Ta là Pied Piper
Warner Music
Đầu năm 2002, Apple phải đối mặt với một thử thách. Mối liên hệ hoàn hảo giữa chiếc iPod, phần mềm iTunes, và máy vi tính tạo điều kiện cho bạn quản lý dễ dàng kho nhạc mình đang sở hữu. Nhưng để có thêm nhạc mới, bạn sẽ phải rời bỏ không gian êm ái dễ chịu kia mà lê xác đi mua một chiếc CD hoặc tải bài hát trên mạng. Phương án thứ hai thường đồng nghĩa với việc phải “tả xung hữu đột” vào mê cung tăm tối rối rắm của hoạt động chia sẻ dữ liệu và các dịch vụ ăn cắp nhạc không bản quyền. Do đó Jobs muốn cung cấp cho người dùng iPod một cách thức tải nhạc đơn giản, an toàn và hợp pháp.
Nền công nghiệp âm nhạc cũng phải đối mặt với một thách thức khác. Nó đang phải chịu sự tấn công của bè lũ các dịch vụ ăn cắp nhạc không bản quyền – Naptster, Grokster, Gnutella, Kazaa – cho phép mọi người lấy nhạc mà không phải trả một đồng nào. Một phần cũng vì vấn nạn này mà doanh thu bán CD hợp pháp đã giảm 9% trong năm 2002.
Giám đốc các hãng thu âm đang phải vật lộn trong tuyệt vọng, với “phong thái” của những đứa trẻ ranh lớp hai chơi bóng đá, hòng thống nhất một tiêu chuẩn chung cho nhạc số chống sao chép trái phép. Paul Vidich đến từ Warner Music và đồng sự của ông làm việc trong cùng một tập đoàn Bill Raduchel của AOL Time Warner đang làm việc với Sony về vấn đề này, và cả hai hi vọng sẽ lôi kéo được Apple vào liên minh của mình. Vậy là vào tháng Một năm 2002, cả nhóm bay đến Cupertino để gặp Jobs.
Đó không phải một cuộc họp dễ chịu gì cho cam. Vidich bị cảm lạnh, mất giọng, nên phó của ông là Kevin Gage phải thuyết trình thay. Jobs nhấp nhổm liên tục trên ghế chủ toạ, mặt cau có khó chịu. Sau có bốn trang thuyết trình, ông phẩy tay và cắt ngang bài nói. Ông sổ toẹt: “Đầu của các anh mọc trên mông à?” Tất cả mọi ánh mắt đều đổ dồn về Vidich, khi ấy đang gắng gượng hết sức để lấy giọng. “Anh nói đúng,” ông lên tiếng sau một khoảng im lặng dài. “Chúng tôi chẳng biết phải làm thế nào cả. Anh phải giúp chúng tôi nghĩ cách mới được.” Sau này, khi nhớ lại, Jobs đã thú thực là lúc đấy mình hơi ngỡ ngàng, và ông đồng ý rằng Apple sẽ chung tay với nỗ lực của Warner và Sony.
Giá kể các công ty thu âm đủ khả năng thống nhất một phương pháp mã hoá chuẩn nhằm bảo vệ dữ liệu nhạc thì vô số kho nhạc trực tuyến đã có cơ hội mọc lên như nấm sau mưa. Nếu vậy hẳn Jobs sẽ khó lòng tạo ra một ITunes Store cho phép Apple kiểm soát được cách thức điều phối hoạt động bán nhạc trực tuyến. Tuy nhiên, Sony đã tặng cho Jobs cơ hội đó khi hãng quyết định, ngay sau cuộc họp tháng Một năm 2002 tại Cupertino, là sẽ rút khỏi mọi cuộc thảo luận vì hãng chỉ ưu tiên format thuộc quyền sở hữu của mình, vốn là nguồn mang lại phí bản quyền cho hãng.
Tổng giám đốc Sony Nobuyuki Idei đã phân trần với tổng biên tập Red Herring Tony Perkins rằng: “Anh thừa biết Steve rồi đấy, ông ấy luôn có lộ trình làm việc của riêng mình. Mặc dù ông ấy là một thiên tài thật, song ông ấy chẳng bao giờ chia sẻ tất cả mọi chuyện với anh. Kiểu người như thế rất khó làm việc cùng , nhất là khi anh là một công ty lớn… Đó là một cơn ác mộng.” Howard Stringer, khi đó là giám đốc Sony Bắc Mĩ, còn chua thêm một câu về Jobs: “Thành thực mà nói, cố gắng hoà hợp với nhau chỉ là một trò phí thì giờ vô ích.”
Thay vào đó, Sony bắt tay với Universal nhằm tạo ra một dịch vụ đăng kí tải nhạc tên là Pressplay. Trong khi đó, AOL Time Warner, Bertelsmann, và EMI lại liên kết với RealNetworks để tạo ra MusicNet. Không dịch vụ nào chịu bán bản quyền nhạc của mình cho đối thủ, vì thế mỗi bên chỉ cung cấp được một nửa kho nhạc hiện hành. Cả hai đều là những dịch vụ đăng ký nghe nhạc cho phép khách hàng nghe nhạc nhưng không được lưu lại, vì vậy nếu tài khoản đăng ký của bạn hết hiệu lực, bạn cũng nghỉ nghe nhạc luôn. Cả hai dịch vụ đều có những quy định phức tạp và giao diện vô cùng kém thân thiện. Và quả thật, chúng đã được “vinh dự” xếp thứ chín trong danh sách “25 sản phẩm công nghệ tệ hại nhất mọi thời đại” của PC World. Tạp chí tuyên bố: “Các tiện ích ngớ ngẩn đến khó tin của những dịch vụ này cho thấy các công ty thu âm vẫn chưa hiểu ra vấn đề.”
Trong tình hình đó, lẽ ra Jobs đã có thể chọn cách dung túng hoạt động ăn cắp nhạc. Nhạc miễn phí càng giúp nâng giá trị của iPod lên thêm. Tuy nhiên, vì ông là người thực sự yêu âm nhạc, và những người nghệ sĩ đã làm ra nó, nên ông phản đối những gì mà ông nhìn nhận như một sự cướp bóc các sản phẩm sáng tạo. Sau này ông đã tâm sự với tôi rằng:
Từ những ngày đầu tiên ở Apple, tôi đã ngộ ra một điều rằng: chúng ta bắt đầu phát triển thịnh vượng kể từ khi ta tạo ra quyền sở hữu. Nếu người khác sao chép hoặc ăn cắp phần mềm của chúng tôi, chúng tôi sẽ phá sản mất. Nếu nó không được bảo vệ, thì chẳng còn động lực nào thôi thúc chúng tôi tạo ra những phần mềm mới hoặc các mẫu mã sản phẩm mới nữa. Nếu hàng rào bảo vệ quyền sở hữu dần biết mất, các công ty trong lĩnh vực sáng tạo sẽ biến mất theo hoặc không bao giờ được thành lập. Song có một lý do giản dị hơn: ăn cắp là sai trái. Nó gây tổn hại đến những người khác. Và nó còn làm tổn thương lòng tự trọng của chính bạn.
