“Anh có biết lợi nhuận kinh doanh bỏng ngô là bao nhiêu không?” Một năm sau khi tốt nghiệp, Oleg gọi cho tôi từ thành phố St. Petersburg, nơi cậu đang điều hành một tổ hợp rạp chiếu phim cho một công ty vốn tư nhân. “2.000%. Anh có tin nổi không? 2.000%! Anh cho rằng quản lý rạp chiếu phim chỉ liên quan tới ngành điện ảnh, nhưng thực ra anh đang kinh doanh bỏng ngô.”
Oleg cho biết, cậu vừa nói chuyện với một người bạn học, gia đình anh này hiện đang sở hữu các rạp chiếu phim ở Trung Đông. Mỗi bộ phim chiếu thành hai phần, có giờ nghỉ giữa mỗi phần, vì vậy, khán giả có thể tranh thủ giờ nghỉ để đi mua bỏng ngô, đồ uống. Vì vậy, tôi đang cố gắng thực hiện điều đó ở đây. Nhưng vấn đề là ở Nga, nếu anh bật đèn giữa lúc chiếu phim, mọi người sẽ la ó và ném mọi thứ vì họ nghĩ máy chiếu bị hỏng.” Oleg nói với giọng sôi nổi. Cậu và vợ cậu rất hạnh phúc khi được trở lại Nga, cậu cũng rất yêu thích công việc này. Tôi hỏi cậu nhớ gì về HBS.
“Tôi nhớ nó giống như một trại huấn luyện dã man. Trường quá cứng nhắc khi giao một đống bài tập quá tải. Tôi nhớ trước khi đến đó tôi đã nghĩ, học hành chỉ nhẹ nhàng như đi dạo trong công viên thôi. Nhưng rồi tôi nhận ra mình đã sai lầm. Nhưng sau đó và hiện nay, hầu như ngày nào tôi cũng tải các bài tập tình huống mà trường đưa ra để đọc. Tôi thấy rất vui khi được nói chuyện với ai đó từng học ở HBS. Tôi đánh giá rất cao những sinh viên từng học ở đó. Nhìn chung tôi rất vui khi được gặp người đã tốt nghiệp tại trường, bởi vậy tôi luôn nghĩ họ đã làm rất tốt.”
Cậu nói rằng điều quan trọng nhất mà cậu học được từ trường chính là “đừng bao giờ coi mình là kẻ thông minh nhất trong phòng. Tôi đã rất ngạc nhiên trước những ý kiến quý báu trong các buổi thảo luận.” Không phải mọi lời bình luận đều sáng suốt, nhưng cũng có khá nhiều lời nhận xét quý báu. Đó là điểm khiến Oleg bất ngờ. “Tôi không bao giờ đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến người khác. Mặc dù mọi người có thể gây phiền phức cho bạn nhưng bạn vẫn nên biết lắng nghe. Tôi là một người khá biết điều trước khi tới HBS, nhưng giờ đây tôi chỉ luôn đưa ra các câu hỏi, chẳng bao giờ đưa ra lời tuyên bố.”
Đã trở thành chủ doanh nghiệp, cậu luôn suy nghĩ kỹ lại mọi bài tập tình huống. “Xem xét nhiều tình huống kinh doanh khác nhau rất có ích. Là CEO, tôi biết điều này là tất yếu với bất kỳ ai đã phải đảm nhận cương vị lãnh đạo trong những bài tập tình huống đó. Chúng tôi quan sát các doanh nghiệp từ bên trong công ty, vì vậy, kinh doanh không còn quá khó khăn nữa. Bạn chỉ cần tìm ra cách làm đúng. Bức màn bí ẩn đã được gỡ bỏ. Bạn có thể lựa chọn các mô hình từ sách giáo khoa, nhưng vẫn phải quan sát mọi tình huống và lắng nghe ý kiến của người khác, đó là việc cần làm.”
Ngay sau khi trở lại nước Nga, Oleg phụ trách một công viên giải trí nhỏ. Cậu phát hiện ra, một trò chơi gặp phải vấn đề về cấu trúc. Bất chấp áp lực tài chính, cậu vẫn ra lệnh hủy trò chơi đó. “Tôi đã nghĩ rất nhiều về vấn đề đó. Tôi ra lệnh hủy trò chơi đó. Tôi nói, tôi sẽ không cho phép mở trò chơi này cho tới khi đảm bảo an toàn cho người chơi.” Trong đầu anh còn xuất hiện một bài tập tình huống khác, đó là vụ giới thiệu chiếc xe Mercedes Benz loại A mà chúng tôi được học với giáo sư Felix trong môn chiến lược vượt ra khỏi thị trường. Hãng Mercedes đã đầu tư hàng tỷ đô-la vào loại xe cỡ nhỏ chỉ để phát hiện ra trước khi đưa loại xe này vào thị trường, công ty đã thất bại trong một cuộc thí nghiệm mức độ an toàn. Ban lãnh đạo công ty phải đưa ra quyết định. “Anh có nhớ người đàn ông đã đưa ra quyết định khó khăn và phải theo đến cùng dù bị chỉ trích? Tôi rất thích tình huống này.”
Phải vài tháng sau Oleg mới nhận được lời mời làm việc. Ngay sau khi tốt nghiệp, cậu làm tư vấn tại London. “Nếu bạn không chắc mình muốn làm gì, hoặc bạn cần thêm chút thời gian để cân nhắc một vài lựa chọn, nghề tư vấn luôn mở cửa chào đón bạn. Tôi làm công việc đó năm tháng, và dù chỉ làm trong khoảng thời gian ngắn, tôi đã nhận được rất nhiều cuộc gọi từ các chuyên gia tuyển dụng nhân sự cấp cao. Với những người sợ phải đưa ra quyết định, nghề tư vấn là một mảnh đất an toàn.”
***
Tôi gặp Cedric trong bữa trưa tại một quán mỳ gần văn phòng làm việc của cậu tại Manhattan. Cedric đã được làm công việc anh hằng mơ ước tại một ngân hàng đầu tư, và sẽ sớm bay tới châu Phi. Thoát khỏi con phố lạnh lẽo, lúc vừa bước vào quán, chúng tôi được bao phủ bằng một bầu không khí ấm áp. Chúng tôi chọn một chiếc bàn nhỏ cạnh cửa sổ có hàng tre rì rào. Lần cuối cùng chúng tôi gặp nhau là khi xem trận bán kết bóng đá World Cup, Pháp gặp Brazil, trong một căn phòng của trường giữa đống hộp các-tông. Chúng tôi nói chuyện về mọi người trong lớp và mối quan hệ giữa mọi người. Một số người đã từ bỏ công việc họ đã chọn khi mới ra trường, số khác cũng đang cân nhắc thôi việc. Tôi hỏi Cedric tại sao ban đầu họ lại nhận những công việc này?
“HBS là một nhà máy dành cho những con người bất hạnh. Sinh viên ra trường có quá nhiều lựa chọn, nhưng chẳng mấy người hạnh phúc vì điều đó. Nó chỉ khiến họ phấn khích. Rồi sau đó, họ đưa ra những quyết định sai lầm. Nhưng”, cậu nói thêm, “họ hầu hết đều là những con người tài giỏi, xuất thân từ những gia đình tử tế với những giá trị tốt đẹp. Tôi không hiểu điều gì đang diễn ra. Tôi cho rằng họ quá tuyệt vọng.”
***
Tôi gọi cho Nate, một thành viên của khối A, sống cùng tòa nhà với tôi trong năm học thứ hai. Nate hiện đang làm việc cho một công ty kinh doanh công nghệ sinh học ở Tây Bắc Thái Bình Dương. Anh đã vào công ty khi giá cổ phiếu hơn 70 đô-la và giờ chỉ còn khoảng 7 đô-la. Dù đã chứng kiến những đợt sa thải liên tục và kinh doanh đi xuống, anh vẫn tỏ ra lạc quan và vui vẻ. “Mọi việc ngày càng khó khăn, nhưng tôi đã học hỏi được rất nhiều.” Điều quan trọng nhất anh đã học được tại HBS chính là sự tự tin.” Trong các buổi hội thảo, tôi sẽ tìm đến các CEO và hỏi chuyện. HBS đã cho tôi niềm tin rằng tôi có quyền ở mọi nơi. Trong các cuộc họp, tôi thường đứng lên phát biểu và tranh luận với một CEO. Tôi thật sự cảm nhận được sự tự tin trong mình.
Khi nhìn lại, điều Nate thích nhất chính là “trải nghiệm học tập tinh túy tại Harvard. Tôi chỉ thích cái cảm giác thức dậy mỗi sáng, biết rằng mình đang ở Harvard, thấy mọi người đang chèo thuyền trên sông, ngắm những bông tuyết đầu tiên của mùa đông”. Đã từng chịu đựng chứng ngộ chữ sau khi tốt nghiệp trường Standford, Nate tự hứa sẽ không để mình bị rơi vào hoàn cảnh tương tự tại Harvard. Nhưng anh đã thất bại khi phát hiện ra chứng cuồng loạn khác, một nhóm tâm lý chỉ chăm chăm tập trung vào lợi nhuận tài chính. “Giống như khi chơi môn khúc côn cầu trên băng, mẹo chơi là phải trượt băng tới chỗ quả bóng sẽ lăn tới, không phải chỗ bóng đang nằm. Tôi nghĩ, tại HBS, mọi người đều đang trượt tới chỗ có quả bóng, hay chính là tiền bạc đó là các công ty đầu tư vốn tư nhân, các quỹ phòng vệ rủi ro, bất động sản – mà không nghĩ xem quả bóng đó đang lăn về đâu. Rất nhiều người yêu thích số tiền họ kiếm được hơn là cuộc sống hay tương lai.
“Nhưng khi tôi nghĩ lại từng bài tập tình huống được nghiên cứu và nhân vật chính trong những bài tập đó xuất hiện trước lớp, dường như tất cả các diễn giả đều nói rằng “Tôi là một người chồng/vợ tồi” hoặc “Tôi là một ông bố/bà mẹ không tốt”. Chẳng ai nói: “Gia đình tôi rất hạnh phúc”. Tôi nhớ từng nghe báo cáo về tình hình các cựu sinh viên tại HBS. Một người nói chồng cô bị tai biến mạch máu não, người khác kể con gái mình không nhớ tên cha. Và sau đó có vị tổng giám đốc ngân hàng Goldman Sachs đã đến diễn thuyết trước lớp về nghệ thuật lãnh đạo và các giá trị, và tôi chỉ nhớ hình ảnh não nề trên khuôn mặt ông khi nói mình đã có bốn vợ. Nhưng khi đã chứng kiến cách bạn cùng học lựa chọn nghề nghiệp, bạn có thể hiểu rồi đây họ cũng sẽ làm những việc các diễn giả đã làm. Chúng tôi không muốn nghe về cuộc sống của họ. Bạn có thể đánh giá được ai là người giàu nhất thế giới, nhưng bạn chẳng thể cân đong xem ai là người chồng tốt nhất.
“Tôi đã rất ngạc nhiên biết rằng để đưa ra được những lựa chọn đúng đắn khi tốt nghiệp HBS đòi hỏi phải thật sự dũng cảm, đạo đức vững vàng, bởi có đầy rẫy những lực đẩy xung quanh buộc bạn phải theo đuổi thành công chỉ bằng một con đường nhất định.”
***
Tôi gặp Annette và cùng uống nước tại công viên Trung tâm, gần văn phòng của cô ở Midtown. Vẫn làm việc cho một công ty thời trang sau khi ra trường, vẫn nghĩ về đống tiền ở phố Wall mà cô đã từ bỏ để theo đuổi công việc này, nhưng luôn hạnh phúc vì quyết định của mình. Cô vẫn đang học tiếp lên cao và sẽ có nhiều cơ hội mới. Hàng ngày cô vận dụng những kiến thức đã học được từ HBS trong tính toán giá thành đơn hàng hay phát triển một dự án tài chính.
“Sau một năm làm công việc này, tôi nghĩ mình đã có thể mở một doanh nghiệp. Tôi có thể tư vấn cho các nhãn hiệu khác. Tôi có thể mua lại một công ty. Tôi cảm thấy mình có thể quản lý người khác theo cách tôi chưa từng có cơ hội thực hiện tại phố Wall. Nhưng khi nhìn vào đứa em trai, thằng bé thật sự rất muốn theo đuổi sự nghiệp âm nhạc, và liên tục nói với tôi rằng nó sẽ thành công, tôi nghĩ rằng so với những kiến thức tôi đã học được ở Harvard, nó còn phù hợp làm một doanh nhân hơn tôi. Bạn phải là người muốn trốn tránh rủi ro mới thích hợp tới học tại HBS. Những công việc liên quan tới giao tiếp và đi lại nhiều đều dành cho những người muốn giảm thiểu rủi ro trong cuộc sống khi theo đuổi các cơ hội của mình.”
