Kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên của Chương trình bắt buộc, tôi ở nhà với Margret và Augie. Mùa hè đã dịu bớt cái nóng và chúng tôi đang cắt tỉa một khóm cây trong khoảnh vườn nhỏ sau nhà. Trải một thời gian dài sống trong những căn hộ chung cư, việc có một căn nhà với sân sau và ga-ra riêng trở nên thật mới mẻ đối với chúng tôi. Dù biết rằng chỉ ở đây hai năm, nhưng tôi cảm thấy khởi đầu ở trường kinh doanh giống như khởi đầu một thời kỳ vững vàng hơn trong cuộc đời mình. Tôi đã đánh đổi cuộc sống lang thang của một phóng viên thường trú ở nước ngoài, luôn có những chuyến đi bất thường lấy một lịch trình đều đặn. Lần đầu tiên kể từ khi kết hôn, chúng tôi có thể lập kế hoạch kỳ nghỉ cuối tuần vì chắc chắn tôi sẽ không đột xuất đi đâu xa.
Sau buổi họp lớp đầu tiên, chúng tôi nhận tiếp các hồ sơ tình huống cần nghiên cứu còn lại của học kỳ, đựng trong bốn túi plastic lớn màu trắng. Sinh viên loạng choạng trở về nhà, nhăn nhó dưới sức nặng của những túi tài liệu. Khi tôi đang lảo đảo đi đến bến xe buýt, Stephen, một người bạn từ hồi học Chương trình dự bị, giữ tôi lại và đề nghị tôi gia nhập nhóm của anh. Trong Chương trình dự bị, chúng tôi được chia thành các nhóm học tập, nhưng bây giờ chúng tôi đều tự học. HBS đặc biệt khuyến khích học nhóm, một tiếng trước mỗi buổi học bốn hoặc năm sinh viên tập hợp thành một nhóm để thảo luận về những tình huống sắp nghiên cứu. Học nhóm giúp làm sáng tỏ những suy nghĩ nảy sinh trong quá trình tự học và khởi động trí óc. Trước khi đến HBS, Stephen làm việc trong Bộ Ngoại giao Mỹ, đặc trách khu vực Viễn Đông của châu Á. Anh giải quyết các vấn đề thương mại, trợ giúp các doanh nhân. Dần dần, anh rút ra kết luận là tự mình kinh doanh thú vị hơn và có lợi hơn làm một nhà ngoại giao. Tôi ngồi đối diện với anh khi học kế toán và quan sát anh rất kỹ. Trong lớp, Stephen hiếm khi ghi chép, anh nhìn chăm chăm vào khoảng không với một nụ cười thường trực. Khi tôi hỏi anh nhớ những điều đã thảo luận bằng cách nào, anh vỗ vào đầu: “Ở đây. Tôi thấy tập trung vào những điều được nói dễ hơn ghi chép”. Anh rất tự tin, vì
vậy, khi anh lại gần và nói nhóm anh đã có anh và ba người nữa rồi đề nghị tôi tham gia, tôi đồng ý luôn.
“Những người kia là ai?”, tôi hỏi.
“Những nhân vật điển hình của HBS. Một nhân viên ngân hàng, một nhà tư vấn và một nhà đầu tư mạo hiểm từng làm tư vấn. Thêm anh và tôi nữa để làm nhạt bớt tính điển hình này”.
Chúng tôi thu xếp gặp nhau lần đầu vào lúc 7 giờ 30 phút sáng thứ hai. Để đến trường đúng giờ, tôi đặt chuông hồ báo thức lúc 6 giờ vì cần có thời gian dắt chó đi dạo, tắm và cho Augie ăn sáng rồi bắt chuyến xe buýt lúc 6 giờ 50 phút đến quảng trường Harvard. Tôi xem lại những tình huống sắp thảo luận trong khi xe buýt chạy ào qua các phố của Cambridge, liếc vào những phần đã đánh dấu, tôi cố gắng ghi nhớ những vấn đề còn lại. Alan, một người Ấn Độ từng học tại trường Đại học Princeton, có kiến thức về vật lý học và đầu tư mạo hiểm, đang đợi ở ghế sô-pha trong tầng hầm phòng đại sảnh của tòa nhà Spangler. Bên cạnh anh là người bạn cùng phòng Ollie, một người Mỹ gốc Trung, đang nhấp một ngụm trà xanh. Sau vài phút, Stephen đến cùng Michael, một người dè dặt trông giống ngôi sao điện ảnh Sean Penn, làm việc cho một hãng phim Hollywood và đang đếm từng ngày để được quay về Los Angeles.
“Chúng ta sẽ bắt đầu từ môn marketing chứ?”, Stephen nói.
Điển dụ đầu tiên là công ty Black & Decker. Đơn vị sản xuất đồ gia dụng của công ty này đang suy yếu. Một số người đổ lỗi cho quyết định sản xuất lò nướng bánh, ấm đun nước và máy khoan vì nó làm suy yếu thương hiệu. Những người khác nhìn thấy mối đe dọa chính là những đối thủ cạnh tranh có giá thành thấp đến từ Nhật Bản. Hiện tại, công ty đang cân nhắc để củng cố hình ảnh của mình bằng cách tung ra DeWalt, một dòng sản phẩm có màu vàng tươi.
“Tôi nghĩ ý tưởng này thật ngớ ngẩn”, Stephen bắt đầu. “Khi người Nhật tấn công bạn bằng giá thành và chất lượng, vì sao bạn lại trông chờ những dụng cụ màu vàng sẽ cứu bạn? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì.”
“Tôi đồng ý”, Ollie nói. “Điều đầu tiên nên làm là ngừng sản xuất lò nướng bánh. Chúng có lợi nhuận thấp và gây tổn hại cho thương hiệu. Tôi từng làm việc ở một công trường xây dựng. Công nhân thường chế nhạo dụng cụ của nhau. Họ không muốn nghe người khác nói những điều đại loại như “Này, cậu mang đồ dùng của vợ đến đấy à?”. Bạn cho rằng họ chỉ sử dụng những dụng cụ tốt nhất, nhưng thực ra họ rất ưa hình thức.”
“Nhìn đây”, Alan nói, chỉ vào tình huống đang xem xét. “Black & Decker là thương hiệu đứng thứ bảy của Mỹ. Bạn phải sử dụng cái đó. Không khôn ngoan chút nào nếu dùng một thương hiệu hoàn toàn khác để vượt qua khó khăn trong khi đã có một thương hiệu mạnh như vậy.”
“Nhưng chúng ta vẫn chưa giải thích họ có thể tăng thị phần trong thương mại và công nghiệp bằng cách nào”, Stephen nói. “Nếu bạn đọc trang 4, Black & Decker chiếm 45% số lượng người tiêu dùng nhưng chỉ đạt 20% thị phần dụng cụ công nghiệp và 9% số lượng các cửa hàng trong khi hai đối tượng sau cũng có giá trị không kém gì đối tượng người tiêu dùng. Bản điều tra ý kiến người tiêu dùng cho thấy, người tiêu dùng trong khu vực này ưa thích thương hiệu Nhật Bản hơn. Có thể thấy Black & Decker đang lo rằng những thị hiếu này sẽ sớm lan sang tất cả các sản phẩm của họ”.
“Thế thì chúng ta nên lựa chọn như thế nào?”, tôi hỏi. “Chỉ bám chắc vào những gì đang làm hay cố tăng lợi nhuận? Xây dựng thương hiệu phụ cho Black & Decker hay phát triển dòng sản phẩm mới DeWalt?”
“Chúng ta sẽ xây dựng thương hiệu phụ”, Alan nói. “Chúng ta có thể áp dụng những kiến thức về thương hiệu, tập trung vào khâu dịch vụ và thiết kế”.
“Nghe hay đấy”, Stephen nói. “Thế còn kế toán?” Trong điển dụ tiếp theo, các ông chủ và cầu thủ của một câu lạc bộ bóng chày không thể nhất trí được về phương pháp kế toán của câu lạc bộ. “Tôi không thể luận ra được sự sụt giảm này. Có ai tính ra chưa?”
“Tôi tính ra ban quản lý đã làm câu lạc bộ sụt giảm 5 triệu đô-la/năm”, Alan nói.
“Tôi tính ra 7,2 triệu”, Michael trả lời. Và chúng tôi tranh luận trong 10 phút sau đó.
***
Khi chúng tôi đến lớp, mọi người dường như cảm nhận được ý nghĩa của khoảnh khắc này. Đây là thời điểm khởi đầu chín tháng học cùng nhau. Vài người trong số họ từ trường đại học đến thẳng đây, chắc hẳn họ coi Bob và tôi như những cựu binh đã vượt qua giông bão của cuộc đời. Ở đây có những người đến từ miền Trung Tây khoác những chiếc áo chui đầu màu xám rộng thùng thình, có những sinh viên châu Á đỏm dáng, những phụ nữ của phố Wall với giày hợp mốt và quần bò đắt tiền, và những nhà tư vấn với quần vải chino, áo thun trắng bên trong áo sơ-mi xanh, gõ bút chì lách cách và mở sẵn máy tính để sẵn sàng học tập. “Những trải nghiệm có tính chất cải biến” mà HBS đã hứa, bước đầu tiên trên con đường đã cũ dẫn tới thành công, đã thật sự bắt đầu.
Thầy giáo dạy marketing của chúng tôi là Tom Steenburgh, một người vạm vỡ và mái tóc nâu cắt ngắn. Thầy cho chúng tôi xem băng video buổi thuyết trình quan trọng về kế hoạch giới thiệu DeWalt của Black & Decker và nói rằng mọi người tin bất kỳ điều gì trong các cuộc họp về doanh số. Nhưng thách thức chính là ở sự ngờ vực của mọi người khi bạn đi khỏi. Khi xét tới khó khăn của Black & Decker trong việc chống lại những dụng cụ giá thành thấp và chất lượng cao của Nhật Bản, Bob giơ tay.
Anh đề nghị bán sản phẩm dưới mác Sản xuất tại Mỹ để đánh vào lòng yêu nước của khách hàng. Một cựu chiến lược gia chính trị phía bên kia phòng ngắt lời anh, nói rằng “bảo hộ nội địa” không hấp dẫn và cũng chẳng bền vững nếu dụng cụ của Nhật vừa tốt hơn lại vừa rẻ hơn. Lời bình luận của anh ta, thường đi kèm với tiếng ném bút bực bội, mau chóng trở thành điểm nổi bật trong cuộc thảo luận của lớp. Thầy Steenburgh nhấn mạnh có thể tìm ra giải pháp cho vấn đề của Black & Decker bằng cách tập trung vào những gì khách hàng muốn thay vì tập trung vào những gì công ty có. Thầy nói, khách hàng phải là trung tâm mọi hoạt động của công ty. “Một sản phẩm tốt không phải lúc nào cũng giúp bạn đạt được mục đích”, thầy nói. Bạn cần các hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ hậu mãi để tiêu thụ được nhiều sản phẩm.