Tuy nhiên, ông biết rằng cách tốt nhất để chống lại nạn ăn cắp nhạc – thực ra là cách duy nhất – là cung cấp một phương án thay thế hấp dẫn hơn những dịch vụ đần độn mà các công ty thu âm đang dựng lên. Ông nói với Andy Langer của tạp chí Esquire: “Chúng tôi tin rằng 80% những người đi ăn cắp đều ở thế cực chẳng đã, chỉ vì chẳng có phương án thay thế nào hợp pháp cả. Vì vậy chúng tôi nói: ‘Ta hãy tạo ra một phương án thay thế hợp pháp cho nó.’ Tất cả mọi người đều được lợi. Các công ty nhạc được lợi. Các nghệ sĩ được lợi. Apple được lợi. Và người sử dụng được lợi, vì anh ta nhận được dịch vụ tốt hơn và không phải sắm vai một thằng ăn cắp nữa.”
Thế là Jobs bắt tay vào xây dựng một “iTunes Store” và thuyết phục năm công ty thu âm lớn nhất cho phép bán các phiên bản nhạc số của họ trên đó. “Tôi chưa bao giờ bỏ ra nhiều thời gian đến thế để cố thuyết phục những người khác làm điều có lợi cho bản thân họ,” ông nhớ lại. Bởi chưng các công ty đều lo ngại về mô hình đặt giá và vấn đề xé lẻ album nhạc, nên Jobs bèn giải thích rằng dịch vụ ông mới nghĩ ra sẽ chỉ có trên máy Macintosh, chiếm có 5% ít ỏi của toàn thị trường. Họ có thể thử nghiệm sáng kiến này với rủi ro rất nhỏ. “Chúng tôi viện thị phần nhỏ bé của mình ra theo hướng có lợi cho mình với lập luận rằng nếu kho nhạc thất bại, thì thế giới cũng chẳng vì thế mà sụp đổ,” ông nói.
Jobs đề xuất bán mỗi bài hát số với giá 99 xu – một cái giá giản dị và ngẫu hứng. Các công ty thu âm sẽ được nhận 70 xu trong số đó. Jobs khẳng định rằng nó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với mô hình đăng ký hàng tháng mà các công ty nhạc vẫn ưa dùng. Ông tin rằng mỗi người đều có một mối liên hệ cảm xúc với những bài hát họ yêu thích. Họ muốn sở hữu “Sympathy for the Devil” (Lòng thương cảm dành cho quỷ sứ) và “Shelter from the Storm” (Chốn nương náu trong cơn bão tố), chứ không chỉ thuê chúng. Như hồi đó ông đã có lần nói với Jeff Goodell của tờ Rolling Stones: “Tôi nghĩ anh có thể đưa bài Second Coming (Tái sinh) lên một dịch vụ đăng ký và có lẽ nó sẽ không thu được thành công.”
Jobs cũng đòi iTunes Store chỉ bán từng bài hát riêng lẻ, chứ không bán cả album. Đó rốt cuộc chính là nguồn gốc gây nhiều xung đột nhất với các công ty thu âm, vốn kiếm tiền bằng cách tung ra những album chỉ có 2, 3 bài hát hay thật sự đi kèm một tá những bài “thường thường bậc trung.” Một số nhạc sĩ còn dựa trên quan điểm nghệ thuật để phản đối kế hoạch xé lẻ album của Jobs. Trent Reznor của ban nhạc Nine Inch Nails cho rằng: “Một album hay là một album có một âm hưởng chung. Trong đó, các bài hát bổ khuyết cho nhau. Tôi thích làm nhạc theo cách đó.” Song các ý kiến phản đối đều chẳng có mấy giá trị. Jobs nhớ lại: “Các hoạt động ăn cắp nhạc và tải nhạc trực tuyến thực ra đã xé nát các album từ lâu rồi. Bạn không thể cạnh tranh nổi với bọn ăn cắp nhạc, trừ phi bán từng bài hát riêng lẻ.”
Trung tâm của vấn đề là hố sâu ngăn cách giữa những người yêu công nghệ và những người yêu nghệ thuật. Jobs yêu cả hai, đúng như những gì ông đã bộc lộ ở Pixar và Apple, do đó ông đã được “trời định” là người bắc cầu nối liền khoảng cách đó. Về sau ông đã giải thích:
Khi tôi đến Pixar, tôi dần dần nhận thức được một mối chia rẽ sâu sắc. Các công ty công nghệ không hiểu được sự sáng tạo. Họ không biết trân trọng tư duy trực giác, như khả năng của một nhân viên tìm kiếm tài năng trong một công ty thu âm: ngồi nghe nhạc của một trăm nghệ sĩ và có thể lọc ra năm người có khả năng thành công. Và họ nghĩ rằng những người làm trong lĩnh vực sáng tạo chỉ suốt ngày ngồi ì trên ghế sa lông và là những kẻ vô tổ chức, bởi họ chưa được nhìn thấy những người làm công việc sáng tạo ở những nơi như Pixar tâm huyết và kỉ luật tới mức nào. Mặc khác, các công ty âm nhạc lại hoàn toàn mù tịt về công nghệ. Họ cứ nghĩ rằng chỉ cần ra đường là thuê ngay được vài anh chàng làm công nghệ. Song nó cũng giống như Apple cố kiếm người sản xuất nhạc vậy. Chúng tôi sẽ chỉ tuyển được các nhân viên tìm kiếm tài năng hạng hai, cũng như các công ty nhạc sẽ chỉ thuê được dân công nghệ hạng hai. Tôi là một trong số ít những người hiểu được quá trình tạo ra công nghệ đòi hỏi nhiều trực giác và sáng tạo đến thế nào và quá trình tạo ra một sản phẩm nghệ thuật cần tính kỉ luật thực thụ tới đâu.
Jobs vốn có mối quan hệ lâu năm với Barry Schuler, tổng giám đốc bộ phận AOL của Time Warner, bèn tìm đến ông bạn ruột để tham vấn cách lôi kéo các hãng thu âm đồng ý cộng tác với iTunes Store. “Vấn nạn ăn cắp nhạc đang đẩy tất cả mọi người vào thế ‘con giun xéo lắm cũng quằn’,” Schuler nói. “Anh nên dùng lập luận rằng vì anh có sẵn trong tay một dịch vụ đầu – cuối hoàn chỉnh, từ iPods đến kho nhạc, do đó, anh có thể bảo vệ cách thức âm nhạc được sử dụng một cách hiệu quả nhất.”
Một ngày tháng Ba năm 2002, Schuler nhận được một cú điện thoại của Jobs và quyết định mời cả Vidich cùng nói chuyện tay ba. Jobs hỏi Vidich liệu ông có thể bay tới Cupertino cùng chủ tịch Warner Music, Roger Ames, được chăng. Lần này Jobs ăn nói vô cùng nhã nhặn lịch sự. Ames là một người Anh thông minh, thâm trầm, hài hước, kiểu người mà Jobs rất thích (giống như James Vincent và Jony Ive). Thế là chế độ Steve Đáng Yêu được dịp kích hoạt. Thậm chí vào một thời điểm khi cuộc họp mới bắt đầu, Jobs còn tự mình sắm một vai hết sức bất thường: nhà ngoại giao. Ames và Eddy Cue, phụ trách điều hành iTunes cho Apple, sa vào một cuộc tranh cãi xoay quanh vấn đề tại sao đài phát thanh ở Anh lại không phát triển mạnh mẽ như ở Mỹ, thì Jobs xen vào và nói: “Chúng ta am hiểu về công nghệ, nhưng đối với âm nhạc thì không được thông thạo bằng, nên thôi, đừng đôi co nữa.”
