Tiểu Sử Steve Jobs

…và kẻ thù

Thế giới côn trùng (A Bug’s Life)

Khi Apple phát triển ra iMac, Jobs lái xe cùng Jony Ive tới để trình diễn cho những người ở Pixar xem. Ông cảm thấy cái máy tính này có được thần thái cá tính riêng có thể hấp dẫn đối với những “cha đẻ” của Buzz Lightyear và Woody, và ông yêu thích việc Ive và John Lasseter chia sẻ tài năng để kết nối nghệ thuật và công nghệ theo cách hài hước.

Pixar vốn là nơi trú ẩn mỗi khi Jobs cảm thấy căng thẳng ở Cupertino. Ở Apple, các quản lý thường ở trạng thái kích động và kiệt sức, Jobs thì có xu hướng thất thường và mọi người cảm thấy căng thẳng khi họ đứng cạnh ông. Ở Pixar, nơi làm việc của những người viết truyện và minh hoạ dường như yên bình hơn và họ đối xử dịu dàng với nhau hơn, thậm chí là với cả Jobs. Nói cách khác, không khí ở mỗi nơi đều bị ảnh hưởng bởi người đứng đầu, ở Apple thì là Jobs, còn ở Pixar thì là Lasseter.

Jobs phát hiện ra niềm vui thiết tha với việc làm phim và say mê những công nghệ mở ra những điều kì diệu như cho phép máy tính tạo ra hình ảnh từng giọt nước mưa phản chiếu lại tia nắng mặt trời, hoặc từng cánh cỏ dập dờn trong gió. Nhưng ông đã kiềm chế bản thân để cố gắng không kiểm soát quá trình sáng tạo ở đây. Ở Pixar, ông đã học cách tôn trọng sự sáng tạo của mọi người và để họ tự quyết. Phần lớn là vì ông yêu quí Lasseter, một nghệ sỹ dễ mến, và cũng giống Ive, đã nhìn ra những phần tốt đẹp nhất trong con người Jobs.

Vai trò chính của Jobs ở Pixar là đàm phán những thoả thuận, một sức mạnh tự nhiên đã trở thành tài sản của ông. Không lâu sau khi ra mắt Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), ông va chạm với Jeffrey Katzenberg, người sau này rời khỏi Disney vào mùa hè năm 1995 và cùng với Steven Spielberg và David Geffen thành lập hãng phim DreamWorks SKG. Jobs tin rằng nhóm Pixar của mình đã nói với Katzenberg khi ông này vẫn còn ở Disney về đề xuất làm bộ phim thứ hai, A Bug’s Life (Thế giới côn trùng), và sau đó, ông này đã ăn cắp ý tưởng làm phim hoạt hình về côn trùng khi quyết định sản xuất phim Antz (Kiến) ở DreamWorks. “Khi Jeffrey vẫn còn điều hành ở Disney, chúng tôi đã tiết lộ cho ông ta về A Bug’s Life,” Jobs nói. “Trong lịch sử 60 năm của ngành phim hoạt hình, chưa từng có một ai nghĩ đến chuyện làm một bộ phim hoạt hình về côn trùng, cho đến khi Lasseter đưa ra ý tưởng này. Đó là ý tưởng sáng tạo của một thiên tài. Khi Jeffrey bỏ đi và sang làm cho DreamWork, bỗng đâu lại nảy ra ý tưởng làm một bộ phim hoạt hình về – ôi trời – về côn trùng! Và ông ta vờ như mình chưa bao giờ nghe nói đến ý tưởng này. Thật dối trá. Ông ta đã nói dối qua từng kẽ răng.”

Thực tế không phải vậy. Câu chuyện thật phía sau còn thú vị hơn thế. Katzenberg đúng là chưa hề nghe nói đến A Bug’s Life khi ông còn ở Disney. Nhưng sau khi ông bỏ sang làm DreamWorks, ông vẫn giữ liên lạc với Lasseter, thi thoảng lại khuấy động bằng một cuộc gọi ngắn theo phong cách rất riêng của mình “Này anh bạn, dạo này cậu thế nào rồi”. Thế nên khi Lasseter đến thăm phòng Kỹ nghệ của xưởng phim Universal, nơi DreamWorks đóng đô, ông đã gọi cho Katzenberg và ghé qua chào cùng một vài đồng nghiệp. Khi Katzenberg hỏi họ định làm gì tiếp theo, Lasseter đã nói ra. “Chúng tôi mô tả cho ông ta về phim A Bug’s Life, trong đó nhân vật chính là một chú kiến, và nói cho ông ta nghe cốt chuyện về một chú kiến đã chỉ huy cả bầy kiến và tổ chức cả một vòng tuyển quân để làm thành một đội ngũ chống lại một con châu chấu,” Lasseter nhớ lại. “Đáng lẽ tôi phải thận trọng hơn mới đúng. Jeffrey liên tục hỏi bao giờ nó sẽ ra mắt.”

Lasseter bắt đầu lo lắng khi, vào đầu năm 1996, dư luận bàn tán về việc DreamWork sẽ làm bộ phim hoạt hình đồ họa máy tính về những chú kiến. Ông đã gọi cho Katzenberg và hỏi trực diện. Katzenberg tằng hắng, tỏ ra ngạc nhiên và hỏi Lasseter nghe tin này từ đâu. Lasseter hỏi lại lần nữa và Katzenberg thừa nhận đúng như vậy. “Làm sao anh dám?” Lasseter, người vốn rất ít khi lên giọng đã hét lên trong điện thoại.

“Chúng tôi có ý tưởng đó từ lâu rồi,” Katzenberg giải thích rằng một giám đốc phát triển ở DreamWorks đã đưa ra ý tưởng này.

“Tôi không tin anh,” Lasseter trả lời.