Tiếp theo là môn quản lý và báo cáo tài chính (FRC). Môn kế toán không thể bao hàm hết phạm vi kiến thức của khóa học, nó chỉ bao gồm báo cáo tài chính, lưu giữ hồ sơ để tính toán lợi nhuận và hạn chế nghĩa vụ thuế. Quản lý là việc sử dụng dữ liệu được thu thập trong nội bộ để cải tiến hoạt động của công ty, thông qua sổ sách kế toán để đánh giá hiệu quả và đưa ra các quyết định. Thầy Eddie Rield, giảng viên của chúng tôi, là một kế toán viên năng nổ ở New York, thầy nói rất nhanh, dáng đi khệnh khạng, một tay đút túi quần, một tay cầm viên phấn vàng vung vẩy. Sau khi tự giới thiệu ngắn gọn, thầy nhìn ra chỗ khác và chỉ vào tôi, như một cầu thủ bóng rổ chuyền bóng mà không cần nhìn. Tiết học kế toán đầu tiên, lần gọi phát biểu đầu tiên! Tôi không thể tin được điều đó. Tôi nhìn chằm chằm xuống vở ghi chép của mình. Thầy Eddie đi lên bảng, tay giữ chặt viên phấn, chờ đợi câu trả lời của tôi.
“Đây là tình huống câu lạc bộ bóng chày Kansas City Zephyrs, và cầu thủ của câu lạc bộ không thể nhất trí về mức độ sinh lãi của câu lạc bộ”, tôi bắt đầu. Nhìn quanh lớp, tôi bắt gặp những cái nhìn tò mò lẫn cảm thông.
“Rất tốt, tiếp tục đi”, thầy Rield vừa nói vừa vẽ hai cột, một cột ghi “Người sở hữu”, cột kia ghi “Cầu thủ”.
“Các cầu thủ cho rằng những người sở hữu sử dụng mánh lới kế toán để hạ thấp lợi nhuận và lấy những con số này để bào chữa cho việc không trả thêm tiền cho họ.”
“Tôi nhận thấy anh không thể chơi trò gian trá trong kế toán”, thầy Rield nói. “Tôi nghĩ kế toán là sự phản ánh chính xác những gì xảy ra trong công ty.”
Trong lớp có tiếng cười rì rầm.
“Tôi cho rằng đây là vấn đề về nhận thức”, tôi nói. “Nếu nhìn vào số tiền các cầu thủ bị giảm theo luật thuế thì dường như không nhiều lắm.”
“Tốt lắm, chúng ta hãy nhìn vào quy tắc giảm giá ở đây.”
“Có vẻ như khi mua đội bóng, có thể cổ phần hóa giá trị của các cầu thủ”.
“Cổ phần hóa nghĩa là gì?”
“Nghĩa là ta coi nó là một tài sản, thể hiện trên bảng cân đối kế toán, chứ không coi đó là một khoản chi, thể hiện trên bản báo cáo thu nhập.”
“Rồi thì sao?”
“Vì vậy, nếu mua một đội bóng mất 100 triệu đô-la và cổ phần hóa giá trị của đội bóng, chẳng hạn là 50 triệu đô-la, rồi tính chi phí khấu hao trong khoảng sáu năm.”
“Chi phí này khác với tiền lương trả cho các cầu thủ như thế nào?”
“Nghĩa là ta đang gánh một chi phí kép. Chi phí khấu hao dù sao cũng chẳng có ý nghĩa gì vì nếu đội bóng mà bạn mua toàn những cầu thủ trẻ tài năng thì giá trị của họ sẽ tăng lên trong sáu năm tới chứ không giảm vì họ tích lũy được thêm kinh nghiệm.
Và một chi phí nữa là tiền lương hàng năm. Các cầu thủ cho rằng chi phí thực duy nhất là lương và các chủ sở hữu đội bóng đã lạm dụng khoản tiền miễn thuế khấu hao để giảm thiểu lợi nhuận, nhờ đó biện minh cho việc giảm lương.”
“Rõ ràng Philip đồng cảm với các cầu thủ. Có ai không đồng ý không?”
Vài cánh tay giơ lên. Bob viết nguệch ngoạc vào mẩu giấy rồi đưa tôi. Mẩu giấy viết: “Khá đấy”. Thật nhẹ người khi đã trả lời xong, và thầy Rield không buộc tôi đưa ra các con số. Tối hôm trước, tôi đã mất ba tiếng đồng hồ ”đánh vật” với tình huống này và đã thất vọng. Những tính toán của tôi, ngay cả sau khi học nhóm, vẫn chỉ là một bản nháp lộn xộn.
Cuối buổi học, thầy Rield đề nghị chúng tôi trả lời một cuộc thăm dò ý kiến bằng cách ấn nút đỏ hoặc xanh trên bàn của mình. “Nếu bạn nghĩ kế toán là có ích, ấn nút đỏ. Nếu nghĩ nó vô ích, ấn nút xanh”. Phái “có ích” đã thắng bằng con số chênh lệch mong manh. Mỗi phái đều phải đưa ra những lý lẽ của mình. Phái “có ích” cho rằng kế toán tạo ra những tiêu chuẩn chung cho mọi công ty, doanh nghiệp và cho phép các công ty so sánh được hoạt động của mình. Nó cũng giúp quản lý bằng cách cho biết có bao nhiêu tiền đã đi qua công ty và số tiền đó có được sử dụng hiệu quả hay không.
Phái “vô ích” nói kế toán chỉ là nghệ thuật thao túng các con số cho phù hợp với bất kỳ mục tiêu nào của bạn. Nó khó hiểu, dễ nhầm lẫn và mô tả các sự kiện sau khi đã xảy ra rất lâu. Có những cách khác, hiệu quả hơn nhiều, để đánh giá mức độ lành mạnh và hiệu quả hoạt động của một công ty thay vì xem xét sổ sách kế toán.
Thầy Rield giải thích, kế toán kể ra câu chuyện của một công ty bằng các con số. Có kế toán quản trị, được dùng để quản lý các quy trình nội bộ của công ty; và kế toán thuế, đây là lĩnh vực riêng của các chuyên gia thuế, tập trung khai thác mã thuế để giảm số tiền thuế phải trả. Trong trường hợp công ty Kansas City Zephyrs, không có sự phân biệt rõ ràng giữa kế toán quản trị và kế toán thuế, dẫn đến sự ngờ vực giữa các cầu thủ và chủ sở hữu. Mục đích của môn quản lý và báo cáo tài chính không phải nhằm đào tạo chúng tôi thành những kế toán viên mà để giúp chúng tôi xem xét sổ sách kế toán theo hướng phê phán, luôn luôn tìm kiếm sự thật và phát hiện ra những sai sót hay thiên kiến.
“Có hai “câu thần chú” trong ngành kế toán mà chúng ta sẽ trở đi trở lại trong suốt khóa học”, thầy Rield nói, sau đó viết ra và yêu cầu chúng tôi ghi nhớ. Câu thứ nhất là nền tảng của ngành kế toán:
Tài sản = Nợ + Tài sản ròng
Câu thần chú thứ hai là:
Kế toán = Sự thật về kinh tế + Sai sót về số đo + Thiên kiến
Thầy Rield hứa, trong khóa học này, chúng tôi sẽ dành thời gian tìm hiểu sự thật về kinh tế và khám phá lý do vì sao lại rất khó tìm ra nó.
Chúng tôi sẽ xem những trò lừa bịp trong bản kiểm kê, việc ghi trước các khoản thu nhập không do làm việc mà có, lợi ích kế toán của việc cho thuê so với việc sở hữu.
Có lẽ môn kế toán không khô khan như tôi vẫn tưởng.
Tiếp theo là bữa trưa tại lớp. Thầy Carl Kester, Phó Chủ tịch Ủy ban Chương trình MBA, đến nói chuyện với chúng tôi về tiêu chuẩn cộng đồng, hay đúng hơn là các quy tắc nội bộ. Những điều đó khiến chúng tôi căng thẳng. Về cơ bản, họ yêu cầu chúng tôi tôn trọng nhau và không được gian lận. Có ai đó hỏi lý do của nguyên tắc “không được hoan hô khách”. Kester, con người có mái tóc rậm vàng hoe và tính cách trầm lặng của một viên chức sở giao dịch cho vay miền Trung Tây, cho biết, hồi giữa thập niên 1990, rất nhiều tình huống hoan hô trong lớp vượt quá kiểm soát. Việc vỗ tay chào mừng khách đến chơi, bạn bè hoặc gia đình của sinh viên, là hoàn toàn bình thường. Nhưng sự việc thái quá đến mức các buổi học đi kèm với hoạt động chào đón đặc biệt, vẫy tay và khiêu vũ. Trong lớp, thậm chí mọi người còn nhảy lộn nhào từ các hàng ghế xuống. Rất nhiều người không thích như vậy. Thầy Kester còn phản đối việc thành lập các nhóm học tập ảo, trực tuyến mà nhà trường coi là một kiểu lừa đảo. Nhà trường cho rằng kinh nghiệm học tập tại HBS sẽ bị hủy hoại nếu sinh viên trao đổi ghi chép qua mạng Internet. Thay vì tự đào sâu suy nghĩ, làm việc nhóm và thảo luận trên lớp để “vật lộn” với những vấn đề phức tạp trong các tình huống, sinh viên sẽ tạo ra các bản ghi có tính gian lận và sao chép câu trả lời. Học nhóm ảo cũng sẽ làm hỏng toàn bộ quá trình ra quyết định, thảo luận và đối phó với sự bất ổn mà chúng ta cần học. Chính sự tương tác giữa con người với con người khiến HBS trở nên độc nhất và sự sâu sát của ban quản trị đối với quá trình này đem lại hiệu quả đào tạo.
***
Một lần vào bữa sáng, Ben, một công chức thành phố New York, từng ngồi cạnh tôi trong Chương trình dự bị, hỏi tôi nghĩ gì về mục đích hoạt động của trường, “để đào tạo các nhà lãnh đạo, những người tạo nên sự khác biệt của thế giới”.
“Có vẻ mơ hồ”, tôi nói. “Có lẽ nên dùng từ kinh doanh. Và tôi thật sự không thích từ “tạo nên sự khác biệt” vì nó nghiễm nhiên coi là người tạo nên sự khác biệt biết nhiều hơn, trong khi không phải lúc nào cũng vậy. Chỉ có một ranh giới mong manh giữa “tạo nên sự khác biệt” và “áp đặt ý chí”.”