Luis, một sinh viên người Argentina gốc Pháp, đã trở lại Madrid, quê hương của vợ và hiện đang hợp tác với một nhóm các nhà đầu tư chuyên tìm kiếm và mua lại các công ty làm ăn thua lỗ. Anh được làm việc trong môi trường phù hợp nên cảm thấy rất hạnh phúc. Anh nói rằng mọi ác cảm anh từng có về trường đã nhanh chóng tan biến. Anh đã rất yêu thích các các buổi thảo luận và luôn nhớ về chúng mỗi ngày.
“Tôi đã học được một kiểu tư duy hoàn toàn khác. Cách tôi giải thích và phân tích luận đề của tôi trở nên rất logic. Hồi mới đầu, khi chúng ta chỉ có 30 giây để trình bày về một luận điểm trước lớp, bạn chẳng thể làm được gì. Cuối cùng, bạn học được cách trình bày vấn đề nhanh gọn và cách uốn ba tấc lưỡi trước khi mở lời. Nhưng giờ bạn bè yêu cầu tôi từ bỏ lối ăn nói đó, bởi tôi luôn nói “có hai hoặc ba cách nhìn nhận vấn đề này”, dù chỉ là chúng tôi đang quyết định đi ăn tối ở đâu. Đó là lối tư duy có cấu trúc. Tuy nhiên có lẽ là hơi cứng nhắc.”
***
Hasan trở thành chủ nhà băng, hiện đang sống và làm việc tại Trung Đông. Cậu đã rất ghét khối chúng tôi, thấy ở đó, mọi thứ lúc nào cũng lặp đi lặp lại và gò bó. Cậu mong được chuyển sang lớp khác từ năm thứ nhất. Nhưng cậu lại rất yêu thích những bài tập nghiên cứu ở đây. “Môn chiến lược thật sự rất thú vị. Nó thay đổi hoàn toàn cách tư duy và phân tích của tôi. Tôi đã biết dựa vào phân tích các chi tiết để đưa ra quyết định vĩ mô. Trước đó, tôi vẫn cho rằng các quyết định vĩ mô cần tới sự phân tích vĩ mô. Ở đây, tôi khám phá ra bạn cần đi sâu vào chi tiết tới mức nào để có thể đưa ra các quyết định vĩ mô. Bạn phải suy nghĩ về mọi việc từ trên xuống dưới.”
“Kinh doanh là một trải nghiệm thay đổi đời tôi. Nó giúp xoa dịu các nỗi lo sợ của tôi về kinh doanh và giúp tôi hiểu rằng kinh doanh không phải là chấp nhận rủi ro mà là quản lý rủi ro. Nó giúp tôi hiểu rằng mọi thứ đều là có thể. Tôi được học về sức mạnh của tỷ suất đòn bẩy, cách huy động vốn, và cấu trúc tài chính. Nó mở ra cánh cửa của vô số những khả năng.” Anh nói, cách thức tạo lập thế giới “cần số tự động thay đổi là một quá trình đắt giá”. HBS có một cách thức hiệu quả để “tái trang bị” và thay đổi sự nghiệp.
Anh cho rằng HBS quá thiển cận trong quan điểm của mình. “HBS là một thể chế bảo thủ ở bờ biển phía đông. Nó không thật sự là một ngôi trường quốc tế. Ví dụ, bạn phải tìm kiếm các khóa học quốc tế trong cộng đồng các quốc gia châu Âu, và khi đã tới đó, bạn nhận ra rằng mọi sinh viên khác đều là sinh viên quốc tế! Chủ nghĩa quốc tế chỉ là một thứ mốt nhất thời. Nếu Goldman Sachs hay các công ty lớn của Mỹ không đổ xô đến Trung Quốc, trường sẽ chẳng quan tâm tới nước này.” Theo anh, quan điểm của trường về đạo đức “vô cùng khắt khe. Nó buộc mọi người phải bám vào tư duy nước Mỹ trong mọi tình huống. Hasan ngưỡng mộ cách người Mỹ làm kinh doanh vì thành công quá rõ ràng của đất nước này, nhưng anh cũng phản đối ý thức áp đặt mô hình kinh doanh này vào các nền văn hóa và những đất nước khác nhau.
Cuối cùng, anh đã chọn Trung Đông thay vì California, nơi anh đã làm việc trước khi tốt nghiệp, để được ở gần gia đình và vì ở đây, tấm bằng MBA có giá hơn. Các công ty Mỹ coi tấm bằng MBA như một chiếc phễu lọc, một tiêu chuẩn để trở thành nhà quản lý cao cấp. Bằng cấp đã trở thành một món hàng. Trên bình diện quốc tế, bằng MBA của HBS còn hiếm hơn nhiều. Mạng lưới sinh viên quốc tế đã tốt nghiệp có xu hướng nhỏ hơn và mạnh hơn, đặc biệt tại Bắc Mỹ, châu Phi, Trung Đông và châu Á. Có những ngành, như kinh doanh dầu mỏ tại Arap Saudi, vẫn chưa bị các MBA xâm chiếm. Những người như Hasan đang dần thay đổi thực tế này.
***
Số liệu thống kê nghề nghiệp của lớp chúng tôi chỉ ra rằng 42% sinh viên chuyển sang ngành dịch vụ tài chính, từ đầu tư ngân hàng tới đầu tư tư nhân, đầu tư mạo hiểm và ngân hàng thương mại. Sau đó là mức giảm đột ngột những người làm việc trong lĩnh vực công nghệ và truyền thông, với 6% sinh viên. Dược phẩm, hàng tiêu dùng, kinh doanh bán lẻ và các ngành chế tạo khác thu hút dưới 5% sinh viên. Công việc tại các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ chiếm dưới 3% sinh viên, một nửa trong số họ đều nằm trong chương trình của Harvard đưa sinh viên vào làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ trợ lương cho họ. 80% sinh viên trong lớp nhận việc tại Mỹ. Mức lương trung bình của lớp tôi trong năm đầu làm việc là 138.125 đô-la. Ray Soifer, một cựu sinh viên đã tốt nghiệp khóa 1965 và là một chuyên gia phân tích ngân hàng vẫn luôn thu thập thông tin về mối liên hệ giữa điều kiện của thị trường cổ phiếu Mỹ và phần trăm sinh viên tốt nghiệp MBA chọn nghề thuộc khối tài chính. 10% hay thấp hơn báo hiệu xu hướng mua vào cổ phiếu về dài hạn. 30% hoặc cao hơn báo hiệu xu hướng bán ra cổ phiếu về dài hạn. Lựa chọn của lớp học năm 2006 cho bạn biết rồi đây các thị trường sẽ đổ vỡ hết.
***
Những tháng đầu của tôi sau khi rời Harvard thật khó khăn. Tôi trở lại New York để được ở gần bạn bè, gia đình và tìm kiếm công việc. Một người bạn cũ của Margret bảo tôi rằng trong khi chờ đợi, tôi có thể làm những điều mà mình thích. Vì vậy, hàng ngày, tôi bắt xe điện ngầm tới thư viện đại học Columbia ngồi viết tiểu thuyết và báo. Sau đó, tôi quyết định phát triển một kế hoạch kinh doanh đã xây dựng từ khi còn học ở Harvard. Đó là ý tưởng của Margret, về một công ty giặt là cao cấp. Nàng đã thuyết phục tôi trong mấy tháng trời. Giờ đây tôi đã có thời gian rảnh rỗi. Tôi xác định nhu cầu của khách hàng và thiết lập quy mô thị trường tiềm năng. Tôi dò xét đối thủ, liên hệ và xin được tới tham quan các công ty giặt là. Tôi bay tới thành phố Kansas cùng với Bo khi ghé thăm đất nước của những tiệm giặt là cao cấp. Tôi ghi chép chi tiết hoạt động của công ty, quy trình giặt là quần áo, vấn đề sử dụng nhân công, cách thức tiến hành các nhiệm vụ chuyên môn như sửa chữa hoặc làm sạch vết bẩn. Đó đều là những kiến thức trong môn quản lý quy trình sản xuất và công nghê. Chủ sở hữu một tiệm giặt là tại California đưa cho tôi xem các cuốn sách mà ông cất giữ rất cẩn thận. Tôi mải mê nghiên cứu, vội vã viết nguệch ngoạc các con số có thể sử dụng sau này. Ông chủ giải thích bí quyết duy trì mức giá thấp và lợi nhuận cao so với đối thủ, mọi việc ông làm – từ những chiếc xe tải được sử dụng ra sao, chính sách phát hành cổ phiếu cho nhân viên, cho tới mối quan hệ lâu dài với khách hàng – đã giúp mở rộng khoảng cách giữa chi phí và mức giá khách hàng sẵn sàng trả cho dịch vụ của ông. Không giống những điều chúng tôi đã được học trong môn chiến lược, chính cách kết hợp mọi thứ mới giúp bạn có được lợi thế cạnh tranh. Chuyến nghiên cứu này đã đưa tôi trở lại với những ngày làm báo, những câu hỏi còn thắc mắc, những vấn đề yêu thích bỗng trở nên quá rộng lớn. Tôi phát hiện ra những chi tiết vụn vặt trong công việc kinh doanh này thật hấp dẫn, và thật tuyệt vời khi được nói chuyện với chủ doanh nghiệp và thấy khuôn mặt họ rạng ngời khi mô tả quy trình kinh doanh, niềm vui của họ khi tạo ra việc làm, sự mãn nguyện khi lắp đặt một thiết bị nhỏ giúp cải thiện tốc độ vận hành máy móc. Tôi hỏi họ những câu hỏi về tỷ lệ đầu vào, và họ ngạc nhiên vì có người quan tâm chi tiết công việc của họ.
Sau khi xem xét cẩn thận công việc kinh doanh, Margret và tôi cho rằng kế hoạch này sẽ mang lại hiệu quả. Nhưng nó đòi hỏi một người trong chúng tôi phải làm việc toàn thời gian và sẽ không có thu nhập trong ít nhất vài ba tháng. Điều tôi học hỏi được khi nghiên cứu nhiều doanh nhân là nếu bạn muốn mở một công ty, trong giai đoạn khởi đầu, bạn nên chuẩn bị tinh thần cống hiến hết mình dù nhận lại chẳng được bao nhiêu. Tôi cũng biết rằng cho dù có bất cứ điều gì xảy ra với công việc kinh doanh, tôi cũng muốn có đủ tiền mặt để chi tiêu trong vòng một năm tới. Chúng tôi không đủ nguồn lực, do đó chúng tôi quyết định chờ tới khi đứa con út đi mẫu giáo. Nhưng bài tập tìm kiếm và vận dụng cơ hội vào kế hoạch đã gợi lại trong tôi niềm vui khi được suy nghĩ về những thách thức trong kinh doanh.
Tôi đã được cảnh báo rằng là một sinh viên mới tốt nghiệp Harvard, tôi sẽ gặp rất nhiều lời đề nghị kỳ lạ. Và thực tế, tôi đã gặp những lời đề nghị như thế: bạn bè muốn bạn lập giúp kế hoạch kinh doanh, các công ty nhỏ muốn nhận được lời khuyên chiến lược. Tôi đã nhận được ba lá thư đề nghị. Tôi đã dành ba tháng tư vấn cho một công ty truyền thông của Anh đang muốn đưa dịch vụ của họ vào Mỹ. Họ có sản phẩm tốt, nhưng nội bộ công ty có sự chia rẽ giữa những người muốn phát triển công ty thật nhanh rồi bán đi và người sáng lập muốn tiến từng bước chậm mà chắc. Tham vọng của mỗi bên được thể hiện rõ, khiến tôi nghĩ tới môn lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp, tầm quan trọng của việc hài hòa lợi ích và tầm nhìn trong bất kỳ nhiệm vụ nào. Tôi sử dụng Excel hàng ngày để tổ chức phân loại dữ liệu máy tính đã bị chất chồng trong những đống hồ sơ chưa được phân loại. Tôi lục tìm những ghi chú của môn marketing trong kinh doanh để tìm giải pháp giúp công ty “vượt qua vực thẳm,” cố xác định những người có ảnh hưởng, có tầm nhìn, có thể lùa “đàn linh dương” chạy về phía chúng tôi.
Khi dự án kết thúc, tôi nhận được lời mời làm việc từ một công ty sản xuất phim mà tôi đã viết một bài luận về họ trong môn học của giáo sư Lassiter hồi năm học thứ hai. Bài luận liên quan đến việc phân phối phim và tác động của công nghệ mới. Công ty muốn tôi huy động nguồn tài trợ cho việc sản xuất một bộ phim tư liệu và phân phối một bộ phim khác. Tôi phải tìm hiểu mọi thứ, từ sản xuất DVD tới marketing và bán hàng. Khi tôi kể chuyện cho ông ngoại ở Washington, D.C, ông cười phá lên. “Con đang hoạt đông trong ngành kinh doanh phim giống như Daw Ma Ma”, ông nhắc tới cụ bà đáng kính người Miến Điện của tôi, người đã mang phim Mỹ tới Thủ đô Rangoon của Malaysia. Tôi đã chọn đi theo con đường kinh doanh, con đường mà chỉ có một người duy nhất trong gia đình từng trải qua, một câu chuyện đã được kể trong mọi cuộc vui – vì sao Daw Ma Ma trở thành góa phụ ở tuổi 35 với chín đứa con đã thành lập một công ty phân phối phim để nuôi sống cả gia đình. Giờ đây, đã hơn 40 năm kể từ hồi mẹ tôi xem bộ phim Ben-Hur kể về một vị hoàng tử người Do Thái tại rạp chiếu phim Palladium của gia đình ở Rangoon, trong con mắt của ông tôi, chắt của Daw Ma Ma đã nối nghiệp gia đình.