Katzenberg thừa nhận mình đẩy nhanh tiến độ của Antz là để cạnh tranh với những người đồng nghiệp cũ ở Disney. Bộ phim chính của DreamWorks lúc đầu là Hoàng tử Ai Cập (Prince of Egypt), dự định ra mắt vào Lễ Tạ ơn năm 1998, nhưng cũng đúng tuần đó, ông đã thất kinh khi biết Disney có kế hoạch cho ra mắt phim A Bug’s Life của Pixar. Vậy nên ông đã cấp tập đưa Antz vào sản xuất nhằm tạo áp lực để Disney thay đổi kế hoạch ra mắt A Bug’s Life.

“Chó má,” Lasseter, người vốn không hay nói bậy đã buột mồm chửi thề. Ông không nói chuyện với Katzenberg trong 13 năm sau đó.

Jobs cũng cáu điên, và ông thực tế hơn Lasseter khi trút nỗi giận dữ lên Katzenberg. Ông gọi cho Katzenberg và bắt đầu gào thét. Katzenberg đề nghị: Ông ta sẽ trì hoãn sản xuất Antz nếu Jobs và Disney có thể rời ngày phát hành A Bug’s Life để không bị cạnh tranh với Hoàng tử Ai Cập. “Đó rõ ràng là một cuộc tống tiền, không đời nào tôi chấp nhận” Jobs nhớ lại. Ông bảo Katzenberg rằng sẽ không có gì khiến ông làm cho Disney thay đổi ngày phát hành.

“Tất nhiên là anh có thể,” Katzenberg trả lời. “Anh có thể dời non lấp bể. Chính anh đã dạy tôi điều ấy!” Ông nói khi Pixar đứng trên bờ vực phá sản, chính Jobs là người tới giải cứu và đưa ra thoả thuận làm phim Toy Story. “Tôi chính là một người ủng hộ anh hồi ấy, và giờ anh để họ lợi dụng mình để gây sức ép với tôi.” Ông gợi ý rằng nếu Jobs muốn, đơn giản là ông chỉ cần làm cho sản xuất A Bug’s Life chậm lại mà không cho Disney biết. Nếu làm như vậy, Katzenberg nói ông ta cũng sẽ trì hoãn Antz. “Đừng có mơ,” Jobs trả lời.

Katzenberg có cơ sở vững chắc để làm như vậy. Rõ ràng là Eisner và Disney đã sử dụng phim của Pixar để “trả đũa” việc ông rời Disney và thành lập một hãng phim cạnh tranh. “Hoàng tử Ai Cập là bộ phim đầu tiên chúng tôi làm, và họ lại lên lịch cho ra mắt một thứ khác vào ngày công chiếu bộ phim của chúng tôi thì thật là không bình thường,” ông nói. “Quan điểm của tôi về việc đó cũng giống Vua Sư Tử thôi, nếu anh chạm tay vào cái lồng của tôi và tát vào mặt tôi, thì coi chừng.”

Không ai nhường ai, và hai bộ phim cùng về kiến đã tạo nên cơn sốt truyền thông. Disney cố gắng giữ Jobs im miệng, với lý thuyết là vào cuộc tranh chấp chẳng khác nào giúp đỡ Antz đình đám hơn, nhưng Jobs không phải người dễ bị bịt mồm. “Những kẻ ác hiếm khi giành chiến thắng,” ông nói với tờ Los Angeles Times. Đáp lại, chuyên gia tiếp thị khôn khéo của DreamWorks, Terry Press gợi ý, “Steve Jobs nên uống thuốc đi.”

Antz ra mắt vào đầu tháng Mười năm 1998. Đó không phải là một bộ phim tệ. Woody Allen lồng tiếng cho vai một chú kiến nổi loạn sống trong một xã hội kiến tuân thủ nghiêm ngặt các qui định, chú khát khao được thể hiện tự do cá nhân. “Đây là kiểu nhân vật trong hài kịch của Woody Allen mà ông ấy không còn thực hiện nữa,” tờ Time viết. Bộ phim thu về con số doanh thu khá ấn tượng 91 triệu đô-la trong nước và 172 triệu đô-la trên toàn cầu.

A Bug’s Life ra mắt 6 tuần sau đó, theo đúng kế hoạch ban đầu. Bộ phim có nội dung bi tráng hơn, chuyển thể từ chuyện ngụ ngôn của Aesop “Bầy kiến và con châu chấu,” cộng thêm kĩ thuật công nghệ hoàn hảo hơn, nên bộ phim mang đến những trường đoạn miêu tả chú chim sáo đá sinh động đến từng chi tiết, cũng như hình ảnh những đồng cỏ bát ngát dưới góc nhìn của một chú kiến vừa chiến thắng huy hoàng. Time dành nhiều lời bình luận nồng nhiệt hơn cho bộ phim này. “Kỹ xảo đồ hoạ của nó thực sự xuất sắc – một màn hình rộng mở ra cảnh những chiếc lá Thiên Đường và những mê cung đông đúc với những chú bọ đang ấu yếm, trò chuyện, pha trò – tất cả khiến cho bộ phim của DreamWorks nếu mang so sánh thì thô sơ như so đài phát thanh với phim hoạt hình vậy” Richard Corliss viết. Doanh thu của bộ phim cao gấp đôi so với Antz, 163 triệu đô-la doanh thu trong nước và 363 đô-la trên toàn cầu.

(Doanh thu của nó cũng đánh bại Hoàng tử Ai Cập.)