“Tôi tự hỏi vì sao trường lại không thể thừa nhận mục đích của trường chỉ là dạy cách điều hành doanh nghiệp sao cho có lãi?”, Ben nói. Anh rất bực bội. “Vì sao người ta thậm chí còn tin rằng có thể dạy kỹ năng lãnh đạo tốt nhất bằng một khóa học về kinh doanh? Ý tôi là nếu họ thật sự muốn dạy kỹ năng lãnh đạo, vì sao họ không dạy những khóa học lịch sử, tôn giáo hoặc nghỉ cuối tuần với tập đoàn Marine Corp?”
Lãnh đạo là môn học làm sáng tỏ phần nào về khả năng lãnh đạo. Nó đề cập vai trò ứng xử của con người trong kinh doanh, giúp ta hiểu động cơ và nhu cầu tâm lý của mọi người cũng như vai trò của họ trong công ty và cách vượt lên họ. Những tên tuổi lớn trong kinh doanh đến diễn thuyết ở trường luôn nói đó là điều quan trọng nhất cần học, nhưng cho đến nay, sinh viên vẫn hầu như không quan tâm. Jeffrey Immelt, CEO tập đoàn General electric, đã nói trong một lần diễn thuyết: “Tôi ghét cách ứng xử trong tổ chức mà trường kinh doanh dạy. Nhưng hóa ra đó lại là môn học quan trọng nhất. Vì khả năng thu hút người khác, trả tiền cho họ đúng cách, tạo dựng và củng cố văn hóa cùng các giá trị, tất cả làm nên sự lớn mạnh của công ty”. Cho đến nay, khái niệm này vẫn là vấn đề nhạy cảm mà môn học chưa đạt được. Misty, một cựu quân nhân, cáu kỉnh nói rằng cô đã học tất cả những kỹ năng lãnh đạo cần thiết từ trong quân ngũ.
Giảng viên của chúng tôi, thầy Joel Podolny, có bộ râu muối tiêu và giọng nói thì thầm tâm tình như người kể chuyện đêm khuya, càng làm tăng sự nghi ngờ chung của chúng tôi đối với môn này. Môn học bắt đầu với bản phân tích về Erik Peterson, người vừa tốt nghiệp MBA và đang điều hành một doanh nghiệp điện thoại di động nhỏ có trụ sở ở Hanover, bang New Hampshire. Anh muốn trở thành một nhà quản lý và sung sướng vì sớm có được cơ hội này.
Nhưng từ khi bắt đầu công việc, anh nhận ra mình vấp phải một rắc rối lớn. Anh làm việc rất khó khăn, không biết đến hệ thống phân quyền trong công ty, lại phải đối phó với một nhà thầu phụ lười nhác, hai mặt và những chủ sở hữu thiếu kiên nhẫn ở Los Angeles. Viên kỹ sư trưởng là người lười biếng và ghét phụ nữ, còn đội ngũ nhân viên tị nạnh lẫn nhau về mức lương. Ngoài ra, người giám sát ưa soi mói và những vấn đề về phân vùng. Khi chủ tịch công ty đến thăm, Peterson đã tiếp đón không chu đáo, anh mời ông đến một nhà hàng hỗn tạp và để ông đi khắp các phòng ban trong công ty, khám phá ra tình huống bất lợi cho chính anh. Cuối ngày hôm đó, Peterson thấy “choáng váng và nhục nhã”. Peterson là trường hợp một MBA gặp trục trặc và cho thấy các MBA cũng có thể thất bại.
Với một số người trong lớp, thảo luận về các vấn đề của Erik Peterson giống như được giải phóng khỏi các con số. Rốt cuộc đã nói đến những vấn đề thật sự! Những người khác thu mình trên ghế vì tính phù phiếm của vấn đề. Chúng ta đến trường kinh doanh để tham dự những buổi học phát triển cá nhân tầm thường này sao? Thầy Podolny phác họa cuộc thảo luận lên bảng, tạo thành một mạng nhện các vòng tròn và mũi tên. Có phải Erik Peterson tạo ra tình trạng phân quyền yếu kém của chính mình? Một người có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý, vừa lôi cuốn lại vừa tổ chức chu đáo được không? Peterson có thể làm gì khác? Anh có nên gửi thông tin lên cấp trên để họ ủng hộ anh? Anh có nên tìm hiểu rõ quyền lực mà mình sẽ có trước khi nhận vị trí này, nhờ đó có hành động mạnh mẽ hơn với những người ngầm tìm cách phá hoại? “Điểm lựa chọn” then chốt là gì? Khi mọi thứ trở nên xấu đi, anh có nên báo cáo với sếp?
Môn lãnh đạo gợi lên hai câu hỏi cơ bản: Thứ nhất, có thể dạy kỹ năng lãnh đạo không? Thứ hai, kinh doanh có phải là phương tiện thích hợp để dạy kỹ năng lãnh đạo không. Những câu hỏi này không chỉ dành cho môn học của thầy Podolny mà còn dành cho cả HBS nói chung, căn cứ vào sứ mệnh của nó. Một số người, chẳng hạn Misty, dường như không bao giờ chấp nhận được ý nghĩ là người đàn ông này, chưa bao giờ chỉ huy một đơn vị xe tăng, lại đang dạy họ kỹ năng lãnh đạo. Những người khác, như tôi, thấy rằng coi hành vi của con người là một quá trình có thể kiểm soát được, giống như kiểm soát luồng tiền mặt hay hoạt động của máy móc, giúp chúng ta không còn cảm thấy lo lắng. Nhưng rồi tôi luôn băn khoăn với những câu hỏi: Bạn cần tất cả những cái đó để làm gì? Bạn không thể tranh luận điều này với bạn bè hay sao? Hay bạn giữ lại cho riêng mình? Hay là đi dạo và suy ngẫm về nó? Khi môn học kết thúc, tôi trở nên cởi mở hơn với suy nghĩ: chúng ta có thể học hỏi từ Napoleon hay Alexander Đại đế về cách quản lý và thúc đẩy người khác.
Môn lãnh đạo đã giúp chúng tôi tiếp cận các công ty từ khía cạnh con người. Thay vì tập trung vào các con số và tài chính, chúng tôi tìm hiểu nguyên nhân và kết quả của những hành vi lạ lùng trong các hệ thống kinh doanh. Trong một tình huống, chúng tôi nghiên cứu tầm quan trọng của các “hợp đồng tâm lý” giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, có hợp đồng chính thức bao gồm chi tiết về giờ làm việc, lương và các yêu cầu công việc. Mặt khác, hợp đồng tâm lý cũng quan trọng không kém, bao gồm những thỏa thuận bất thành văn mà người lao động quan tâm như các quyền lợi, các kỳ vọng về chức vụ và cách đối xử. Công ty nào đánh giá thấp tầm quan trọng của những yếu tố này sẽ gặp rắc rối lớn. Chúng tôi nghiên cứu một công ty mạ kim loại, công ty này thưởng cho các công nhân đạt năng suất cao bằng cách tăng thời gian nghỉ, lờ đi cách cư xử thiếu văn hóa của họ. Điều này cho phép công ty trả lương thấp và có được lòng trung thành của công nhân. Thay vì cố gắng áp đặt những nguyên tắc cao quý, nhà quản lý nhìn vào mục tiêu mà ông ta đang cố gắng vươn tới, bối cảnh làm việc để xây dựng văn hóa và cách làm việc hiệu quả. Nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời. Cách làm đó sẽ dẫn đến căn bệnh lề mề, dần dần phá hoại uy tín và khả năng hoạt động của công ty.
Stuart, cựu nhân viên giao dịch chứng khoán phố Wall, dáng người cân đối, ngồi ở hàng ghế sau, nói tình huống này gợi cho anh nhớ đến những nhân viên ngân hàng đầu tư mà anh biết, họ kiếm được hàng trăm nghìn đô-la mỗi năm nhưng rất quan tâm đến việc có được ăn đêm hoặc đi taxi miễn phí hay không nếu họ làm thêm giờ. Những người muốn ăn đêm và được xe đưa về sẽ quanh quẩn ở gần để nhận quyền lợi đó, đơn giản thấy rằng họ đang hưởng những gì mà hãng nợ họ. Những người không không thích ăn đêm hoặc không cần đi taxi miễn phí, cảm thấy mình bị thua thiệt. Để giải quyết vấn đề này, hãng trả cho mỗi người một khoản tiền nhỏ để họ tùy sử dụng. Tất nhiên, sau đó, những người sống xa công ty và những người thích ăn đêm phàn nàn rằng họ bị thiệt thòi. Sau rất nhiều lần điều chỉnh, hãng vẫn chưa tìm được cách nào khiến tất cả mọi người đều hài lòng.
***
Môn học thứ tư trong năm môn của học kỳ này là quản lý công nghệ và hoạt động (TOM). Giảng viên của môn này là Zeynep Ton, một phụ nữ trẻ người Thổ Nhĩ Kỳ.
Cô vừa mới học xong chương trình tiến sĩ của HBS, là người hướng dẫn đầy sinh lực và thanh lịch giúp chúng tôi đến với thế giới của thiết kế nhà máy, lịch sản xuất, dây chuyền cung cấp và quản lý quy trình. Tình huống nghiên cứu đầu tiên là Benihana, chuỗi nhà hàng lấy cảm hứng từ Nhật Bản. Chúng tôi xem xét cách thức mà người sáng lập nhà hàng đã xóa bỏ cơ cấu nhà hàng để tạo ra một cái gì đó độc đáo và đem lại nhiều lợi nhuận như thế nào. Ông để đầu bếp chế biến ngay trên bàn ăn. Thực khách tấp nập ra vào nhà hàng. Thực đơn ít món để tránh lãng phí. Tình huống này đem lại cảm giác hiếu kỳ khi một doanh nghiệp chỉ đơn giản là một nhà hàng, đồng thời cho thấy người ta có thể làm ra tiền và để mất tiền ở khâu nào trong quy trình phục vụ. Sau này, tôi được học một thuật ngữ chỉ cảm giác ảo tưởng về quyền lực, cảm giác rằng chỉ sau vài buổi học quản lý công nghệ và hoạt động, tôi có thể xây dựng lại hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thuật ngữ đó là Beginnihana.