Ames vừa thua một trận trước ban quản trị: ông muốn bộ phận AOL trong tập đoàn phải cải tiến dịch vụ tải nhạc mới ra đời của chính mình. “Khi dùng AOL để tải về một bài hát, tôi đến chịu không tài nào tìm thấy nó trong cái máy vi tính chết tiệt của mình,” ông nhớ lại. Vì vậy khi Jobs trưng ra một bản demo của iTunes Store, Ames đã bị ấn tượng mạnh mẽ. “Phải, phải, đó chính xác là thứ chúng tôi đã chờ đợi bao lâu nay,” ông nói. Ông đồng ý rằng Warner Music sẽ tham gia, và còn đề nghị giúp lôi kéo các công ty âm nhạc khác nữa.
Jobs bay sang miền đông để giới thiệu về dịch vụ này với các lãnh đạo khác của Time Warner. “Anh ấy ngồi trước chiếc máy Mac cứ như một đứa trẻ nghịch đồ chơi,” Vidich kể. “Không giống như các giám đốc khác, anh ấy tuyệt đối say đắm sản phẩm của mình.” Ames và Jobs bắt đầu mổ xẻ các chi tiết liên quan đến iTunes Store, bao gồm số lần một bản nhạc có thể được lưu vào những thiết bị khác nhau và làm cách nào để hệ thống chống sao chép hoạt động hiệu quả. Họ nhanh chóng tìm được tiếng nói chung và bắt đầu bắt tay vào lôi kéo các tên tuổi khác trong ngành âm nhạc.
Bắt cóc bỏ đĩa
Cái tên quan trọng phải kể đến đầu tiên là Doug Morris, chủ tịch của Universal Music Group. Gia tài của ông bao gồm những nghệ sĩ thuộc hàng “không thể thiếu mặt” như U2, Eminem, và Maria Carey, cũng như những thương hiệu như Motown và Interscope-Geffen-A&M. Morris rất sẵn lòng đàm phán. Hơn bất kỳ người khống lồ nào khác trong ngành âm nhạc, ông rất đau đầu nhức óc về vấn nạn ăn cắp nhạc và đã phát chán chất lượng của đội ngũ làm công nghệ ở các công ty nhạc. “Chả khác gì Miền Tây Hoang Dã cả,” Morris kể. “Không một ai bán nhạc số cả, còn nạn ăn cắp nhạc thì hoành hành ngang dọc. Tất cả những gì chúng tôi thử nghiệm tại các công ty thu âm đều thất bại. Sự khác biệt về bộ kĩ năng giữa những người làm trong lĩnh vực âm nhạc và các chuyên gia công nghệ quá lớn.”
Trên đường cùng Jobs tới văn phòng của Morris trên Broadway, Ames đã “phím” trước cho Jobs biết cần phải nói gì. Kết quả mĩ mãn. Điều khiến Morris ấn tượng mạnh mẽ nhất là Jobs đã gắn kết mọi thứ với nhau theo một phương thức vừa tạo điều kiện cho người sử dụng tiếp cận dễ dàng, vừa an toàn cho các công ty thu âm. Morris khen: “Steve đã làm được một điều thiên tài. Anh ấy đưa ra một hệ thống hoàn thiện: iTunes Store, phần mềm quản lý âm nhạc, và chính chiếc Ipod. Mọi thứ đều hoàn hảo, không tì vết. Anh ấy có cả một bộ sản phẩm hoàn chỉnh.”
Morris bị thuyết phục rằng Jobs có tầm nhìn kĩ thuật mà các công ty nhạc hiện nay đang rất thiếu. “Dĩ nhiên chúng ta phải trông cậy cả vào Steve Jobs,” ông nói với phó giám đốc công nghệ của chính tập đoàn mình, “vì tại Universal, chúng ta chẳng có ai biết tí gì về công nghệ cả.” Điều đó không hề khiến các chuyên viên công nghệ của Universal sốt sắng làm việc với Jobs chút nào, và Morris phải liên tục ra lệnh họ chấm dứt mọi sự chống đối và bắt tay vào thực hiện một giao kèo thật nhanh. Họ cũng đưa thêm được vài điều khoản giới hạn vào FairPlay, hệ thống quản lý quyền sở hữu số của Apple, để một bài hát đã được bán đi không thể bị phát tán ra quá nhiều thiết bị. Song về cơ bản, họ đều đi theo ý tưởng iTunes Store mà Jobs đã xây dựng với Ames và các đồng nghiệp tại Warner của ông.
Morris bị mê mẩn tâm thần vì Jobs đến nỗi ông gọi cả Jimmy Iovine, vị giám đốc xấc xược, nói nhanh của công ty con Interscope-Geffen-A&M. Iovinve và Morris là hai người bạn rất thân, suốt ba mươi năm qua không có ngày nào họ không nói chuyện với nhau. “Khi tôi gặp Steve, tôi nghĩ anh ấy chính là cứu tinh của chúng tôi, vì vậy tôi phải đưa Jimmy đi gặp ngay để anh ấy thấy.”
Nếu muốn, Jobs có thể biến mình thành một người tao nhã quyến rũ tuyệt vời, và ông cũng bật chế độ này lên khi Iovine bay đến Cupertino để xem bản demo. “Anh thấy chưa, đơn giản quá phải không?” Ông hỏi Iovine. “Phải dân công nghệ ở chỗ anh sẽ không bao giờ làm thế. Trong các công ty nhạc chẳng có ai có thể làm ra một chương trình đơn giản đến thế.”
Iovine lập tức gọi cho Morris. “Anh chàng này thật có một không hai!” Ông nói. “Anh nói đúng. Anh ta có một giải pháp số dzách luôn.” Họ than thở rằng mình đã mất toi hai năm vật lộn với Sony mà chẳng đi đến đâu cả. Cả hai thống nhất sẽ không làm việc với Sony nữa, thay vào đó sẽ bắt tay với Apple. “Tôi không thể hiểu nổi tại sao Sony lại bỏ lỡ cơ hội này, đúng là một sai lầm lịch sử,” Iovine nói. “Nếu các phòng ban không làm việc được với nhau, thế nào cũng có kẻ bị Steve tống cổ ngay, còn các phòng ban của Sony thì gấu ó với nhau suốt ngày.”
Thật vậy, Sony cung cấp một ví dụ đối nghịch hoàn hảo với Apple. Nó có một bộ phận điện tử tiêu dùng chuyên làm ra những sản phẩm đẹp đẽ và bộ phận nhạc thu hút được những nghệ sĩ được yêu mến (trong đó có cả Bob Dylan). Nhưng mỗi bộ phận lại chỉ bo bo bảo vệ quyền lợi của mình, cả tập đoàn chưa bao giờ cùng đoàn kết từ trên xuống dưới nhằm sản xuất ra một dịch vụ hoàn chỉnh.
Andy Lack, chủ tịch mới của Sony Music, phải nhận một trọng trách chẳng có gì đáng thèm muốn, đó là đàm phán với Jobs xem liệu Sony có bán nhạc của mình trên iTunes Store không. Ngài Lack khôn ngoan và ít kiềm chế đã có một sự nghiệp rạng rỡ trong ngành truyền hình – ông là một nhà sản xuất tại CBS News và là chủ tịch NBC – và ông rất biết cách nhìn người và giữ óc hài hước của mình. Ông nhận ra rằng, đối với Sony, việc bán những bài hát thuộc sở hữu của công ty trên iTunes Store là một hành động vừa điên rồ vừa cần thiết – dường như như nhận định này cũng đúng với rất nhiều quyết định trong ngành công nghiệp âm nhạc. Xem ra Apple chẳng khác một tay kẻ cướp là mấy, không chỉ bởi nó cắt xẻo bớt doanh thu bán bài hát của các công ty nhạc, mà còn tăng được doanh số iPod bán ra. Lack tin rằng các công ty nhạc cũng đóng góp vào thành công của iPod, vì vậy họ đáng được hưởng hoa hồng trên mỗi thiết bị bán ra.