Vài năm sau, Katzenberg đến gặp Jobs và cố gắng giảng hoà. Ông khẳng định mình chưa bao giờ nghe nói ý tưởng về A Bug’s Life khi còn ở Disney; nếu có thì hẳn nào ông cũng đòi hỏi Disney phải chia sẻ lợi nhuận cho mình, vì vậy chắc chắn ông không việc gì phải nói dối về điều đó. Jobs cười vang và chấp nhận lời bào chữa. “Tôi đã đề nghị anh thay đổi ngày công chiếu, nhưng anh không chịu, thế nên anh đừng nổi cáu vì tôi chỉ muốn bảo vệ đứa con của mình,” Katzenberg nói với Jobs. Ông nhớ lại rằng Jobs “thực sự bình tĩnh và giống một người hành thiền đích thực” và nói ông hiểu rồi. Nhưng sau này Jobs nói ông không bao giờ thực sự bỏ qua cho Katzenberg:

Bộ phim của chúng tôi thắng về doanh thu. Điều đó có dễ chịu không? Không, cảm giác vẫn rất kinh khủng, bởi vì người ta đã bắt đầu nói về cách làm phim côn trùng ở Hollywood. Hắn đã cướp ý tưởng nguyên bản tuyệt vời của John, và điều đó không bao giờ sửa chữa được. Thật táng tận lương tâm, vì vậy tôi không bao giờ tin anh ta nữa, ngay cả khi anh ấy cố gắng làm hoà. Sau thành công của Shrek, ông đến gặp tôi và nói, “Tôi đã thay đổi, cuối cùng tôi cũng có thể hài lòng với bản thân,” thật tào lao. Nó giống như thể, hãy để tôi yên đi, Jeffrey.

Về phần mình, Katzenberg lịch sự hơn thế nhiều. Ông vẫn coi Jobs là một trong những “thiên tài thực sự trên thế giới này,” và ông vẫn tôn trọng Jobs mặc dù mối quan hệ không êm ả giữa hai người.

Đánh bại Antz còn có một ý nghĩa quan trọng hơn, đó là chứng minh Pixar không chỉ sản xuất được phim bom tấn một lần duy nhất. Doanh thu của A Bug’s Life ngang ngửa với Toy Story chứng minh thành công đầu tiên không phải là ăn may. “Trong kinh doanh có những thứ kinh điển, như hội chứng sản phẩm thứ hai,” Jobs sau này đã phát biểu như vậy. Nó xảy ra khi bạn không hiểu vì sao sản phẩm đầu tiên của bạn lại thành công đến vậy. “Tôi đã trải qua điều ấy ở Apple. Cảm giác của tôi là, nếu chúng tôi có thể thành công ở bộ phim thứ hai, thì chúng tôi chắc chắn có thể làm được.”

Bộ phim của riêng Steve

Toy Story 2 ra mắt vào tháng Mười hai năm 1999, thậm chí còn thành công hơn trước, với tổng doanh thu trên toàn cầu là 485 triệu đô-la. Thành công của Pixar giờ đây đã được bảo chứng, đã đến lúc xây dựng một trụ sở trưng bày. Jobs và nhóm Pixar nhanh chóng tìm thấy nhà máy sản xuất nước quả đóng hộp Del Monte ở Emeryville, một khu công nghiệp lân cận nằm giữa Berkeley và Oakland, chỉ đi qua Cầu Cảng từ San Francisco là đến. Họ phá bỏ nhà máy này đi và Jobs đặt hàng Peter Bohlin, kiến trúc sư các cửa hàng của Apple thiết kế một toà nhà nằm trên khu đất 16 hécta.

Jobs theo sát tiến độ của toà nhà, trên mọi phương diện, từ ý tưởng tổng thể cho đến những chi tiết tỉ mẩn nhất, bao gồm cả vật liệu xây dựng và quá trình xây dựng. “Steve có niềm tin sắt đá rằng một toà nhà hợp lý có thể tạo ra những thứ vĩ đại cho nền văn hoá,” chủ tịch của Pixar, Ed Catmull nói. Jobs kiểm soát quá trình sáng tạo ra toà nhà này giống cách một ông đạo diễn lăn lộn với từng cảnh phim. “Toà nhà Pixar chính là bộ phim của riêng Steve” Lasseter nói.

Lúc đầu, Lasseter những muốn xây dựng một studio kiểu Hollywood cổ điển, với những toà nhà tách biệt với từng dự án khác nhau và các khu nhà gỗ dành cho những đội phát triển sáng tạo. Nhưng mọi người ở Disney nói họ không thích dinh cơ mới của mình bởi vì các nhóm cảm thấy bị cô lập và Jobs đồng tình. Trên thực tế, ông quyết định họ nên đi về thái cực còn lại: một toà nhà lớn bao quanh hội trường trung tâm nhằm khuyến khích mọi người gặp gỡ lẫn nhau.

Mặc dù là một cư dân trong thế giới số, hay phải chăng chính ông cũng hiểu quá rõ cảm giác bị cô lập là như thế nào, Jobs là một tín đồ cuồng nhiệt của những cuộc họp trực diện. “Người ta cố thuyết phục rằng trong thời đại kết nối như hiện nay, các ý tưởng sẽ được phát triển bằng email và iChat,” ông nói. “Điều đó thật điên rồ. Sáng tạo nảy sinh từ những cuộc họp hành trực tiếp, qua những cuộc thảo luận ngẫu nhiên. Bạn đi qua một đồng nghiệp, hỏi người ấy dạo này thế nào, bạn hào hứng “Ôi thế à” và rất nhanh sau đó, các bạn nung nấu được cả đống ý tưởng.”