***
Tôi nhanh chóng chìm ngập trong cả núi bài tập. Mặc dù rất thích thú các buổi thảo luận trong lớp, nhưng tôi chỉ có vừa đủ thời gian để hoàn thành mọi việc. Bất kỳ tình huống nào dính dáng đến các con số cũng khiến tôi mất thì giờ gấp đôi hai tiếng được khuyến nghị, tôi đánh vật với giấy và bút chì, miễn cưỡng sử dụng Excel. Một vài giảng viên nói rằng tiếp nhận dòng thác kiến thức cũng giống như đang “uống từ một vòi rồng”. Hơn nữa, còn có tâm lý sợ bỏ sót. Ban quản trị khuyên chúng tôi bí quyết để tồn tại ở HBS là cố gắng vượt qua hàng cảm giác này. Bạn phải chọn đúng điều muốn làm, làm nó và đừng băn khoăn về bất kỳ điều gì xảy ra. Tôi đã chế ngự tâm lý này bằng cách đến thư viện mỗi ngày và đọc báo, cố gắng giữ cho trí óc tránh khỏi mớ suy nghĩ hỗn độn đó càng xa càng tốt. Nhưng tâm lý sợ bỏ sót vẫn len lỏi dai dẳng trong trường, gieo rắc độc tố vào tâm trí mỗi người.
Để kỷ niệm kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên, lớp chúng tôi tổ chức một bữa tiệc. Những người được mời ăn mặc giống các ngôi sao nhạc hip-hop, và chúng tôi đổ vào một phòng nhỏ trong khoa, chưng diện những đồ mỹ ký, những bộ quần áo bằng nhung, mũ bóng chày đội lệch, mũ phớt và gậy. Trung tâm của bữa tiệc là một cái xe trượt, trên đặt một tảng băng lớn được xoi một rãnh nhỏ để rượu chảy xuyên qua. Bạn phải đứng ở dưới trong khi rượu vốt-ka được rót vào rãnh và đợi rượu chảy thẳng vào miệng. Nhạc chói tai khiến không thể nói chuyện được. Tất cả những gì chúng tôi có thể làm là cười ngượng nghịu trong ánh sáng mờ ảo và hò hét khi bất cứ anh chàng nào bị cóng môi vì cái xe trượt bằng băng đó. “Greg!”, chúng tôi hò reo. “Nào Greg! Uống đi! Uống, uống, uống!” Sáng thứ hai, ông bác sĩ người Scotland bối rối ngồi trước tôi, nói rằng không khí thật sôi động.
***
Thầy Rield thích khởi đầu buổi học bằng một câu chuyện về con gái ba tuổi của mình. “Sáng nay, vợ tôi gọi điện cho tôi, lúc 7 giờ 30 phút. Tôi đang ở văn phòng. “Em có cả tin tốt và tin xấu cho anh”, cô ấy nói. “Tin tốt là con gái đã biết nói “ba ba” sáng nay, tin xấu là nó đang nhìn vào hộp mận khô”. Mặc dù thầy đã cố gắng hết sức để chúng tôi vui nhưng tôi rất sợ phải chuẩn bị cho tiết học của thầy. Nó đòi hỏi nhiều thời gian suy nghĩ, và Margret quen dần với việc thấy tôi la hét, vò nát và ném những tờ giấy tình huống cần nghiên cứu của môn quản lý và báo cáo tài chính vào sọt rác.
Trong môn lãnh đạo, chúng tôi tiếp tục phân tích động lực của con người thành các nhóm và biểu đồ phát triển. Đôi khi, nó có vẻ như một môn học tìm kiếm chủ đề chứ không phải ngược lại. Chúng tôi nghiên cứu tình huống người phụ nữ Taran Swan, người sáng lập Nickelodeon Latin America. Cô là nhà lãnh đạo xuất sắc, hay giúp đỡ người khác và hết lòng vì tập thể. Nhưng mọi thứ đột ngột dừng lại khi cô có bầu và được yêu cầu nghỉ ngơi nhiều hơn. Một nhà quản lý mạng lưới truyền hình Movieplex người Braxin ngồi ở hàng ghế phía trước nói, tất nhiên cô ta cần phải nghỉ ngơi vì đang có bầu. Cô ta nghĩ gì mà lại cố bám vào công việc như thế? Mọi người cười vì sự thể hiện nam tính thái quá của anh ta. Rồi Misty giơ tay. “Nằm nghỉ là gì nào? Nó giống như khi bạn lên giường đi ngủ phải không? Hay là thực tế bạn làm việc trên giường? Bởi vì thỉnh thoảng tôi cũng nằm nghiên cứu các tình huống. Nhưng không phải lúc nào cũng thế. Cô ấy cũng có thể nằm và gọi điện thoại, làm việc”. Misty dường như quên mất những cặp mắt mở tròn xung quanh. Kết luận của tình huống này là Swan quay về New York, và làm việc 65 giờ/tuần rồi báo cáo sếp từ căn hộ của mình.
Trong một buổi học khác, một thanh niên Mỹ từng làm việc trong một hãng vận tải biển ở Florida đóng vai giám đốc nhà máy đang đàm phán với công nhân. Anh đã cố hết sức để hoàn thành nhiệm vụ, đe dọa tước phúc lợi y tế của người công nhân đó. Sau đó, một người Pháp lúc nào cũng mặc đồ đen, từng làm nghề bán rượu, cho tôi biết một cuộc đàm phán kiểu như vậy có thể gây ra đình công ở Pháp. Nhưng ở đây, bạn học của tôi lại được hoan nghênh.
Sau buổi học hôm thứ sáu, chúng tôi có buổi sinh hoạt vui đầu tiên, những sinh viên ngồi ở hàng ghế sau cùng, được gọi là hàng chọc trời, sẽ đưa ra trò hài hước cho cả lớp. Đây là một truyền thống của HBS nhằm giúp mọi người vui vẻ và xoa dịu những xung đột tích tụ. Năm sinh viên ngồi ở hàng ghế cuối cùng tập trung quanh một máy chiếu. Đầu tiên là trao thưởng. Giải thưởng cho Người sống sót qua mùa đông Bắc cực được trao cho một sinh viên đã hai lần bị chỉ định phát biểu trong một ngày. Giải thưởng Người cứu nguy, cho sinh viên từng cứu nguy cho ai đó lúng túng khi phát biểu trước lớp, được trao cho Brian, một người Canada. Giải thưởng Sự tiến bộ vượt bậc được trao cho Victoria, một phụ nữ nhút nhát người Áo, vì cô vừa phát biểu lần đầu tiên. Giải thưởng Tượng Nữ thần Tự do được trao cho hai sinh viên vì họ liên tục giơ tay xin phát biểu ý kiến trong mọi buổi học. Giải thưởng Mánh khóe tác động tâm trí của Jedi dành cho sinh viên nào được giảng viên gọi bất kỳ khi nào họ muốn, được trao cho một sinh viên người Palestin. Giải thưởng Gã Sexy là một trò chơi khăm, nạn nhân thú nhận đã ân ái trong xe ô tô ở Lối rẽ 14, đường I-95 ở Connecticut. Giải thưởng Thời kỳ dành cho Kịch trong cuộc sống dành cho Emma, cuộc sống của cô dường như thoát thai từ những vở kịch dài kỳ trên tivi. Cô ăn mặc hợp mốt hơn phần lớn các sinh viên khác. Nhận được Giải thưởng Người tạo sóng là một sinh viên có thói quen nói rồi lại ngừng, rồi lại nói, khiến cho mọi người cứ giơ tay lên rồi hạ xuống. Giải thưởng Gordon Gekko được trao cho Chad, một chuyên gia tài chính có tài áp đảo đối phương, và cứ sau mỗi ý kiến đóng góp lại thêm một câu “về cơ bản, tình huống này đã xong”. Jun, một phụ nữ Trung Quốc rỗi rãi không thể tưởng tượng được, thường xuyên đến muộn và để điện thoại di động kêu trong giờ học, được phong làm Người điều hành suôn sẻ.
Trên slide cuối cùng viết: “Và cuối cùng, tất cả những điều này chỉ để vui vẻ và yêu quý lớp A!!!”
Yêu quý lớp không nằm trong phạm vi tình cảm của tôi, nhưng ít nhất tôi đã có một người bạn mới cao tới hơn 2 m đến từ Augusta, bang Georgia, tên là Bo. Chúng tôi trở thành bạn ngay khi phát hiện ra cả hai cùng sống trên một con phố ở Tây Cambrige. Có vài sinh viên MBA khác cũng sống ở khu vực này, chúng tôi sớm tình cờ gặp nhau ở cửa hàng tạp hóa địa phương, đi cùng chuyến xe đến trường và về nhà. Bo cũng đã có gia đình, nuôi hai con chó, vì vậy, chúng tôi thường cùng nhau dắt chó đi dạo ở công viên gần đó. Anh ít hơn tôi 5 tuổi và học kỹ sư trước khi làm việc tại một công ty dịch vụ y tế ở thành phố Kansas. Cha anh có một doanh nghiệp thiết bị y tế, nhưng ông đã bán nó để lấy một khoản tiền lớn và nghỉ hưu từ khi còn rất trẻ. Không giống tôi, Bo đến Harvard với một nhiệm vụ rất cụ thể. Anh biết mình sẽ quay về vùng Nam và Trung Tây, nơi mà theo anh, có nhiều cơ hội làm giàu hơn những nơi có hàng nghìn MBA chen lấn mong được chú ý.
“Chẳng có lý do gì để đến New York hay Los Angeles”, một hôm, đứng dựa vào chiếc SUV khổng lồ của mình, anh nói. “Anh sẽ chỉ là một món hàng. Ở Nebraska, Missouri, Georgia, người ta giết nhau vì các MBA của Harvard. Có thể không phải là anh, vì anh là chàng công tử bột Anh kỳ lạ, nhưng là hầu hết các MBA”. Bo muốn làm giàu lớn trong ngành công nghệ sinh học hoặc chăm sóc sức khỏe và sau đó mua một đội bóng rổ trong Liên đoàn Bóng rổ Mỹ. Thậm chí, anh đã hình dung ngôi nhà mơ ước sẽ có trần cao để không phải khom người và một sân thi đấu bóng rổ trong nhà đúng kích thước để anh chơi bóng với bạn bè và tổ chức các giải đấu cho cộng đồng địa phương. Tôi ghen tị với sự chắc chắn của anh, nhưng không thể không quý anh vì tính anh rất vui vẻ. Anh học tập nghiêm túc nhưng không bao giờ mê mẩn vì nó và luôn có thì giờ để xem những trận đấu bóng rổ. Anh là một liều thuốc giải độc đối với cái bong bóng HBS, anh có vẻ ít quan tâm đến lớp mà quan tâm nhiều hơn đến hạnh phúc của vợ, một bác sĩ thực tập đã qua thời kỳ nội trú vất vả, phải trực đêm này qua đêm khác trong một phòng cấp cứu địa phương. Một ngày mùa thu, trong khi dắt chó đi dạo, khi tôi phàn nàn về một tình huống kế toán hóc búa, anh đã ngăn tôi lại bằng một câu nói tuyệt vời: “Tất cả những gì chúng ta làm chẳng là gì so với những gì vợ tôi đã trải qua”.
Kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên của Chương trình bắt buộc, tôi ở nhà với Margret và Augie. Mùa hè đã dịu bớt cái nóng và chúng tôi đang cắt tỉa một khóm cây trong khoảnh vườn nhỏ sau nhà. Trải một thời gian dài sống trong những căn hộ chung cư, việc có một căn nhà với sân sau và ga-ra riêng trở nên thật mới mẻ đối với chúng tôi. Dù biết rằng chỉ ở đây hai năm, nhưng tôi cảm thấy khởi đầu ở trường kinh doanh giống như khởi đầu một thời kỳ vững vàng hơn trong cuộc đời mình. Tôi đã đánh đổi cuộc sống lang thang của một phóng viên thường trú ở nước ngoài, luôn có những chuyến đi bất thường lấy một lịch trình đều đặn. Lần đầu tiên kể từ khi kết hôn, chúng tôi có thể lập kế hoạch kỳ nghỉ cuối tuần vì chắc chắn tôi sẽ không đột xuất đi đâu xa.
Sau buổi họp lớp đầu tiên, chúng tôi nhận tiếp các hồ sơ tình huống cần nghiên cứu còn lại của học kỳ, đựng trong bốn túi plastic lớn màu trắng. Sinh viên loạng choạng trở về nhà, nhăn nhó dưới sức nặng của những túi tài liệu. Khi tôi đang lảo đảo đi đến bến xe buýt, Stephen, một người bạn từ hồi học Chương trình dự bị, giữ tôi lại và đề nghị tôi gia nhập nhóm của anh. Trong Chương trình dự bị, chúng tôi được chia thành các nhóm học tập, nhưng bây giờ chúng tôi đều tự học. HBS đặc biệt khuyến khích học nhóm, một tiếng trước mỗi buổi học bốn hoặc năm sinh viên tập hợp thành một nhóm để thảo luận về những tình huống sắp nghiên cứu. Học nhóm giúp làm sáng tỏ những suy nghĩ nảy sinh trong quá trình tự học và khởi động trí óc. Trước khi đến HBS, Stephen làm việc trong Bộ Ngoại giao Mỹ, đặc trách khu vực Viễn Đông của châu Á. Anh giải quyết các vấn đề thương mại, trợ giúp các doanh nhân. Dần dần, anh rút ra kết luận là tự mình kinh doanh thú vị hơn và có lợi hơn làm một nhà ngoại giao. Tôi ngồi đối diện với anh khi học kế toán và quan sát anh rất kỹ. Trong lớp, Stephen hiếm khi ghi chép, anh nhìn chăm chăm vào khoảng không với một nụ cười thường trực. Khi tôi hỏi anh nhớ những điều đã thảo luận bằng cách nào, anh vỗ vào đầu: “Ở đây. Tôi thấy tập trung vào những điều được nói dễ hơn ghi chép”. Anh rất tự tin, vì
vậy, khi anh lại gần và nói nhóm anh đã có anh và ba người nữa rồi đề nghị tôi tham gia, tôi đồng ý luôn.
“Những người kia là ai?”, tôi hỏi.
“Những nhân vật điển hình của HBS. Một nhân viên ngân hàng, một nhà tư vấn và một nhà đầu tư mạo hiểm từng làm tư vấn. Thêm anh và tôi nữa để làm nhạt bớt tính điển hình này”.
Chúng tôi thu xếp gặp nhau lần đầu vào lúc 7 giờ 30 phút sáng thứ hai. Để đến trường đúng giờ, tôi đặt chuông hồ báo thức lúc 6 giờ vì cần có thời gian dắt chó đi dạo, tắm và cho Augie ăn sáng rồi bắt chuyến xe buýt lúc 6 giờ 50 phút đến quảng trường Harvard. Tôi xem lại những tình huống sắp thảo luận trong khi xe buýt chạy ào qua các phố của Cambridge, liếc vào những phần đã đánh dấu, tôi cố gắng ghi nhớ những vấn đề còn lại. Alan, một người Ấn Độ từng học tại trường Đại học Princeton, có kiến thức về vật lý học và đầu tư mạo hiểm, đang đợi ở ghế sô-pha trong tầng hầm phòng đại sảnh của tòa nhà Spangler. Bên cạnh anh là người bạn cùng phòng Ollie, một người Mỹ gốc Trung, đang nhấp một ngụm trà xanh. Sau vài phút, Stephen đến cùng Michael, một người dè dặt trông giống ngôi sao điện ảnh Sean Penn, làm việc cho một hãng phim Hollywood và đang đếm từng ngày để được quay về Los Angeles.
“Chúng ta sẽ bắt đầu từ môn marketing chứ?”, Stephen nói.
Điển dụ đầu tiên là công ty Black & Decker. Đơn vị sản xuất đồ gia dụng của công ty này đang suy yếu. Một số người đổ lỗi cho quyết định sản xuất lò nướng bánh, ấm đun nước và máy khoan vì nó làm suy yếu thương hiệu. Những người khác nhìn thấy mối đe dọa chính là những đối thủ cạnh tranh có giá thành thấp đến từ Nhật Bản. Hiện tại, công ty đang cân nhắc để củng cố hình ảnh của mình bằng cách tung ra DeWalt, một dòng sản phẩm có màu vàng tươi.
“Tôi nghĩ ý tưởng này thật ngớ ngẩn”, Stephen bắt đầu. “Khi người Nhật tấn công bạn bằng giá thành và chất lượng, vì sao bạn lại trông chờ những dụng cụ màu vàng sẽ cứu bạn? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì.”
“Tôi đồng ý”, Ollie nói. “Điều đầu tiên nên làm là ngừng sản xuất lò nướng bánh. Chúng có lợi nhuận thấp và gây tổn hại cho thương hiệu. Tôi từng làm việc ở một công trường xây dựng. Công nhân thường chế nhạo dụng cụ của nhau. Họ không muốn nghe người khác nói những điều đại loại như “Này, cậu mang đồ dùng của vợ đến đấy à?”. Bạn cho rằng họ chỉ sử dụng những dụng cụ tốt nhất, nhưng thực ra họ rất ưa hình thức.”
“Nhìn đây”, Alan nói, chỉ vào tình huống đang xem xét. “Black & Decker là thương hiệu đứng thứ bảy của Mỹ. Bạn phải sử dụng cái đó. Không khôn ngoan chút nào nếu dùng một thương hiệu hoàn toàn khác để vượt qua khó khăn trong khi đã có một thương hiệu mạnh như vậy.”
“Nhưng chúng ta vẫn chưa giải thích họ có thể tăng thị phần trong thương mại và công nghiệp bằng cách nào”, Stephen nói. “Nếu bạn đọc trang 4, Black & Decker chiếm 45% số lượng người tiêu dùng nhưng chỉ đạt 20% thị phần dụng cụ công nghiệp và 9% số lượng các cửa hàng trong khi hai đối tượng sau cũng có giá trị không kém gì đối tượng người tiêu dùng. Bản điều tra ý kiến người tiêu dùng cho thấy, người tiêu dùng trong khu vực này ưa thích thương hiệu Nhật Bản hơn. Có thể thấy Black & Decker đang lo rằng những thị hiếu này sẽ sớm lan sang tất cả các sản phẩm của họ”.
“Thế thì chúng ta nên lựa chọn như thế nào?”, tôi hỏi. “Chỉ bám chắc vào những gì đang làm hay cố tăng lợi nhuận? Xây dựng thương hiệu phụ cho Black & Decker hay phát triển dòng sản phẩm mới DeWalt?”
“Chúng ta sẽ xây dựng thương hiệu phụ”, Alan nói. “Chúng ta có thể áp dụng những kiến thức về thương hiệu, tập trung vào khâu dịch vụ và thiết kế”.
“Nghe hay đấy”, Stephen nói. “Thế còn kế toán?” Trong điển dụ tiếp theo, các ông chủ và cầu thủ của một câu lạc bộ bóng chày không thể nhất trí được về phương pháp kế toán của câu lạc bộ. “Tôi không thể luận ra được sự sụt giảm này. Có ai tính ra chưa?”
“Tôi tính ra ban quản lý đã làm câu lạc bộ sụt giảm 5 triệu đô-la/năm”, Alan nói.
“Tôi tính ra 7,2 triệu”, Michael trả lời. Và chúng tôi tranh luận trong 10 phút sau đó.
***
Khi chúng tôi đến lớp, mọi người dường như cảm nhận được ý nghĩa của khoảnh khắc này. Đây là thời điểm khởi đầu chín tháng học cùng nhau. Vài người trong số họ từ trường đại học đến thẳng đây, chắc hẳn họ coi Bob và tôi như những cựu binh đã vượt qua giông bão của cuộc đời. Ở đây có những người đến từ miền Trung Tây khoác những chiếc áo chui đầu màu xám rộng thùng thình, có những sinh viên châu Á đỏm dáng, những phụ nữ của phố Wall với giày hợp mốt và quần bò đắt tiền, và những nhà tư vấn với quần vải chino, áo thun trắng bên trong áo sơ-mi xanh, gõ bút chì lách cách và mở sẵn máy tính để sẵn sàng học tập. “Những trải nghiệm có tính chất cải biến” mà HBS đã hứa, bước đầu tiên trên con đường đã cũ dẫn tới thành công, đã thật sự bắt đầu.
Thầy giáo dạy marketing của chúng tôi là Tom Steenburgh, một người vạm vỡ và mái tóc nâu cắt ngắn. Thầy cho chúng tôi xem băng video buổi thuyết trình quan trọng về kế hoạch giới thiệu DeWalt của Black & Decker và nói rằng mọi người tin bất kỳ điều gì trong các cuộc họp về doanh số. Nhưng thách thức chính là ở sự ngờ vực của mọi người khi bạn đi khỏi. Khi xét tới khó khăn của Black & Decker trong việc chống lại những dụng cụ giá thành thấp và chất lượng cao của Nhật Bản, Bob giơ tay.
Anh đề nghị bán sản phẩm dưới mác Sản xuất tại Mỹ để đánh vào lòng yêu nước của khách hàng. Một cựu chiến lược gia chính trị phía bên kia phòng ngắt lời anh, nói rằng “bảo hộ nội địa” không hấp dẫn và cũng chẳng bền vững nếu dụng cụ của Nhật vừa tốt hơn lại vừa rẻ hơn. Lời bình luận của anh ta, thường đi kèm với tiếng ném bút bực bội, mau chóng trở thành điểm nổi bật trong cuộc thảo luận của lớp. Thầy Steenburgh nhấn mạnh có thể tìm ra giải pháp cho vấn đề của Black & Decker bằng cách tập trung vào những gì khách hàng muốn thay vì tập trung vào những gì công ty có. Thầy nói, khách hàng phải là trung tâm mọi hoạt động của công ty. “Một sản phẩm tốt không phải lúc nào cũng giúp bạn đạt được mục đích”, thầy nói. Bạn cần các hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ hậu mãi để tiêu thụ được nhiều sản phẩm.
