “Hai người đó không sao đâu.” Thế là tất cả chúng tôi trò chuyện cùng phó tổng thống trong vài phút, sau đó bắt tay ông và rời đi. Trong lúc đó, có hàng tá người đang xếp hàng chờ gặp ông, nhưng bảo vệ không cho họ qua.
Tôi làm những việc như thế mọi lúc. Nhiều người nghĩ để làm được điều đó cần có sự can đảm, nhưng thực tế, can đảm không giúp được gì ở đây cả. Bạn chỉ cần can đảm khi bạn sợ bị từ chối, nhưng tôi thì không sợ và không mong đợi gì trong những tình huống đó. Quan điểm của tôi là tôi sẽ thử và xem chuyện gì sẽ xảy ra. Nếu tôi có được cái tôi muốn thì thật tuyệt. Nhưng nếu không, tôi có thể mỉm cười và ra đi. Bí quyết ở đây là thái độ, là triết lý gói gọn trong câu thành ngữ: “Bạn không hỏi thì bạn không có.” Tôi phải mất một khoảng thời gian dài để hiểu ý nghĩa câu nói đó. Cuối cùng, tôi phát hiện ra rằng tất cả chỉ là vấn đề giải quyết nỗi sợ hãi khi đưa ra một yêu cầu nào đó. Bạn sẽ nhận ra rằng mình không bao giờ có được mọi thứ trừ khi bạn yêu cầu, và vì thế trong mọi trường hợp, bạn đều nên thử. Trong quá trình đó, bạn cũng cần chấp nhận một sự thật rằng bạn sẽ bị từ chối rất nhiều lần. Nhưng chắc chắn rằng số lần bạn bị từ chối ít hơn con số mà bạn tưởng tượng.
Vậy là tôi đã phát triển một vài thói quen mà đã được chứng minh là vô cùng hiệu quả khi tôi bắt đầu bước chân vào sự nghiệp kinh doanh. Trong số những thói quen đó, nguyên tắc của cha tôi đã giúp tôi trở thành một người bán hàng giỏi, bởi tôi luôn không sợ hãi về việc nhận được câu trả lời không. Bạn luôn nghe thấy mọi người nói rằng những người bán hàng phải vượt qua nỗi sợ hãi bị từ chối, nhưng ý tưởng bị từ chối chưa bao giờ thoáng qua trong đầu tôi. Thậm chí những khi gọi điện để chào hàng tới khách hàng mới và thất bại trong việc tạo ra một thương vụ, tôi cũng không bao giờ có cảm giác mình bị từ chối. Câu trả lời “không” chỉ đơn thuần là một cơ hội không thể xảy ra. Tôi không quan tâm đến việc đó, và tôi không buồn phiền.
Đó là một lợi thế to lớn trong kinh doanh. Tôi học được rằng, với cách suy nghĩ như vậy, bạn có thể đạt được doanh thu lớn hơn và đàm phán được những thỏa thuận tốt hơn. Bạn lịch sự, bạn chăm chú lắng nghe, bạn không hiếu chiến nhưng cũng không lùi bước. Bạn sẵn lòng tiếp tục đàm phán cho đến khi đối tác đồng ý – đó là cách duy nhất để bảo đảm bạn có thể có được tối đa những gì có thể. Bạn cũng không phải cảm thấy xấu hổ vì tranh thủ sự giúp đỡ của người khác để xây dựng doanh nghiệp. Bạn không do dự khi tìm đến bạn bè, các tổ chức, nhà cung cấp, bất kỳ ai, để xin lời khuyên và chỉ dẫn. Tất nhiên, khi đó bạn có trách nhiệm làm điều tương xứng với những gì họ đã giúp đỡ bạn, vì thế bạn cần phải cẩn trọng. Bạn sẽ chỉ giới thiệu cho khách hàng những đối tác mới khi bạn đã tự tin rằng họ làm việc tốt. Tuy nhiên, riêng tôi, tôi có niềm tinh mãnh liệt vào các đồng nghiệp của mình, và họ luôn giới thiệu khách hàng cho tôi. Ba khách hàng lớn nhất của tôi đến từ một người mà tôi làm ăn cùng.
Tuy nhiên, cha tôi mới là người mà tôi phải mang ơn nhiều nhất. Ông là người đã khắc sâu vào tâm trí tôi những bài học và thói quen mà ngày nay đã giúp việc kinh doanh của tôi trở nên phát đạt.
LĨNH VỰC KINH DOANH THẬT SỰ CỦA BẠN LÀ GÌ?
Mặc dù việc chào hàng rất quan trọng nhưng bán hàng không đơn giản chỉ là việc chào hàng. Bạn cần phải tìm ra chính xác bạn có cái gì mà người khác muốn mua. Điều đó nghĩa là tìm ra ngành kinh doanh thật sự của bạn, vốn không phải là điều có thể dễ dàng nhận thấy ngay lập tức.
Anh bạn Mike của tôi có lần đã kể cho tôi một câu chuyện mà tôi cho rằng nó là minh họa tuyệt vời cho quan điểm này. Anh sinh ra và lớn lên trên bờ biển phía nam Long Island, cha anh có một nhà hàng chuyên về các món ăn liên quan đến cá ở đây. Người chủ công ty cung cấp cá cho nhà hàng tên là Fred, anh ta cũng cung cấp cá cho nhiều nhà hàng khác trong vùng. Một hôm, Mike trao đổi với Fred về vấn đề kinh doanh. “Anh muốn biết tại sao tôi thành công không?” Fred hỏi.
“Bởi vì anh bán cho rất nhiều nhà hàng?” Mike đáp.
“Không,” Fred nói, “bởi vì tôi biết ngành kinh doanh của mình là gì.”
“Anh kinh doanh cá,” Mike nói.
“Không đúng,” Fred đáp. “Thật ra, tôi kinh doanh ngành ngân hàng. Tôi cấp các khoản vay cho nhà hàng dưới dạng cá. Anh thấy đấy, nhà hàng là ngành kinh doanh thời vụ. Như bất kỳ ngân hàng tốt nào, tôi biết khi nào khách hàng của mình thiếu tiền mặt, và tôi biết khi nào họ bận rộn kinh doanh. Tôi có thể cho họ thanh toán tiền chậm trong mùa thấp điểm và thu tiền ngay sau khi họ vừa có một tuần làm ăn khá khẩm. Họ không chỉ trả cho tôi tiền mua cá mà còn cho cả khoản tín dụng tôi gia hạn. Tôi đã tính chi phí tín dụng đó vào giá bán.”
Quan điểm của Fred về kinh doanh quả là độc đáo, nhưng không phải là duy nhất. Các công ty thường thành công bởi những lý do mà ban đầu họ không nhận ra được, và tất cả các doanh nhân sành sỏi đều hiểu điều đó. Họ biết rằng mình phải có cách tư duy khác về việc kinh doanh để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Đó là một phần trong quy trình mà bạn phải trải qua để xác định thị trường ngách của mình. Khi xác định được ngành kinh doanh thật sự của mình, bạn có thể sử dụng kiến thức đó để xây dựng một cơ sở khách hàng vững chắc thậm chí ngay khi hoạt động trong thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất.
Công ty lưu trữ hồ sơ của tôi cũng là một ví dụ điển hình cho quan điểm này. Năm 1991, khi bắt đầu thành lập công ty, tôi nghĩ mình đang bước vào một ngành kinh doanh dịch vụ điển hình. Như tôi đã nói, chiến lược của tôi là đề ra mức giá cạnh tranh và giành khách hàng bằng việc cam kết mang lại dịch vụ hoàn hảo, công nghệ tối tân, và dễ dàng liên hệ với kho hàng của chúng tôi. Vào thời điểm đó, rất ít công ty lưu trữ hồ sơ có thể cung cấp cả ba lợi ích trên.
Tôi nghĩ chúng tôi có một lời chào hàng hấp dẫn, nhưng hóa ra nó lại hoàn toàn vô dụng. Tôi nhanh chóng phát hiện ra rằng công nghệ và địa điểm không quan trọng với khách hàng như tôi nghĩ. Mối quan tâm chủ yếu của họ là khả năng lấy lại hồ sơ nhanh chóng khi cần. Họ không quan tâm đến việc chúng tôi lưu trữ hồ sơ ở đâu và tra cứu các hộp hồ sơ như thế nào, đó là vấn đề của chúng tôi, không phải của họ. Về khía cạnh dịch vụ, công ty nào mà chẳng hứa hẹn sẽ cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng? Hơn nữa, bạn không thể đưa ra bất kỳ một lời nhận xét hay bằng chứng nào để thuyết phục khách hàng rằng dịch vụ của bạn khác với đối thủ cạnh tranh cho đến khi bạn đã kinh doanh được một thời gian.
Vì thế chúng tôi không thể tìm kiếm khách hàng bằng ba lợi thế mà mình đưa ra. Thêm vào đó, chúng tôi phát hiện ra rằng những khách hàng tiềm năng nhất đều đã ký hợp đồng dài hạn, và trong những hợp đồng đó luôn bao gồm điều khoản quy định khách hàng sẽ bị tính một khoản phí gọi là phí di dời các hộp hồ sơ mà họ chuyển vĩnh viễn ra khỏi công ty. Thực tế, khách hàng đã đồng ý ngay khi ký hợp đồng rằng họ sẽ trả thêm một khoản chi phí nếu quyết định thay đổi nhà cung cấp. Tôi rất tự tin vào dịch vụ của mình, nhưng chính những điều đó lại là những trở ngại khổng lồ. Tôi nhận ra rằng chúng tôi không thể khiến khách hàng tiềm năng để mắt đến mình, trừ khi chúng tôi có thể đưa ra một giải pháp giúp họ thoát ra khỏi hợp đồng cũ và cung cấp một mức giá thấp hơn rất nhiều so với nhà cung cấp cũ của họ.