Trong rất nhiều cuộc nói chuyện, Jobs đều đồng tình với Lack và khẳng định rằng ông muốn trở thành một đối tác thực thụ của các công ty nhạc. “Steve, chỉ cần anh cho tôi chút gì đó trên mỗi thiết bị bán ra, anh sẽ thu phục được tôi,” Lack nói bằng chất giọng sang sảng. “Đó là một chiếc máy rất đẹp. Nhưng nhạc của chúng tôi mới giúp nó bán được. Theo thiển ý của tôi, thì đó mới là một mối quan hệ làm ăn đích thực.”
Hơn một lần Jobs đã trả lời: “Tôi đồng ý với anh.” Nhưng rồi ông lại tìm đến Doug Morris và Roger Ames để kêu ca, với điệu bộ rất cáo già, rằng Lack chẳng hiểu gì cả, rằng ông ta mù tịt về ngành công nghiệp âm nhạc, và rằng ông ta không được thông minh sáng ý bằng Morris và Ames. “Phong cách kinh điển của Steve là ông ta sẽ đồng ý chuyện gì đó, nhưng nó sẽ không bao giờ xảy ra,” Lack nói. “Ông ta sẽ bẫy bạn rồi rút nó khỏi bàn thương thảo. Ông ta là một kẻ bệnh tật, nên chính điểm đó đâm ra lại hữu dụng khi đàm phán. Và ông ta là một thiên tài.”
Lack biết rằng ông sẽ không thể thắng cuộc được trừ phi lôi kéo được sự ủng hộ của những công ty khác trong ngành. Song Jobs đã khéo dùng những lời đường mật và miếng mồi là sức mạnh marketing của Apple để vỗ yên các hãng thu âm khác. “Giá như toàn ngành cùng đoàn kết một lòng, chúng tôi đã có thể thu được một khoản phí bản quyền, giúp mang lại dòng doanh thu kép mà chúng tôi đang rất cần,” Lack nói. “Chúng tôi chính là những người giúp iPod bán được, thế nên phải có đi có lại, mới toại lòng nhau chứ.” Dĩ nhiên, đó chính là một trong những điểm thiên tài trong chiến lược dịch vụ hoàn chỉnh của Jobs: Việc bán bài hát trên iTunes sẽ giúp thúc đẩy doanh số bán iPod, nhờ đó kích thích doanh số bán máy Macintosh. Điều khiến Lack sôi tiết hơn nữa là lẽ ra Sony cũng có thể làm được như thế, nhưng nó không bao giờ có khả năng đoàn kết bộ phận sản xuất phần cứng, phần mềm và nội dung lại để cùng làm việc với nhau.
Jobs rất cố gắng để lấy lòng Lack. Trong một chuyến công tác đến New York, ông đã mời Lack đến căn phòng áp mái sang trọng mình nghỉ ở khách sạn Four Seasons. Jobs đã gọi sẵn bữa sáng – bao gồm cháo yến mạch và dâu cho cả hai người – và đã cư xử “trên cả kì vọng,” Lack nhớ lại. “Song Jack Welch đã dạy tôi đừng dại mà yêu. Morris và Ames thì có thể bị mê hoặc đấy. Họ sẽ kêu rằng: ‘Anh chẳng hiểu gì cả, anh phải yêu chứ,’ và họ làm thế thật. Thành ra tôi bỗng bị cô lập giữa ngành công nghiệp âm nhạc.”
Ngay cả sau khi Sony đồng ý bán nhạc trên iTunes Store, thì mối quan hệ giữa đôi bên vẫn rất căng thẳng. Mỗi lần đổi mới hoặc thay đổi đều giống như một cuộc tử chiến cuối cùng. “Với Andy, thì chỉ có cái tôi to đùng của ông ta là quan trọng,” Jobs khẳng định. “Ông ta chưa bao giờ thực sự hiểu ngành công nghiệp âm nhạc, và ông ta chẳng bao giờ làm nổi cái gì cho ra hồn. Tôi còn nghĩ nhiều khi ông ta đúng là một thằng cha bần tiện.” Khi tôi kể lại những gì Jobs đã nói, Lack bèn đáp: “Tôi chiến đấu vì quyền lợi Sony và ngành công nghiệp âm nhạc, vì vậy tôi có thể hiểu tại sao ông ta nghĩ tôi là một thằng bần tiện.”
Tuy nhiên, chỉ lôi kéo các hãng thu âm tham gia vào kế hoạch iTunes thôi thì chưa đủ. Rất nhiều nghệ sĩ đã đặt điều khoản riêng trong hợp đồng, cho phép họ được tự mình kiểm soát hoạt động phát hành phiên bản số của các tác phẩm của mình hoặc ngăn chặn việc xé lẻ các bài hát từ album và bán riêng rẽ. Vì vậy Jobs bèn bắt tay vào công cuộc “tán tỉnh” các nhạc sĩ hàng đầu, một công việc ông cảm thấy rất thú vị song cũng gian nan hơn ông tưởng rất nhiều lần.
Trước ngày ra mắt iTunes, Jobs đã gặp mặt hơn hai chục nghệ sĩ tên tuổi, trong đó có Bono, Mick Jagger, và Sheryl Crow. “Anh ấy gọi cho tôi bất kể giờ giấc, có khi lúc mười giờ đêm, để nói rằng mình phải liên lạc với Led Zeppelin hoặc Madonna,” Ames nhớ lại. “Anh ấy rất quyết tâm, và không một ai khác có thể thuyết phục một số người trong nhóm nghệ sĩ này.”
Có lẽ cuộc gặp gỡ kì khôi nhất là khi Dr. Dre đến gặp Jobs tại đại bản doanh của Apple. Jobs yêu Beatles và Dylan, song ông thú thực rằng sức quyến rũ của nhạc Rap trừ mình ra. Giờ đây Jobs cần Eminem và các tay rapper khác đồng ý đưa nhạc của mình lên ITunes Store, vì vậy ông đã hội ý trước với Dr.Dre, vốn là sư phụ của Eminem. Sau khi được chứng kiến Jobs biểu diễn phương thức vận hành hoàn hảo giữa iTunes Store và iPod, Dr. Dre đã phải thốt lên: “Trời đất, cuối cùng đã có người tìm ra cách làm đúng đắn rồi!”
Ở đầu mút bên kia của thang thị hiếu âm nhạc là nghệ sĩ kèn trumpet Wynton Marsalis. Khi biểu diễn tại Lincoln Center, ông đang tham gia buổi lưu diễn gây quỹ Bờ Tây vì nhạc Jazz tại Lincoln Center và gặp Laurence, vợ Jobs. Jobs tha thiết mời ông về ngôi nhà tại Palo Alto chơi, và bắt đầu mang iTunes ra khoe. “Anh muốn tìm cái gì?” Ông hỏi Marsalis. Beethoven, tay kèn trả lời. “Xem nó làm được những gì này!” Jobs luôn mồm trầm trồ trong khi đầu óc Marsalis vẫn treo lơ lửng trên cành cây. “Xem giao diện hoạt động thế nào này!” Về sau Marsalis đã kể lại: “Tôi không quan tâm lắm đến máy vi tính, và tôi cũng bảo với anh ấy mãi rồi, nhưng anh ấy cứ thao thao bất tuyệt suốt hai tiếng đồng hồ. Anh ấy cứ như người bị ma làm vậy. Sau một hồi, tôi bắt đầu nhìn anh ấy, chứ không phải chiếc máy vi tính, vì tôi quá ấn tượng trước nhiệt huyết của anh ấy.”