***
Nhìn lại HBS, tôi thấy hạnh phúc khi được học ở đó. Kinh doanh không còn là một thế giới đóng với tôi. Tôi có thương hiệu trong bộ hồ sơ xin việc và được quen biết với rất nhiều sinh viên cũ của trường. Tôi đã học được ngôn ngữ kinh doanh, các phương pháp tư duy. Tôi biết đến quản lý rủi ro và lập kế hoạch chiến lược, phòng vệ rủi ro, đa dạng hóa hạng mục đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, bán hàng và đầu tư. Tôi biết các khái niệm những lựa chọn tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán (BATNA), phạm vi nhất trí (ZOPA) và vai trò của việc điều hòa các thứ tự ưu tiên. Nếu một chủ nhà băng nói về “bips trên đường cong”, tôi hiểu rằng anh ta đang so sánh lãi suất vay với đường suất lợi tức trái phiếu kho bạc. Tôi hiểu được tầm quan trọng của quá trình trong mọi lĩnh vực kinh doanh, không chỉ thu được mức doanh thu hợp lý mà còn làm đúng cách để luôn gia tăng doanh thu. Các doanh nghiệp cần phát triển các quy trình chuẩn, như cách cầu thủ ném bóng vào rổ hay người chơi golf luyện tập để thực hiện được một động tác chuẩn xác nhiều lần. Lần đầu tiên trong đời, tôi hiểu cách đồng vốn được phân bổ, dù đó là việc một công ty xây dựng nhà máy hay các nhà tư bản đầu tư cho các dự án quan trọng tiếp theo. Điều này giúp tôi lấy lại sinh lực, tôi hiểu rằng luôn có sẵn tiền cho những ý tưởng hay, tôi nên tìm kiếm những đồng tiền này ở đâu và khi nào.
Tôi cũng bị thuyết phục rằng nên đưa ra quyết định có nhiều lựa chọn khác nhau. Mỗi một bài tập tình huống mà chúng tôi nghiên cứu luôn đòi hỏi phải tìm ra nhiều lựa chọn khác nhau rồi đi đến một quyết định. Bạn tin vào sự mách bảo của con tim và sau đó bạn phát triển các khả năng, đào sâu tới mức có thể, tự hỏi điều gì cần phải xảy ra, bạn cần bằng chứng nào để làm việc x hoặc y, và chỉ khi đó bạn mới quyết định một chuỗi hành động. Tôi đã rất ngạc nhiên trước một số bài tập tình huống. Trong môn chiến lược, chúng tôi được quan sát một hãng chuyên sản xuất sản phẩm vòi tắm của Anh với tên gọi Aqualisa Quartz, đang cố gắng lựa chọn kênh tiếp thị tốt nhất cho dòng sản phẩm vòi hoa sen mới. Tôi chưa từng nghĩ đến việc nếu bạn hoạt động trong ngành kinh doanh vòi hoa sen, người mà bạn phải thuyết phục không phải là người sử dụng sản phẩm mà chính là thợ sửa đường ống nước. Qua tình huống trên, tôi biết được kênh bán hàng tốt nhất không nhất thiết là kênh dễ nhìn thấy nhất. Tôi đã biết coi quản lý như một môn khoa học và quan tâm đến những thách thức có thể tác động tới một tổ chức. Lớp học của giáo sư Porter chỉ cho tôi biết rằng các kỹ thuật phân tích kinh doanh có thể được ứng dụng trong vô vàn hoàn cảnh khác nhau. Và đương nhiên, bạn cần đến sự tự tin. Các sinh viên tốt nghiệp Harvard đều nhắc đến điều này. Bạn phải thật sự tự tin.
Nhưng HBS cũng mang lại nhiều thách thức lớn. Tôi không nghĩ rằng mình sẽ bị xô đẩy thô bạo đến vậy. Trước khi đến Harvard, tôi vẫn luôn đánh giá thấp sức mạnh của chủ nghĩa tư bản có thể reo rắc sự bất ổn, thậm chí ngay cả giữa những người có kỹ năng làm việc. Tại sao bạn bè cùng lớp phải nỗ lực duy trì công việc dù chúng luôn khiến họ cảm thấy khốn khổ? Lý do lớn nhất là vấn đề tiền bạc. Những con đường mòn sẽ dẫn họ đến thành công trong cuộc sống và nếu họ có thể chịu đựng đau đớn, họ sẽ thấy hạnh phúc khi thành công. Hạnh phúc dù muộn màng còn hơn không. Tôi đã rất ngạc nhiên khi thấy mình dễ dàng bị quan niệm này hấp dẫn. Cảm nhận của tôi khi học tại HBS giống như bơi qua một con sông lớn. Từ bờ bên này, tôi tự tin vào sức mạnh của mình và thấy rõ đích đến qua những luồng nước vô hình. Nhưng để sang được bờ bên kia là một cuộc chiến thật sự. Khi sang đến bờ bên kia, tôi thấy sung sướng, mãn nguyện, thở hổn hển và phun nước phì phì. Chỉ khi đã lấy lại được nhịp thở bình thường và nhìn lại chặng đường đã qua, tôi mới nhận ra nhiều điều. Cụm từ Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh không thể bao hàm hết những điều tôi đã học.
Tuy nhiên, nếu tôi trở thành trưởng khoa trong một ngày, tôi sẽ thực hiện những thay đổi sau cho HBS. Trước tiên, tôi sẽ không để giáo viên không có kinh nghiệm kinh doanh dạy kinh doanh. Các nhà phê bình đã cáo buộc phương pháp dạy học là nặng về lý thuyết, sách vở hơn là chú trọng các kỹ năng kinh doanh thực tế. Hoặc, như nhận xét của một người bạn cùng lớp, chúng tôi học để trở thành người dự tiệc hơn là đầu bếp, luôn sẵn sàng phê bình mà chẳng cầm nổi con dao chặt xương. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, phương pháp giảng dạy bằng bài tập tình huống, các chuyến thăm thường xuyên của các doanh nhân tới trường, những cơ hội được viết báo trong năm thứ hai về những ngành nghề đó đã tạo ra sự cân bằng hoàn hảo giữa tính học thuật và thực tế. Tôi thấy các môn tài chính, chiến lược, kế toán và các quy trình bằng lý thuyết khá hữu ích. Ví dụ, cách giảng dạy về quản lý chuỗi cung ứng của thầy Zeynep Tonz rất hay. Nhưng để cân bằng, tôi vẫn thích các giáo sư có kinh nghiệm hơn như giáo sư Oberholzer-Gee, Riedl, Porter, Lissiter.
Thay đổi thứ hai là một cuộc đại tu phương pháp giảng dạy môn tài chính. Chủ nhà băng và nhà quản lý quỹ phòng vệ rủi ro thường phàn nàn khi thuê các MBA tốt nghiệp HBS vì họ luôn nghĩ rằng mình thông minh nhưng thực tế không phải vậy. Các sinh viên tốt nghiệp đại học Wharton hay Tuck luôn cố gắng nâng cao kiến thức chuyên môn. Với những sinh viên có khao khát đó, tôi sẽ giới thiệu cho họ các khóa học hoàn toàn mang tính chuyên môn và bố trí các nhà khoa học tài ba bồi dưỡng cho họ, trong khi vẫn cung cấp cho những người mới tập tễnh vào nghề như tôi những khóa đào tạo thông thường.
Tiếp theo, tôi sẽ loại bỏ hệ thống điểm số. HBS có vẻ coi điểm số như một công cụ buộc sinh viên phải tập trung học hành. Nếu sinh viên là những người nghiêm túc học hành hơn là thích xây dựng quan hệ, thì điểm số hoàn toàn vô nghĩa. Cần tạo ra một môi trường lành mạnh hơn, giải phóng mọi người khỏi áp lực điểm số nặng nề.
Thứ tư, tôi sẽ đưa bài tập tình huống vào từng môn học theo một tỷ lệ phù hợp các cơ hội thực tập kinh doanh. Tôi sẽ làm theo lời của Jack Welch cho rằng doanh nghiệp quan trọng hơn chính phủ và yêu cầu các giáo sư và sinh viên thảo luận về vấn đề này. Sứ mệnh của HBS, đào tạo ra những nhà lãnh đạo, những người có khả năng thay đổi thế giới, cho rằng lãnh đạo kinh doanh là thứ mà thế giới cần. Sau hai năm học tại đây, tôi vẫn chưa tin điều này. Xã hội dân chủ có xu hướng phân bổ các nguồn lực vào doanh nghiệp và chính phủ dựa vào việc họ tin thể chế nào sẽ hoạt động có hiệu quả hơn. Đơn giản nhất, doanh nghiệp vẫn được coi là hoạt động có hiệu quả hơn, còn chính phủ được coi là công bằng hơn. Cử tri và người tiêu dùng liên tục điều chỉnh thước đo này, hôm nay họ thích hiệu quả, hôm sau họ lại thích sự công bằng. Nhưng ở Harvard, ai cũng tin rằng nếu mọi việc đều do các doanh doanh nghiệp và giới doanh nhân quản lý, thế giới này sẽ trở nên tốt đẹp hơn. Nhiệm vụ của các doanh nhân không chỉ là quản lý doanh nghiệp mà còn quản lý các thể chế phi lợi nhuận và văn hóa khác, tức là lãnh đạo mọi khu vực của xã hội. Tỷ phú truyền thông Michael Bloomberg thường được nhắc đến với tư cách một cựu sinh viên HBS đã chuyển đổi thành công từ tài năng lãnh đạo kinh doanh sang chính trị ở tòa thị chính thành phố New York. Tuy nhiên, Tổng thống George W. Bush lại hầu như không được nhắc đến. Khi hỏi các giáo sư và bạn học về điều này, tôi vẫn chưa nhận được câu trả lời thỏa đáng. Một số người nói rằng đơn giản vì lý do chính trị. Harvard vốn có truyền thống dân chủ. Người khác nói hãy nhìn vào lý lịch của ông ta. Nhưng tôi vẫn nghĩ, ông là tổng thống trong thời chiến, và ông đã viết những điều tốt đẹp về trường trong cuốn tự truyện, nói rằng HBS là một “khóa đào tạo hướng nghiệp về chủ nghĩa tư bản”. Trong một thể chế tuyên bố mục tiêu “đào tạo lãnh đạo giúp thay đổi thế giới”, vì sao một vị lãnh đạo như Bush lại hiếm khi được nhắc đến? Tôi nghĩ rằng những khó khăn của trường với Bush không liên quan gì tới vấn đề chính trị hay lý lịch của cá nhân ông. Có chăng chỉ là vì ông là sinh viên tốt nghiệp Harvard đầu tiên vào Nhà trắng, nhưng chưa từng là một vị doanh nhân đích thực. Dù thông qua truyền thống gia đình, ông có thể đã từng kinh doanh khi là một trong những cổ đông của đội bóng chày Rangers của bang Texas. Nhưng xuất phát từ các mối quan hệ trong gia đình, chỉ khi làm một chính trị gia ông mới được chọn làm công việc quyền lực nhất trên thế giới. Tôi tin rằng trường Harvard sẽ thích hơn nhiều nếu tổng thống đầu tiên là một người như Bloomberg hoặc Mitt Romney , những người có thành tích cao trong kinh doanh, tài sản cá nhân khổng lồ, bước vào văn phòng tổng thống và nói “Tôi sẽ quản lý đất nước này như quản lý một doanh nghiệp”. Đó chính là sự sùng bái phương pháp của HBS, chiến thắng trong lãnh đạo kinh doanh. Thay vào đó, thành công của Bush không đến từ HBS. Ông ấy thuyết phục cử tri theo cách trường chẳng mấy quan tâm. Tuy nhiên, một số đặc tính của dân Harvard vẫn không hề biến mất ở ông. Ông nhận thức vai trò của ông là đưa ra các quyết định. Ông là “người chuyên đưa ra quyết định”. Là một nhà tổng quản lý, ông tập trung vào chiến lược, các mục tiêu lớn trong nhiệm kỳ tổng thống, để những chi tiết vụn vặn chiến thuật cho người khác lo. Nhưng ông không thuộc tầng lớp các doanh nhân. Ông không phải là người của HBS.