Như thường lệ, tôi không muốn cạnh tranh với các đối thủ bằng giá cả. Đó là một trò chơi nguy hiểm. Khách hàng luôn nhìn nhận rằng, đối với một doanh nghiệp mới, mức giá thấp đồng nghĩa với chất lượng kém. Mọi người sẽ thắc mắc liệu bạn có thể thật sự cung cấp được những lợi ích mà bạn hứa hẹn không và nếu làm được thì là trong bao lâu. Đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng giá để chống lại bạn, nói với khách hàng rằng bạn chỉ là hạng “làm ăn chộp giật” và sẽ không thể tồn tại lâu được. Thực tế, bạn không thể tồn tại nếu hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn quá thấp. Có thể, khi bạn nhận ra được điều đó, thì mọi chuyện đã là quá muộn. Nếu khách hàng đến với bạn chỉ vì giá rẻ, chắc chắn họ sẽ ra đi khi giá tăng.
Tuy nhiên, tôi sẽ không do dự đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nếu chi phí của tôi cũng thấp hơn. Tôi không chỉ hoàn toàn cạnh tranh bằng giá – tôi còn bán cả chất lượng dịch vụ của tôi – nhưng tôi không e ngại khi sử dụng mức giá thấp hơn để có thể giành được khách hàng, miễn là tôi vẫn có hệ số biên lợi nhuận gộp cần thiết để thành công. Vậy thì bằng cách nào tôi có thể có được hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn đối thủ? Tôi nhận ra rằng mình phải nhìn nhận việc kinh doanh trên một góc độ khác. Tôi phải tự hỏi: “Ngành kinh doanh thật sự của tôi là gì?”
Câu trả lời hoàn toàn bất ngờ: bất động sản. Chúng tôi không chỉ lưu trữ hồ sơ mà còn cho thuê không gian hàng chứa hộp hồ sơ của mình. Vậy làm thế nào để có được nhiều chỗ chứa hồ sơ để cho thuê hơn trong cùng một tòa nhà? Bằng cách tăng thêm không gian thuê trong đó. Nếu chúng tôi có thể cung cấp nhiều không gian chứa hồ sơ trên cùng một feet vuông hơn so với đối thủ cạnh tranh, chúng tôi có thể tính giá mỗi hộp thấp hơn mà vẫn có được hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn. Vì thế, chúng tôi tìm những kho hàng có trần rất cao và đóng kệ chứa đồ cho phép chúng tôi tận dụng toàn bộ chiều cao của không gian trong tòa nhà.
Trong lúc đó, tôi vẫn tiếp tục cố gắng tư duy như một nhà bất động sản. Tôi tự hỏi mình sẽ làm gì nếu mình có một cao ốc văn phòng mới toanh trong một thị trường hạ nhiệt. Làm sao để thu hút người thuê mặt bằng? Có một cách là tôi có thể sẽ có những chính sách ưu đãi cho khách hàng. Nếu người thuê mặt bằng ký một hợp đồng 5 năm, tôi sẽ miễn phí cho họ sáu tháng. Hoặc giả sử một khách hàng tiềm năng vẫn còn thời hạn hợp đồng 1 năm nữa với một công ty khác, tôi có thể trả tiền thuê đó cho họ hoặc tặng một năm thuê miễn phí cho khách hàng ở công ty của tôi. Với những khách hàng có tín dụng tốt nhưng lại khan hiếm tiền mặt, tôi đồng ý cho họ nợ và tăng thêm phí cho thuê để trang trải chi phí đầu tư ban đầu.
Đó là tất cả những thủ thuật tôi có thể sử dụng trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ. Chẳng hạn, tôi có thể coi phí di dời như một loại chi phí đầu tư ban đầu. Nếu một khách hàng muốn chuyển sang sử dụng dịch vụ của chúng tôi, chúng tôi có thể thỏa thuận sẽ bù đắp phí di dời hồ sơ của họ từ công ty lưu trữ cũ và lấy lại nó sau bằng cách tính giá cao hơn trên mỗi hộp. Chúng tôi bắt đầu áp dụng những thủ thuật này, và việc kinh doanh phát triển như vũ bão. Điều đó khiến đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phát điên. Họ nói với khách hàng: “Brodsky là một gã khùng. Hắn không thể tồn tại. Hắn không thể duy trì quá hai năm.”
Tôi đáp trả lại bằng cách mời khách hàng đến thăm quan kho lưu trữ của chúng tôi. Tôi nói: “Chắc hẳn ông đang tự hỏi làm thế nào chúng tôi có thể đưa ra mức giá thấp hơn các công ty khác?” Họ gật đầu. “Xin mời nhìn lên độ cao trần nhà của chúng tôi,” tôi nói. “Chúng tôi có thể xếp hơn 150 nghìn hộp trên 10 nghìn feet vuông. Trong khi đó các công ty khác chỉ có thể xếp 40 đến 50 nghìn hộp. Kho lưu trữ của chúng tôi chứa được gấp ba đến bốn lần họ. Vì thế, giá chúng tôi đưa ra cho ngài đã là khá cao rồi.”
Khách hàng sẽ mỉm cười và yêu cầu được giảm giá. Tôi cũng sẽ cười và nói: “Không, đó là mức giá mà chúng tôi phải thu – bởi lẽ chúng tôi còn phải cung cấp nhiều dịch vụ khác…” Thế là tôi lại tiếp tục.
Suy nghĩ khác đi về ngành kinh doanh chính là chìa khóa tiến tới thành công của chúng tôi. Giống như Fred, nhà phân phối cá, chúng tôi thành công bởi vì chúng tôi đã hiểu ngành kinh doanh thật sự của mình là gì. Trong vòng chưa đầy mười năm, chúng tôi đã trở thành một trong những công ty lưu trữ hồ sơ độc lập lớn nhất toàn quốc. Dĩ nhiên, thành công cũng song hành với một vấn đề khác. Nhiều đối thủ của chúng tôi đã áp dụng cách tiếp cận tương tự như vậy – xây dựng những kho hàng lớn hơn, trả trước tiền di dời. Chúng tôi đã có thị trường ngách nhỏ riêng, nó được xác định theo cách mà chúng tôi nhìn nhận ngành kinh doanh của mình, và bây giờ nó đã biến mất. Chúng tôi và các đối thủ cạnh tranh đều đang ở trong ngành kinh doanh bất động sản.
Hỏi Norm:
Norm thân mến:
Tôi và cộng sự, Jon, có một doanh nghiệp công nghệ mới được xây dựng cách đây hai năm. Vấn đề là không ai trong hai chúng tôi có khả năng bán hàng. Jon là một kỹ sư, và tôi là một nhà phân tích hệ thống. Tôi thà nhổ răng không gây tê còn hơn phải ra ngoài bán hàng. Vì thế chúng tôi cần một người bán hàng, nhưng tôi sợ nhân viên bán hàng sẽ phản bội cửa hàng. Chúng tôi đưa ra hình thức bảo hành một năm và hoàn lại tiền nếu khách hàng không hài lòng. Nếu mua quá nhiều, chúng tôi sẽ vỡ nợ. Với việc danh tiếng đang bị đe dọa, chúng tôi không thể đủ tiền để chi trả một cách hào phóng. Làm thế nào để chúng tôi có thể chắc chắn có được người bán hàng thích hợp?
Eric
Eric thân mến:
Bạn cần phải biết rằng, trên thực tế, bạn là người bán hàng tốt nhất cho sản phẩm cùa bạn. Bạn biết về nó tốt hơn bất kỳ ai, và bạn có đam mê với nó. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc liên lạc với những khách hàng tương lai. Được thôi. Hãy thuê một ai đó làm điều này cho bạn. Hãy tuyển dụng những nhân viên có bề ngoài ưa nhìn để thực hiện các cuộc gọi lạnh (cold-call) – giới thiệu dịch vụ, và xác định triển vọng – và để giải quyết phần khó nhất của việc bán hàng, đó là, bị khách hàng từ chối. Hãy để người đó mang lại cho bạn những khách hàng tiềm năng đã được kiểm chứng và sẵn sàng mua sản phẩm của bạn. Bạn sẽ trở thành người kết thúc thương vụ. Bằng cách đó, bạn có thể biết được nguyện vọng của họ.
– Norm
THỊ TRƯỜNG NGÁCH HỢP THỜI
Điều này không có gì là bất thường. Thị trường ngách xuất hiện và biến mất, và – trái với niềm tin phổ biến – hấu hết các công ty không bắt đầu từ thị trường ngách. Thông thường bạn sẽ khám phá ra thị trường ngách sau khi đi vào kinh doanh, chứ không phải trước đó. Trên thực tế, bạn thường nhận thấy rằng ngành kinh doanh thật sự của mình không phải là ngành kinh doanh mà bạn đang tiến hành – bởi lẽ bạn không bao giờ biết chắc làm thế nào để kiếm được lợi nhuận trong kinh doanh cho đến khi bạn thật sự bắt tay vào thực hiện nó. Tôi đang nói đến việc xắn tay áo lên, dấn thân vào thị trường, và bắt đầu bán hàng. Khi bạn làm điều đó, những thứ thú vị bắt đầu xuất hiện. Bạn vấp phải những trở ngại không mong đợi. Bạn gặp những cơ hội bất ngờ. Bạn chợt khám phá ra rằng kế hoạch ban đầu của bạn thật quá xa vời, bạn phải lập một cách tiếp cận hoàn toàn mới.
Đó là những gì đã xảy đến với tôi trong lần kinh doanh đầu tiên với Perfect Courier. Khi bắt đầu khởi nghiệp vào năm 1979, tôi nghĩ rằng mình sẽ kinh doanh dịch vụ đưa thư. Nó là một ngành kinh doanh cạnh tranh khốc liệt vào thời điểm đó, nội ngay trong thành phố New York, đã có từ 300 đến 400 công ty thư tín. Tôi nhanh chóng phát hiện ra cách duy nhất để kiếm được doanh thu là hạ giá. Vấn đề là, chúng tôi không thể sống sót nếu cạnh tranh về giá, và dù thế nào tôi cũng không muốn kinh doanh với hệ số biên lợi nhuận thấp. Tôi nhận ra rằng phải tìm một con đường khác hoặc từ bỏ cuộc chơi.
Một ngày nọ, khi đang giới thiệu dịch vụ với quản lý của một công ty quảng cáo lớn mang tên Scali McCabe Sloves, chúng tôi nhận thấy ông ta không hào hứng cho lắm. “Chúng tôi thật sự hài lòng với công ty hiện giờ,” ông nói. “Các ông có thể làm gì mà họ không thể làm cho chúng tôi?”