Jobs giới thiệu iTunes Store vào ngày 28 tháng Tư năm 2003 tại Moscone Center ở Francisco. Với mái tóc húi cua sát da đầu và cái trán bắt đầu hói, cùng bộ mặt râu ria xồm xoàm một cách “có chủ đích,” Jobs sải bước trên sân khấu và mô tả ví dụ về Napster cho thấy “Internet đã được tạo ra nhằm truyền bá âm nhạc” như thế nào. Ông nói: Các “con cháu” của nó, những trang như Kazaa, cung cấp nhạc miễn phí. Ta phải cạnh tranh thế nào? Để trả lời câu hỏi đó, ông bắt đầu bằng việc mô tả những mặt hạn chế của việc sử dụng các dịch vụ miễn phí. Quá trình tải về không đáng tin cậy, chất lượng nhạc thường rất kém. “Rất nhiều bài hát được những đứa trẻ ranh bảy tuổi mã hoá, và thành phẩm xem ra không được tốt lắm.” Thêm vào đó, không có đoạn nhạc nghe thử hay hình bìa album đi kèm. Cuối cùng ông nói thêm: “Điểm đáng phê phán nhất ở chỗ: đó là một hành động ăn cắp. Tốt hơn hết là không nên đùa với luật nhân quả.”
Vậy thì tại sao các trang nhạc ăn cắp này lại bùng lên như nấm sau mưa thế? Bởi vì, Jobs nói, không có một phương án thay thế nào khác. Các dịch vụ đăng ký nghe nhạc như Pressplay và MusicNet, “đối xử với bạn như một tên tội phạm,” ông nói, đoạn trưng ra hình một người tù trong bộ quần áo sọc đen trắng. Tiếp nối là một trang thuyết trình với hình Bob Dylan hiện lên màn chiếu. “Mọi người muốn sở hữu những bài hát họ yêu thích.”
Sau rất nhiều cuộc thương thảo với các công ty thu âm, ông nói: “Họ sẵn lòng cùng chúng tôi làm điều gì đó để cứu vớt thế giới.” iTunes Store khởi đầu với 200.000 file nhạc, và sẽ còn phát triển thêm từng ngày. Ông nói: Bằng cách sử dụng kho nhạc này, bạn có thể sở hữu bài hát mình thích, ghi vào đĩa CD, được đảm bảo về chất lượng nhạc tải về, được nghe thử bài hát trước khi tải về, và dùng nó với phần mềm iMovies và iDVDs để “tạo nên đoạn nhạc của đời mình.” Giá cả? Chỉ 99 xu, ông nói, chưa bằng 1/3 giá một cốc cà phê Starbuck. Tại sao nó lại đáng đồng tiền bát gạo? Bởi vì để lấy được bài hát bạn cần từ Kazaa, bạn phải mất khoảng 15 phút, chứ không phải một phút. Ông tính toán rằng, khi bạn bỏ ra một tiếng đồng hồ trong quỹ thời gian của mình để tiết kiệm có bốn đô-la, “bạn đang làm việc để đổi lấy số tiền còn thấp hơn lương tối thiểu!” Và thêm một điểm nữa… “Với iTunes, bạn không phải ăn cắp nữa. Đó là một quan hệ nhân quả tích cực.”
Những người vỗ tay nhiệt liệt nhất để tán thưởng câu đó chính là lãnh đạo của các công ty thu âm ngồi ở hàng đầu, gồm có Doug Morris ngồi cạnh Jimmy Iovine, đầu đội chiếc mũ lưỡi trai quen thuộc, và toàn thể bộ sậu của Warner Music. Eddy Cue, người phụ trách kho nhạc, dự báo Apple sẽ bán được một triệu bài hát trong sáu tháng. Nhưng thực tế iTunes Store bán được một triệu bài hát trong sáu ngày. “Sự kiện này sẽ đi vào lịch sử như một bước ngoặt cho ngành công nghiệp âm nhạc,” Jobs tuyên bố.
Mircrosoft
“Chúng ta toi rồi.”
Đó là lá thư cụt lủn Jim Allchin, giám đốc phụ trách phát triển Windows của Microsoft, gửi cho bốn đồng nghiệp vào hồi 5 giờ tối ngày ông nhìn thấy iTunes Store. Nó chỉ có một dòng duy nhất: “Làm sao họ thuyết phục được các công ty nhạc theo mình thế nhỉ?”
Cũng vào tối hôm đó, một lá thư trả lời được David Cole, người đang điều hành nhóm kinh doanh trực tuyến của Microsoft. “Khi nào Apple đưa thứ này vào Windows (Tôi đồ rằng họ sẽ chẳng dại gì mà không đưa nó vào Windows), chúng ta sẽ toi thật.” Ông nói rằng nhóm làm việc của Windows cần phải “đưa loại giải pháp này đến tay thị trường,” và chua thêm: “Điều đó sẽ đòi hỏi ta phải điều chỉnh định hướng và mục tiêu xoay quanh một dịch vụ đầu cuối hoàn chỉnh giúp mang lại giá trị cho người sử dụng trực tiếp, thứ chúng ta hiện chưa có.” Mặc dù Microsoft đã cho dịch vụ Internet của riêng mình (MSN), song nó không được dùng để cung cấp một dịch vụ đầu cuối hoàn chỉnh như Apple đã làm được.
Bill Gates góp lời vào 10:46 tối hôm ấy. Tựa đề lá thư của ông, “Lại là tay Jobs của Apple,” đủ khiến người ta hiểu ông điên tiết đến mức nào. “Khả năng của Jobs trong việc tập trung vào một số ít những điểm tối quan trọng, bắt cấp dưới tạo ra một giao diện hợp lý cho người sử dụng, và quảng bá các sản phẩm như những thứ có tính cách mạng thật đáng kinh ngạc,” ông nói. Ông cũng bày tỏ thái độ sững sờ khi Jobs đủ khả năng thuyết phục các công ty âm nhạc cộng tác với kho nhạc của mình. “Tôi thật không tài nào hiểu nổi. Bộ máy của chính các công ty nhạc cung cấp một dịch vụ cực kỳ thiếu thân thiện với người tiêu dùng. Ấy thế mà chẳng hiểu vì lẽ gì, họ lại quyết định trao cho Apple khả năng làm ra một sản phẩm tốt đến thế.”