Tôi vẫn thường nghĩ về chuyến thăm của tỷ phú Warren Buffett tới trường, khi hết sinh viên này tới sinh viên khác thi nhau đứng lên hỏi ông cách ông sẽ giải quyết vấn đề tại Iraq hoặc vấn đề trái đất đang nóng lên. Chúng tôi đều biết rằng trên thế giới này còn có những vấn đề lớn hơn nhiều giá cổ phiếu tại công ty Berkshire Hathaway của ông, và chúng tôi mong mỏi Buffett quan tâm tới những vấn đề đó. Ý tưởng quyên góp tài sản cá nhân trị giá hàng tỷ đô-la của Bill Gates để giải quyết các vấn đề y tế khiến đám sinh viên chúng tôi thấy thích thú hơn là triển vọng áp dụng những điều chúng tôi đã được học tại Harvard để phát triển vắc-xin phòng AIDS. Điều này có thể được thấy rất rõ trong khóa học cuối cùng khi tôi dự một buổi hội thảo Doanh nghiệp Xã hội của trường. Trong buổi thội thảo có sự góp mặt của những người nông dân trồng cà phê và các bác sĩ thuộc Tổ chức Y tế Thế giới WHO, tổng giám đốc của hãng giày Timberland và giám đốc của các công ty dược phẩm – không chỉ có đám sinh viên lớp tôi. Thay vào đó, khán giả chủ yếu đến từ các lớp khác của trường, từ trường luật, Học viện Kennedy, và các trường đại học của Cambridge. Cuối ngày hôm đó, tôi tình cờ gặp Justin.
“Anh có nghĩ sau những buổi nói chuyện trên lớp, đáng ra phải có nhiều sinh viên trong lớp chúng ta tới đây không?”, tôi nói.
“Nếu anh muốn thay đổi thế giới này, lên máy bay tới Sudan ấy”, cậu đáp gọn lọn. “HBS chỉ bàn tới chuyện kiếm tiền thôi. Chỉ có vài người cực kỳ xuất sắc trong lớp chúng ta mới làm được việc tốt này, còn hầu hết mọi người trong chúng ta đều giống như những người buôn bán bình thường khác mà thôi. Chúng ta bàn về trách nhiệm xã hội bởi nó khiến chúng ta thấy thoải mái hơn. Có bao nhiêu sinh viên trong lớp viết trong đơn xin việc rằng họ muốn có một tấm bằng MBA để được làm tài chính vi mô tại Uganda và giờ họ lại đang đầu quân cho ngành ngân hàng ở đó?”
Điều này khiến tôi muốn đưa ra thay đổi thứ năm, và có lẽ là thay đổi quan trọng nhất khi được làm trưởng khoa của HBS. Tôi sẽ thay đổi tuyên ngôn sứ mệnh của trường. Harvard chẳng cần phải hứa hẹn sẽ “đào tạo ra những nhà lãnh đạo thay đổi thế giới”. Có nghĩa là, các doanh nghiệp, với các ưu tiên và cách thức đưa ra quyết định, có quyền áp đặt ý chí của nó vào thế giới này. Nhưng các doanh nghiệp cũng cần phải nhận thức được giới hạn của mình, và nếu trường Harvard có thể cởi mở hơn trong quan niệm của mình, giới kinh doanh cũng sẽ lắng nghe. Trường Harvard chỉ cần hứa sẽ đào tạo cho sinh viên các quá trình làm việc và kỹ năng quản lý kinh doanh. Đây sẽ là một mục tiêu cao quý, phù hợp, giúp trường và các sinh của Harvard không còn bị coi là những kẻ mắc chứng hoang tưởng tự đại. Vể phần những sinh viên đã tốt nghiệp từ Harvard, thay đổi này có thể giúp mang lại những niềm hứng khởi mới trong họ. Chúng tôi có thể chấm dứt quan niệm sai lầm cho rằng mỗi người chúng tôi là một đại diện cho từng sản phẩm hoàn mỹ của Harvard. HBS có thể ngừng nói nó “biến đổi” sinh viên, như thể trường sẽ ảnh hưởng tới cả cuộc đời họ.
Harvard dạy sinh viên rằng cuộc sống tuyệt diệu nhất là cuộc sống được chia làm hai nửa. Một nửa để tích tụ các nguồn lực, nửa kia dùng để giải phóng chúng, hay để cống hiến. ”Nửa đầu cuộc sống có thể đòi hỏi bạn phải tham lam và nỗ lực – làm một doanh nhân ích kỷ kiểu HBS. Trong nửa sau cuộc đời, bạn có thể làm việc thiện, trở thành một chính trị gia tài ba, đưa tên tuổi mình khắc lên bia đá và phát biểu về tầm quan trọng của nhân từ và sẻ chia. Andrew Carnegie, ông trùm ngành công nghiệp thép của Mỹ và cũng là một nhà hảo tâm vĩ đại đã trình bày quan điểm này trong cuốn The Gospel of Wealth (Phúc âm về sự giàu có). Ông viết: “Nhiệm vụ của người giàu” là phải sống khiêm tốn, chỉ đáp ứng “nhu cầu chính đáng của họ hàng con cái” và cống hiến toàn bộ số tiền còn lại “để tạo ra kết quả tốt nhất cho cộng đồng – những người giàu có nhờ đó sẽ trở thành người duy nhất được những người nghèo khó tin cẩn, hiến tặng mưu lược, kinh nghiệm và khả năng cho nhà lãnh đạo – giúp họ làm những việc tốt hơn việc họ tự làm nhiều.” Dù chính ông đã viết những câu này, nhưng Carnegie vẫn ngày càng bóc lột công nhân bằng những đồng lương ít ỏi và điều kiện làm việc tồi tệ nhất. Giả định của Carnegie cho rằng “người giàu” trở thành người đáng tin cậy hơn bất kỳ một chính phủ tự do bầu cử hay một cá nhân nào cũng tương tự như sứ mệnh mà trường HBS đã đề ra. Đây chỉ là sự bao biện về đạo đức cho việc của cải chỉ được tập trung vào tay của một số ít người. Không may thay, tôi không nghĩ rằng quan niệm này sẽ tạo nên một xã hội tuyệt vời. Xã hội này tôn sùng những cá nhân chiếm lĩnh hầu hết mọi nguồn lực của xã hội, dù là tiền bạc hay sức mạnh, bằng bất kể thủ đoạn nào, và loại bỏ những cá nhân còn lại. Xã hội này tập trung quá nhiều vào những thứ có thể đo đếm được, tổng lượng nguồn lực có thể định lượng được thay vì quan tâm tới những thứ không thể cân đong được, vô vàn những hy sinh, mất mát của hàng nghìn người đang phải chịu đựng để số ít đó có ngày vinh quang. Hank Paulson đã không trung thực khi nói rằng mỗi cá nhân có thể tự do lựa chọn thời gian giành cho gia đình, dù ông đã từng đảm nhận chức CEO của Goldman Sachs vốn nổi tiếng vì luôn buộc nhân viên phải làm việc liên tục nhiều giờ không nghỉ.
Những MBA quản lý các công ty lớn này không chỉ phải chịu trách nhiệm với lời lãi của công ty, mà còn phải quan tâm tới cả lợi tức cho các cổ đông. Họ tạo ra những sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới từng cá nhân. Việc thiếu tôn trọng tới thời gian và cuộc sống cá nhân có thể dẫn tới những hệ quả tai hại. Thế giới không chỉ đơn giản là một cỗ máy cho các MBA đánh bóng tên tuổi cá nhân. Đó cũng không phải là sàn diễn cho họ phô trương những quyết định táo bạo hay kỹ năng lãnh đạo của họ.
Ngày nay kinh doanh đòi hỏi nhiều hơn thế. Nó đòi hỏi phải được công nhận như một lực lượng mạnh mẽ hơn bất kỳ một chính phủ, một quốc gia, hay một xã hội nào, và là một lực lượng mạnh nhất. Và nhiệm vụ của HBS là phải đào tạo ra các nhà lãnh đạo cho các doanh nghiệp này. Nhưng vì chính phủ các nước và các chính trị gia không bị ràng buộc bởi yêu cầu phải giành được quyền lực và sử dụng những quyền lực đó, nên các doanh nghiệp và các doanh nhân sẽ luôn phải đối mặt với câu hỏi hóc búa: họ sẽ tồn tại trong thị trường tư bản bằng cách nào khi vẫn làm việc tốt. Tại HBS, bạn sẽ hỏi vặn lại một câu rất Mỹ là: Bạn sẽ làm gì để khiến những người có quyền lực nhất, giàu có nhất và thành công nhất, vẫn còn là người tốt có đạo đức? Là người tiêu dùng, công dân, hay thậm chí những nhân viên tương lai của họ, chúng ta có quyền vừa phê phán động cơ chạy theo lợi nhuận ẩn dưới lớp vỏ lòng trung thành với tổ quốc trong lời nói của lãnh đạo các doanh nghiệp, bài phát biểu về tính bền vững và “giúp người khác chính là giúp mình”, đồng thời chúng ta có thể an tâm rằng những con tàu tư bản khổng lồ đó đang dần chuyển hướng sang làm những điều vĩ đại hơn nhiều.
Một trong những cựu sinh viên nổi tiếng nhất của chương trình đào tạo MBA tại HBS là Robert McNamara, Bộ trưởng bộ uốc phòng Mỹ trong suốt cuộc chiến tranh Việt Nam, và là một thành viên của lớp học năm 1939. Trong cuốn In Retrospect (Trở lại quá khứ), phản ánh lại cuộc chiến tranh, ông đã viết rằng khi còn học tại trường, ông đã phát triển một “phương pháp tổ chức các hoạt động nhân đạo.” Có ba bước: “Xác định mục tiêu rõ ràng… phát triển kế hoạch thực hiện mục tiêu, và giám sát theo hệ thống quá trình thực hiện kế hoạch.” Đây vẫn chính là bản chất của phương pháp của trường Harvard: chiến lược, kế hoạch và đánh giá. Đương nhiên, phương pháp của McNamara nghe có vẻ kinh khủng khi được áp dụng để đếm số tử thi tại Việt Nam. Khi được hỏi về McNamara, một sĩ quan chế độ Việt Nam cộng hòa đã trả lời: “Ôi, một nhà thống kê học. Bộ trưởng quốc phòng của các ngài thích môn thống kê. Những người Việt Nam chúng tôi có thể cho ông ấy thứ ông ấy cần. Nếu bạn muốn những con số đó tăng lên, những con số đó sẽ tăng lên. Nếu bạn muốn những con số đó giảm xuống, những con số đó sẽ giảm xuống.” Câu nói này vẫn thường xuyên xuất hiện trong tâm trí tôi khi còn học tại Harvard, bất cứ khi nào tôi cảm thấy tính toán của mình đang đi sai đường. Ôi, một nhà thống kê học.
Nhà báo David Halberstam đã viết rằng McNamara không tin những người không cùng nói thứ ngôn ngữ thống kê và số liệu phức tạp của ông. Nếu có người nói “có cảm giác không ổn” hoặc “có vẻ sai”, McNamara vẫn luôn kiên định với những dữ kiện thực tế hơn là cảm giác. Vấn đề chết người là, trong trường hợp của Việt Nam, số liệu ông nhận được lại không chính xác, và ông lại tin vào ảo tưởng về thực tế được tạo ra từ các số liệu sai những con số tròn trịa, lạnh lùng, khách quan – hơn là thực tế hỗn loạn được các nhà báo và binh sĩ tận mắt chứng kiến báo cáo về. Sau này, khi được phỏng vấn về sự mâu thuẫn giữa hai thái cực, ông vừa nổi tiếng là một nhà lãnh đạo cao quý, khiêm tốn, cống hiến hết mình cho đất nước lại vừa nổi tiếng là một ông sếp lạnh lùng, độc đoán, chỉ tuân theo số liệu, ông nói, “chẳng có mâu thuẫn nào giữa trái tim mềm và cái đầu cứng.”
Khi bạn quan sát cách thức các doanh nghiệp hoạt động ngày nay, thật khó có thể cảm nhận rằng McNamara đã sai lầm. Khi bạn được thấy tỷ lệ phân bổ lợi nhuận tài chính trong một hệ thống do các MBA phát triển, bạn sẽ thấy chẳng có gì là mềm mại trong đó. Đó có phải chỉ là minh hoạ về chủ nghĩa tư bản trong thực tiễn không? Hay xã hội đã phân bổ quá nhiều quyền lực vào tay một giai cấp duy nhất chỉ yêu quý bản thân, gồm những người chuyên tạo ra các bảng tính và chuyên sử dụng trình chiếu PowerPoint? Điều thú vị bạn đọc được về HBS trong nhiều năm qua chính là những câu hỏi này vẫn luôn đau đáu trong tâm trí những người đã từng học qua trường này.
Làm sao tôi có thể thành công về tài chính mà không đánh mất linh hồn mình? Làm sao có thể làm việc tại một công ty mà không trở thành cái xác không hồn? Bạn hiểu rằng đây đều là những câu hỏi vô cùng quan trọng, bởi các công ty đã phải tranh cãi rất nhiều về chúng, họ giả vờ là đã tìm ra đáp án trả lời, nhưng thực tế là không. Nếu các lớp học kinh doanh và quản trị kinh doanh vẫn chưa giải quyết được những vấn đề này, hoặc ít nhất hiểu rõ hơn về những vấn đề các công ty này tạo ra, các công ty này hẳn nên từ bỏ tuyên bố rằng họ lãnh đạo xã hội. Và khi các lớp sinh viên tiếp theo đến học tại trường Harvard, chính McNamara chứ không phải là Coburg và những nông nô của ông, sẽ trở thành những bài tập tình huống đầu tiên cần được nghiên cứu.