Vì thế ông muốn toà nhà Pixar được thiết kế để mọi người gặp gỡ và họp mặt ngẫu nhiên. “Nếu một toà nhà không làm được điều đó, bạn sẽ đánh mất sự sáng tạo và điều kì diệu lấp lánh toả ra từ những cơ hội tình cờ,” ông nói. “Thế là chúng tôi đã thiết kế một toà nhà khiến mọi người muốn đi ra khỏi văn phòng của mình và tụ tập ở khu trung tâm, với những người mà bình thường có lẽ họ chẳng bao giờ gặp gỡ.” Cửa trước, cầu thang chính và các hành lang đều dẫn đến hội trường trung tâm, quán café và các bảng thông báo đều ở đó, các phòng họp với cửa sổ đều nhìn xuống hội trường với sáu trăm ghế ngồi như trong rạp hát và hai phòng chiếu nhỏ hơn, tất cả đều quy tụ về hội trường. “Lí thuyết của Steve hiệu quả ngay từ ngày đầu tiên,” Lasseter nhớ lại. “Tôi đi ngang qua những người mà cả tháng tôi chẳng gặp lần nào. Tôi chưa bao giờ thấy một toà nhà lại khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo đến mức này.”

Thậm chí Jobs còn hơi quá đà khi cho thiết kế chỉ có 2 khu vệ sinh rộng trong toà nhà, một dành cho nam, một dành cho nữ và cũng nối đến hội trường trung tâm. “Cậu ấy cảm thấy bức thiết, cực kỳ bức thiết,” Pam Kerwin, quản lý chung của Pixar nhớ lại. “Một số người cảm thấy như vậy là hơi quá đà. Một phụ nữ mang bầu nói cô không thể đi bộ 10 phút chỉ để đi vệ sinh, và chuyện đó gây ra một cuộc cãi vã lớn. Đó là một trong số ít lần mà Lasseter không đồng thuận với Jobs. Họ tiến tới một thoả hiệp: mỗi tầng sẽ có hai khu vệ sinh, ở mỗi cánh của hội trường, ở cả hai tầng.

Vì những cột trụ bằng thép trong toà nhà được thiết kế lộ thiên, nên Jobs xem xét mọi mẫu thử ở các nhà máy trên khắp đất nước để xem màu nào và kết cấu nào sẽ phù hợp nhất. Ông chọn một nhà máy cán sắt thép ở Arkansas và yêu cầu họ cán thép thành một màu thép nguyên chất và đảm bảo những người vận chuyển tuyệt đối không được tạo ra một tì vết nào trên đó. Ông cũng đòi hỏi tất cả các trụ thép đều đặc và nguyên khối. “Chúng tôi phun cát làm sạch thép và vỏ ngoài của nó trơn bóng, để ai cũng có thể thấy nó giống cái gì,” ông nhớ lại. “Khi những thợ phun cát làm sạch thép chuyển những trụ cột đến, họ mang theo cả gia đình mình đến vào cuối tuần để cho họ có thể chiêm ngưỡng.”

Một điểm điên rồ nhất trong toà nhà này chính là “Căn phòng Tình yêu.” Một hoạ sĩ phim hoạt hình đã tình cờ tìm ra một cánh cửa nhỏ phía sau một bức tường khi anh đi vào văn phòng của mình. Nó nối với một hành lang thấp lè tè, phải cúi xuống mới chui qua được và dẫn tới một căn phòng phủ đầy lá kim loại để cung cấp khí điều hoà vào trong phòng. Anh và các đồng nghiệp đã trưng dụng căn phòng bí mật này, trang hoàng nó bằng những bóng đèn Giáng sinh và những chiếc đèn màu, trang bị đồ đạc cho nó, với những chiếc ghế dài in hình loài vật, những chiếc gối tua và dựng ra cả một quán bar với cocktail, các loại rượu và khăn ăn có đề “Căn phòng tình yêu.” Một chiếc camera được gắn ở hành lang cho phép những người bên trong phòng biết được có ai đang tới gần.

Lasseter và Jobs đã mời những vị khách quan trọng đến chỗ này và mời họ ký tên lên bức tường. Trong đó có chữ ký của Michael Eisner, Roy Disney, Tim Allen và Randy Newman. Jobs thích căn phòng này, nhưng vì ông không phải là người hay uống rượu, nên ông thường dùng nó như Căn Phòng Suy Tưởng. Ông nói, nó gợi nhớ đến ông, con người mà ông và Daniel Kottke biết đến hồi ở Reed, nhưng không chất chứa đắng cay.

Chia tách

Trong cuộc họp công khai trước hội đồng giám đốc vào tháng Hai năm 2002, Michael Eisner đã chỉ trích những quảng cáo mà Jobs đã làm ra cho iTunes của Apple. “Các công ty máy tính đã cho đăng những quảng cáo tràn trang, và những tấm biển hiệu quảng cáo thì chỉ toàn: Bắt chước, nhào trộn và ghi ra đĩa,” ông tuyên bố. “Nói cách khác, họ đã tạo ra một tên ăn cắp và phân phát nó cho tất cả bạn bè của mình nếu họ mua phải những chiếc máy tính ấy.”

Đó không phải là một lời nhận xét khôn ngoan. Từ “bắt chước” bị hiểu nhầm ý nghĩa và bị hiểu theo hàm ý là bóc mẽ người khác chứ không đơn thuần là sao chép và nhập các file dữ liệu từ đĩa CD vào máy tính. Hàm ý của nó rõ ràng là khiến Jobs rất bực bội, và Eisner thừa biết điều đó. Và như thế thì thật không khôn ngoan. Pixar khi ấy vừa mới công chiếu bộ phim thứ tư trong hợp đồng với Disney, Monsters, Inc., (Tổng công ty quái vật), với mức doanh thu thành công nhất từ trước tới nay, 525 triệu đô-la trên toàn thế giới. Hợp đồng của Pixar với Disney sắp đến ngày đáo hạn, và Eisner đã khiến nó dễ dàng hơn bao giờ hết bằng cách công khai chọc đũa vào mắt đối tác. Jobs vẫn rất hoài nghi và gọi điện thoại cho một lãnh đạo của Disney để trút bầu tâm sự: “Anh có biết Michael vừa làm gì với tôi không?”