Tiếp theo là môn quản lý và báo cáo tài chính (FRC). Môn kế toán không thể bao hàm hết phạm vi kiến thức của khóa học, nó chỉ bao gồm báo cáo tài chính, lưu giữ hồ sơ để tính toán lợi nhuận và hạn chế nghĩa vụ thuế. Quản lý là việc sử dụng dữ liệu được thu thập trong nội bộ để cải tiến hoạt động của công ty, thông qua sổ sách kế toán để đánh giá hiệu quả và đưa ra các quyết định. Thầy Eddie Rield, giảng viên của chúng tôi, là một kế toán viên năng nổ ở New York, thầy nói rất nhanh, dáng đi khệnh khạng, một tay đút túi quần, một tay cầm viên phấn vàng vung vẩy. Sau khi tự giới thiệu ngắn gọn, thầy nhìn ra chỗ khác và chỉ vào tôi, như một cầu thủ bóng rổ chuyền bóng mà không cần nhìn. Tiết học kế toán đầu tiên, lần gọi phát biểu đầu tiên! Tôi không thể tin được điều đó. Tôi nhìn chằm chằm xuống vở ghi chép của mình. Thầy Eddie đi lên bảng, tay giữ chặt viên phấn, chờ đợi câu trả lời của tôi.
“Đây là tình huống câu lạc bộ bóng chày Kansas City Zephyrs, và cầu thủ của câu lạc bộ không thể nhất trí về mức độ sinh lãi của câu lạc bộ”, tôi bắt đầu. Nhìn quanh lớp, tôi bắt gặp những cái nhìn tò mò lẫn cảm thông.
“Rất tốt, tiếp tục đi”, thầy Rield vừa nói vừa vẽ hai cột, một cột ghi “Người sở hữu”, cột kia ghi “Cầu thủ”.
“Các cầu thủ cho rằng những người sở hữu sử dụng mánh lới kế toán để hạ thấp lợi nhuận và lấy những con số này để bào chữa cho việc không trả thêm tiền cho họ.”
“Tôi nhận thấy anh không thể chơi trò gian trá trong kế toán”, thầy Rield nói. “Tôi nghĩ kế toán là sự phản ánh chính xác những gì xảy ra trong công ty.”
Trong lớp có tiếng cười rì rầm.
“Tôi cho rằng đây là vấn đề về nhận thức”, tôi nói. “Nếu nhìn vào số tiền các cầu thủ bị giảm theo luật thuế thì dường như không nhiều lắm.”
“Tốt lắm, chúng ta hãy nhìn vào quy tắc giảm giá ở đây.”
“Có vẻ như khi mua đội bóng, có thể cổ phần hóa giá trị của các cầu thủ”.
“Cổ phần hóa nghĩa là gì?”
“Nghĩa là ta coi nó là một tài sản, thể hiện trên bảng cân đối kế toán, chứ không coi đó là một khoản chi, thể hiện trên bản báo cáo thu nhập.”
“Rồi thì sao?”
“Vì vậy, nếu mua một đội bóng mất 100 triệu đô-la và cổ phần hóa giá trị của đội bóng, chẳng hạn là 50 triệu đô-la, rồi tính chi phí khấu hao trong khoảng sáu năm.”
“Chi phí này khác với tiền lương trả cho các cầu thủ như thế nào?”
“Nghĩa là ta đang gánh một chi phí kép. Chi phí khấu hao dù sao cũng chẳng có ý nghĩa gì vì nếu đội bóng mà bạn mua toàn những cầu thủ trẻ tài năng thì giá trị của họ sẽ tăng lên trong sáu năm tới chứ không giảm vì họ tích lũy được thêm kinh nghiệm.
Và một chi phí nữa là tiền lương hàng năm. Các cầu thủ cho rằng chi phí thực duy nhất là lương và các chủ sở hữu đội bóng đã lạm dụng khoản tiền miễn thuế khấu hao để giảm thiểu lợi nhuận, nhờ đó biện minh cho việc giảm lương.”
“Rõ ràng Philip đồng cảm với các cầu thủ. Có ai không đồng ý không?”
Vài cánh tay giơ lên. Bob viết nguệch ngoạc vào mẩu giấy rồi đưa tôi. Mẩu giấy viết: “Khá đấy”. Thật nhẹ người khi đã trả lời xong, và thầy Rield không buộc tôi đưa ra các con số. Tối hôm trước, tôi đã mất ba tiếng đồng hồ ”đánh vật” với tình huống này và đã thất vọng. Những tính toán của tôi, ngay cả sau khi học nhóm, vẫn chỉ là một bản nháp lộn xộn.
Cuối buổi học, thầy Rield đề nghị chúng tôi trả lời một cuộc thăm dò ý kiến bằng cách ấn nút đỏ hoặc xanh trên bàn của mình. “Nếu bạn nghĩ kế toán là có ích, ấn nút đỏ. Nếu nghĩ nó vô ích, ấn nút xanh”. Phái “có ích” đã thắng bằng con số chênh lệch mong manh. Mỗi phái đều phải đưa ra những lý lẽ của mình. Phái “có ích” cho rằng kế toán tạo ra những tiêu chuẩn chung cho mọi công ty, doanh nghiệp và cho phép các công ty so sánh được hoạt động của mình. Nó cũng giúp quản lý bằng cách cho biết có bao nhiêu tiền đã đi qua công ty và số tiền đó có được sử dụng hiệu quả hay không.
Phái “vô ích” nói kế toán chỉ là nghệ thuật thao túng các con số cho phù hợp với bất kỳ mục tiêu nào của bạn. Nó khó hiểu, dễ nhầm lẫn và mô tả các sự kiện sau khi đã xảy ra rất lâu. Có những cách khác, hiệu quả hơn nhiều, để đánh giá mức độ lành mạnh và hiệu quả hoạt động của một công ty thay vì xem xét sổ sách kế toán.
Thầy Rield giải thích, kế toán kể ra câu chuyện của một công ty bằng các con số. Có kế toán quản trị, được dùng để quản lý các quy trình nội bộ của công ty; và kế toán thuế, đây là lĩnh vực riêng của các chuyên gia thuế, tập trung khai thác mã thuế để giảm số tiền thuế phải trả. Trong trường hợp công ty Kansas City Zephyrs, không có sự phân biệt rõ ràng giữa kế toán quản trị và kế toán thuế, dẫn đến sự ngờ vực giữa các cầu thủ và chủ sở hữu. Mục đích của môn quản lý và báo cáo tài chính không phải nhằm đào tạo chúng tôi thành những kế toán viên mà để giúp chúng tôi xem xét sổ sách kế toán theo hướng phê phán, luôn luôn tìm kiếm sự thật và phát hiện ra những sai sót hay thiên kiến.
“Có hai “câu thần chú” trong ngành kế toán mà chúng ta sẽ trở đi trở lại trong suốt khóa học”, thầy Rield nói, sau đó viết ra và yêu cầu chúng tôi ghi nhớ. Câu thứ nhất là nền tảng của ngành kế toán:
Tài sản = Nợ + Tài sản ròng
Câu thần chú thứ hai là:
Kế toán = Sự thật về kinh tế + Sai sót về số đo + Thiên kiến
Thầy Rield hứa, trong khóa học này, chúng tôi sẽ dành thời gian tìm hiểu sự thật về kinh tế và khám phá lý do vì sao lại rất khó tìm ra nó.
Chúng tôi sẽ xem những trò lừa bịp trong bản kiểm kê, việc ghi trước các khoản thu nhập không do làm việc mà có, lợi ích kế toán của việc cho thuê so với việc sở hữu.
Có lẽ môn kế toán không khô khan như tôi vẫn tưởng.
Tiếp theo là bữa trưa tại lớp. Thầy Carl Kester, Phó Chủ tịch Ủy ban Chương trình MBA, đến nói chuyện với chúng tôi về tiêu chuẩn cộng đồng, hay đúng hơn là các quy tắc nội bộ. Những điều đó khiến chúng tôi căng thẳng. Về cơ bản, họ yêu cầu chúng tôi tôn trọng nhau và không được gian lận. Có ai đó hỏi lý do của nguyên tắc “không được hoan hô khách”. Kester, con người có mái tóc rậm vàng hoe và tính cách trầm lặng của một viên chức sở giao dịch cho vay miền Trung Tây, cho biết, hồi giữa thập niên 1990, rất nhiều tình huống hoan hô trong lớp vượt quá kiểm soát. Việc vỗ tay chào mừng khách đến chơi, bạn bè hoặc gia đình của sinh viên, là hoàn toàn bình thường. Nhưng sự việc thái quá đến mức các buổi học đi kèm với hoạt động chào đón đặc biệt, vẫy tay và khiêu vũ. Trong lớp, thậm chí mọi người còn nhảy lộn nhào từ các hàng ghế xuống. Rất nhiều người không thích như vậy. Thầy Kester còn phản đối việc thành lập các nhóm học tập ảo, trực tuyến mà nhà trường coi là một kiểu lừa đảo. Nhà trường cho rằng kinh nghiệm học tập tại HBS sẽ bị hủy hoại nếu sinh viên trao đổi ghi chép qua mạng Internet. Thay vì tự đào sâu suy nghĩ, làm việc nhóm và thảo luận trên lớp để “vật lộn” với những vấn đề phức tạp trong các tình huống, sinh viên sẽ tạo ra các bản ghi có tính gian lận và sao chép câu trả lời. Học nhóm ảo cũng sẽ làm hỏng toàn bộ quá trình ra quyết định, thảo luận và đối phó với sự bất ổn mà chúng ta cần học. Chính sự tương tác giữa con người với con người khiến HBS trở nên độc nhất và sự sâu sát của ban quản trị đối với quá trình này đem lại hiệu quả đào tạo.
***
Một lần vào bữa sáng, Ben, một công chức thành phố New York, từng ngồi cạnh tôi trong Chương trình dự bị, hỏi tôi nghĩ gì về mục đích hoạt động của trường, “để đào tạo các nhà lãnh đạo, những người tạo nên sự khác biệt của thế giới”.
“Có vẻ mơ hồ”, tôi nói. “Có lẽ nên dùng từ kinh doanh. Và tôi thật sự không thích từ “tạo nên sự khác biệt” vì nó nghiễm nhiên coi là người tạo nên sự khác biệt biết nhiều hơn, trong khi không phải lúc nào cũng vậy. Chỉ có một ranh giới mong manh giữa “tạo nên sự khác biệt” và “áp đặt ý chí”.”