“Anh có biết lợi nhuận kinh doanh bỏng ngô là bao nhiêu không?” Một năm sau khi tốt nghiệp, Oleg gọi cho tôi từ thành phố St. Petersburg, nơi cậu đang điều hành một tổ hợp rạp chiếu phim cho một công ty vốn tư nhân. “2.000%. Anh có tin nổi không? 2.000%! Anh cho rằng quản lý rạp chiếu phim chỉ liên quan tới ngành điện ảnh, nhưng thực ra anh đang kinh doanh bỏng ngô.”
Oleg cho biết, cậu vừa nói chuyện với một người bạn học, gia đình anh này hiện đang sở hữu các rạp chiếu phim ở Trung Đông. Mỗi bộ phim chiếu thành hai phần, có giờ nghỉ giữa mỗi phần, vì vậy, khán giả có thể tranh thủ giờ nghỉ để đi mua bỏng ngô, đồ uống. Vì vậy, tôi đang cố gắng thực hiện điều đó ở đây. Nhưng vấn đề là ở Nga, nếu anh bật đèn giữa lúc chiếu phim, mọi người sẽ la ó và ném mọi thứ vì họ nghĩ máy chiếu bị hỏng.” Oleg nói với giọng sôi nổi. Cậu và vợ cậu rất hạnh phúc khi được trở lại Nga, cậu cũng rất yêu thích công việc này. Tôi hỏi cậu nhớ gì về HBS.
“Tôi nhớ nó giống như một trại huấn luyện dã man. Trường quá cứng nhắc khi giao một đống bài tập quá tải. Tôi nhớ trước khi đến đó tôi đã nghĩ, học hành chỉ nhẹ nhàng như đi dạo trong công viên thôi. Nhưng rồi tôi nhận ra mình đã sai lầm. Nhưng sau đó và hiện nay, hầu như ngày nào tôi cũng tải các bài tập tình huống mà trường đưa ra để đọc. Tôi thấy rất vui khi được nói chuyện với ai đó từng học ở HBS. Tôi đánh giá rất cao những sinh viên từng học ở đó. Nhìn chung tôi rất vui khi được gặp người đã tốt nghiệp tại trường, bởi vậy tôi luôn nghĩ họ đã làm rất tốt.”
Cậu nói rằng điều quan trọng nhất mà cậu học được từ trường chính là “đừng bao giờ coi mình là kẻ thông minh nhất trong phòng. Tôi đã rất ngạc nhiên trước những ý kiến quý báu trong các buổi thảo luận.” Không phải mọi lời bình luận đều sáng suốt, nhưng cũng có khá nhiều lời nhận xét quý báu. Đó là điểm khiến Oleg bất ngờ. “Tôi không bao giờ đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến người khác. Mặc dù mọi người có thể gây phiền phức cho bạn nhưng bạn vẫn nên biết lắng nghe. Tôi là một người khá biết điều trước khi tới HBS, nhưng giờ đây tôi chỉ luôn đưa ra các câu hỏi, chẳng bao giờ đưa ra lời tuyên bố.”
Đã trở thành chủ doanh nghiệp, cậu luôn suy nghĩ kỹ lại mọi bài tập tình huống. “Xem xét nhiều tình huống kinh doanh khác nhau rất có ích. Là CEO, tôi biết điều này là tất yếu với bất kỳ ai đã phải đảm nhận cương vị lãnh đạo trong những bài tập tình huống đó. Chúng tôi quan sát các doanh nghiệp từ bên trong công ty, vì vậy, kinh doanh không còn quá khó khăn nữa. Bạn chỉ cần tìm ra cách làm đúng. Bức màn bí ẩn đã được gỡ bỏ. Bạn có thể lựa chọn các mô hình từ sách giáo khoa, nhưng vẫn phải quan sát mọi tình huống và lắng nghe ý kiến của người khác, đó là việc cần làm.”
Ngay sau khi trở lại nước Nga, Oleg phụ trách một công viên giải trí nhỏ. Cậu phát hiện ra, một trò chơi gặp phải vấn đề về cấu trúc. Bất chấp áp lực tài chính, cậu vẫn ra lệnh hủy trò chơi đó. “Tôi đã nghĩ rất nhiều về vấn đề đó. Tôi ra lệnh hủy trò chơi đó. Tôi nói, tôi sẽ không cho phép mở trò chơi này cho tới khi đảm bảo an toàn cho người chơi.” Trong đầu anh còn xuất hiện một bài tập tình huống khác, đó là vụ giới thiệu chiếc xe Mercedes Benz loại A mà chúng tôi được học với giáo sư Felix trong môn chiến lược vượt ra khỏi thị trường. Hãng Mercedes đã đầu tư hàng tỷ đô-la vào loại xe cỡ nhỏ chỉ để phát hiện ra trước khi đưa loại xe này vào thị trường, công ty đã thất bại trong một cuộc thí nghiệm mức độ an toàn. Ban lãnh đạo công ty phải đưa ra quyết định. “Anh có nhớ người đàn ông đã đưa ra quyết định khó khăn và phải theo đến cùng dù bị chỉ trích? Tôi rất thích tình huống này.”
Phải vài tháng sau Oleg mới nhận được lời mời làm việc. Ngay sau khi tốt nghiệp, cậu làm tư vấn tại London. “Nếu bạn không chắc mình muốn làm gì, hoặc bạn cần thêm chút thời gian để cân nhắc một vài lựa chọn, nghề tư vấn luôn mở cửa chào đón bạn. Tôi làm công việc đó năm tháng, và dù chỉ làm trong khoảng thời gian ngắn, tôi đã nhận được rất nhiều cuộc gọi từ các chuyên gia tuyển dụng nhân sự cấp cao. Với những người sợ phải đưa ra quyết định, nghề tư vấn là một mảnh đất an toàn.”
***
Tôi gặp Cedric trong bữa trưa tại một quán mỳ gần văn phòng làm việc của cậu tại Manhattan. Cedric đã được làm công việc anh hằng mơ ước tại một ngân hàng đầu tư, và sẽ sớm bay tới châu Phi. Thoát khỏi con phố lạnh lẽo, lúc vừa bước vào quán, chúng tôi được bao phủ bằng một bầu không khí ấm áp. Chúng tôi chọn một chiếc bàn nhỏ cạnh cửa sổ có hàng tre rì rào. Lần cuối cùng chúng tôi gặp nhau là khi xem trận bán kết bóng đá World Cup, Pháp gặp Brazil, trong một căn phòng của trường giữa đống hộp các-tông. Chúng tôi nói chuyện về mọi người trong lớp và mối quan hệ giữa mọi người. Một số người đã từ bỏ công việc họ đã chọn khi mới ra trường, số khác cũng đang cân nhắc thôi việc. Tôi hỏi Cedric tại sao ban đầu họ lại nhận những công việc này?
“HBS là một nhà máy dành cho những con người bất hạnh. Sinh viên ra trường có quá nhiều lựa chọn, nhưng chẳng mấy người hạnh phúc vì điều đó. Nó chỉ khiến họ phấn khích. Rồi sau đó, họ đưa ra những quyết định sai lầm. Nhưng”, cậu nói thêm, “họ hầu hết đều là những con người tài giỏi, xuất thân từ những gia đình tử tế với những giá trị tốt đẹp. Tôi không hiểu điều gì đang diễn ra. Tôi cho rằng họ quá tuyệt vọng.”
***
Tôi gọi cho Nate, một thành viên của khối A, sống cùng tòa nhà với tôi trong năm học thứ hai. Nate hiện đang làm việc cho một công ty kinh doanh công nghệ sinh học ở Tây Bắc Thái Bình Dương. Anh đã vào công ty khi giá cổ phiếu hơn 70 đô-la và giờ chỉ còn khoảng 7 đô-la. Dù đã chứng kiến những đợt sa thải liên tục và kinh doanh đi xuống, anh vẫn tỏ ra lạc quan và vui vẻ. “Mọi việc ngày càng khó khăn, nhưng tôi đã học hỏi được rất nhiều.” Điều quan trọng nhất anh đã học được tại HBS chính là sự tự tin.” Trong các buổi hội thảo, tôi sẽ tìm đến các CEO và hỏi chuyện. HBS đã cho tôi niềm tin rằng tôi có quyền ở mọi nơi. Trong các cuộc họp, tôi thường đứng lên phát biểu và tranh luận với một CEO. Tôi thật sự cảm nhận được sự tự tin trong mình.
Khi nhìn lại, điều Nate thích nhất chính là “trải nghiệm học tập tinh túy tại Harvard. Tôi chỉ thích cái cảm giác thức dậy mỗi sáng, biết rằng mình đang ở Harvard, thấy mọi người đang chèo thuyền trên sông, ngắm những bông tuyết đầu tiên của mùa đông”. Đã từng chịu đựng chứng ngộ chữ sau khi tốt nghiệp trường Standford, Nate tự hứa sẽ không để mình bị rơi vào hoàn cảnh tương tự tại Harvard. Nhưng anh đã thất bại khi phát hiện ra chứng cuồng loạn khác, một nhóm tâm lý chỉ chăm chăm tập trung vào lợi nhuận tài chính. “Giống như khi chơi môn khúc côn cầu trên băng, mẹo chơi là phải trượt băng tới chỗ quả bóng sẽ lăn tới, không phải chỗ bóng đang nằm. Tôi nghĩ, tại HBS, mọi người đều đang trượt tới chỗ có quả bóng, hay chính là tiền bạc đó là các công ty đầu tư vốn tư nhân, các quỹ phòng vệ rủi ro, bất động sản – mà không nghĩ xem quả bóng đó đang lăn về đâu. Rất nhiều người yêu thích số tiền họ kiếm được hơn là cuộc sống hay tương lai.
“Nhưng khi tôi nghĩ lại từng bài tập tình huống được nghiên cứu và nhân vật chính trong những bài tập đó xuất hiện trước lớp, dường như tất cả các diễn giả đều nói rằng “Tôi là một người chồng/vợ tồi” hoặc “Tôi là một ông bố/bà mẹ không tốt”. Chẳng ai nói: “Gia đình tôi rất hạnh phúc”. Tôi nhớ từng nghe báo cáo về tình hình các cựu sinh viên tại HBS. Một người nói chồng cô bị tai biến mạch máu não, người khác kể con gái mình không nhớ tên cha. Và sau đó có vị tổng giám đốc ngân hàng Goldman Sachs đã đến diễn thuyết trước lớp về nghệ thuật lãnh đạo và các giá trị, và tôi chỉ nhớ hình ảnh não nề trên khuôn mặt ông khi nói mình đã có bốn vợ. Nhưng khi đã chứng kiến cách bạn cùng học lựa chọn nghề nghiệp, bạn có thể hiểu rồi đây họ cũng sẽ làm những việc các diễn giả đã làm. Chúng tôi không muốn nghe về cuộc sống của họ. Bạn có thể đánh giá được ai là người giàu nhất thế giới, nhưng bạn chẳng thể cân đong xem ai là người chồng tốt nhất.
“Tôi đã rất ngạc nhiên biết rằng để đưa ra được những lựa chọn đúng đắn khi tốt nghiệp HBS đòi hỏi phải thật sự dũng cảm, đạo đức vững vàng, bởi có đầy rẫy những lực đẩy xung quanh buộc bạn phải theo đuổi thành công chỉ bằng một con đường nhất định.”
***
Tôi gặp Annette và cùng uống nước tại công viên Trung tâm, gần văn phòng của cô ở Midtown. Vẫn làm việc cho một công ty thời trang sau khi ra trường, vẫn nghĩ về đống tiền ở phố Wall mà cô đã từ bỏ để theo đuổi công việc này, nhưng luôn hạnh phúc vì quyết định của mình. Cô vẫn đang học tiếp lên cao và sẽ có nhiều cơ hội mới. Hàng ngày cô vận dụng những kiến thức đã học được từ HBS trong tính toán giá thành đơn hàng hay phát triển một dự án tài chính.
“Sau một năm làm công việc này, tôi nghĩ mình đã có thể mở một doanh nghiệp. Tôi có thể tư vấn cho các nhãn hiệu khác. Tôi có thể mua lại một công ty. Tôi cảm thấy mình có thể quản lý người khác theo cách tôi chưa từng có cơ hội thực hiện tại phố Wall. Nhưng khi nhìn vào đứa em trai, thằng bé thật sự rất muốn theo đuổi sự nghiệp âm nhạc, và liên tục nói với tôi rằng nó sẽ thành công, tôi nghĩ rằng so với những kiến thức tôi đã học được ở Harvard, nó còn phù hợp làm một doanh nhân hơn tôi. Bạn phải là người muốn trốn tránh rủi ro mới thích hợp tới học tại HBS. Những công việc liên quan tới giao tiếp và đi lại nhiều đều dành cho những người muốn giảm thiểu rủi ro trong cuộc sống khi theo đuổi các cơ hội của mình.”