Gates cũng cảm thấy lạ, khi không một ai tạo ra được một dịch vụ cho phép mọi người mua bài hát thay vì đăng ký theo tháng. “Ý tôi không phải là sự kì quặc này có nghĩa là chúng ta đã làm ăn dở ẹc – nếu thế, thì Real và Pressplay và MusicNet cũng như tất cả mọi người khác cũng chẳng khá khẩm gì hơn,” ông viết. “Giờ thì Jobs đã làm được điều đó, chúng ta phải khẩn trương làm ra thứ gì đó có giao diện người sử dụng và quyền sở hữu cũng tốt như thế… Tôi nghĩ chúng ta cần một kế hoạch để chứng tỏ rằng, mặc dù Jobs đã lại cho chúng ta một vố bẽ mặt, song ta có thể hành động cực nhanh và đuổi kịp đối thủ, thậm chí là làm tốt hơn.” Đó là một sự thừa nhận riêng tư đáng kinh ngạc: Một lần nữa, Microsoft lại bị qua mặt, và nó sẽ lại cố gắng theo kịp bằng cách bắt chước Apple. Song giống như Sony, Microsoft không bao giờ biến điều đó thành hiện thực nổi, dù sau cả khi có Jobs đưa đường chỉ lối.
Thay vào đó, Apple tiếp tục dồn Microsoft vào đường cùng theo đúng cách Cole đã dự báo: Nó chỉnh sửa phần mềm iTunes và đưa vào Windows. Song thực ra để có kết quả đó, nội bộ Apple đã phải lục đục với nhau không ít. Lúc đầu, Jobs và đồng nghiệp phải quyết định liệu mình có muốn iPod làm việc với máy vi tính chạy Windows không. Ban đầu Jobs phản đối. “Nếu giữ iPod chỉ cho riêng Mac mà thôi, chúng tôi sẽ tăng doanh số bán máy Mac ra hơn cả mức dự tính nhiều,” ông nhớ lại. Song 4 người có ý kiến đối nghịch với ông lại toàn là lãnh đạo hàng đầu: Schiller, Rubinstein, Robbin, và Fadell. Đó là cuộc tranh cãi xem tương lai của Apple nên đi theo hướng nào. “Chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi nên thâm nhập hẳn vào ngành dịch vụ chơi nhạc, chứ không chỉ ngồi ì lại với mảng kinh doanh máy Mac,” Schiller nói.
Jobs luôn mong muốn Apple tạo ra một môi trường đồng nhất không tưởng của riêng mình, một khu vườn kỳ diệu được cách ly hoàn toàn, trong đó phần cứng và phần mềm và các thiết bị ngoại vi hoạt động trơn tru hoàn hảo để mang đến một trải nghiệm tuyệt vời, và trong đó, thành công của một sản phẩm giúp thúc đẩy doanh số của tất cả các anh em họ hàng của nó. Giờ ông phải đối mặt với áp lực đòi ông phải bắt sản phẩm mới toanh nóng hổi của mình làm việc với những chiếc máy chạy Windows, và nó đi ngược lại bản chất của ông. “Đó là một cuộc tranh cãi quyết liệt, kéo dài hàng tháng trời,” Jobs nhớ lại, “một mình tôi chống lại tất cả những người khác.” Có lúc ông còn tuyên bố rằng người sử dụng Windows chỉ được dùng iPods “nếu bước qua xác tôi.” Song nhóm làm việc của ông không ngừng thúc ép. “Nó cần được đưa vào PC,” Fadell nói.
Cuối cùng Jobs tuyên bố: “Trừ phi các người chứng minh cho tôi thấy việc làm đó có lợi cho hoạt động kinh doanh của ta, nếu không, đừng hòng mong tôi đồng ý.” Thực ra đó là kiểu xuống nước của ông. Nếu gạt đi cảm xúc và những ý kiến võ đoán, thì chẳng khó gì khi chứng minh lợi ích mang lại nhờ việc cho phép người dùng Windows mua iPods. Các chuyên gia lập tức được vời tới, các kịch bản doanh số được phát triển, và tất cả mọi người đều kết luận rằng hành động đó sẽ đem về thêm doanh thu. “Chúng tôi đã lập một bảng tính,” Schiller nói. “Trong mọi kịch bản, hao hụt doanh số của Mac không bao giờ vượt quá nổi doanh số iPod.” Nhiều lúc Jobs đã sẵn lòng đầu hàng, bất chấp tính khí đã nổi tiếng khắp gầm trời của mình. Song ông không bao giờ đủ khả năng giành được bất cứ giải thưởng nào cho những phát biểu rút lui nhã nhặn lịch sự. “Khốn kiếp,”ông chửi thề, trong một cuộc họp khi mọi người trưng ra các kết quả phân tích. “Tôi phát chán vì phải nghe lũ điên các người lải nhải rồi. Muốn làm gì thì làm.”
Như vậy một câu hỏi khác lại nảy sinh: Khi Apple cho phép iPod tương thích với các máy dùng Windows, liệu nó có tạo ra một phiên bản iTunes khác để đóng vai trò làm phần mềm quản lý âm nhạc cho những người sử dụng Windows nói trên không? Như mọi khi, Jobs tin rằng phần cứng và phần mềm phải đồng bộ với nhau: Trải nghiệm của người sử dụng phụ thuộc vào việc iPod hoạt động hoàn toàn ăn khớp (nói nôm na là thế) với phần mềm iTunes trên máy vi tính. Schiller phản đối. “Tôi nghĩ điều đó là quá điên rồ, chúng tôi không sản xuất phần mềm cho Windows,” Schiller nhớ lại. “Song Steve cứ khăng khăng: ‘Nếu đã định làm, thì phải làm cho tử tế.’”
Ban đầu Schiller thắng thế. Apple quyết định cho phép iPod làm việc với Windows bằng cách sử dụng phần mềm của MusicMatch, một công ty bên ngoài. Song phần mềm đó quá lởm khởm, Jobs đã đúng. Kết quả là Apple bèn cấp tập bắt tay vào sản xuất iTunes cho Windows. Jobs kể lại:
Để giúp iPod hoạt động được trên PCs, ban đầu chúng tôi bắt tay với một công ty khác có một cái máy chơi nhạc tự động, cho họ công thức bí mật để kết nối với iPod, và kết quả là bọn họ làm ăn như mèo mửa. Đó là điều tồi tệ nhất trần đời, bởi cái công ty kia đang kiểm soát một phần lớn trong trải nghiệm của người sử dụng. Thế là chúng tôi chịu đựng cái máy nghe nhạc tự động “đồ ngoại” tệ hại kia chừng sáu tháng, và cuối cùng chúng tôi cũng cho ra được phần mềm iTunes viết riêng cho Windows. Rốt cục, bạn vẫn không muốn một kẻ khác kiểm soát phần lớn trải nghiệm của người sử dụng. Có thể nhiều người sẽ không đồng tình với tôi, song tôi rất kiên định về vấn đề đó.
Đưa iTunes vào Windows đồng nghĩa với việc phải quay lại tất cả các công ty nhạc – những công ty đã chấp nhận bán nhạc trên iTunes dựa trên đảm bảo rằng nó chỉ được giới hạn trong vũ trụ nhỏ hẹp của những người sử dụng Macintosh – và đàm phán lại.
Sony cực lực phản đối. Andy Lack cho đó là một ví dụ khác về việc Jobs thay đổi điều khoản sau khi vụ giao kèo đã xong xuôi. Quả đúng thế thật. Song vào thời điểm đó các công ty khác đều sung sướng vì iTunes Store đã làm ăn trơn tru ra trò và nhiệt liệt hưởng ứng, vậy là Sony buộc phải nhắm mắt đưa chân theo.