Eisner và Jobs đến từ hai nền tảng khác nhau và có cách ứng xử hoàn toàn đối lập, nhưng họ giống nhau ở một điểm là đều có cá tính mạnh mẽ và không mấy khi thấy cần phải thoả hiệp. Cả hai đều có đam mê tạo ra những sản phẩm tốt, thường chú tâm quản lý đến từng chi tiết nhỏ nhất, và chẳng thấy cần thiết đưa ra những lời chỉ trích bọc đường. Nhìn cách Eisner tự mình đi thử tàu cao tốc Cuộc sống Hoang dã trong Vương Quốc Loài Vật của Disney World rất nhiều lần và rồi đưa ra những yêu cầu thông minh nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt đẹp hơn, cũng giống như xem Jobs dùng thử giao diện của một chiếc iPod cho đến khi tìm ra cách làm cho nó trở nên đẹp, đơn giản và tinh tế hơn. Quan sát cách họ quản lý nhân viên thì mang lại kinh nghiệm bớt hay hơn một chút.

Cả hai đều thích thúc đẩy người khác hơn là bị người khác thúc ép mình, điều đó tạo ra bầu không khí không lấy gì làm dễ chịu cho lắm khi cả hai đều cố gắng làm như vậy đối với người còn lại. Trong một cuộc tranh cãi, cả hai đều có xu hướng khẳng định người còn lại dối trá. Hơn nữa, cả Eisner và Jobs dường như đều cho rằng mình chẳng cần học gì từ người còn lại; thậm chí cả hai còn chẳng buồn giữ lễ một chút với nhau, kiểu như giả vờ thấy rằng vẫn còn những thứ đáng học hỏi từ người còn lại. Jobs đẩy trách nhiệm cho Eisner:

Điều tệ hại nhất, trong suy nghĩ của tôi, đó là Pixar đổi mới thành công lĩnh vực kinh doanh của Disney, mang đến hết bộ phim tuyệt vời này đến bộ phim tuyệt vời khác, trong khi Disney thì xịt hết dự án này đến dự án khác. Thế nào bạn cũng nghĩ CEO của Disney ít ra cũng phải tò mò xem Pixar đang làm gì. Nhưng trong suốt 20 năm hai bên quan hệ với nhau, ông ta chỉ đến Pixar tổng cộng có khoảng 2,5 giờ, chỉ nói vài câu chúc mừng ngắn. Ông ta chưa bao giờ tò mò. Tôi kinh ngạc. Sự tò mò rất quan trọng.

Nhận xét ngày quá thô lỗ. Eisner đến thăm Pixar nhiều hơn thế một chút, bao gồm cả những chuyến thăm khi Jobs không đi cùng. Nhưng sự thực là ông tỏ ra ít tò mò về các nghệ sỹ cũng như công nghệ mới ở xưởng phim Pixar. Tương tự, Jobs cũng không bỏ nhiều thời gian để học hỏi kinh nghiệm quản lý của Disney.

Jobs và Eisner bắt đầu “tấn công” nhau vào mùa hè năm 2002. Jobs vốn luôn ngưỡng mộ tinh thần sáng tạo của Walt Disney vĩ đại, đặc biệt việc ông đã xây dựng một công ty tồn tại qua nhiều thế hệ. Ông coi cháu trai của Walt, Roy, như hiện thân của di sản và tinh thần lịch sử này. Roy vẫn có mặt trong ban giám đốc điều hành của Disney, bất chấp sự xa cách ngày một lớn của Eisner dành cho ông, và Jobs cho Roy biết sẽ không có chuyện kí tiếp hợp đồng Pixar-Disney chừng nào Eisner còn làm CEO.

Roy Disney và Stanley Gold, đồng minh thân cận của ông ở ban giám đốc của Disney bắt đầu cảnh báo những giám đốc khác về vấn đề với Pixar. Điều đó khiến Eisner đột ngột gửi cho toàn thể ban giám đốc một email thái quá vào cuối tháng Tám năm 2002. Ông ta tự tin rằng cuối cùng thì Pixar cũng phải kí tiếp hợp đồng thôi, ông nói, một phần bởi vì Disney đang nắm giữ toàn bộ bản quyền các bộ phim của Pixar cũng như các nhân vật xuất hiện từ hồi đó đến giờ. Hơn nữa, ông nói, Disney thậm chí còn có được vị thế thương thảo tốt hơn trong năm đó, sau khi Pixar hoàn thành bộ phim Đi tìm Nemo (Finding Nemo). “Hôm qua chúng ta đã xem lại lần hai bộ phim mới của Pixar, Finding Nemo sẽ ra mắt vào tháng Năm tới,” ông viết. “Hiện thực sẽ bày ra trước mắt những người đó. Tốt thôi, nhưng không có chuyện phim này cũng tốt như các bộ phim trước của họ. Tất nhiên là họ thì luôn nghĩ nó tuyệt vời.” Có hai vấn đề lớn đối với bức thư ở đây: Nó bị rò rỉ cho tờ Los Angeles Times, khiến Jobs quyết định phản công và nhận xét của Eisner về bộ phim đã sai, rất sai.

Finding Nemo trở thành bộ phim thành công nhất của Pixar (và của cả Disney). Nó còn dễ dàng đánh bại Vua Sư Tử và trở thành, vào thời điểm đó, bộ phim hoạt hình thành công nhất trong lịch sử. Doanh thu nội địa là 340 triệu đô-la và 868 triệu đô-la trên toàn thế giới. Đến năm 2010, bộ phim còn có số lượng phát hành đĩa DVD nhiều nhất mọi thời đại, với 40 triệu bản được bán và trở thành một trong những khu vực được yêu thích nhất trong các công viên của Disney. Hơn nữa, bộ phim giàu hình ảnh, huyền ảo và chất chứa đầy tính nghệ thuật đẹp đẽ sâu sắc đã giành giải được giải thưởng Oscar danh giá cho bộ phim hoạt hình hay nhất. “Tôi thích bộ phim này vì nó nói về sự chấp nhận mạo hiểm và học cách thúc đẩy những người bạn yêu thương mạo hiểm,” Jobs nói. Thành công của bộ phim mang về cho Pixar 183 triệu đô-la tiền mặt, nâng tổng số tiền trong kho của Pixar lên đến 521 triệu đô-la trước khi bước vào vòng thương thảo cuối cùng với Disney.