“Tôi tự hỏi vì sao trường lại không thể thừa nhận mục đích của trường chỉ là dạy cách điều hành doanh nghiệp sao cho có lãi?”, Ben nói. Anh rất bực bội. “Vì sao người ta thậm chí còn tin rằng có thể dạy kỹ năng lãnh đạo tốt nhất bằng một khóa học về kinh doanh? Ý tôi là nếu họ thật sự muốn dạy kỹ năng lãnh đạo, vì sao họ không dạy những khóa học lịch sử, tôn giáo hoặc nghỉ cuối tuần với tập đoàn Marine Corp?”
Lãnh đạo là môn học làm sáng tỏ phần nào về khả năng lãnh đạo. Nó đề cập vai trò ứng xử của con người trong kinh doanh, giúp ta hiểu động cơ và nhu cầu tâm lý của mọi người cũng như vai trò của họ trong công ty và cách vượt lên họ. Những tên tuổi lớn trong kinh doanh đến diễn thuyết ở trường luôn nói đó là điều quan trọng nhất cần học, nhưng cho đến nay, sinh viên vẫn hầu như không quan tâm. Jeffrey Immelt, CEO tập đoàn General electric, đã nói trong một lần diễn thuyết: “Tôi ghét cách ứng xử trong tổ chức mà trường kinh doanh dạy. Nhưng hóa ra đó lại là môn học quan trọng nhất. Vì khả năng thu hút người khác, trả tiền cho họ đúng cách, tạo dựng và củng cố văn hóa cùng các giá trị, tất cả làm nên sự lớn mạnh của công ty”. Cho đến nay, khái niệm này vẫn là vấn đề nhạy cảm mà môn học chưa đạt được. Misty, một cựu quân nhân, cáu kỉnh nói rằng cô đã học tất cả những kỹ năng lãnh đạo cần thiết từ trong quân ngũ.
Giảng viên của chúng tôi, thầy Joel Podolny, có bộ râu muối tiêu và giọng nói thì thầm tâm tình như người kể chuyện đêm khuya, càng làm tăng sự nghi ngờ chung của chúng tôi đối với môn này. Môn học bắt đầu với bản phân tích về Erik Peterson, người vừa tốt nghiệp MBA và đang điều hành một doanh nghiệp điện thoại di động nhỏ có trụ sở ở Hanover, bang New Hampshire. Anh muốn trở thành một nhà quản lý và sung sướng vì sớm có được cơ hội này.
Nhưng từ khi bắt đầu công việc, anh nhận ra mình vấp phải một rắc rối lớn. Anh làm việc rất khó khăn, không biết đến hệ thống phân quyền trong công ty, lại phải đối phó với một nhà thầu phụ lười nhác, hai mặt và những chủ sở hữu thiếu kiên nhẫn ở Los Angeles. Viên kỹ sư trưởng là người lười biếng và ghét phụ nữ, còn đội ngũ nhân viên tị nạnh lẫn nhau về mức lương. Ngoài ra, người giám sát ưa soi mói và những vấn đề về phân vùng. Khi chủ tịch công ty đến thăm, Peterson đã tiếp đón không chu đáo, anh mời ông đến một nhà hàng hỗn tạp và để ông đi khắp các phòng ban trong công ty, khám phá ra tình huống bất lợi cho chính anh. Cuối ngày hôm đó, Peterson thấy “choáng váng và nhục nhã”. Peterson là trường hợp một MBA gặp trục trặc và cho thấy các MBA cũng có thể thất bại.
Với một số người trong lớp, thảo luận về các vấn đề của Erik Peterson giống như được giải phóng khỏi các con số. Rốt cuộc đã nói đến những vấn đề thật sự! Những người khác thu mình trên ghế vì tính phù phiếm của vấn đề. Chúng ta đến trường kinh doanh để tham dự những buổi học phát triển cá nhân tầm thường này sao? Thầy Podolny phác họa cuộc thảo luận lên bảng, tạo thành một mạng nhện các vòng tròn và mũi tên. Có phải Erik Peterson tạo ra tình trạng phân quyền yếu kém của chính mình? Một người có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý, vừa lôi cuốn lại vừa tổ chức chu đáo được không? Peterson có thể làm gì khác? Anh có nên gửi thông tin lên cấp trên để họ ủng hộ anh? Anh có nên tìm hiểu rõ quyền lực mà mình sẽ có trước khi nhận vị trí này, nhờ đó có hành động mạnh mẽ hơn với những người ngầm tìm cách phá hoại? “Điểm lựa chọn” then chốt là gì? Khi mọi thứ trở nên xấu đi, anh có nên báo cáo với sếp?
Môn lãnh đạo gợi lên hai câu hỏi cơ bản: Thứ nhất, có thể dạy kỹ năng lãnh đạo không? Thứ hai, kinh doanh có phải là phương tiện thích hợp để dạy kỹ năng lãnh đạo không. Những câu hỏi này không chỉ dành cho môn học của thầy Podolny mà còn dành cho cả HBS nói chung, căn cứ vào sứ mệnh của nó. Một số người, chẳng hạn Misty, dường như không bao giờ chấp nhận được ý nghĩ là người đàn ông này, chưa bao giờ chỉ huy một đơn vị xe tăng, lại đang dạy họ kỹ năng lãnh đạo. Những người khác, như tôi, thấy rằng coi hành vi của con người là một quá trình có thể kiểm soát được, giống như kiểm soát luồng tiền mặt hay hoạt động của máy móc, giúp chúng ta không còn cảm thấy lo lắng. Nhưng rồi tôi luôn băn khoăn với những câu hỏi: Bạn cần tất cả những cái đó để làm gì? Bạn không thể tranh luận điều này với bạn bè hay sao? Hay bạn giữ lại cho riêng mình? Hay là đi dạo và suy ngẫm về nó? Khi môn học kết thúc, tôi trở nên cởi mở hơn với suy nghĩ: chúng ta có thể học hỏi từ Napoleon hay Alexander Đại đế về cách quản lý và thúc đẩy người khác.
Môn lãnh đạo đã giúp chúng tôi tiếp cận các công ty từ khía cạnh con người. Thay vì tập trung vào các con số và tài chính, chúng tôi tìm hiểu nguyên nhân và kết quả của những hành vi lạ lùng trong các hệ thống kinh doanh. Trong một tình huống, chúng tôi nghiên cứu tầm quan trọng của các “hợp đồng tâm lý” giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, có hợp đồng chính thức bao gồm chi tiết về giờ làm việc, lương và các yêu cầu công việc. Mặt khác, hợp đồng tâm lý cũng quan trọng không kém, bao gồm những thỏa thuận bất thành văn mà người lao động quan tâm như các quyền lợi, các kỳ vọng về chức vụ và cách đối xử. Công ty nào đánh giá thấp tầm quan trọng của những yếu tố này sẽ gặp rắc rối lớn. Chúng tôi nghiên cứu một công ty mạ kim loại, công ty này thưởng cho các công nhân đạt năng suất cao bằng cách tăng thời gian nghỉ, lờ đi cách cư xử thiếu văn hóa của họ. Điều này cho phép công ty trả lương thấp và có được lòng trung thành của công nhân. Thay vì cố gắng áp đặt những nguyên tắc cao quý, nhà quản lý nhìn vào mục tiêu mà ông ta đang cố gắng vươn tới, bối cảnh làm việc để xây dựng văn hóa và cách làm việc hiệu quả. Nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời. Cách làm đó sẽ dẫn đến căn bệnh lề mề, dần dần phá hoại uy tín và khả năng hoạt động của công ty.
Stuart, cựu nhân viên giao dịch chứng khoán phố Wall, dáng người cân đối, ngồi ở hàng ghế sau, nói tình huống này gợi cho anh nhớ đến những nhân viên ngân hàng đầu tư mà anh biết, họ kiếm được hàng trăm nghìn đô-la mỗi năm nhưng rất quan tâm đến việc có được ăn đêm hoặc đi taxi miễn phí hay không nếu họ làm thêm giờ. Những người muốn ăn đêm và được xe đưa về sẽ quanh quẩn ở gần để nhận quyền lợi đó, đơn giản thấy rằng họ đang hưởng những gì mà hãng nợ họ. Những người không không thích ăn đêm hoặc không cần đi taxi miễn phí, cảm thấy mình bị thua thiệt. Để giải quyết vấn đề này, hãng trả cho mỗi người một khoản tiền nhỏ để họ tùy sử dụng. Tất nhiên, sau đó, những người sống xa công ty và những người thích ăn đêm phàn nàn rằng họ bị thiệt thòi. Sau rất nhiều lần điều chỉnh, hãng vẫn chưa tìm được cách nào khiến tất cả mọi người đều hài lòng.
***
Môn học thứ tư trong năm môn của học kỳ này là quản lý công nghệ và hoạt động (TOM). Giảng viên của môn này là Zeynep Ton, một phụ nữ trẻ người Thổ Nhĩ Kỳ.
Cô vừa mới học xong chương trình tiến sĩ của HBS, là người hướng dẫn đầy sinh lực và thanh lịch giúp chúng tôi đến với thế giới của thiết kế nhà máy, lịch sản xuất, dây chuyền cung cấp và quản lý quy trình. Tình huống nghiên cứu đầu tiên là Benihana, chuỗi nhà hàng lấy cảm hứng từ Nhật Bản. Chúng tôi xem xét cách thức mà người sáng lập nhà hàng đã xóa bỏ cơ cấu nhà hàng để tạo ra một cái gì đó độc đáo và đem lại nhiều lợi nhuận như thế nào. Ông để đầu bếp chế biến ngay trên bàn ăn. Thực khách tấp nập ra vào nhà hàng. Thực đơn ít món để tránh lãng phí. Tình huống này đem lại cảm giác hiếu kỳ khi một doanh nghiệp chỉ đơn giản là một nhà hàng, đồng thời cho thấy người ta có thể làm ra tiền và để mất tiền ở khâu nào trong quy trình phục vụ. Sau này, tôi được học một thuật ngữ chỉ cảm giác ảo tưởng về quyền lực, cảm giác rằng chỉ sau vài buổi học quản lý công nghệ và hoạt động, tôi có thể xây dựng lại hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thuật ngữ đó là Beginnihana.