“Các ông có vấn đề gì?” tôi hỏi.
“Vấn đề duy nhất chúng tôi là ở bộ phận kế toán,” ông nói. “Việc lập hóa đơn quả là một cơn ác mộng.”
“Nó như thế nào?” tôi hỏi.
“Chúng tôi phải vật lộn với việc tính phí thư tín cho khách hàng.”
Giống như nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp khác, Scali McCabe tính phí giao và nhận thư tín vào hóa đơn của khách hàng. Khi người trong công ty quảng cáo gọi người đưa thư, họ sẽ giao cho anh ta một mã số tài khoản để ghi chú lên nhãn giao hàng. Sau đó, công ty thư tín sẽ gói những nhãn này lại với nhau và gộp chung với hóa đơn gửi đến công ty quảng cáo đều đặn hàng tuần. Bộ phận kế toán của công ty sẽ có nhiệm vụ sắp xếp những thẻ này và tính tổng chi phí của từng khách hàng.
Tôi đề nghị được gặp những người trong bộ phận kế toán, họ vui mừng kể cho tôi về hệ thống cùng tất cả những vấn đề phát sinh. Tôi nói: “Chúng tôi có thể giải quyết vấn đề này cho ông. Chúng tôi có một máy vi tính IBM-32 mới toanh. Hãy cho tôi 50 tấm thẻ bất kỳ, và tôi sẽ cho ông thấy chúng tôi có thể làm gì.”
Đó là những lời nói hết sức chân thật. Quả thực, chúng tôi vừa mua một máy vi tính IBM-32, nhưng liệu nó có thể giải quyết vấn đề truy thu phí hay không thì tôi không chắc. Xin nhớ rằng, thời điểm đó là trước cuộc cách mạng vi tính. Chúng tôi không thể đơn giản là ra ngoài mua một phần mềm phù hợp. Khi muốn chiếc IBM-32 vận hành một chức năng đặc biệt, chúng tôi cần phải có một phần mềm chuyên biệt. Những lập trình viên mà tôi trao đổi cũng không chắc liệu họ có thể sản xuất được thứ chúng tôi cần hay không. Tuy nhiên, tôi quyết tâm tìm ra giải pháp. Tôi giao 50 tấm vé cho nhân viên đánh máy tốt nhất trong công ty và yêu cầu cô lập một hóa đơn dựa trên đó, với từng khoản phí riêng biệt được phân nhóm theo mã số khách hàng của công ty quảng cáo. Chúng tôi phải thực hiện 20 lần trước khi tìm được cách hữu hiệu nhất. Sau đó, tôi chuyển chúng cho những nhân viên kế toán của Scali McCabe.
Họ thích nó. Họ nói: “Thật tuyệt vời, nhưng liệu ông có thể thay đổi một vài thứ không?”
Tôi nói: “Chúng tôi có thể làm mọi thứ các bạn muốn.”
Những kế toán viên xúc động. Họ đến gặp nhà quản lý đã từ chối chúng tôi và nói rằng họ muốn công ty thuê chúng tôi, nếu chúng tôi có thể thực hiện những thay đổi họ yêu cầu, và dĩ nhiên, nếu dịch vụ của chúng tôi tốt. Nhà quản lý gọi điện cho tôi. “Nghe này,” ông nói, “Tôi cảm thấy phải có trách nhiệm với những người mà chúng tôi đang cộng tác, tôi không muốn làm họ thất vọng khi không cho họ một cơ hội để làm điều mà anh hứa hẹn. Tôi có thể cho họ xem hóa đơn mẫu mà anh đã lập cho chúng tôi không?”
Tôi nói: “Tất nhiên là được.”
Vài ngày sau, ông ta gọi lại cho tôi và thông báo rằng “Họ nói anh không thể thực hiện được,” ông nói. “Họ nói điều này là bất khả thi.”
“Chúng tôi có thể,” tôi nói. “Chúng tôi chỉ cần thời gian để thiết lập.”
“Bao lâu?”
“Ba tuần.”
“Thôi được,” ông nói, “anh có ba tuần. Sau đó chúng tôi sẽ thử nghiệm trong một tuần. Vào cuối tuần, chúng tôi sẽ quyết định cộng tác với ai.”
Bây giờ, chúng tôi phải lập trình cho máy vi tính, trong khi những lập trình viên không có bất kỳ hứa hẹn gì. Đường rút lui của chúng tôi là sử dụng một máy đánh chữ để lập hóa đơn, tuy nhiên việc này lại vô cùng tốn kém. Thật may mắn, chúng tôi không phải đi theo cách đó. Chương trình máy tính hiệu quả, việc thử nghiệm thành công, và cuối cùng chúng tôi giành được khách hàng, đẩy doanh thu của chúng tôi từ 10 nghìn lên 35 nghìn đô-la một tháng.
Đó mới chỉ là khởi đầu. Hệ thống lập hóa đơn mới nhanh chóng trở thành chỗ dựa chính của chúng tôi – “vũ khí chiến lược” của chúng tôi, và đúng như vậy. Ít nhất trong một khoảng thời gian, nó là thứ duy nhất chúng tôi có mà đối thủ cạnh tranh không thể cung cấp, và khi họ bắt kịp, chúng tôi đã có một chỗ đứng trên thị trường và nổi tiếng vì cung cấp dịch vụ đó. Thật ra, nó đã định hình ngành kinh doanh của chúng tôi. Nó xác định khách hàng của chúng tôi là ai, chúng tôi nên định giá bao nhiêu, chúng tôi bán hàng bằng cách nào, những phí tổn phát sinh là gì, v.v…
Trên danh nghĩa, chúng tôi vẫn là một công ty thư tín, nếu chỉ xét từ góc độ giao hàng và tính giá dựa trên số lượng hàng được giao. Thứ chúng tôi bán – thứ khách hàng mua – là khả năng giải quyết vấn đề truy thu chi phí. Thậm chí chúng tôi còn không nhận ra rằng mình đã chuyển từ dịch vụ thư tín sang xử lý thông tin, và điều đó đã giúp công ty có mặt trong danh sách Inc 500 trong ba năm liên tiếp.
Đó là một ví dụ khác về tầm quan trọng của sự linh hoạt khi khởi nghiệp. Nó cũng quan trọng không kém sau khi bạn xây dựng công ty. Không một thị trường ngách nào tồn tại mãi mãi. Nếu đó là một thị trường ngách sinh lời, thì sớm hay muộn, nó cũng sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh. Những công ty khác sẽ bắt đầu sao chép cách làm của bạn. Thị trường ngách càng giàu tiềm năng, điều đó diễn ra càng nhanh. Khi việc này xảy ra, bạn sẽ đánh mất lợi thế đã giúp bạn xác định thị trường ngách, cụ thể là, khả năng cung cấp thứ mà đối thủ cạnh tranh không thể. Lúc này, bạn cần tìm một thị trường ngách khác – trừ khi việc kinh doanh của bạn phát triển đủ tốt để vận hành mà không cần đến thị trường ngách. Làm thế nào để làm được điều đó? Bằng cách xây dựng danh tiếng.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi phải làm gì với một đối thủ cạnh tranh vô đạo đức? Tôi vừa mở một công ty dịch vụ rất thành công, nhưng sự thành công của chúng tôi đã thu hút sự chú ý của một công ty lớn trong khu vực, họ tấn công chúng tôi bằng những tài liệu xuyên tạc dịch vụ và tính chuyên nghiệp của chúng tôi. Tôi nghĩ rằng họ sẽ phải trả giá cho hành động của họ, nhưng điều này chưa bao giờ xảy ra, và tôi lo sợ rằng họ sẽ tồn tại lâu hơn do họ có quá nhiều tiền. Anh có lời khuyên nào không?
Rob
Rob thân mến:
Có. Đừng đánh mất sự tập trung của bạn. Hãy cung cấp dịch vụ tuyệt vời với mức giá cạnh tranh và phát triển thương hiệu danh tiếng trong khu vực. Hãy gửi khách hàng tương lai tên tuổi và địa chỉ những khách hàng quen thuộc để họ có thể nắm được những thông tin chính xác về công ty bạn. Trên hết, đừng nói xấu đối thủ cạnh tranh, cho dù họ nói xấu bạn. Khách hàng sẽ đánh giá thấp bạn nếu bạn hành động như vậy. Đó là kỷ luật thép trong công ty tôi. Nếu có ai hỏi tôi về một đối thủ cạnh tranh mà tôi cho rằng họ vô đạo đức, tôi chỉ nói: “Tôi không nghĩ họ có thể cung cấp loại dịch vụ mà các ông cần.” Mọi người sẽ hiểu thông điệp đó. Nếu đối thủ của bạn không thay đổi, họ sẽ là người thua cuộc trong tương lai.
-Norm
DANH TIẾNG CỦA BẠN
Vậy thì chính xác danh tiếng mà tôi đề cập ở đây là gì? Đó là những điều mà mọi người nghĩ về cách bạn kinh doanh, về tính cách của bạn như một doanh nhân. Bạn có cạnh tranh công bằng không? Bạn có điều hành công ty tốt và minh bạch không? Bạn có đối xử tốt với nhân viên không? Bạn có đi nói xấu những công ty khác trong ngành không, hay bạn nói về họ một cách tôn trọng? Tất cả những yếu tố đó sẽ giúp định hình danh tiếng của công ty bạn. Bên cạnh đó, danh tiếng cũng ảnh hưởng đến khả năng tuyển dụng, thu hút khách hàng, nhận hỗ trợ tài chính, giao dịch, và những việc khác giúp xây dựng một công ty thành công.
Tôi tin rằng danh tiếng tốt là tài sản quan trọng nhất mà bạn có thể có trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo dựng tên tuổi của bạn. Tôi tin rằng quan điểm của họ có giá trị hơn quan điểm của bất kỳ nhóm nào khác – vì chữ tín của họ trong ngành và với khách hàng tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh có một quan điểm riêng về bạn và công ty của bạn. Họ cũng đối mặt với những áp lực tương tự và phải lựa chọn giống như bạn. Nếu đối thủ tôn trọng bạn, bạn chắc chắn xứng đáng với điều đó. Nếu họ nghĩ bạn hạ cấp, bạn có lẽ đã vướng vào rắc rối.