Jobs tuyên bố ra mắt iTunes cho Windows vào tháng Mười năm 2003. “Đây là một tiện ích mọi người đều nghĩ chúng tôi sẽ không bao giờ cung cấp cho đến khi mọi chuyện biến thành hiện thực,” ông nói, đoạn vẫy tay hướng về phía chiếc màn hình khổng lồ sau lưng mình. Trên đó hiện lên mấy chữ: “Địa ngục đã khép lại.” Buổi giới thiệu còn phát cả các cửa sổ iChat và video quay hình Mick Jagger, Dr. Dre, và Bono. ”Đó là một thứ thật tuyệt vời đối với các nghệ sĩ và âm nhạc,” Bono nhận xét về iPod và iTunes. “Đó là lý do tại sao tôi chường mặt ra đây để tâng bốc công ty này. Chẳng phải ai cũng được tôi tâng bốc đâu nhá.”
Jobs không bao giờ biết đến hai từ “khiêm tốn” là cái gì. Trước đám đông đang bừng bừng phấn khích, ông tuyên bố: “iTunes cho Windows có lẽ là ứng dụng Windows tuyệt vời nhất từng được viết ra.”
Microsoft chẳng thấy biết ơn chút nào. “Họ đang theo đuổi đúng chiến lược mà họ theo đuổi trong mảng kinh doanh PC, thâu tóm cả phần cứng và phần mềm,” Bill Gates phát biểu với Business Week. “Xét trên phương diện đưa tới lựa chọn cho mọi người, chúng tôi luôn làm khác Apple một chút.” Phải tới ba năm sau, vào tháng Mười Một năm 2006, cuối cùng Microsoft mới đủ khả năng đưa ra câu trả lời đáp lại iPod. Nó gọi là Zune, trông giống iPod, mặc dù “lúa” hơn một tí. Hai năm sau, thiết bị này đã đạt được thị phần gần 5%. Jobs không tiếc lời lẽ sỉ vả thiết kế nhàm chán và khuyết tật thị trường của Zune:
Càng về già, tôi càng thấu hiểu động lực có ý nghĩa quan trọng tới mức nào. Chiếc máy Zune thật đáng chán vì mấy kẻ ở Microsoft đâu có thực lòng yêu âm nhạc và nghệ thuật như chúng tôi. Chúng tôi giành được chiến thắng vì cá nhân chúng tôi yêu âm nhạc. Chúng tôi làm ra iPod cho chính mình, và khi bạn làm gì đó cho chính mình, hay cho người bạn thân thiết nhất của bạn hoặc gia đình bạn, bạn sẽ không thể làm ăn cẩu thả được. Nếu bạn không yêu thứ gì đó, bạn sẽ không đi thêm một dặm nữa, làm thêm một ngày cuối tuần nữa, thách thức thực trạng như vậy.
Ngài Đánh Trống Lục Lạc
Cuộc họp thường niên đầu tiên của Andy Lack tại Sony diễn ra vào tháng Tư năm 2003, cùng tuần Apple cho ra mắt iTunes Store. Ông đã được đưa lên làm giám đốc bộ phận âm nhạc từ bốn tháng trước, và đã dành phần lớn khoảng thời gian đó để đàm phán với Jobs. Thực tế ông đã bay thẳng từ Cupertino đến Tokyo, mang theo phiên bản mới nhất của chiếc iPod và một bản mô tả về iTunes Store. Trước hai trăm vị lãnh đạo đã tề tựu đông đủ, ông rút chiếc iPod trong túi ra. “Nó đây,” ông cất tiếng trong khi Tổng giám đốc Nobuyuki Idei và giám đốc Sony Bắc Mỹ giương mắt nhìn trân trối. “Đây là kẻ đã tiêu diệt Walkman. Nó chẳng có gì kì bí cả. Lý do các anh mua một công ty âm nhạc là để các anh có thể là người tạo ra được một thiết bị như thế. Các anh có thể làm tốt hơn nữa kia.”
Song Sony không thể. Với Walkman, nó đã đóng vai trò tiên phong trong lĩnh vực âm nhạc di động, nó có một công ty thu âm vĩ đại, và có bề dày lịch sử về sản xuất các thiết bị tiêu dùng đẹp đẽ. Nó có tất cả mọi tài sản cần thiết để cạnh tranh với chiến lược tích hợp hoạt động bán phần cứng, phần mềm, thiết bị, và nội dung. Tại sao nó lại thất bại?
Jobs không tổ chức Apple thành những bộ phận bán tự động; ông kiểm soát chặt chẽ rất cả các nhóm làm việc và thúc ép họ phải làm việc với tư cách một công ty vừa cố kết vừa linh hoạt, với một kết quả lãi – lỗ duy nhất. “Chúng tôi không có các ‘bộ phận’ với lãi – lỗ riêng,” Tim Cook nói. “Chúng tôi tính một con số lãi – lỗ duy nhất cho toàn công ty.”
Thêm nữa, như rất nhiều công ty, Sony luôn lo lắng về tình trạng doanh thu mặt hàng nọ bị ảnh hưởng bởi chính mặt hàng kia của mình. Nếu nó làm ra được một chiếc máy nghe nhạc và dịch vụ giúp người sử dụng dễ dàng chia sẻ các bài hát số, việc làm đó có thể sẽ làm tổn hại đến doanh thu của bộ phân thu âm. Một trong những nguyên tắc kinh doanh của Jobs là không bao giờ e ngại tình trạng “tự xẻo thịt mình.” Ông nói: “Nếu anh không tự xẻo thịt anh, thằng khác sẽ làm thôi.” Vì thế mặc dù iPhone có thể cắt giảm doanh thu của iPod, hoặc iPad có thể làm hao hụt doanh thu của laptop, thì điều đó cũng chẳng thể khiến ông nao núng.
Tháng Bảy năm đó, Sony chỉ định một lão làng trong ngành công nghiệp âm nhạc, Jay Samit, để tạo ra một dịch vụ giống iTunes của riêng mình, gọi là Sony Connect, nó sẽ bán nhạc trực tuyến và cho phép chơi nhạc trên các thiết bị chơi nhạc di động của Sony. “Động thái này lập tức được hiểu là một cách để đoàn kết hai bộ phận đôi lúc vẫn xung đột với nhau là điện tử và nội dung,” tờ New York Times đưa tin. “Rất nhiều người nhìn nhận cuộc nội chiến đó như nguyên nhân khiến Sony, cha đẻ của Walkman và là đại gia lớn nhất trên thị trường máy nghe nhạc di động, bị Apple ‘dập’ cho tơi tả.” Sony Connect ra mắt vào tháng Năm 2004. Nó chỉ thọ được có ba năm rồi cũng bị Sony “xử trảm.”
Microsoft sẵn lòng chuyển nhượng bản quyền phần mềm Windows Media và format quyền sở hữu số cho các công ty khác, cũng như nó đã chuyển nhượng bản quyền hệ điều hành của mình vào những năm 1980. Trái lại, Jobs không bao giờ nhượng quyền FairPlay của Apple cho các công ty sản xuất thiết bị khác; phần mềm này chỉ hoạt động trên iPod. Ông cũng không cho phép các kho nhạc trực tuyến khác được bán bài hát để chơi trên iPod. Rất nhiều chuyên gia cho rằng việc làm này rồi sẽ khiến Apple đánh mất thị phần, như những gì đã xảy ra trong các cuộc chiến máy vi tính của thập niên 1980. “Nếu Apple tiếp tục dựa vào một cấu trúc độc quyền,” giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Clayton Christensen, đã phát biểu với tờ Wired, “khả năng cao iPod sẽ trở thành một sản phẩm ‘ngách’.” (Ngoài trường hợp này, Christensen là một trong những nhà phân tích kinh doanh lỗi lạc nhất thế giới, và Jobs bị ảnh hưởng mạnh bởi cuốn sách Thế tiến thoái lưỡng nan của các nhà cải cách – The Innovator’s Dilemma – của ông.) Bill Gates cũng chia sẻ quan điểm đó. “Âm nhạc sẽ chẳng phải là ngoại lệ,” ông nói. “Kịch bản này đã xảy ra với PC rồi.”