Không lâu sau khi phim Finding Nemo hoàn thành, Jobs đặt Eisner trước một đề nghị quá ư một chiều, mà gần như chắc chắn là đối phương sẽ từ chối. Thay vì hai bên chia nhau 50/50 doanh thu, như hợp đồng cũ, Jobs đề nghị một thoả thuận mới trong đó Pixar sẽ sở hữu toàn bộ các bộ phim họ làm ra và cả các nhân vật, và chỉ chi trả cho Disney 7,5% phí phát hành các bộ phim. Hơn nữa, hai bộ phim đang làm dở với Disney là Gia đình siêu nhân (The Incredible) và Thế giới Ô tô (Cars) vốn nằm trong thời gian hợp đồng cũ vẫn còn hiệu lực sẽ lập tức chuyển sang tính như trong thoả thuận mới.

Tuy nhiên, Eisner vẫn giữ một con át chủ bài. Thậm chí nếu Pixar không tiếp tục kí hợp đồng với Disney, Disney vẫn có quyền làm các phần tiếp theo của Toy Story và các bộ phim khác mà Pixar đã làm, và sở hữu toàn bộ những nhân vật từ Woody cho đến Nemo, giống như họ vẫn đang sở hữu Chuột Mickey và Vịt Donald vậy. Eisner cũng đã lên kế hoạch – hoặc hăm doạ – sẽ cho xưởng phim hoạt hình của Disney thực hiện Toy Story 3 nếu Pixar từ chối. “Khi bạn thấy những gì công ty làm để sản xuất Cinderella II, bạn sẽ rùng mình bởi những gì đã xảy ra,” Jobs nói.

Eisner có khả năng đẩy Roy Disney ra khỏi hội đồng quản trị vào năm 2003, nhưng điều đó không kết thúc mọi rắc rối. Roy Disney công bố một bức thư ngỏ rất gay gắt. “Công ty đang đánh mất sự tập trung, năng lượng sáng tạo và di sản để lại,” ông viết. Bài diễn văn của Eisner khẳng định sự thất bại, trong đó bao gồm cả việc không tiếp tục xây dựng một mối quan hệ bền vững với Pixar. Tới thời điểm đó, Jobs cũng quyết định rằng ông không muốn làm việc với Eisner nữa. Đến tháng Một năm 2004, ông tuyên bố rộng rãi quyết định sẽ cắt thoả thuận với Disney.

Jobs thường giữ nguyên tắc không công bố rộng rãi ra bên ngoài những quan điểm mạnh mẽ của mình, mà chỉ thường chia sẻ với bạn bè bên bàn ăn của ông ở Palo Alto. Nhưng lúc này ông không làm như thế. Tại cuộc họp báo với các phóng viên, ông nói trong khi Pixar đang sản xuất ra những tác phẩm đỉnh cao, thì hãng phim hoạt hình Disney chỉ làm những thứ “đáng xấu hổ.” Ông chế giễu quan niệm của Eisner rằng Disney đang đóng góp sáng tạo cho những bộ phim của Pixar: “Sự thật là có rất ít quan hệ sáng tạo với Disney trong những năm qua. Các bạn có thể so sánh chất lượng phim của chúng tôi với những bộ phim mà Disney đã làm trong 3 năm qua và tự đưa ra cho mình phán xét xem khả năng sáng tạo của mỗi công ty như thế nào.” Khi nói về việc xây dựng một đội ngũ sáng tạo tốt hơn nữa, Jobs đã dừng lại ở một việc đáng ghi nhận, đó là xây dựng một thương hiệu hấp dẫn chẳng kém gì Disney, đối với nhũng người ham mê điện ảnh. “Chúng tôi nghĩ thương hiệu Pixar giờ đây đã là thương hiệu mạnh nhất và đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực hoạt hình.” Khi Jobs gọi điện để động viên Roy Disney, ông ấy đã trả lời: “Khi nào tên phù thuỷ xấu xa chết, chúng ta sẽ lại ở bên nhau.”

John Lasseter rất hoảng sợ trước viễn cảnh chia tay với Disney. “Tôi lo lắng cho những đứa con mình, bọn họ sẽ làm gì với những nhân vật mà chúng tôi đã tạo ra,” ông hồi tưởng. “Điều đó làm tan nát trái tim tôi.” Khi ông nói với những nhân viên hàng đầu của mình trong phòng họp của Pixar, ông bắt đầu khóc và ông lại khóc lần nữa khi nói chuyện trước khoảng 800 nhân viên trong phòng họp trung tâm của xưởng phim. “Giống như bạn có một đàn con mà bạn yêu thương, và rồi bạn phải cho chúng đi làm con nuôi những người có tiền sự bạo hành trẻ em.” Jobs đã bước vào phòng họp và cố gắng xoa dịu mọi thứ. Ông giải thích tại sao lại cần dứt tình với Disney, và ông đảm bảo rằng Pixar với vị thế một trung tâm như hiện nay chắc chắn sẽ vẫn tiến lên phía trước và gặt hái thành công. “Ông ấy có khả năng tuyệt đối khiến bạn tin tưởng,” Oren Jacob, một kĩ sư công nghệ lâu năm ở xưởng phim phát biểu. “Bỗng nhiên, tất cả chúng tôi có được niềm tin rằng, dù có chuyện gì xảy ra, Pixar vẫn sống tốt.”