Vì thế, điều quan trọng là hãy hành động để có được sự tôn trọng của họ. Bạn vẫn nên cạnh tranh càng quyết liệt càng tốt, nhưng bạn cần chơi theo đúng nguyên tắc. Nguyên tắc ở đây là gì? Tôi có ba nguyên tắc:
1. Không bao giờ nói xấu đối thủ cạnh tranh. Khi cạnh tranh giành khách hàng, tôi luôn hỏi các khách hàng tương lai thông tin về những nhà cung cấp khác mà họ đang xem xét. Hầu hết những khách hàng tương lai đều kể tên hai hoặc ba công ty lưu trữ hồ sơ là đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. “Đó đều là những công ty tốt,” tôi nói. “Và ông sẽ hài lòng nếu ông chọn một trong số chúng tôi. Dĩ nhiên, ông sẽ hài lòng nhất với công ty chúng tôi.” Thế là tôi nói về những điểm mạnh của chúng tôi và chú ý không nói điều gì tiêu cực về những công ty khác. Chắc chắn, trong danh sách khách hàng đưa ra đôi lúc sẽ có những công ty không đánh giá cao. Trong trường hợp đó, tôi chỉ nói, “À, công ty đó không thật sự là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, những công ty khác cạnh tranh với chúng tôi, họ rất tốt. Tôi chỉ nghĩ là công ty chúng tôi tốt hơn, và đây là lý do tại sao.”
2. Đừng trở thành một kẻ bại trận cay cú. Sẽ thật đau khổ khi một đối thủ cạnh tranh giành mất khách hàng của bạn, đặc biệt nếu đó là một khách hàng lớn. Bạn nổi giận. Bạn không thể kiềm chế. Nhưng bạn phải nhắc nhở bản thân rằng bạn không bao giờ biết chuyện gì sẽ xảy ra trong tương lai. Những người bạn giao dịch tại công ty khách hàng có lẽ không tán thành quyết định thay đổi nhà cung cấp; nếu họ đến làm việc ở nơi khác, có thể họ sẽ mang đến cho bạn một khách hàng mới. Thậm chí, khách hàng có thể sẽ trở lại vào một ngày nào đó, miễn là bạn giữ bình tĩnh. Để cơn giận bộc phát chỉ khiến bạn làm hại chính bản thân mình. Dù trong lòng có buồn phiền thế nào, chúng tôi vẫn phải bảo đảm khách hàng luôn được đối xử tử tế khi họ dời đi cũng giống như khi họ đến. Tôi muốn họ nhớ tới chúng tôi như một công ty hoàn hảo ở mọi khía cạnh, và tôi muốn đối thủ cạnh tranh biết được điều đó.
3. Luôn luôn dễ tính. Có đôi lần chúng tôi phải giao dịch trực tiếp với đối thủ cạnh tranh – ví dụ, khi một khách hàng muốn dời đến hoặc dời khỏi kho lưu trữ của chúng tôi. Đó là một cơ hội để chúng tôi gửi thông điệp đến đối thủ cạnh tranh. Thậm chí nếu ai đó giành một khách hàng lớn từ chúng tôi, chúng tôi vẫn tỏ ra tử tế hết mức với họ. Chúng tôi chấp nhận lịch trình của công ty khác và giải quyết quy trình theo cách mà đối thủ cạnh tranh mong muốn. Chúng tôi vẫn dễ tính khi di dời hồ sơ của khách hàng ra khỏi công ty đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi cũng nhắc nhở các tài xế hãy kiên nhẫn nếu có phải chờ đợi. Họ có thể phải dành cả ngày trong trường hợp bắt buộc. Chúng tôi không muốn khiêu khích bất kỳ sự đấu tranh hoặc cãi vã nào, và chúng tôi cũng không muốn xát muối vào vết thương của đối thủ.
Chắc chắn sẽ có một vài người thắc mắc: “Phần thưởng cho việc tuân theo những luật lệ này là gì?”. Thực ra, rất khó để đánh giá điều này, nhưng đôi lúc tôi nhận ra rằng có được sự tôn trọng của đối thủ là điều vô cùng quan trọng. Chẳng hạn, cách đây nhiều năm, luật sư đại diện cho một thân chủ giấu tên trong ngành kinh doanh lưu trữ hồ sơ đã gọi điện cho tôi và hỏi liệu tôi có quan tâm đến việc mua lại các khách hàng của họ không. “Làm thế nào mà họ biết đến tôi?” tôi thắc mắc.
“Thành thật mà nói, tôi không biết,” vị luật sư đáp.
Tôi khăng khăng muốn gặp vị luật sư đó, dù sau đó anh ta vẫn không tiết lộ danh tính của thân chủ. Tuy nhiên, anh ta tiết lộ rằng có khoảng 200 nghìn hộp hồ sơ trong vụ giao dịch này. Vào thời điểm đó, tôi có khoảng 1 triệu hộp trong kho hàng, vì thế 200 nghìn là một con số hấp dẫn. Tôi nói với người luật sư chúng tôi nên nói chuyện.
Trong hai tháng tiếp theo, vị luật sư và tôi cùng nhau thương lượng về các điều khoản – chúng tôi sẽ trả bao nhiêu cho mỗi hộp, khi nào chúng tôi sẽ tiếp quản khách hàng, v.v… Mặc dù người luật sư không cho tôi biết danh tính người bán, nhưng xét từ quy mô khách hàng trung bình cho đến cách thức thanh toán, có thể nói đó không phải là một trong những đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. Có nhiều khả năng đó là một công ty lưu trữ – vận chuyển lâu đời. Tôi cũng biết rằng có năm nhà thu mua tiềm năng được liên hệ ngay từ đầu. Thông qua quá trình thương lượng, người bán rút xuống còn ba công ty, và rồi hai. Cuối cùng, luật sư gọi cho tôi và nói rằng chúng tôi đã được chọn, nhưng trước tiên người bán muốn gặp tôi.
Đó là Jack, gia đình anh ta sở hữu hai hoặc ba công ty lưu trữ – vận chuyển ở Manhattan. Trong quá khứ, chúng tôi đã từng giành một vài khách hàng từ tay họ, và anh ta thích cách chúng tôi xử lý việc di dời hồ sơ. Anh ta cũng so sánh chúng tôi với các đối thủ cạnh tranh. Đó là lý do chúng tôi xuất hiện trong danh sách người thu mua tiềm năng ngay từ ban đầu. Tên chúng tôi vẫn xuất hiện trong danh sách rút gọn là vì chúng tôi linh hoạt hơn đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Jack rất quan tâm đến khách hàng, nhiều người trong số họ đã hợp tác với công ty từ thời cha anh còn điều hành. Anh đã đặt ra rất nhiều điều kiện trong hợp đồng, chúng tôi không gặp khó khăn gì trong việc chấp thuận các điều khoản đó. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi không chịu thay đổi nguyên tắc để đáp ứng yêu cầu của Jack, đó là lý do vì sao họ bị loại khỏi danh sách.
Cuối cùng, chỉ còn lại chúng tôi và một đối thủ cạnh tranh truyền kiếp. Chúng tôi giành chiến thắng bởi sức mạnh tài chính. Hóa ra thương vụ lớn hơn rất nhiều so với thông tin chúng tôi có ban đầu – không phải 200 nghìn hộp, mà là hơn một triệu hộp, hầu hết đều thuộc về những khách hàng nhỏ, đối tương khách hàng ưa thích của chúng tôi. Jack nhận thấy khả năng tài chính của chúng tôi lớn hơn công ty còn lại và chúng tôi được chọn.
Vậy là, chỉ trong một vụ giao dịch, quy mô công ty của chúng tôi đã tăng gấp đôi, cùng với cơ sở khách hàng tốt nhất. Sức mạnh tài chính cũng như khả năng linh hoạt đóng một vai trò vô cùng quan trọng, nhưng chúng tôi sẽ không trụ được nếu không tuân thủ các luật lệ và có được sự tôn trọng từ đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng sự tử tế cũng được đền đáp.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Bí quyết bán hàng thành công nằm ở chỗ vượt qua sự sợ hãi khi đưa ra yêu cầu. Bạn không hỏi, bạn không được gì cả.
Thứ hai: Thông thường, bạn sẽ không phát hiện ra thị tường ngách cho đến khi bạn bước vào kinh doanh.
Thứ ba: Không thị trường ngách nào tồn tại mãi mãi. Bạn có thể phãi tìm ra một thị trường ngách mới khi tiếp tục phát triển.
Thứ tư: Danh tiếng là tài sản kinh doanh giá trị nhất của bạn, và đối thủ cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng trong việc định hình nó.
Như tôi đã đề cập trong phần mở đầu, cha tôi có nhiều thành ngữ tóm lược triết lý kinh doanh của ông và định hình triết lý của tôi. Tất cả chúng đều rất tuyệt vời, nhưng có một câu nói đã đặc biệt trở thành châm ngôn yêu thích của tôi và có ảnh hưởng lớn nhất đến cách tôi tiếp cận việc kinh doanh: “Bạn không hỏi thì bạn không có.” Câu nói này ẩn chứa bí mật để trở thành một người bán hàng giỏi.
Hãy để tôi kể cho các bạn nghe một câu chuyện. Cách đây vài năm, vợ tôi, Elaine, và tôi được tham dự buổi dạ tiệc với khách mời danh dự là Al Gore – lúc đó ông vẫn là phó tổng thống. Có khoảng hai nghìn người trong phòng tiệc, hầu hết đều hy vọng được gặp Gore. Chúng tôi cũng thế, nhưng chúng tôi ngồi tại một cái bàn cách chỗ vị phó tổng thống ngồi quá xa, với rất nhiều bảo vệ và mật vụ xung quanh ông. Sau khi ăn xong món chính, tôi đứng dậy. “Anh định đi đâu?” Elaine hỏi.
“Anh sẽ đến nói chuyện với phó tổng thống,” tôi nói.