Luis, một sinh viên người Argentina gốc Pháp, đã trở lại Madrid, quê hương của vợ và hiện đang hợp tác với một nhóm các nhà đầu tư chuyên tìm kiếm và mua lại các công ty làm ăn thua lỗ. Anh được làm việc trong môi trường phù hợp nên cảm thấy rất hạnh phúc. Anh nói rằng mọi ác cảm anh từng có về trường đã nhanh chóng tan biến. Anh đã rất yêu thích các các buổi thảo luận và luôn nhớ về chúng mỗi ngày.
“Tôi đã học được một kiểu tư duy hoàn toàn khác. Cách tôi giải thích và phân tích luận đề của tôi trở nên rất logic. Hồi mới đầu, khi chúng ta chỉ có 30 giây để trình bày về một luận điểm trước lớp, bạn chẳng thể làm được gì. Cuối cùng, bạn học được cách trình bày vấn đề nhanh gọn và cách uốn ba tấc lưỡi trước khi mở lời. Nhưng giờ bạn bè yêu cầu tôi từ bỏ lối ăn nói đó, bởi tôi luôn nói “có hai hoặc ba cách nhìn nhận vấn đề này”, dù chỉ là chúng tôi đang quyết định đi ăn tối ở đâu. Đó là lối tư duy có cấu trúc. Tuy nhiên có lẽ là hơi cứng nhắc.”
***
Hasan trở thành chủ nhà băng, hiện đang sống và làm việc tại Trung Đông. Cậu đã rất ghét khối chúng tôi, thấy ở đó, mọi thứ lúc nào cũng lặp đi lặp lại và gò bó. Cậu mong được chuyển sang lớp khác từ năm thứ nhất. Nhưng cậu lại rất yêu thích những bài tập nghiên cứu ở đây. “Môn chiến lược thật sự rất thú vị. Nó thay đổi hoàn toàn cách tư duy và phân tích của tôi. Tôi đã biết dựa vào phân tích các chi tiết để đưa ra quyết định vĩ mô. Trước đó, tôi vẫn cho rằng các quyết định vĩ mô cần tới sự phân tích vĩ mô. Ở đây, tôi khám phá ra bạn cần đi sâu vào chi tiết tới mức nào để có thể đưa ra các quyết định vĩ mô. Bạn phải suy nghĩ về mọi việc từ trên xuống dưới.”
“Kinh doanh là một trải nghiệm thay đổi đời tôi. Nó giúp xoa dịu các nỗi lo sợ của tôi về kinh doanh và giúp tôi hiểu rằng kinh doanh không phải là chấp nhận rủi ro mà là quản lý rủi ro. Nó giúp tôi hiểu rằng mọi thứ đều là có thể. Tôi được học về sức mạnh của tỷ suất đòn bẩy, cách huy động vốn, và cấu trúc tài chính. Nó mở ra cánh cửa của vô số những khả năng.” Anh nói, cách thức tạo lập thế giới “cần số tự động thay đổi là một quá trình đắt giá”. HBS có một cách thức hiệu quả để “tái trang bị” và thay đổi sự nghiệp.
Anh cho rằng HBS quá thiển cận trong quan điểm của mình. “HBS là một thể chế bảo thủ ở bờ biển phía đông. Nó không thật sự là một ngôi trường quốc tế. Ví dụ, bạn phải tìm kiếm các khóa học quốc tế trong cộng đồng các quốc gia châu Âu, và khi đã tới đó, bạn nhận ra rằng mọi sinh viên khác đều là sinh viên quốc tế! Chủ nghĩa quốc tế chỉ là một thứ mốt nhất thời. Nếu Goldman Sachs hay các công ty lớn của Mỹ không đổ xô đến Trung Quốc, trường sẽ chẳng quan tâm tới nước này.” Theo anh, quan điểm của trường về đạo đức “vô cùng khắt khe. Nó buộc mọi người phải bám vào tư duy nước Mỹ trong mọi tình huống. Hasan ngưỡng mộ cách người Mỹ làm kinh doanh vì thành công quá rõ ràng của đất nước này, nhưng anh cũng phản đối ý thức áp đặt mô hình kinh doanh này vào các nền văn hóa và những đất nước khác nhau.
Cuối cùng, anh đã chọn Trung Đông thay vì California, nơi anh đã làm việc trước khi tốt nghiệp, để được ở gần gia đình và vì ở đây, tấm bằng MBA có giá hơn. Các công ty Mỹ coi tấm bằng MBA như một chiếc phễu lọc, một tiêu chuẩn để trở thành nhà quản lý cao cấp. Bằng cấp đã trở thành một món hàng. Trên bình diện quốc tế, bằng MBA của HBS còn hiếm hơn nhiều. Mạng lưới sinh viên quốc tế đã tốt nghiệp có xu hướng nhỏ hơn và mạnh hơn, đặc biệt tại Bắc Mỹ, châu Phi, Trung Đông và châu Á. Có những ngành, như kinh doanh dầu mỏ tại Arap Saudi, vẫn chưa bị các MBA xâm chiếm. Những người như Hasan đang dần thay đổi thực tế này.
***
Số liệu thống kê nghề nghiệp của lớp chúng tôi chỉ ra rằng 42% sinh viên chuyển sang ngành dịch vụ tài chính, từ đầu tư ngân hàng tới đầu tư tư nhân, đầu tư mạo hiểm và ngân hàng thương mại. Sau đó là mức giảm đột ngột những người làm việc trong lĩnh vực công nghệ và truyền thông, với 6% sinh viên. Dược phẩm, hàng tiêu dùng, kinh doanh bán lẻ và các ngành chế tạo khác thu hút dưới 5% sinh viên. Công việc tại các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ chiếm dưới 3% sinh viên, một nửa trong số họ đều nằm trong chương trình của Harvard đưa sinh viên vào làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ trợ lương cho họ. 80% sinh viên trong lớp nhận việc tại Mỹ. Mức lương trung bình của lớp tôi trong năm đầu làm việc là 138.125 đô-la. Ray Soifer, một cựu sinh viên đã tốt nghiệp khóa 1965 và là một chuyên gia phân tích ngân hàng vẫn luôn thu thập thông tin về mối liên hệ giữa điều kiện của thị trường cổ phiếu Mỹ và phần trăm sinh viên tốt nghiệp MBA chọn nghề thuộc khối tài chính. 10% hay thấp hơn báo hiệu xu hướng mua vào cổ phiếu về dài hạn. 30% hoặc cao hơn báo hiệu xu hướng bán ra cổ phiếu về dài hạn. Lựa chọn của lớp học năm 2006 cho bạn biết rồi đây các thị trường sẽ đổ vỡ hết.
***
Những tháng đầu của tôi sau khi rời Harvard thật khó khăn. Tôi trở lại New York để được ở gần bạn bè, gia đình và tìm kiếm công việc. Một người bạn cũ của Margret bảo tôi rằng trong khi chờ đợi, tôi có thể làm những điều mà mình thích. Vì vậy, hàng ngày, tôi bắt xe điện ngầm tới thư viện đại học Columbia ngồi viết tiểu thuyết và báo. Sau đó, tôi quyết định phát triển một kế hoạch kinh doanh đã xây dựng từ khi còn học ở Harvard. Đó là ý tưởng của Margret, về một công ty giặt là cao cấp. Nàng đã thuyết phục tôi trong mấy tháng trời. Giờ đây tôi đã có thời gian rảnh rỗi. Tôi xác định nhu cầu của khách hàng và thiết lập quy mô thị trường tiềm năng. Tôi dò xét đối thủ, liên hệ và xin được tới tham quan các công ty giặt là. Tôi bay tới thành phố Kansas cùng với Bo khi ghé thăm đất nước của những tiệm giặt là cao cấp. Tôi ghi chép chi tiết hoạt động của công ty, quy trình giặt là quần áo, vấn đề sử dụng nhân công, cách thức tiến hành các nhiệm vụ chuyên môn như sửa chữa hoặc làm sạch vết bẩn. Đó đều là những kiến thức trong môn quản lý quy trình sản xuất và công nghê. Chủ sở hữu một tiệm giặt là tại California đưa cho tôi xem các cuốn sách mà ông cất giữ rất cẩn thận. Tôi mải mê nghiên cứu, vội vã viết nguệch ngoạc các con số có thể sử dụng sau này. Ông chủ giải thích bí quyết duy trì mức giá thấp và lợi nhuận cao so với đối thủ, mọi việc ông làm – từ những chiếc xe tải được sử dụng ra sao, chính sách phát hành cổ phiếu cho nhân viên, cho tới mối quan hệ lâu dài với khách hàng – đã giúp mở rộng khoảng cách giữa chi phí và mức giá khách hàng sẵn sàng trả cho dịch vụ của ông. Không giống những điều chúng tôi đã được học trong môn chiến lược, chính cách kết hợp mọi thứ mới giúp bạn có được lợi thế cạnh tranh. Chuyến nghiên cứu này đã đưa tôi trở lại với những ngày làm báo, những câu hỏi còn thắc mắc, những vấn đề yêu thích bỗng trở nên quá rộng lớn. Tôi phát hiện ra những chi tiết vụn vặt trong công việc kinh doanh này thật hấp dẫn, và thật tuyệt vời khi được nói chuyện với chủ doanh nghiệp và thấy khuôn mặt họ rạng ngời khi mô tả quy trình kinh doanh, niềm vui của họ khi tạo ra việc làm, sự mãn nguyện khi lắp đặt một thiết bị nhỏ giúp cải thiện tốc độ vận hành máy móc. Tôi hỏi họ những câu hỏi về tỷ lệ đầu vào, và họ ngạc nhiên vì có người quan tâm chi tiết công việc của họ.
Sau khi xem xét cẩn thận công việc kinh doanh, Margret và tôi cho rằng kế hoạch này sẽ mang lại hiệu quả. Nhưng nó đòi hỏi một người trong chúng tôi phải làm việc toàn thời gian và sẽ không có thu nhập trong ít nhất vài ba tháng. Điều tôi học hỏi được khi nghiên cứu nhiều doanh nhân là nếu bạn muốn mở một công ty, trong giai đoạn khởi đầu, bạn nên chuẩn bị tinh thần cống hiến hết mình dù nhận lại chẳng được bao nhiêu. Tôi cũng biết rằng cho dù có bất cứ điều gì xảy ra với công việc kinh doanh, tôi cũng muốn có đủ tiền mặt để chi tiêu trong vòng một năm tới. Chúng tôi không đủ nguồn lực, do đó chúng tôi quyết định chờ tới khi đứa con út đi mẫu giáo. Nhưng bài tập tìm kiếm và vận dụng cơ hội vào kế hoạch đã gợi lại trong tôi niềm vui khi được suy nghĩ về những thách thức trong kinh doanh.
Tôi đã được cảnh báo rằng là một sinh viên mới tốt nghiệp Harvard, tôi sẽ gặp rất nhiều lời đề nghị kỳ lạ. Và thực tế, tôi đã gặp những lời đề nghị như thế: bạn bè muốn bạn lập giúp kế hoạch kinh doanh, các công ty nhỏ muốn nhận được lời khuyên chiến lược. Tôi đã nhận được ba lá thư đề nghị. Tôi đã dành ba tháng tư vấn cho một công ty truyền thông của Anh đang muốn đưa dịch vụ của họ vào Mỹ. Họ có sản phẩm tốt, nhưng nội bộ công ty có sự chia rẽ giữa những người muốn phát triển công ty thật nhanh rồi bán đi và người sáng lập muốn tiến từng bước chậm mà chắc. Tham vọng của mỗi bên được thể hiện rõ, khiến tôi nghĩ tới môn lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp, tầm quan trọng của việc hài hòa lợi ích và tầm nhìn trong bất kỳ nhiệm vụ nào. Tôi sử dụng Excel hàng ngày để tổ chức phân loại dữ liệu máy tính đã bị chất chồng trong những đống hồ sơ chưa được phân loại. Tôi lục tìm những ghi chú của môn marketing trong kinh doanh để tìm giải pháp giúp công ty “vượt qua vực thẳm,” cố xác định những người có ảnh hưởng, có tầm nhìn, có thể lùa “đàn linh dương” chạy về phía chúng tôi.
Khi dự án kết thúc, tôi nhận được lời mời làm việc từ một công ty sản xuất phim mà tôi đã viết một bài luận về họ trong môn học của giáo sư Lassiter hồi năm học thứ hai. Bài luận liên quan đến việc phân phối phim và tác động của công nghệ mới. Công ty muốn tôi huy động nguồn tài trợ cho việc sản xuất một bộ phim tư liệu và phân phối một bộ phim khác. Tôi phải tìm hiểu mọi thứ, từ sản xuất DVD tới marketing và bán hàng. Khi tôi kể chuyện cho ông ngoại ở Washington, D.C, ông cười phá lên. “Con đang hoạt đông trong ngành kinh doanh phim giống như Daw Ma Ma”, ông nhắc tới cụ bà đáng kính người Miến Điện của tôi, người đã mang phim Mỹ tới Thủ đô Rangoon của Malaysia. Tôi đã chọn đi theo con đường kinh doanh, con đường mà chỉ có một người duy nhất trong gia đình từng trải qua, một câu chuyện đã được kể trong mọi cuộc vui – vì sao Daw Ma Ma trở thành góa phụ ở tuổi 35 với chín đứa con đã thành lập một công ty phân phối phim để nuôi sống cả gia đình. Giờ đây, đã hơn 40 năm kể từ hồi mẹ tôi xem bộ phim Ben-Hur kể về một vị hoàng tử người Do Thái tại rạp chiếu phim Palladium của gia đình ở Rangoon, trong con mắt của ông tôi, chắt của Daw Ma Ma đã nối nghiệp gia đình.