***
Tôi nhanh chóng chìm ngập trong cả núi bài tập. Mặc dù rất thích thú các buổi thảo luận trong lớp, nhưng tôi chỉ có vừa đủ thời gian để hoàn thành mọi việc. Bất kỳ tình huống nào dính dáng đến các con số cũng khiến tôi mất thì giờ gấp đôi hai tiếng được khuyến nghị, tôi đánh vật với giấy và bút chì, miễn cưỡng sử dụng Excel. Một vài giảng viên nói rằng tiếp nhận dòng thác kiến thức cũng giống như đang “uống từ một vòi rồng”. Hơn nữa, còn có tâm lý sợ bỏ sót. Ban quản trị khuyên chúng tôi bí quyết để tồn tại ở HBS là cố gắng vượt qua hàng cảm giác này. Bạn phải chọn đúng điều muốn làm, làm nó và đừng băn khoăn về bất kỳ điều gì xảy ra. Tôi đã chế ngự tâm lý này bằng cách đến thư viện mỗi ngày và đọc báo, cố gắng giữ cho trí óc tránh khỏi mớ suy nghĩ hỗn độn đó càng xa càng tốt. Nhưng tâm lý sợ bỏ sót vẫn len lỏi dai dẳng trong trường, gieo rắc độc tố vào tâm trí mỗi người.
Để kỷ niệm kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên, lớp chúng tôi tổ chức một bữa tiệc. Những người được mời ăn mặc giống các ngôi sao nhạc hip-hop, và chúng tôi đổ vào một phòng nhỏ trong khoa, chưng diện những đồ mỹ ký, những bộ quần áo bằng nhung, mũ bóng chày đội lệch, mũ phớt và gậy. Trung tâm của bữa tiệc là một cái xe trượt, trên đặt một tảng băng lớn được xoi một rãnh nhỏ để rượu chảy xuyên qua. Bạn phải đứng ở dưới trong khi rượu vốt-ka được rót vào rãnh và đợi rượu chảy thẳng vào miệng. Nhạc chói tai khiến không thể nói chuyện được. Tất cả những gì chúng tôi có thể làm là cười ngượng nghịu trong ánh sáng mờ ảo và hò hét khi bất cứ anh chàng nào bị cóng môi vì cái xe trượt bằng băng đó. “Greg!”, chúng tôi hò reo. “Nào Greg! Uống đi! Uống, uống, uống!” Sáng thứ hai, ông bác sĩ người Scotland bối rối ngồi trước tôi, nói rằng không khí thật sôi động.
***
Thầy Rield thích khởi đầu buổi học bằng một câu chuyện về con gái ba tuổi của mình. “Sáng nay, vợ tôi gọi điện cho tôi, lúc 7 giờ 30 phút. Tôi đang ở văn phòng. “Em có cả tin tốt và tin xấu cho anh”, cô ấy nói. “Tin tốt là con gái đã biết nói “ba ba” sáng nay, tin xấu là nó đang nhìn vào hộp mận khô”. Mặc dù thầy đã cố gắng hết sức để chúng tôi vui nhưng tôi rất sợ phải chuẩn bị cho tiết học của thầy. Nó đòi hỏi nhiều thời gian suy nghĩ, và Margret quen dần với việc thấy tôi la hét, vò nát và ném những tờ giấy tình huống cần nghiên cứu của môn quản lý và báo cáo tài chính vào sọt rác.
Trong môn lãnh đạo, chúng tôi tiếp tục phân tích động lực của con người thành các nhóm và biểu đồ phát triển. Đôi khi, nó có vẻ như một môn học tìm kiếm chủ đề chứ không phải ngược lại. Chúng tôi nghiên cứu tình huống người phụ nữ Taran Swan, người sáng lập Nickelodeon Latin America. Cô là nhà lãnh đạo xuất sắc, hay giúp đỡ người khác và hết lòng vì tập thể. Nhưng mọi thứ đột ngột dừng lại khi cô có bầu và được yêu cầu nghỉ ngơi nhiều hơn. Một nhà quản lý mạng lưới truyền hình Movieplex người Braxin ngồi ở hàng ghế phía trước nói, tất nhiên cô ta cần phải nghỉ ngơi vì đang có bầu. Cô ta nghĩ gì mà lại cố bám vào công việc như thế? Mọi người cười vì sự thể hiện nam tính thái quá của anh ta. Rồi Misty giơ tay. “Nằm nghỉ là gì nào? Nó giống như khi bạn lên giường đi ngủ phải không? Hay là thực tế bạn làm việc trên giường? Bởi vì thỉnh thoảng tôi cũng nằm nghiên cứu các tình huống. Nhưng không phải lúc nào cũng thế. Cô ấy cũng có thể nằm và gọi điện thoại, làm việc”. Misty dường như quên mất những cặp mắt mở tròn xung quanh. Kết luận của tình huống này là Swan quay về New York, và làm việc 65 giờ/tuần rồi báo cáo sếp từ căn hộ của mình.
Trong một buổi học khác, một thanh niên Mỹ từng làm việc trong một hãng vận tải biển ở Florida đóng vai giám đốc nhà máy đang đàm phán với công nhân. Anh đã cố hết sức để hoàn thành nhiệm vụ, đe dọa tước phúc lợi y tế của người công nhân đó. Sau đó, một người Pháp lúc nào cũng mặc đồ đen, từng làm nghề bán rượu, cho tôi biết một cuộc đàm phán kiểu như vậy có thể gây ra đình công ở Pháp. Nhưng ở đây, bạn học của tôi lại được hoan nghênh.
Sau buổi học hôm thứ sáu, chúng tôi có buổi sinh hoạt vui đầu tiên, những sinh viên ngồi ở hàng ghế sau cùng, được gọi là hàng chọc trời, sẽ đưa ra trò hài hước cho cả lớp. Đây là một truyền thống của HBS nhằm giúp mọi người vui vẻ và xoa dịu những xung đột tích tụ. Năm sinh viên ngồi ở hàng ghế cuối cùng tập trung quanh một máy chiếu. Đầu tiên là trao thưởng. Giải thưởng cho Người sống sót qua mùa đông Bắc cực được trao cho một sinh viên đã hai lần bị chỉ định phát biểu trong một ngày. Giải thưởng Người cứu nguy, cho sinh viên từng cứu nguy cho ai đó lúng túng khi phát biểu trước lớp, được trao cho Brian, một người Canada. Giải thưởng Sự tiến bộ vượt bậc được trao cho Victoria, một phụ nữ nhút nhát người Áo, vì cô vừa phát biểu lần đầu tiên. Giải thưởng Tượng Nữ thần Tự do được trao cho hai sinh viên vì họ liên tục giơ tay xin phát biểu ý kiến trong mọi buổi học. Giải thưởng Mánh khóe tác động tâm trí của Jedi dành cho sinh viên nào được giảng viên gọi bất kỳ khi nào họ muốn, được trao cho một sinh viên người Palestin. Giải thưởng Gã Sexy là một trò chơi khăm, nạn nhân thú nhận đã ân ái trong xe ô tô ở Lối rẽ 14, đường I-95 ở Connecticut. Giải thưởng Thời kỳ dành cho Kịch trong cuộc sống dành cho Emma, cuộc sống của cô dường như thoát thai từ những vở kịch dài kỳ trên tivi. Cô ăn mặc hợp mốt hơn phần lớn các sinh viên khác. Nhận được Giải thưởng Người tạo sóng là một sinh viên có thói quen nói rồi lại ngừng, rồi lại nói, khiến cho mọi người cứ giơ tay lên rồi hạ xuống. Giải thưởng Gordon Gekko được trao cho Chad, một chuyên gia tài chính có tài áp đảo đối phương, và cứ sau mỗi ý kiến đóng góp lại thêm một câu “về cơ bản, tình huống này đã xong”. Jun, một phụ nữ Trung Quốc rỗi rãi không thể tưởng tượng được, thường xuyên đến muộn và để điện thoại di động kêu trong giờ học, được phong làm Người điều hành suôn sẻ.
Trên slide cuối cùng viết: “Và cuối cùng, tất cả những điều này chỉ để vui vẻ và yêu quý lớp A!!!”
Yêu quý lớp không nằm trong phạm vi tình cảm của tôi, nhưng ít nhất tôi đã có một người bạn mới cao tới hơn 2 m đến từ Augusta, bang Georgia, tên là Bo. Chúng tôi trở thành bạn ngay khi phát hiện ra cả hai cùng sống trên một con phố ở Tây Cambrige. Có vài sinh viên MBA khác cũng sống ở khu vực này, chúng tôi sớm tình cờ gặp nhau ở cửa hàng tạp hóa địa phương, đi cùng chuyến xe đến trường và về nhà. Bo cũng đã có gia đình, nuôi hai con chó, vì vậy, chúng tôi thường cùng nhau dắt chó đi dạo ở công viên gần đó. Anh ít hơn tôi 5 tuổi và học kỹ sư trước khi làm việc tại một công ty dịch vụ y tế ở thành phố Kansas. Cha anh có một doanh nghiệp thiết bị y tế, nhưng ông đã bán nó để lấy một khoản tiền lớn và nghỉ hưu từ khi còn rất trẻ. Không giống tôi, Bo đến Harvard với một nhiệm vụ rất cụ thể. Anh biết mình sẽ quay về vùng Nam và Trung Tây, nơi mà theo anh, có nhiều cơ hội làm giàu hơn những nơi có hàng nghìn MBA chen lấn mong được chú ý.
“Chẳng có lý do gì để đến New York hay Los Angeles”, một hôm, đứng dựa vào chiếc SUV khổng lồ của mình, anh nói. “Anh sẽ chỉ là một món hàng. Ở Nebraska, Missouri, Georgia, người ta giết nhau vì các MBA của Harvard. Có thể không phải là anh, vì anh là chàng công tử bột Anh kỳ lạ, nhưng là hầu hết các MBA”. Bo muốn làm giàu lớn trong ngành công nghệ sinh học hoặc chăm sóc sức khỏe và sau đó mua một đội bóng rổ trong Liên đoàn Bóng rổ Mỹ. Thậm chí, anh đã hình dung ngôi nhà mơ ước sẽ có trần cao để không phải khom người và một sân thi đấu bóng rổ trong nhà đúng kích thước để anh chơi bóng với bạn bè và tổ chức các giải đấu cho cộng đồng địa phương. Tôi ghen tị với sự chắc chắn của anh, nhưng không thể không quý anh vì tính anh rất vui vẻ. Anh học tập nghiêm túc nhưng không bao giờ mê mẩn vì nó và luôn có thì giờ để xem những trận đấu bóng rổ. Anh là một liều thuốc giải độc đối với cái bong bóng HBS, anh có vẻ ít quan tâm đến lớp mà quan tâm nhiều hơn đến hạnh phúc của vợ, một bác sĩ thực tập đã qua thời kỳ nội trú vất vả, phải trực đêm này qua đêm khác trong một phòng cấp cứu địa phương. Một ngày mùa thu, trong khi dắt chó đi dạo, khi tôi phàn nàn về một tình huống kế toán hóc búa, anh đã ngăn tôi lại bằng một câu nói tuyệt vời: “Tất cả những gì chúng ta làm chẳng là gì so với những gì vợ tôi đã trải qua”.