Thực tế, vào lúc đó, không có lý do khách quan nào khiến mọi người tin rằng tôi có thể đến gần được phó tổng thống. Tôi không có quyền làm phí thời gian của ông, và đội mật vụ sẽ không để cho ai đi qua. Nhưng tôi không nghĩ về khả năng thành công. Nếu có, hẳn tôi đã không thử. Tôi chỉ tiến đến theo châm ngôn của cha tôi: Bạn không hỏi thì bạn không có.
Tôi bước về phía bàn của phó tổng thống. Một nhân viên bảo vệ chặn tôi lại. “Ông không thể đi đến đó,” anh ta nói.
“Al là một người bạn,” tôi nói. “Tôi chỉ muốn chào hỏi ông ấy thôi.” Vào lúc đó, vị phó tổng thống nhìn tôi. Tôi vẫy tay, ông ấy vẫy lại. “Nhìn xem, ông đang vẫy tôi đấy,” tôi nói. Người bảo vệ quay lại, nhìn thấy Gore đang vẫn tay, và cho tôi vào.
Tôi ngồi cạnh phó tổng thống và bắt đầu trò chuyện với ông, lúc này Elaine và bạn tôi, Erwin, cũng đang tiến về phía người bảo vệ. Tôi nói: “Thưa phó tổng thống, đó là vợ và bạn thân của tôi. Ngài không phiền khi họ cùng tham gia chứ?”
Ông ấy nói vọng ra cho người bảo vệ. “Hai người đó không sao đâu.” Thế là tất cả chúng tôi trò chuyện cùng phó tổng thống trong vài phút, sau đó bắt tay ông và rời đi. Trong lúc đó, có hàng tá người đang xếp hàng chờ gặp ông, nhưng bảo vệ không cho họ qua.
Tôi làm những việc như thế mọi lúc. Nhiều người nghĩ để làm được điều đó cần có sự can đảm, nhưng thực tế, can đảm không giúp được gì ở đây cả. Bạn chỉ cần can đảm khi bạn sợ bị từ chối, nhưng tôi thì không sợ và không mong đợi gì trong những tình huống đó. Quan điểm của tôi là tôi sẽ thử và xem chuyện gì sẽ xảy ra. Nếu tôi có được cái tôi muốn thì thật tuyệt. Nhưng nếu không, tôi có thể mỉm cười và ra đi. Bí quyết ở đây là thái độ, là triết lý gói gọn trong câu thành ngữ: “Bạn không hỏi thì bạn không có.” Tôi phải mất một khoảng thời gian dài để hiểu ý nghĩa câu nói đó. Cuối cùng, tôi phát hiện ra rằng tất cả chỉ là vấn đề giải quyết nỗi sợ hãi khi đưa ra một yêu cầu nào đó. Bạn sẽ nhận ra rằng mình không bao giờ có được mọi thứ trừ khi bạn yêu cầu, và vì thế trong mọi trường hợp, bạn đều nên thử. Trong quá trình đó, bạn cũng cần chấp nhận một sự thật rằng bạn sẽ bị từ chối rất nhiều lần. Nhưng chắc chắn rằng số lần bạn bị từ chối ít hơn con số mà bạn tưởng tượng.
Vậy là tôi đã phát triển một vài thói quen mà đã được chứng minh là vô cùng hiệu quả khi tôi bắt đầu bước chân vào sự nghiệp kinh doanh. Trong số những thói quen đó, nguyên tắc của cha tôi đã giúp tôi trở thành một người bán hàng giỏi, bởi tôi luôn không sợ hãi về việc nhận được câu trả lời không. Bạn luôn nghe thấy mọi người nói rằng những người bán hàng phải vượt qua nỗi sợ hãi bị từ chối, nhưng ý tưởng bị từ chối chưa bao giờ thoáng qua trong đầu tôi. Thậm chí những khi gọi điện để chào hàng tới khách hàng mới và thất bại trong việc tạo ra một thương vụ, tôi cũng không bao giờ có cảm giác mình bị từ chối. Câu trả lời “không” chỉ đơn thuần là một cơ hội không thể xảy ra. Tôi không quan tâm đến việc đó, và tôi không buồn phiền.
Đó là một lợi thế to lớn trong kinh doanh. Tôi học được rằng, với cách suy nghĩ như vậy, bạn có thể đạt được doanh thu lớn hơn và đàm phán được những thỏa thuận tốt hơn. Bạn lịch sự, bạn chăm chú lắng nghe, bạn không hiếu chiến nhưng cũng không lùi bước. Bạn sẵn lòng tiếp tục đàm phán cho đến khi đối tác đồng ý – đó là cách duy nhất để bảo đảm bạn có thể có được tối đa những gì có thể. Bạn cũng không phải cảm thấy xấu hổ vì tranh thủ sự giúp đỡ của người khác để xây dựng doanh nghiệp. Bạn không do dự khi tìm đến bạn bè, các tổ chức, nhà cung cấp, bất kỳ ai, để xin lời khuyên và chỉ dẫn. Tất nhiên, khi đó bạn có trách nhiệm làm điều tương xứng với những gì họ đã giúp đỡ bạn, vì thế bạn cần phải cẩn trọng. Bạn sẽ chỉ giới thiệu cho khách hàng những đối tác mới khi bạn đã tự tin rằng họ làm việc tốt. Tuy nhiên, riêng tôi, tôi có niềm tinh mãnh liệt vào các đồng nghiệp của mình, và họ luôn giới thiệu khách hàng cho tôi. Ba khách hàng lớn nhất của tôi đến từ một người mà tôi làm ăn cùng.
Tuy nhiên, cha tôi mới là người mà tôi phải mang ơn nhiều nhất. Ông là người đã khắc sâu vào tâm trí tôi những bài học và thói quen mà ngày nay đã giúp việc kinh doanh của tôi trở nên phát đạt.
LĨNH VỰC KINH DOANH THẬT SỰ CỦA BẠN LÀ GÌ?
Mặc dù việc chào hàng rất quan trọng nhưng bán hàng không đơn giản chỉ là việc chào hàng. Bạn cần phải tìm ra chính xác bạn có cái gì mà người khác muốn mua. Điều đó nghĩa là tìm ra ngành kinh doanh thật sự của bạn, vốn không phải là điều có thể dễ dàng nhận thấy ngay lập tức.
Anh bạn Mike của tôi có lần đã kể cho tôi một câu chuyện mà tôi cho rằng nó là minh họa tuyệt vời cho quan điểm này. Anh sinh ra và lớn lên trên bờ biển phía nam Long Island, cha anh có một nhà hàng chuyên về các món ăn liên quan đến cá ở đây. Người chủ công ty cung cấp cá cho nhà hàng tên là Fred, anh ta cũng cung cấp cá cho nhiều nhà hàng khác trong vùng. Một hôm, Mike trao đổi với Fred về vấn đề kinh doanh. “Anh muốn biết tại sao tôi thành công không?” Fred hỏi.
“Bởi vì anh bán cho rất nhiều nhà hàng?” Mike đáp.
“Không,” Fred nói, “bởi vì tôi biết ngành kinh doanh của mình là gì.”
“Anh kinh doanh cá,” Mike nói.
“Không đúng,” Fred đáp. “Thật ra, tôi kinh doanh ngành ngân hàng. Tôi cấp các khoản vay cho nhà hàng dưới dạng cá. Anh thấy đấy, nhà hàng là ngành kinh doanh thời vụ. Như bất kỳ ngân hàng tốt nào, tôi biết khi nào khách hàng của mình thiếu tiền mặt, và tôi biết khi nào họ bận rộn kinh doanh. Tôi có thể cho họ thanh toán tiền chậm trong mùa thấp điểm và thu tiền ngay sau khi họ vừa có một tuần làm ăn khá khẩm. Họ không chỉ trả cho tôi tiền mua cá mà còn cho cả khoản tín dụng tôi gia hạn. Tôi đã tính chi phí tín dụng đó vào giá bán.”
Quan điểm của Fred về kinh doanh quả là độc đáo, nhưng không phải là duy nhất. Các công ty thường thành công bởi những lý do mà ban đầu họ không nhận ra được, và tất cả các doanh nhân sành sỏi đều hiểu điều đó. Họ biết rằng mình phải có cách tư duy khác về việc kinh doanh để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Đó là một phần trong quy trình mà bạn phải trải qua để xác định thị trường ngách của mình. Khi xác định được ngành kinh doanh thật sự của mình, bạn có thể sử dụng kiến thức đó để xây dựng một cơ sở khách hàng vững chắc thậm chí ngay khi hoạt động trong thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất.
Công ty lưu trữ hồ sơ của tôi cũng là một ví dụ điển hình cho quan điểm này. Năm 1991, khi bắt đầu thành lập công ty, tôi nghĩ mình đang bước vào một ngành kinh doanh dịch vụ điển hình. Như tôi đã nói, chiến lược của tôi là đề ra mức giá cạnh tranh và giành khách hàng bằng việc cam kết mang lại dịch vụ hoàn hảo, công nghệ tối tân, và dễ dàng liên hệ với kho hàng của chúng tôi. Vào thời điểm đó, rất ít công ty lưu trữ hồ sơ có thể cung cấp cả ba lợi ích trên.
Tôi nghĩ chúng tôi có một lời chào hàng hấp dẫn, nhưng hóa ra nó lại hoàn toàn vô dụng. Tôi nhanh chóng phát hiện ra rằng công nghệ và địa điểm không quan trọng với khách hàng như tôi nghĩ. Mối quan tâm chủ yếu của họ là khả năng lấy lại hồ sơ nhanh chóng khi cần. Họ không quan tâm đến việc chúng tôi lưu trữ hồ sơ ở đâu và tra cứu các hộp hồ sơ như thế nào, đó là vấn đề của chúng tôi, không phải của họ. Về khía cạnh dịch vụ, công ty nào mà chẳng hứa hẹn sẽ cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng? Hơn nữa, bạn không thể đưa ra bất kỳ một lời nhận xét hay bằng chứng nào để thuyết phục khách hàng rằng dịch vụ của bạn khác với đối thủ cạnh tranh cho đến khi bạn đã kinh doanh được một thời gian.