***
Nhìn lại HBS, tôi thấy hạnh phúc khi được học ở đó. Kinh doanh không còn là một thế giới đóng với tôi. Tôi có thương hiệu trong bộ hồ sơ xin việc và được quen biết với rất nhiều sinh viên cũ của trường. Tôi đã học được ngôn ngữ kinh doanh, các phương pháp tư duy. Tôi biết đến quản lý rủi ro và lập kế hoạch chiến lược, phòng vệ rủi ro, đa dạng hóa hạng mục đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, bán hàng và đầu tư. Tôi biết các khái niệm những lựa chọn tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán (BATNA), phạm vi nhất trí (ZOPA) và vai trò của việc điều hòa các thứ tự ưu tiên. Nếu một chủ nhà băng nói về “bips trên đường cong”, tôi hiểu rằng anh ta đang so sánh lãi suất vay với đường suất lợi tức trái phiếu kho bạc. Tôi hiểu được tầm quan trọng của quá trình trong mọi lĩnh vực kinh doanh, không chỉ thu được mức doanh thu hợp lý mà còn làm đúng cách để luôn gia tăng doanh thu. Các doanh nghiệp cần phát triển các quy trình chuẩn, như cách cầu thủ ném bóng vào rổ hay người chơi golf luyện tập để thực hiện được một động tác chuẩn xác nhiều lần. Lần đầu tiên trong đời, tôi hiểu cách đồng vốn được phân bổ, dù đó là việc một công ty xây dựng nhà máy hay các nhà tư bản đầu tư cho các dự án quan trọng tiếp theo. Điều này giúp tôi lấy lại sinh lực, tôi hiểu rằng luôn có sẵn tiền cho những ý tưởng hay, tôi nên tìm kiếm những đồng tiền này ở đâu và khi nào.
Tôi cũng bị thuyết phục rằng nên đưa ra quyết định có nhiều lựa chọn khác nhau. Mỗi một bài tập tình huống mà chúng tôi nghiên cứu luôn đòi hỏi phải tìm ra nhiều lựa chọn khác nhau rồi đi đến một quyết định. Bạn tin vào sự mách bảo của con tim và sau đó bạn phát triển các khả năng, đào sâu tới mức có thể, tự hỏi điều gì cần phải xảy ra, bạn cần bằng chứng nào để làm việc x hoặc y, và chỉ khi đó bạn mới quyết định một chuỗi hành động. Tôi đã rất ngạc nhiên trước một số bài tập tình huống. Trong môn chiến lược, chúng tôi được quan sát một hãng chuyên sản xuất sản phẩm vòi tắm của Anh với tên gọi Aqualisa Quartz, đang cố gắng lựa chọn kênh tiếp thị tốt nhất cho dòng sản phẩm vòi hoa sen mới. Tôi chưa từng nghĩ đến việc nếu bạn hoạt động trong ngành kinh doanh vòi hoa sen, người mà bạn phải thuyết phục không phải là người sử dụng sản phẩm mà chính là thợ sửa đường ống nước. Qua tình huống trên, tôi biết được kênh bán hàng tốt nhất không nhất thiết là kênh dễ nhìn thấy nhất. Tôi đã biết coi quản lý như một môn khoa học và quan tâm đến những thách thức có thể tác động tới một tổ chức. Lớp học của giáo sư Porter chỉ cho tôi biết rằng các kỹ thuật phân tích kinh doanh có thể được ứng dụng trong vô vàn hoàn cảnh khác nhau. Và đương nhiên, bạn cần đến sự tự tin. Các sinh viên tốt nghiệp Harvard đều nhắc đến điều này. Bạn phải thật sự tự tin.
Nhưng HBS cũng mang lại nhiều thách thức lớn. Tôi không nghĩ rằng mình sẽ bị xô đẩy thô bạo đến vậy. Trước khi đến Harvard, tôi vẫn luôn đánh giá thấp sức mạnh của chủ nghĩa tư bản có thể reo rắc sự bất ổn, thậm chí ngay cả giữa những người có kỹ năng làm việc. Tại sao bạn bè cùng lớp phải nỗ lực duy trì công việc dù chúng luôn khiến họ cảm thấy khốn khổ? Lý do lớn nhất là vấn đề tiền bạc. Những con đường mòn sẽ dẫn họ đến thành công trong cuộc sống và nếu họ có thể chịu đựng đau đớn, họ sẽ thấy hạnh phúc khi thành công. Hạnh phúc dù muộn màng còn hơn không. Tôi đã rất ngạc nhiên khi thấy mình dễ dàng bị quan niệm này hấp dẫn. Cảm nhận của tôi khi học tại HBS giống như bơi qua một con sông lớn. Từ bờ bên này, tôi tự tin vào sức mạnh của mình và thấy rõ đích đến qua những luồng nước vô hình. Nhưng để sang được bờ bên kia là một cuộc chiến thật sự. Khi sang đến bờ bên kia, tôi thấy sung sướng, mãn nguyện, thở hổn hển và phun nước phì phì. Chỉ khi đã lấy lại được nhịp thở bình thường và nhìn lại chặng đường đã qua, tôi mới nhận ra nhiều điều. Cụm từ Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh không thể bao hàm hết những điều tôi đã học.
Tuy nhiên, nếu tôi trở thành trưởng khoa trong một ngày, tôi sẽ thực hiện những thay đổi sau cho HBS. Trước tiên, tôi sẽ không để giáo viên không có kinh nghiệm kinh doanh dạy kinh doanh. Các nhà phê bình đã cáo buộc phương pháp dạy học là nặng về lý thuyết, sách vở hơn là chú trọng các kỹ năng kinh doanh thực tế. Hoặc, như nhận xét của một người bạn cùng lớp, chúng tôi học để trở thành người dự tiệc hơn là đầu bếp, luôn sẵn sàng phê bình mà chẳng cầm nổi con dao chặt xương. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, phương pháp giảng dạy bằng bài tập tình huống, các chuyến thăm thường xuyên của các doanh nhân tới trường, những cơ hội được viết báo trong năm thứ hai về những ngành nghề đó đã tạo ra sự cân bằng hoàn hảo giữa tính học thuật và thực tế. Tôi thấy các môn tài chính, chiến lược, kế toán và các quy trình bằng lý thuyết khá hữu ích. Ví dụ, cách giảng dạy về quản lý chuỗi cung ứng của thầy Zeynep Tonz rất hay. Nhưng để cân bằng, tôi vẫn thích các giáo sư có kinh nghiệm hơn như giáo sư Oberholzer-Gee, Riedl, Porter, Lissiter.
Thay đổi thứ hai là một cuộc đại tu phương pháp giảng dạy môn tài chính. Chủ nhà băng và nhà quản lý quỹ phòng vệ rủi ro thường phàn nàn khi thuê các MBA tốt nghiệp HBS vì họ luôn nghĩ rằng mình thông minh nhưng thực tế không phải vậy. Các sinh viên tốt nghiệp đại học Wharton hay Tuck luôn cố gắng nâng cao kiến thức chuyên môn. Với những sinh viên có khao khát đó, tôi sẽ giới thiệu cho họ các khóa học hoàn toàn mang tính chuyên môn và bố trí các nhà khoa học tài ba bồi dưỡng cho họ, trong khi vẫn cung cấp cho những người mới tập tễnh vào nghề như tôi những khóa đào tạo thông thường.
Tiếp theo, tôi sẽ loại bỏ hệ thống điểm số. HBS có vẻ coi điểm số như một công cụ buộc sinh viên phải tập trung học hành. Nếu sinh viên là những người nghiêm túc học hành hơn là thích xây dựng quan hệ, thì điểm số hoàn toàn vô nghĩa. Cần tạo ra một môi trường lành mạnh hơn, giải phóng mọi người khỏi áp lực điểm số nặng nề.
Thứ tư, tôi sẽ đưa bài tập tình huống vào từng môn học theo một tỷ lệ phù hợp các cơ hội thực tập kinh doanh. Tôi sẽ làm theo lời của Jack Welch cho rằng doanh nghiệp quan trọng hơn chính phủ và yêu cầu các giáo sư và sinh viên thảo luận về vấn đề này. Sứ mệnh của HBS, đào tạo ra những nhà lãnh đạo, những người có khả năng thay đổi thế giới, cho rằng lãnh đạo kinh doanh là thứ mà thế giới cần. Sau hai năm học tại đây, tôi vẫn chưa tin điều này. Xã hội dân chủ có xu hướng phân bổ các nguồn lực vào doanh nghiệp và chính phủ dựa vào việc họ tin thể chế nào sẽ hoạt động có hiệu quả hơn. Đơn giản nhất, doanh nghiệp vẫn được coi là hoạt động có hiệu quả hơn, còn chính phủ được coi là công bằng hơn. Cử tri và người tiêu dùng liên tục điều chỉnh thước đo này, hôm nay họ thích hiệu quả, hôm sau họ lại thích sự công bằng. Nhưng ở Harvard, ai cũng tin rằng nếu mọi việc đều do các doanh doanh nghiệp và giới doanh nhân quản lý, thế giới này sẽ trở nên tốt đẹp hơn. Nhiệm vụ của các doanh nhân không chỉ là quản lý doanh nghiệp mà còn quản lý các thể chế phi lợi nhuận và văn hóa khác, tức là lãnh đạo mọi khu vực của xã hội. Tỷ phú truyền thông Michael Bloomberg thường được nhắc đến với tư cách một cựu sinh viên HBS đã chuyển đổi thành công từ tài năng lãnh đạo kinh doanh sang chính trị ở tòa thị chính thành phố New York. Tuy nhiên, Tổng thống George W. Bush lại hầu như không được nhắc đến. Khi hỏi các giáo sư và bạn học về điều này, tôi vẫn chưa nhận được câu trả lời thỏa đáng. Một số người nói rằng đơn giản vì lý do chính trị. Harvard vốn có truyền thống dân chủ. Người khác nói hãy nhìn vào lý lịch của ông ta. Nhưng tôi vẫn nghĩ, ông là tổng thống trong thời chiến, và ông đã viết những điều tốt đẹp về trường trong cuốn tự truyện, nói rằng HBS là một “khóa đào tạo hướng nghiệp về chủ nghĩa tư bản”. Trong một thể chế tuyên bố mục tiêu “đào tạo lãnh đạo giúp thay đổi thế giới”, vì sao một vị lãnh đạo như Bush lại hiếm khi được nhắc đến? Tôi nghĩ rằng những khó khăn của trường với Bush không liên quan gì tới vấn đề chính trị hay lý lịch của cá nhân ông. Có chăng chỉ là vì ông là sinh viên tốt nghiệp Harvard đầu tiên vào Nhà trắng, nhưng chưa từng là một vị doanh nhân đích thực. Dù thông qua truyền thống gia đình, ông có thể đã từng kinh doanh khi là một trong những cổ đông của đội bóng chày Rangers của bang Texas. Nhưng xuất phát từ các mối quan hệ trong gia đình, chỉ khi làm một chính trị gia ông mới được chọn làm công việc quyền lực nhất trên thế giới. Tôi tin rằng trường Harvard sẽ thích hơn nhiều nếu tổng thống đầu tiên là một người như Bloomberg hoặc Mitt Romney , những người có thành tích cao trong kinh doanh, tài sản cá nhân khổng lồ, bước vào văn phòng tổng thống và nói “Tôi sẽ quản lý đất nước này như quản lý một doanh nghiệp”. Đó chính là sự sùng bái phương pháp của HBS, chiến thắng trong lãnh đạo kinh doanh. Thay vào đó, thành công của Bush không đến từ HBS. Ông ấy thuyết phục cử tri theo cách trường chẳng mấy quan tâm. Tuy nhiên, một số đặc tính của dân Harvard vẫn không hề biến mất ở ông. Ông nhận thức vai trò của ông là đưa ra các quyết định. Ông là “người chuyên đưa ra quyết định”. Là một nhà tổng quản lý, ông tập trung vào chiến lược, các mục tiêu lớn trong nhiệm kỳ tổng thống, để những chi tiết vụn vặn chiến thuật cho người khác lo. Nhưng ông không thuộc tầng lớp các doanh nhân. Ông không phải là người của HBS.