Bob Iger, giám đốc điều hành của Disney đã phải nhảy vào và ráo riết chiếm lấy quyền kiểm soát. Ông nhạy cảm, cứng rắn so với những người thất thường ở xung quanh. Trước đây ông làm trong ngành truyền hình; từng là chủ tích của ABC Network, bắt đầu được biết đến năm 1996 nhờ Disney. Ông được biết đến như một nhà tổ chức tài ba, một nhà quản lý khéo léo và còn có một đôi mắt tinh tường trong việc tìm kiếm những tài năng, khả năng thấu hiểu người khác và là một người khá trầm tĩnh, rất biết lúc nào im lặng để giữ an toàn. Không giống Eisner và Jobs, ông luôn giữ được sự bình tĩnh nghiêm ngặt, nhờ thế giúp ông có thể thoả thuận với những đối tượng có cái tôi lớn. “Steve đã thẳng thừng tuyên bố kết thúc đàm phán với chúng tôi,” Iger sau này nhớ lại. “Hai bên đang ở trong tình trạng căng thẳng, và tôi phải sắp xếp vài cuộc chuyện trò để xoa dịu tình hình.”

Eisner đã nắm quyền hơn 10 năm huy hoàng ở Disney, khi Frank Well giữ vị trí chủ tịch. Wells để Eisner tự do, không phải tham gia quá nhiều vào việc quản trị trực tiếp, để ông có thể đóng góp ý kiến, thường là những ý kiến có giá trị và luôn sáng chói, nhằm thúc đẩy từng dự án phim, chủ đề chung của khu công viên, cố vấn truyền hình và vô số những sản phẩm khác. Nhưng sau khi Wells bị tử nạn trong vụ rơi máy bay năm 1994, Eisner không bao giờ tìm được người quản lý đúng đắn nữa. Katzenberg yêu cầu được ngồi vào vị trí của Wells, đó là lí do vì sao Eisner hất cẳng ông. Michael Ovitz trở thành chủ tịch vào năm 1995; nhưng đó không phải là một lựa chọn đúng đắn, và ông này giữ vị trí này không quá hai năm. Sau này Jobs đã đánh giá lại đóng góp của Eisner như sau:

Trong 10 năm đầu tiên làm CEO, Eisner đã làm rất tốt. Trong 10 năm sau, ông làm rất tệ. Và sự thay đổi diễn ra khi Frank Wells chết. Eisner là một người rất sáng tạo. Ông ấy luôn đưa ra những lời nhận xét chuẩn xác. Vì vậy, khi Frank giữ vai trò là nhà tổ chức hoạt động, Eisner, như một chú ong nghệ, được tự do bay từ dự án này qua dự án khác và làm cho chúng tốt hơn. Nhưng khi chính Eisner phải tham gia tổ chức mọi việc, ông ấy trở thành một nhà quản lý tệ hại. Không ai thích làm việc với ông ấy. Họ cảm thấy mình không có quyền hành gì cả. Ông ấy giữ chiến lược xây dựng nhóm độc tài như Gestapo, trong đó bạn sẽ không được tiêu dù chỉ một đồng, thậm chí là một hào nếu không được sự cho phép của ông ấy. Thậm chí khi giữa tôi và ông ấy có những xung đột, tôi vẫn phải tôn trọng những gì ông ấy đã đóng góp trong 10 năm đầu. Tôi có thích một số điểm ở ông ấy: vui vẻ, thông minh và dí dỏm. Nhưng cũng có những mảng tối trong ông. Cái tôi của ông ấy quá lớn. Lúc đầu, Eisner rất hợp lý và công bằng, nhưng dần dần, qua những vòng đàm phán trong vòng một thập kỉ qua, tôi đã bắt đầu nhìn ra những khoảng tối trong ông ấy.

Vấn đề lớn nhất của Eisner vào năm 2004 đó là ông đã không thực sự hiểu phân xưởng phim hoạt hình của ông đang lộn xộn đến mức nào. Hai bộ phim mới nhất của họ, Treasure Planet (Hành tinh Báu vật) và Brother Bear (Anh em Gấu) vừa không mang lại danh tiếng cho Disney, và cũng chẳng đáp ứng được yêu cầu tài chính. Trước đây, các bộ phim hoạt hình ăn khách là dòng máu nuôi sống công ty; chúng “đẻ” ra những công viên vui chơi theo chủ đề, sản xuất đồ chơi và những chương trình truyền hình. Toy Story đi đầu trong việc làm các phần tiếp theo, chương trình Disney on Ice, nhạc kịch Toy Story được trình diễn trên du thuyền của Disney, một bộ phim ăn theo nhân vật chính Buzz Lightyear, hàng loạt truyện tranh máy tính, hai trò chơi điện tử, và hàng chục đồ chơi hành đồng đã được bán ra tới 25 triệu bộ, một dòng thời trang và 9 khu công viên Disney ra mắt. Nhưng Treasure Planet thì không làm được điều đó.

“Michael không hiểu rằng vấn đề của phân nhánh hoạt hình Disney đã cấp bách lắm rồi,” Iger sau này giải thích. “Tự điều đó đã giải thích tại sao ông ấy lại đối xử như vậy với Pixar. Ông không cảm thấy mình cần Pixar nhiều như thực tế.” Hơn nữa, Eisner thích đàm phán và ghét thoả hiệp, cách đấy không phải là lúc nào cũng hiệu quả khi đàm phán với Jobs, vì ông ta cũng y như vậy. “Mọi cuộc đàm phán đều được kết thúc bằng các thoả hiệp,” Iger nói. “Cả hai người đó đều là những nhà đàm phán bậc thầy.”