Vào tháng Bảy năm 2007, Rob Glaser, sáng lập viên của RealNetworks, đã cố gắng phá vỡ vòng cương tỏa của Apple với một dịch vụ mang tên Harmony. Ông đã cố gắng thuyết phục Jobs nhượng quyền format FairPlay của Apple cho Harmony, nhưng khi điều đó không trở thành hiện thực, Glaser bèn “đổi đòn” và chuyển mục tiêu sang các bài hát mà Harmony bán ra. Chiến lược của Glaser là làm sao để các bài hát bán trên Harmony có thể chơi được trên bất cứ thiết bị nào, dù là iPod hay Zune hay Rio, và ông tung ra một chiến dịch quảng bá với câu khẩu hiệu “Tự do lựa chọn.” Jobs rất giận dữ và cho ra một thông cáo, trong đó tuyên bố Apple rất “sững sờ vì RealNetworks dám sử dụng những mẹo mực và lấy đạo đức của một tên hacker để đột nhập vào iPod.” RealNetworks phản pháo bằng cách tung ra một lá thư thỉnh cầu trên Internet với nội dung “Này Apple! Xin đừng phá chiếc máy iPod của tôi.” Jobs nín nhịn vài tháng, song đến tháng Mười, ông cho ra lò một phiên bản mới của phần mềm iPod khiến cho tất cả các bài hát được mua qua Harmony bị vô hiệu hóa hết. “Steve là một con người có một không hai,” Glaser nói. “Bạn sẽ biết điều đó nếu bạn làm ăn với ông ta.”
Trước mắt Jobs và các đồng nghiệp của mình – gồm Rubinstein, Fadell, Robbin, Ive – vẫn đủ khả năng cho ra những phiên bản mới của iPod giúp mở rộng vị thế dẫn đầu của Apple. Bản đổi mới đáng kể nhất, ra mắt vào tháng Một năm 2004, là chiếc máy iPod Mini. Nhỏ hơn nhiều so với chiếc iPod đời đầu – chỉ bằng kích cỡ một chiếc danh thiếp – nó có dung lượng nhỏ hơn với giá tương đương. Có lúc Jobs định xóa sổ nó, vì không hiểu tại sao có ai lại muốn trả cùng số tiền để mua thứ kém hơn. “Anh ấy không chơi thể thao, nên không thể suy ra chiếc máy sẽ tuyệt thế nào khi dùng lúc chạy bộ hoặc tập thể thao,” Fadell nói. Thực chất iPod Mini đã thực sự đưa iPod lên vị thế thống trị thị trường, bằng việc tiêu diệt mọi sự cạnh tranh đến từ các thiết bị chơi nhạc bằng thẻ flash nhỏ hơn. Trong vòng mười tám tháng sau khi nó được giới thiệu, thị phần của Apple trên thị trường máy chơi nhạc di động vọt từ 31% lên 74%.
Chiếc iPod Shuffle, ra mắt tháng Một năm 2005, còn có tính cách mạng hơn nữa. Jobs phát hiện ra rằng tính năng shuffle trên iPod, tức là chơi nhạc theo thứ tự ngẫu nhiên, đã trở nên rất thông dụng. Con người thích bất ngờ, và họ lại quá lười biếng để suốt ngày sắp xếp lại danh sách chơi nhạc của mình. Một số người sử dụng thậm chí còn bị ám ảnh với việc đoán xem liệu quá trình chọn bài hát có thực ngẫu nhiên không, và nếu thế thật, thì tại sao chiếc iPod của họ cứ nhai đi nhai lại mấy bài của Neville Brothers (ví dụ thế)? Đặc tính đó dẫn đến sự ra đời của iPod Shuffle. Khi Rubinstein và Fadell nghiên cứu để tạo ra một chiếc máy chơi nhạc dùng thẻ flash vừa nhỏ, vừa rẻ tiền, họ liên tục phải làm những việc kiểu như thiết kế cho màn hình nhỏ đi. Có lúc Jobs còn đưa ra một đề xuất điên rồ: Bỏ luôn màn hình đi. “Hử?!?” Fadell kêu lên. “Cứ bỏ đi,” Jobs khăng khăng. Fadell bèn hỏi vậy người sử dụng biết chọn bài hát thế nào. Lý do của Jobs là bạn sẽ không phải chọn bài nữa; bài hát sẽ được chơi ngẫu nhiên. Nói gì thì nói, đó đều là những bài hát bạn đã chọn kia mà. Tất cả những gì ta cần là một nút để bỏ qua một bài hát nếu bạn đang không có hứng nghe nó lắm. Các quảng cáo ghi: “Hãy nắm lấy sự không chắc chắn.”
Khi các đối thủ cạnh tranh liên tục trượt ngã và Apple không ngừng cải tiến, âm nhạc ngày càng trở thành một bộ phận lớn hơn trong hoạt động kinh doanh của Apple. Vào tháng Một năm 2007, doanh thu từ bán iPod chiếm phân nửa tổng doanh thu của Apple. Thiết bị này càng mang thêm tiếng tăm cho thương hiệu Apple. Song thành công còn lớn hơn nữa là iTunes Store. Bán được một triệu bài hát chỉ trong sáu ngày đầu sau ngày ra mắt vào tháng Tư năm 2003, kho nhạc đã bán được tới bảy mươi triệu bài hát trong năm đầu tiên. Vào tháng Tư năm 2006, kho nhạc bán được bài hát thứ một tỷ khi Alex Ostrovsky, mười sáu tuổi, sống ở West Bloomfield, Michigan mua về bài hát “Speed of Sound” (Tốc độ âm thanh) của Coldplay và được nhận một cuộc điện thoại chúc mừng của chính Jobs, tuyên bố trao cho cậu món quà là mười chiếc iPod, một chiếc iMac và một thẻ quà âm nhạc trị giá 10.000 đô-la.
Thành công của iTunes Store còn mang lại một lợi ích tinh vi hơn. Đến năm 2011, một ngành kinh doanh mới đã trỗi dậy: trở thành dịch vụ được mọi người tin tưởng phó thác nhận diện trực tuyến và thông tin thanh toán của mình. Cùng với Amazon, Visa, PayPal, American Express và một số dịch vụ khác, Apple đã xây dựng được các kho dữ liệu về những người tin tưởng phó thác cho công ty địa chỉ email và thông tin thẻ tín dụng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán được dễ dàng và an toàn. Điều này cho phép Apple bán, chẳng hạn như, đăng ký mua dài hạn một tạp chí qua cửa hàng trực tuyến của mình; khi điều đó xảy ra, Apple, chứ không phải nhà xuất bản tạp chí, sẽ có mối quan hệ trực tiếp với người đăng ký. Khi iTunes Store bán video, phần mềm ứng dụng, và đăng ký mua dài hạn, đến tháng Sáu năm 2011, nó đã xây dựng được kho dữ liệu về 225 triệu người sử dụng thường xuyên, giúp đưa Apple vào kỉ nguyên mới của thương mại số.