Vì thế chúng tôi không thể tìm kiếm khách hàng bằng ba lợi thế mà mình đưa ra. Thêm vào đó, chúng tôi phát hiện ra rằng những khách hàng tiềm năng nhất đều đã ký hợp đồng dài hạn, và trong những hợp đồng đó luôn bao gồm điều khoản quy định khách hàng sẽ bị tính một khoản phí gọi là phí di dời các hộp hồ sơ mà họ chuyển vĩnh viễn ra khỏi công ty. Thực tế, khách hàng đã đồng ý ngay khi ký hợp đồng rằng họ sẽ trả thêm một khoản chi phí nếu quyết định thay đổi nhà cung cấp. Tôi rất tự tin vào dịch vụ của mình, nhưng chính những điều đó lại là những trở ngại khổng lồ. Tôi nhận ra rằng chúng tôi không thể khiến khách hàng tiềm năng để mắt đến mình, trừ khi chúng tôi có thể đưa ra một giải pháp giúp họ thoát ra khỏi hợp đồng cũ và cung cấp một mức giá thấp hơn rất nhiều so với nhà cung cấp cũ của họ.
Như thường lệ, tôi không muốn cạnh tranh với các đối thủ bằng giá cả. Đó là một trò chơi nguy hiểm. Khách hàng luôn nhìn nhận rằng, đối với một doanh nghiệp mới, mức giá thấp đồng nghĩa với chất lượng kém. Mọi người sẽ thắc mắc liệu bạn có thể thật sự cung cấp được những lợi ích mà bạn hứa hẹn không và nếu làm được thì là trong bao lâu. Đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng giá để chống lại bạn, nói với khách hàng rằng bạn chỉ là hạng “làm ăn chộp giật” và sẽ không thể tồn tại lâu được. Thực tế, bạn không thể tồn tại nếu hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn quá thấp. Có thể, khi bạn nhận ra được điều đó, thì mọi chuyện đã là quá muộn. Nếu khách hàng đến với bạn chỉ vì giá rẻ, chắc chắn họ sẽ ra đi khi giá tăng.
Tuy nhiên, tôi sẽ không do dự đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nếu chi phí của tôi cũng thấp hơn. Tôi không chỉ hoàn toàn cạnh tranh bằng giá – tôi còn bán cả chất lượng dịch vụ của tôi – nhưng tôi không e ngại khi sử dụng mức giá thấp hơn để có thể giành được khách hàng, miễn là tôi vẫn có hệ số biên lợi nhuận gộp cần thiết để thành công. Vậy thì bằng cách nào tôi có thể có được hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn đối thủ? Tôi nhận ra rằng mình phải nhìn nhận việc kinh doanh trên một góc độ khác. Tôi phải tự hỏi: “Ngành kinh doanh thật sự của tôi là gì?”
Câu trả lời hoàn toàn bất ngờ: bất động sản. Chúng tôi không chỉ lưu trữ hồ sơ mà còn cho thuê không gian hàng chứa hộp hồ sơ của mình. Vậy làm thế nào để có được nhiều chỗ chứa hồ sơ để cho thuê hơn trong cùng một tòa nhà? Bằng cách tăng thêm không gian thuê trong đó. Nếu chúng tôi có thể cung cấp nhiều không gian chứa hồ sơ trên cùng một feet vuông hơn so với đối thủ cạnh tranh, chúng tôi có thể tính giá mỗi hộp thấp hơn mà vẫn có được hệ số biên lợi nhuận gộp tốt hơn. Vì thế, chúng tôi tìm những kho hàng có trần rất cao và đóng kệ chứa đồ cho phép chúng tôi tận dụng toàn bộ chiều cao của không gian trong tòa nhà.
Trong lúc đó, tôi vẫn tiếp tục cố gắng tư duy như một nhà bất động sản. Tôi tự hỏi mình sẽ làm gì nếu mình có một cao ốc văn phòng mới toanh trong một thị trường hạ nhiệt. Làm sao để thu hút người thuê mặt bằng? Có một cách là tôi có thể sẽ có những chính sách ưu đãi cho khách hàng. Nếu người thuê mặt bằng ký một hợp đồng 5 năm, tôi sẽ miễn phí cho họ sáu tháng. Hoặc giả sử một khách hàng tiềm năng vẫn còn thời hạn hợp đồng 1 năm nữa với một công ty khác, tôi có thể trả tiền thuê đó cho họ hoặc tặng một năm thuê miễn phí cho khách hàng ở công ty của tôi. Với những khách hàng có tín dụng tốt nhưng lại khan hiếm tiền mặt, tôi đồng ý cho họ nợ và tăng thêm phí cho thuê để trang trải chi phí đầu tư ban đầu.
Đó là tất cả những thủ thuật tôi có thể sử dụng trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ. Chẳng hạn, tôi có thể coi phí di dời như một loại chi phí đầu tư ban đầu. Nếu một khách hàng muốn chuyển sang sử dụng dịch vụ của chúng tôi, chúng tôi có thể thỏa thuận sẽ bù đắp phí di dời hồ sơ của họ từ công ty lưu trữ cũ và lấy lại nó sau bằng cách tính giá cao hơn trên mỗi hộp. Chúng tôi bắt đầu áp dụng những thủ thuật này, và việc kinh doanh phát triển như vũ bão. Điều đó khiến đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phát điên. Họ nói với khách hàng: “Brodsky là một gã khùng. Hắn không thể tồn tại. Hắn không thể duy trì quá hai năm.”
Tôi đáp trả lại bằng cách mời khách hàng đến thăm quan kho lưu trữ của chúng tôi. Tôi nói: “Chắc hẳn ông đang tự hỏi làm thế nào chúng tôi có thể đưa ra mức giá thấp hơn các công ty khác?” Họ gật đầu. “Xin mời nhìn lên độ cao trần nhà của chúng tôi,” tôi nói. “Chúng tôi có thể xếp hơn 150 nghìn hộp trên 10 nghìn feet vuông. Trong khi đó các công ty khác chỉ có thể xếp 40 đến 50 nghìn hộp. Kho lưu trữ của chúng tôi chứa được gấp ba đến bốn lần họ. Vì thế, giá chúng tôi đưa ra cho ngài đã là khá cao rồi.”
Khách hàng sẽ mỉm cười và yêu cầu được giảm giá. Tôi cũng sẽ cười và nói: “Không, đó là mức giá mà chúng tôi phải thu – bởi lẽ chúng tôi còn phải cung cấp nhiều dịch vụ khác…” Thế là tôi lại tiếp tục.
Suy nghĩ khác đi về ngành kinh doanh chính là chìa khóa tiến tới thành công của chúng tôi. Giống như Fred, nhà phân phối cá, chúng tôi thành công bởi vì chúng tôi đã hiểu ngành kinh doanh thật sự của mình là gì. Trong vòng chưa đầy mười năm, chúng tôi đã trở thành một trong những công ty lưu trữ hồ sơ độc lập lớn nhất toàn quốc. Dĩ nhiên, thành công cũng song hành với một vấn đề khác. Nhiều đối thủ của chúng tôi đã áp dụng cách tiếp cận tương tự như vậy – xây dựng những kho hàng lớn hơn, trả trước tiền di dời. Chúng tôi đã có thị trường ngách nhỏ riêng, nó được xác định theo cách mà chúng tôi nhìn nhận ngành kinh doanh của mình, và bây giờ nó đã biến mất. Chúng tôi và các đối thủ cạnh tranh đều đang ở trong ngành kinh doanh bất động sản.
Hỏi Norm:
Norm thân mến:
Tôi và cộng sự, Jon, có một doanh nghiệp công nghệ mới được xây dựng cách đây hai năm. Vấn đề là không ai trong hai chúng tôi có khả năng bán hàng. Jon là một kỹ sư, và tôi là một nhà phân tích hệ thống. Tôi thà nhổ răng không gây tê còn hơn phải ra ngoài bán hàng. Vì thế chúng tôi cần một người bán hàng, nhưng tôi sợ nhân viên bán hàng sẽ phản bội cửa hàng. Chúng tôi đưa ra hình thức bảo hành một năm và hoàn lại tiền nếu khách hàng không hài lòng. Nếu mua quá nhiều, chúng tôi sẽ vỡ nợ. Với việc danh tiếng đang bị đe dọa, chúng tôi không thể đủ tiền để chi trả một cách hào phóng. Làm thế nào để chúng tôi có thể chắc chắn có được người bán hàng thích hợp?
Eric
Eric thân mến:
Bạn cần phải biết rằng, trên thực tế, bạn là người bán hàng tốt nhất cho sản phẩm cùa bạn. Bạn biết về nó tốt hơn bất kỳ ai, và bạn có đam mê với nó. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc liên lạc với những khách hàng tương lai. Được thôi. Hãy thuê một ai đó làm điều này cho bạn. Hãy tuyển dụng những nhân viên có bề ngoài ưa nhìn để thực hiện các cuộc gọi lạnh (cold-call) – giới thiệu dịch vụ, và xác định triển vọng – và để giải quyết phần khó nhất của việc bán hàng, đó là, bị khách hàng từ chối. Hãy để người đó mang lại cho bạn những khách hàng tiềm năng đã được kiểm chứng và sẵn sàng mua sản phẩm của bạn. Bạn sẽ trở thành người kết thúc thương vụ. Bằng cách đó, bạn có thể biết được nguyện vọng của họ.
– Norm
THỊ TRƯỜNG NGÁCH HỢP THỜI
Điều này không có gì là bất thường. Thị trường ngách xuất hiện và biến mất, và – trái với niềm tin phổ biến – hấu hết các công ty không bắt đầu từ thị trường ngách. Thông thường bạn sẽ khám phá ra thị trường ngách sau khi đi vào kinh doanh, chứ không phải trước đó. Trên thực tế, bạn thường nhận thấy rằng ngành kinh doanh thật sự của mình không phải là ngành kinh doanh mà bạn đang tiến hành – bởi lẽ bạn không bao giờ biết chắc làm thế nào để kiếm được lợi nhuận trong kinh doanh cho đến khi bạn thật sự bắt tay vào thực hiện nó. Tôi đang nói đến việc xắn tay áo lên, dấn thân vào thị trường, và bắt đầu bán hàng. Khi bạn làm điều đó, những thứ thú vị bắt đầu xuất hiện. Bạn vấp phải những trở ngại không mong đợi. Bạn gặp những cơ hội bất ngờ. Bạn chợt khám phá ra rằng kế hoạch ban đầu của bạn thật quá xa vời, bạn phải lập một cách tiếp cận hoàn toàn mới.