Tôi vẫn thường nghĩ về chuyến thăm của tỷ phú Warren Buffett tới trường, khi hết sinh viên này tới sinh viên khác thi nhau đứng lên hỏi ông cách ông sẽ giải quyết vấn đề tại Iraq hoặc vấn đề trái đất đang nóng lên. Chúng tôi đều biết rằng trên thế giới này còn có những vấn đề lớn hơn nhiều giá cổ phiếu tại công ty Berkshire Hathaway của ông, và chúng tôi mong mỏi Buffett quan tâm tới những vấn đề đó. Ý tưởng quyên góp tài sản cá nhân trị giá hàng tỷ đô-la của Bill Gates để giải quyết các vấn đề y tế khiến đám sinh viên chúng tôi thấy thích thú hơn là triển vọng áp dụng những điều chúng tôi đã được học tại Harvard để phát triển vắc-xin phòng AIDS. Điều này có thể được thấy rất rõ trong khóa học cuối cùng khi tôi dự một buổi hội thảo Doanh nghiệp Xã hội của trường. Trong buổi thội thảo có sự góp mặt của những người nông dân trồng cà phê và các bác sĩ thuộc Tổ chức Y tế Thế giới WHO, tổng giám đốc của hãng giày Timberland và giám đốc của các công ty dược phẩm – không chỉ có đám sinh viên lớp tôi. Thay vào đó, khán giả chủ yếu đến từ các lớp khác của trường, từ trường luật, Học viện Kennedy, và các trường đại học của Cambridge. Cuối ngày hôm đó, tôi tình cờ gặp Justin.
“Anh có nghĩ sau những buổi nói chuyện trên lớp, đáng ra phải có nhiều sinh viên trong lớp chúng ta tới đây không?”, tôi nói.
“Nếu anh muốn thay đổi thế giới này, lên máy bay tới Sudan ấy”, cậu đáp gọn lọn. “HBS chỉ bàn tới chuyện kiếm tiền thôi. Chỉ có vài người cực kỳ xuất sắc trong lớp chúng ta mới làm được việc tốt này, còn hầu hết mọi người trong chúng ta đều giống như những người buôn bán bình thường khác mà thôi. Chúng ta bàn về trách nhiệm xã hội bởi nó khiến chúng ta thấy thoải mái hơn. Có bao nhiêu sinh viên trong lớp viết trong đơn xin việc rằng họ muốn có một tấm bằng MBA để được làm tài chính vi mô tại Uganda và giờ họ lại đang đầu quân cho ngành ngân hàng ở đó?”
Điều này khiến tôi muốn đưa ra thay đổi thứ năm, và có lẽ là thay đổi quan trọng nhất khi được làm trưởng khoa của HBS. Tôi sẽ thay đổi tuyên ngôn sứ mệnh của trường. Harvard chẳng cần phải hứa hẹn sẽ “đào tạo ra những nhà lãnh đạo thay đổi thế giới”. Có nghĩa là, các doanh nghiệp, với các ưu tiên và cách thức đưa ra quyết định, có quyền áp đặt ý chí của nó vào thế giới này. Nhưng các doanh nghiệp cũng cần phải nhận thức được giới hạn của mình, và nếu trường Harvard có thể cởi mở hơn trong quan niệm của mình, giới kinh doanh cũng sẽ lắng nghe. Trường Harvard chỉ cần hứa sẽ đào tạo cho sinh viên các quá trình làm việc và kỹ năng quản lý kinh doanh. Đây sẽ là một mục tiêu cao quý, phù hợp, giúp trường và các sinh của Harvard không còn bị coi là những kẻ mắc chứng hoang tưởng tự đại. Vể phần những sinh viên đã tốt nghiệp từ Harvard, thay đổi này có thể giúp mang lại những niềm hứng khởi mới trong họ. Chúng tôi có thể chấm dứt quan niệm sai lầm cho rằng mỗi người chúng tôi là một đại diện cho từng sản phẩm hoàn mỹ của Harvard. HBS có thể ngừng nói nó “biến đổi” sinh viên, như thể trường sẽ ảnh hưởng tới cả cuộc đời họ.
Harvard dạy sinh viên rằng cuộc sống tuyệt diệu nhất là cuộc sống được chia làm hai nửa. Một nửa để tích tụ các nguồn lực, nửa kia dùng để giải phóng chúng, hay để cống hiến. ”Nửa đầu cuộc sống có thể đòi hỏi bạn phải tham lam và nỗ lực – làm một doanh nhân ích kỷ kiểu HBS. Trong nửa sau cuộc đời, bạn có thể làm việc thiện, trở thành một chính trị gia tài ba, đưa tên tuổi mình khắc lên bia đá và phát biểu về tầm quan trọng của nhân từ và sẻ chia. Andrew Carnegie, ông trùm ngành công nghiệp thép của Mỹ và cũng là một nhà hảo tâm vĩ đại đã trình bày quan điểm này trong cuốn The Gospel of Wealth (Phúc âm về sự giàu có). Ông viết: “Nhiệm vụ của người giàu” là phải sống khiêm tốn, chỉ đáp ứng “nhu cầu chính đáng của họ hàng con cái” và cống hiến toàn bộ số tiền còn lại “để tạo ra kết quả tốt nhất cho cộng đồng – những người giàu có nhờ đó sẽ trở thành người duy nhất được những người nghèo khó tin cẩn, hiến tặng mưu lược, kinh nghiệm và khả năng cho nhà lãnh đạo – giúp họ làm những việc tốt hơn việc họ tự làm nhiều.” Dù chính ông đã viết những câu này, nhưng Carnegie vẫn ngày càng bóc lột công nhân bằng những đồng lương ít ỏi và điều kiện làm việc tồi tệ nhất. Giả định của Carnegie cho rằng “người giàu” trở thành người đáng tin cậy hơn bất kỳ một chính phủ tự do bầu cử hay một cá nhân nào cũng tương tự như sứ mệnh mà trường HBS đã đề ra. Đây chỉ là sự bao biện về đạo đức cho việc của cải chỉ được tập trung vào tay của một số ít người. Không may thay, tôi không nghĩ rằng quan niệm này sẽ tạo nên một xã hội tuyệt vời. Xã hội này tôn sùng những cá nhân chiếm lĩnh hầu hết mọi nguồn lực của xã hội, dù là tiền bạc hay sức mạnh, bằng bất kể thủ đoạn nào, và loại bỏ những cá nhân còn lại. Xã hội này tập trung quá nhiều vào những thứ có thể đo đếm được, tổng lượng nguồn lực có thể định lượng được thay vì quan tâm tới những thứ không thể cân đong được, vô vàn những hy sinh, mất mát của hàng nghìn người đang phải chịu đựng để số ít đó có ngày vinh quang. Hank Paulson đã không trung thực khi nói rằng mỗi cá nhân có thể tự do lựa chọn thời gian giành cho gia đình, dù ông đã từng đảm nhận chức CEO của Goldman Sachs vốn nổi tiếng vì luôn buộc nhân viên phải làm việc liên tục nhiều giờ không nghỉ.
Những MBA quản lý các công ty lớn này không chỉ phải chịu trách nhiệm với lời lãi của công ty, mà còn phải quan tâm tới cả lợi tức cho các cổ đông. Họ tạo ra những sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới từng cá nhân. Việc thiếu tôn trọng tới thời gian và cuộc sống cá nhân có thể dẫn tới những hệ quả tai hại. Thế giới không chỉ đơn giản là một cỗ máy cho các MBA đánh bóng tên tuổi cá nhân. Đó cũng không phải là sàn diễn cho họ phô trương những quyết định táo bạo hay kỹ năng lãnh đạo của họ.
Ngày nay kinh doanh đòi hỏi nhiều hơn thế. Nó đòi hỏi phải được công nhận như một lực lượng mạnh mẽ hơn bất kỳ một chính phủ, một quốc gia, hay một xã hội nào, và là một lực lượng mạnh nhất. Và nhiệm vụ của HBS là phải đào tạo ra các nhà lãnh đạo cho các doanh nghiệp này. Nhưng vì chính phủ các nước và các chính trị gia không bị ràng buộc bởi yêu cầu phải giành được quyền lực và sử dụng những quyền lực đó, nên các doanh nghiệp và các doanh nhân sẽ luôn phải đối mặt với câu hỏi hóc búa: họ sẽ tồn tại trong thị trường tư bản bằng cách nào khi vẫn làm việc tốt. Tại HBS, bạn sẽ hỏi vặn lại một câu rất Mỹ là: Bạn sẽ làm gì để khiến những người có quyền lực nhất, giàu có nhất và thành công nhất, vẫn còn là người tốt có đạo đức? Là người tiêu dùng, công dân, hay thậm chí những nhân viên tương lai của họ, chúng ta có quyền vừa phê phán động cơ chạy theo lợi nhuận ẩn dưới lớp vỏ lòng trung thành với tổ quốc trong lời nói của lãnh đạo các doanh nghiệp, bài phát biểu về tính bền vững và “giúp người khác chính là giúp mình”, đồng thời chúng ta có thể an tâm rằng những con tàu tư bản khổng lồ đó đang dần chuyển hướng sang làm những điều vĩ đại hơn nhiều.
Một trong những cựu sinh viên nổi tiếng nhất của chương trình đào tạo MBA tại HBS là Robert McNamara, Bộ trưởng bộ uốc phòng Mỹ trong suốt cuộc chiến tranh Việt Nam, và là một thành viên của lớp học năm 1939. Trong cuốn In Retrospect (Trở lại quá khứ), phản ánh lại cuộc chiến tranh, ông đã viết rằng khi còn học tại trường, ông đã phát triển một “phương pháp tổ chức các hoạt động nhân đạo.” Có ba bước: “Xác định mục tiêu rõ ràng… phát triển kế hoạch thực hiện mục tiêu, và giám sát theo hệ thống quá trình thực hiện kế hoạch.” Đây vẫn chính là bản chất của phương pháp của trường Harvard: chiến lược, kế hoạch và đánh giá. Đương nhiên, phương pháp của McNamara nghe có vẻ kinh khủng khi được áp dụng để đếm số tử thi tại Việt Nam. Khi được hỏi về McNamara, một sĩ quan chế độ Việt Nam cộng hòa đã trả lời: “Ôi, một nhà thống kê học. Bộ trưởng quốc phòng của các ngài thích môn thống kê. Những người Việt Nam chúng tôi có thể cho ông ấy thứ ông ấy cần. Nếu bạn muốn những con số đó tăng lên, những con số đó sẽ tăng lên. Nếu bạn muốn những con số đó giảm xuống, những con số đó sẽ giảm xuống.” Câu nói này vẫn thường xuyên xuất hiện trong tâm trí tôi khi còn học tại Harvard, bất cứ khi nào tôi cảm thấy tính toán của mình đang đi sai đường. Ôi, một nhà thống kê học.
Nhà báo David Halberstam đã viết rằng McNamara không tin những người không cùng nói thứ ngôn ngữ thống kê và số liệu phức tạp của ông. Nếu có người nói “có cảm giác không ổn” hoặc “có vẻ sai”, McNamara vẫn luôn kiên định với những dữ kiện thực tế hơn là cảm giác. Vấn đề chết người là, trong trường hợp của Việt Nam, số liệu ông nhận được lại không chính xác, và ông lại tin vào ảo tưởng về thực tế được tạo ra từ các số liệu sai những con số tròn trịa, lạnh lùng, khách quan – hơn là thực tế hỗn loạn được các nhà báo và binh sĩ tận mắt chứng kiến báo cáo về. Sau này, khi được phỏng vấn về sự mâu thuẫn giữa hai thái cực, ông vừa nổi tiếng là một nhà lãnh đạo cao quý, khiêm tốn, cống hiến hết mình cho đất nước lại vừa nổi tiếng là một ông sếp lạnh lùng, độc đoán, chỉ tuân theo số liệu, ông nói, “chẳng có mâu thuẫn nào giữa trái tim mềm và cái đầu cứng.”
Khi bạn quan sát cách thức các doanh nghiệp hoạt động ngày nay, thật khó có thể cảm nhận rằng McNamara đã sai lầm. Khi bạn được thấy tỷ lệ phân bổ lợi nhuận tài chính trong một hệ thống do các MBA phát triển, bạn sẽ thấy chẳng có gì là mềm mại trong đó. Đó có phải chỉ là minh hoạ về chủ nghĩa tư bản trong thực tiễn không? Hay xã hội đã phân bổ quá nhiều quyền lực vào tay một giai cấp duy nhất chỉ yêu quý bản thân, gồm những người chuyên tạo ra các bảng tính và chuyên sử dụng trình chiếu PowerPoint? Điều thú vị bạn đọc được về HBS trong nhiều năm qua chính là những câu hỏi này vẫn luôn đau đáu trong tâm trí những người đã từng học qua trường này.
Làm sao tôi có thể thành công về tài chính mà không đánh mất linh hồn mình? Làm sao có thể làm việc tại một công ty mà không trở thành cái xác không hồn? Bạn hiểu rằng đây đều là những câu hỏi vô cùng quan trọng, bởi các công ty đã phải tranh cãi rất nhiều về chúng, họ giả vờ là đã tìm ra đáp án trả lời, nhưng thực tế là không. Nếu các lớp học kinh doanh và quản trị kinh doanh vẫn chưa giải quyết được những vấn đề này, hoặc ít nhất hiểu rõ hơn về những vấn đề các công ty này tạo ra, các công ty này hẳn nên từ bỏ tuyên bố rằng họ lãnh đạo xã hội. Và khi các lớp sinh viên tiếp theo đến học tại trường Harvard, chính McNamara chứ không phải là Coburg và những nông nô của ông, sẽ trở thành những bài tập tình huống đầu tiên cần được nghiên cứu.