Đó là những gì đã xảy đến với tôi trong lần kinh doanh đầu tiên với Perfect Courier. Khi bắt đầu khởi nghiệp vào năm 1979, tôi nghĩ rằng mình sẽ kinh doanh dịch vụ đưa thư. Nó là một ngành kinh doanh cạnh tranh khốc liệt vào thời điểm đó, nội ngay trong thành phố New York, đã có từ 300 đến 400 công ty thư tín. Tôi nhanh chóng phát hiện ra cách duy nhất để kiếm được doanh thu là hạ giá. Vấn đề là, chúng tôi không thể sống sót nếu cạnh tranh về giá, và dù thế nào tôi cũng không muốn kinh doanh với hệ số biên lợi nhuận thấp. Tôi nhận ra rằng phải tìm một con đường khác hoặc từ bỏ cuộc chơi.
Một ngày nọ, khi đang giới thiệu dịch vụ với quản lý của một công ty quảng cáo lớn mang tên Scali McCabe Sloves, chúng tôi nhận thấy ông ta không hào hứng cho lắm. “Chúng tôi thật sự hài lòng với công ty hiện giờ,” ông nói. “Các ông có thể làm gì mà họ không thể làm cho chúng tôi?”
“Các ông có vấn đề gì?” tôi hỏi.
“Vấn đề duy nhất chúng tôi là ở bộ phận kế toán,” ông nói. “Việc lập hóa đơn quả là một cơn ác mộng.”
“Nó như thế nào?” tôi hỏi.
“Chúng tôi phải vật lộn với việc tính phí thư tín cho khách hàng.”
Giống như nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp khác, Scali McCabe tính phí giao và nhận thư tín vào hóa đơn của khách hàng. Khi người trong công ty quảng cáo gọi người đưa thư, họ sẽ giao cho anh ta một mã số tài khoản để ghi chú lên nhãn giao hàng. Sau đó, công ty thư tín sẽ gói những nhãn này lại với nhau và gộp chung với hóa đơn gửi đến công ty quảng cáo đều đặn hàng tuần. Bộ phận kế toán của công ty sẽ có nhiệm vụ sắp xếp những thẻ này và tính tổng chi phí của từng khách hàng.
Tôi đề nghị được gặp những người trong bộ phận kế toán, họ vui mừng kể cho tôi về hệ thống cùng tất cả những vấn đề phát sinh. Tôi nói: “Chúng tôi có thể giải quyết vấn đề này cho ông. Chúng tôi có một máy vi tính IBM-32 mới toanh. Hãy cho tôi 50 tấm thẻ bất kỳ, và tôi sẽ cho ông thấy chúng tôi có thể làm gì.”
Đó là những lời nói hết sức chân thật. Quả thực, chúng tôi vừa mua một máy vi tính IBM-32, nhưng liệu nó có thể giải quyết vấn đề truy thu phí hay không thì tôi không chắc. Xin nhớ rằng, thời điểm đó là trước cuộc cách mạng vi tính. Chúng tôi không thể đơn giản là ra ngoài mua một phần mềm phù hợp. Khi muốn chiếc IBM-32 vận hành một chức năng đặc biệt, chúng tôi cần phải có một phần mềm chuyên biệt. Những lập trình viên mà tôi trao đổi cũng không chắc liệu họ có thể sản xuất được thứ chúng tôi cần hay không. Tuy nhiên, tôi quyết tâm tìm ra giải pháp. Tôi giao 50 tấm vé cho nhân viên đánh máy tốt nhất trong công ty và yêu cầu cô lập một hóa đơn dựa trên đó, với từng khoản phí riêng biệt được phân nhóm theo mã số khách hàng của công ty quảng cáo. Chúng tôi phải thực hiện 20 lần trước khi tìm được cách hữu hiệu nhất. Sau đó, tôi chuyển chúng cho những nhân viên kế toán của Scali McCabe.
Họ thích nó. Họ nói: “Thật tuyệt vời, nhưng liệu ông có thể thay đổi một vài thứ không?”
Tôi nói: “Chúng tôi có thể làm mọi thứ các bạn muốn.”
Những kế toán viên xúc động. Họ đến gặp nhà quản lý đã từ chối chúng tôi và nói rằng họ muốn công ty thuê chúng tôi, nếu chúng tôi có thể thực hiện những thay đổi họ yêu cầu, và dĩ nhiên, nếu dịch vụ của chúng tôi tốt. Nhà quản lý gọi điện cho tôi. “Nghe này,” ông nói, “Tôi cảm thấy phải có trách nhiệm với những người mà chúng tôi đang cộng tác, tôi không muốn làm họ thất vọng khi không cho họ một cơ hội để làm điều mà anh hứa hẹn. Tôi có thể cho họ xem hóa đơn mẫu mà anh đã lập cho chúng tôi không?”
Tôi nói: “Tất nhiên là được.”
Vài ngày sau, ông ta gọi lại cho tôi và thông báo rằng “Họ nói anh không thể thực hiện được,” ông nói. “Họ nói điều này là bất khả thi.”
“Chúng tôi có thể,” tôi nói. “Chúng tôi chỉ cần thời gian để thiết lập.”
“Bao lâu?”
“Ba tuần.”
“Thôi được,” ông nói, “anh có ba tuần. Sau đó chúng tôi sẽ thử nghiệm trong một tuần. Vào cuối tuần, chúng tôi sẽ quyết định cộng tác với ai.”
Bây giờ, chúng tôi phải lập trình cho máy vi tính, trong khi những lập trình viên không có bất kỳ hứa hẹn gì. Đường rút lui của chúng tôi là sử dụng một máy đánh chữ để lập hóa đơn, tuy nhiên việc này lại vô cùng tốn kém. Thật may mắn, chúng tôi không phải đi theo cách đó. Chương trình máy tính hiệu quả, việc thử nghiệm thành công, và cuối cùng chúng tôi giành được khách hàng, đẩy doanh thu của chúng tôi từ 10 nghìn lên 35 nghìn đô-la một tháng.
Đó mới chỉ là khởi đầu. Hệ thống lập hóa đơn mới nhanh chóng trở thành chỗ dựa chính của chúng tôi – “vũ khí chiến lược” của chúng tôi, và đúng như vậy. Ít nhất trong một khoảng thời gian, nó là thứ duy nhất chúng tôi có mà đối thủ cạnh tranh không thể cung cấp, và khi họ bắt kịp, chúng tôi đã có một chỗ đứng trên thị trường và nổi tiếng vì cung cấp dịch vụ đó. Thật ra, nó đã định hình ngành kinh doanh của chúng tôi. Nó xác định khách hàng của chúng tôi là ai, chúng tôi nên định giá bao nhiêu, chúng tôi bán hàng bằng cách nào, những phí tổn phát sinh là gì, v.v…
Trên danh nghĩa, chúng tôi vẫn là một công ty thư tín, nếu chỉ xét từ góc độ giao hàng và tính giá dựa trên số lượng hàng được giao. Thứ chúng tôi bán – thứ khách hàng mua – là khả năng giải quyết vấn đề truy thu chi phí. Thậm chí chúng tôi còn không nhận ra rằng mình đã chuyển từ dịch vụ thư tín sang xử lý thông tin, và điều đó đã giúp công ty có mặt trong danh sách Inc 500 trong ba năm liên tiếp.
Đó là một ví dụ khác về tầm quan trọng của sự linh hoạt khi khởi nghiệp. Nó cũng quan trọng không kém sau khi bạn xây dựng công ty. Không một thị trường ngách nào tồn tại mãi mãi. Nếu đó là một thị trường ngách sinh lời, thì sớm hay muộn, nó cũng sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh. Những công ty khác sẽ bắt đầu sao chép cách làm của bạn. Thị trường ngách càng giàu tiềm năng, điều đó diễn ra càng nhanh. Khi việc này xảy ra, bạn sẽ đánh mất lợi thế đã giúp bạn xác định thị trường ngách, cụ thể là, khả năng cung cấp thứ mà đối thủ cạnh tranh không thể. Lúc này, bạn cần tìm một thị trường ngách khác – trừ khi việc kinh doanh của bạn phát triển đủ tốt để vận hành mà không cần đến thị trường ngách. Làm thế nào để làm được điều đó? Bằng cách xây dựng danh tiếng.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi phải làm gì với một đối thủ cạnh tranh vô đạo đức? Tôi vừa mở một công ty dịch vụ rất thành công, nhưng sự thành công của chúng tôi đã thu hút sự chú ý của một công ty lớn trong khu vực, họ tấn công chúng tôi bằng những tài liệu xuyên tạc dịch vụ và tính chuyên nghiệp của chúng tôi. Tôi nghĩ rằng họ sẽ phải trả giá cho hành động của họ, nhưng điều này chưa bao giờ xảy ra, và tôi lo sợ rằng họ sẽ tồn tại lâu hơn do họ có quá nhiều tiền. Anh có lời khuyên nào không?
Rob
Rob thân mến:
Có. Đừng đánh mất sự tập trung của bạn. Hãy cung cấp dịch vụ tuyệt vời với mức giá cạnh tranh và phát triển thương hiệu danh tiếng trong khu vực. Hãy gửi khách hàng tương lai tên tuổi và địa chỉ những khách hàng quen thuộc để họ có thể nắm được những thông tin chính xác về công ty bạn. Trên hết, đừng nói xấu đối thủ cạnh tranh, cho dù họ nói xấu bạn. Khách hàng sẽ đánh giá thấp bạn nếu bạn hành động như vậy. Đó là kỷ luật thép trong công ty tôi. Nếu có ai hỏi tôi về một đối thủ cạnh tranh mà tôi cho rằng họ vô đạo đức, tôi chỉ nói: “Tôi không nghĩ họ có thể cung cấp loại dịch vụ mà các ông cần.” Mọi người sẽ hiểu thông điệp đó. Nếu đối thủ của bạn không thay đổi, họ sẽ là người thua cuộc trong tương lai.
-Norm
DANH TIẾNG CỦA BẠN
Vậy thì chính xác danh tiếng mà tôi đề cập ở đây là gì? Đó là những điều mà mọi người nghĩ về cách bạn kinh doanh, về tính cách của bạn như một doanh nhân. Bạn có cạnh tranh công bằng không? Bạn có điều hành công ty tốt và minh bạch không? Bạn có đối xử tốt với nhân viên không? Bạn có đi nói xấu những công ty khác trong ngành không, hay bạn nói về họ một cách tôn trọng? Tất cả những yếu tố đó sẽ giúp định hình danh tiếng của công ty bạn. Bên cạnh đó, danh tiếng cũng ảnh hưởng đến khả năng tuyển dụng, thu hút khách hàng, nhận hỗ trợ tài chính, giao dịch, và những việc khác giúp xây dựng một công ty thành công.
Tôi tin rằng danh tiếng tốt là tài sản quan trọng nhất mà bạn có thể có trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo dựng tên tuổi của bạn. Tôi tin rằng quan điểm của họ có giá trị hơn quan điểm của bất kỳ nhóm nào khác – vì chữ tín của họ trong ngành và với khách hàng tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh có một quan điểm riêng về bạn và công ty của bạn. Họ cũng đối mặt với những áp lực tương tự và phải lựa chọn giống như bạn. Nếu đối thủ tôn trọng bạn, bạn chắc chắn xứng đáng với điều đó. Nếu họ nghĩ bạn hạ cấp, bạn có lẽ đã vướng vào rắc rối.
Vì thế, điều quan trọng là hãy hành động để có được sự tôn trọng của họ. Bạn vẫn nên cạnh tranh càng quyết liệt càng tốt, nhưng bạn cần chơi theo đúng nguyên tắc. Nguyên tắc ở đây là gì? Tôi có ba nguyên tắc:
1. Không bao giờ nói xấu đối thủ cạnh tranh. Khi cạnh tranh giành khách hàng, tôi luôn hỏi các khách hàng tương lai thông tin về những nhà cung cấp khác mà họ đang xem xét. Hầu hết những khách hàng tương lai đều kể tên hai hoặc ba công ty lưu trữ hồ sơ là đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. “Đó đều là những công ty tốt,” tôi nói. “Và ông sẽ hài lòng nếu ông chọn một trong số chúng tôi. Dĩ nhiên, ông sẽ hài lòng nhất với công ty chúng tôi.” Thế là tôi nói về những điểm mạnh của chúng tôi và chú ý không nói điều gì tiêu cực về những công ty khác. Chắc chắn, trong danh sách khách hàng đưa ra đôi lúc sẽ có những công ty không đánh giá cao. Trong trường hợp đó, tôi chỉ nói, “À, công ty đó không thật sự là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, những công ty khác cạnh tranh với chúng tôi, họ rất tốt. Tôi chỉ nghĩ là công ty chúng tôi tốt hơn, và đây là lý do tại sao.”
2. Đừng trở thành một kẻ bại trận cay cú. Sẽ thật đau khổ khi một đối thủ cạnh tranh giành mất khách hàng của bạn, đặc biệt nếu đó là một khách hàng lớn. Bạn nổi giận. Bạn không thể kiềm chế. Nhưng bạn phải nhắc nhở bản thân rằng bạn không bao giờ biết chuyện gì sẽ xảy ra trong tương lai. Những người bạn giao dịch tại công ty khách hàng có lẽ không tán thành quyết định thay đổi nhà cung cấp; nếu họ đến làm việc ở nơi khác, có thể họ sẽ mang đến cho bạn một khách hàng mới. Thậm chí, khách hàng có thể sẽ trở lại vào một ngày nào đó, miễn là bạn giữ bình tĩnh. Để cơn giận bộc phát chỉ khiến bạn làm hại chính bản thân mình. Dù trong lòng có buồn phiền thế nào, chúng tôi vẫn phải bảo đảm khách hàng luôn được đối xử tử tế khi họ dời đi cũng giống như khi họ đến. Tôi muốn họ nhớ tới chúng tôi như một công ty hoàn hảo ở mọi khía cạnh, và tôi muốn đối thủ cạnh tranh biết được điều đó.
3. Luôn luôn dễ tính. Có đôi lần chúng tôi phải giao dịch trực tiếp với đối thủ cạnh tranh – ví dụ, khi một khách hàng muốn dời đến hoặc dời khỏi kho lưu trữ của chúng tôi. Đó là một cơ hội để chúng tôi gửi thông điệp đến đối thủ cạnh tranh. Thậm chí nếu ai đó giành một khách hàng lớn từ chúng tôi, chúng tôi vẫn tỏ ra tử tế hết mức với họ. Chúng tôi chấp nhận lịch trình của công ty khác và giải quyết quy trình theo cách mà đối thủ cạnh tranh mong muốn. Chúng tôi vẫn dễ tính khi di dời hồ sơ của khách hàng ra khỏi công ty đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi cũng nhắc nhở các tài xế hãy kiên nhẫn nếu có phải chờ đợi. Họ có thể phải dành cả ngày trong trường hợp bắt buộc. Chúng tôi không muốn khiêu khích bất kỳ sự đấu tranh hoặc cãi vã nào, và chúng tôi cũng không muốn xát muối vào vết thương của đối thủ.
Chắc chắn sẽ có một vài người thắc mắc: “Phần thưởng cho việc tuân theo những luật lệ này là gì?”. Thực ra, rất khó để đánh giá điều này, nhưng đôi lúc tôi nhận ra rằng có được sự tôn trọng của đối thủ là điều vô cùng quan trọng. Chẳng hạn, cách đây nhiều năm, luật sư đại diện cho một thân chủ giấu tên trong ngành kinh doanh lưu trữ hồ sơ đã gọi điện cho tôi và hỏi liệu tôi có quan tâm đến việc mua lại các khách hàng của họ không. “Làm thế nào mà họ biết đến tôi?” tôi thắc mắc.
“Thành thật mà nói, tôi không biết,” vị luật sư đáp.
Tôi khăng khăng muốn gặp vị luật sư đó, dù sau đó anh ta vẫn không tiết lộ danh tính của thân chủ. Tuy nhiên, anh ta tiết lộ rằng có khoảng 200 nghìn hộp hồ sơ trong vụ giao dịch này. Vào thời điểm đó, tôi có khoảng 1 triệu hộp trong kho hàng, vì thế 200 nghìn là một con số hấp dẫn. Tôi nói với người luật sư chúng tôi nên nói chuyện.
Trong hai tháng tiếp theo, vị luật sư và tôi cùng nhau thương lượng về các điều khoản – chúng tôi sẽ trả bao nhiêu cho mỗi hộp, khi nào chúng tôi sẽ tiếp quản khách hàng, v.v… Mặc dù người luật sư không cho tôi biết danh tính người bán, nhưng xét từ quy mô khách hàng trung bình cho đến cách thức thanh toán, có thể nói đó không phải là một trong những đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. Có nhiều khả năng đó là một công ty lưu trữ – vận chuyển lâu đời. Tôi cũng biết rằng có năm nhà thu mua tiềm năng được liên hệ ngay từ đầu. Thông qua quá trình thương lượng, người bán rút xuống còn ba công ty, và rồi hai. Cuối cùng, luật sư gọi cho tôi và nói rằng chúng tôi đã được chọn, nhưng trước tiên người bán muốn gặp tôi.
Đó là Jack, gia đình anh ta sở hữu hai hoặc ba công ty lưu trữ – vận chuyển ở Manhattan. Trong quá khứ, chúng tôi đã từng giành một vài khách hàng từ tay họ, và anh ta thích cách chúng tôi xử lý việc di dời hồ sơ. Anh ta cũng so sánh chúng tôi với các đối thủ cạnh tranh. Đó là lý do chúng tôi xuất hiện trong danh sách người thu mua tiềm năng ngay từ ban đầu. Tên chúng tôi vẫn xuất hiện trong danh sách rút gọn là vì chúng tôi linh hoạt hơn đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Jack rất quan tâm đến khách hàng, nhiều người trong số họ đã hợp tác với công ty từ thời cha anh còn điều hành. Anh đã đặt ra rất nhiều điều kiện trong hợp đồng, chúng tôi không gặp khó khăn gì trong việc chấp thuận các điều khoản đó. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi không chịu thay đổi nguyên tắc để đáp ứng yêu cầu của Jack, đó là lý do vì sao họ bị loại khỏi danh sách.
Cuối cùng, chỉ còn lại chúng tôi và một đối thủ cạnh tranh truyền kiếp. Chúng tôi giành chiến thắng bởi sức mạnh tài chính. Hóa ra thương vụ lớn hơn rất nhiều so với thông tin chúng tôi có ban đầu – không phải 200 nghìn hộp, mà là hơn một triệu hộp, hầu hết đều thuộc về những khách hàng nhỏ, đối tương khách hàng ưa thích của chúng tôi. Jack nhận thấy khả năng tài chính của chúng tôi lớn hơn công ty còn lại và chúng tôi được chọn.
Vậy là, chỉ trong một vụ giao dịch, quy mô công ty của chúng tôi đã tăng gấp đôi, cùng với cơ sở khách hàng tốt nhất. Sức mạnh tài chính cũng như khả năng linh hoạt đóng một vai trò vô cùng quan trọng, nhưng chúng tôi sẽ không trụ được nếu không tuân thủ các luật lệ và có được sự tôn trọng từ đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng sự tử tế cũng được đền đáp.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Bí quyết bán hàng thành công nằm ở chỗ vượt qua sự sợ hãi khi đưa ra yêu cầu. Bạn không hỏi, bạn không được gì cả.
Thứ hai: Thông thường, bạn sẽ không phát hiện ra thị tường ngách cho đến khi bạn bước vào kinh doanh.
Thứ ba: Không thị trường ngách nào tồn tại mãi mãi. Bạn có thể phãi tìm ra một thị trường ngách mới khi tiếp tục phát triển.
Thứ tư: Danh tiếng là tài sản kinh doanh giá trị nhất của bạn, và đối thủ cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng trong việc định hình nó.