Sự bế tắc cuối cùng cũng kết thúc vào một buổi tối thứ Bảy, vào tháng Ba năm 2005, khi Iger nhận được cuộc gọi từ cựu thành viên hội đồng cấp cao George Michell và những thành viên hội đồng quản trị khác. Họ nói rằng trong vài tháng nữa, họ sẽ bổ nhiệm Iger vào vị trí CEO, thay thế cho Eisner. Ngay sáng hôm sau khi thức dậy, Iger gọi điện thoại cho các con gái của mình, rồi gọi cho Steve và John Lasseter. Ông nói, rất đơn giản và rõ ràng, rằng ông đánh giá cao Pixar và muốn đàm phán. Jobs vô cùng kinh ngạc. Ông thích Iger và lấy làm ngạc nhiên khi biết mối liên hệ nhỏ giữa họ: Jennifer Egan, bạn gái cũ của ông và vợ của Iger, Willow Bay, trước đây là bạn cùng phòng của nhau ở trường Penn.

Mùa hè năm đó, trước khi Iger chính thức nhậm chức, ông và Jobs đã bắt đầu có những cuộc dạo đầu cho hợp đồng giữa hai bên. Apple vừa cho ra iPod cho phép xem video và nghe nhạc cùng một lúc. Nó cần bán cả các chương trình truyền hình nữa, và Jobs không muốn hé lộ quá nhiều vấn đề này ra bên ngoài, bởi vì, như thường lệ, ông muốn sản phẩm phải được giữ kín cho đến khi ông tiết lộ chính thức trên sân khấu. Iger, người sở hữu rất nhiều iPod và dùng chúng suốt ngày từ 5 giờ sáng khi ông thức dậy cho đến tối khuya khi ông đi ngủ, cũng đã nhìn ra tiềm năng bán các chương trình truyền hình trên sản phẩm này lớn đến mức nào. Vì vậy, ngay lập tức ông đề nghị hai chương trình ăn khách nhất của đài ABC, Desperate Housewives (Những bà nội trợ kiểu Mỹ) và Lost (Mất tích). “Chúng tôi thoả thuận về hợp đồng ấy trong vòng một tuần, và nó tương đối phức tạp,” Iger nói. “Điều quan trọng là vì Steve muốn xem tôi làm việc thế nào, và bởi vì nó sẽ chứng minh cho mọi người khác ở Disney thấy thực tế là Disney có thể làm việc với Steve.”

Đối với buổi ra mắt tính năng video của iPod, Jobs đã thuê một nhà hát ở San Jose, và mời Iger trở thành vị khách đặc biệt lên sân khấu. “Tôi chưa bao giờ tham dự một cuộc ra mắt sản phẩm mới của Jobs, vì vậy tôi không hề biết điều đó có ý nghĩa lớn đến mức nào,” Iger nhớ lại. “Nó là dấu mốc làm thay đổi thực sự mối quan hệ của chúng tôi. Ông ấy nhìn nhận tôi là một nhà công nghệ chuyên nghiệp và sẵn lòng chấp nhận mạo hiểm.”

Jobs, như thường lệ, mang đến một buổi giới thiệu sản phẩm làm thoả mãn những người sành công nghệ, đã trình chiếu một lượt tất cả những tính năng mới của iPod mới, và vì sao nó là “một trong những thứ tuyệt vời nhất mà chúng tôi từng tạo ra,” và Kho Nhạc iTunes sẽ bán video âm nhạc và phim ngắn như thế nào. Thế rồi, cũng như thói quen thường thấy ở ông, ông nói thêm “Và vâng, còn một thứ nữa: iPod sẽ bán các chương trình truyền hình. Tiếng vỗ tay vang dội. Ông đề cập tới hai chương trình truyền hình ăn khách nhất đang được trình chiếu trên ABC. “Và ai sở hữu ABC? Disney! Tôi biết họ mà,” ông hoan hỉ.

Khi Iger lên sân khấu, trông ông cũng thoải mái và tự nhiên như Jobs. “Một trong số những điều khiến Steve và tôi thực sự hào hứng đó là một sự kết hợp giữa nội dung tuyệt hảo và công nghệ tuyệt vời,” ông nói. “Thật tuyệt khi được đứng đây và tuyên bố rằng mối liên hệ của chúng tôi với Apple đã được mở rộng,” ông nói thêm. Ngừng lại một chút, ông nói tiếp, “Không phải với Pixar, mà với Apple.”

Rõ ràng là khi mối quan hệ giữa họ ấm lên thì Pixar-Disney một lần nữa lại có cơ hội tái hợp. “Sự kiện đó thể hiện cách tổ chức của tôi, đó là “Yêu thương không hận,” Iger hồi tưởng lại. “Chúng tôi đã gây chiến với Roy Disney, Comcast, Apple và Pixar. Tôi muốn sửa chữa tất cả, trên hết là với Pixar.”

Iger khi ấy vừa trở về từ lễ khai trương Disneyland mới ở Hong Kong, với Eisner, và đó là sự kiện lớn cuối cùng mà ông tham dự trên cương vị là CEO. Buổi lễ diễn ra với cuộc diễu hành đã trở thành thông lệ của Disney trên Phố Chính. Iger nhận ra những nhân vật tham gia diễu hành được sáng tạo ra trong vòng một thập kỉ trở lại chỉ toàn là các nhân vật của Pixar. “Khi đoàn diễu hành đi qua,” ông nhớ lại. “Tôi đứng cạnh Michael nhưng tôi giữ lại điều nhận thức đó cho riêng mình, bởi vì nó chính là lời buộc tội trách nhiệm với phim hoạt hình rõ ràng nhất đối với ông ấy trong suốt thập kỉ qua. Sau 10 năm với Vua Sư Tử, Người đẹp và Quái thú, và Aladdin, thì 10 năm tiếp theo là con số 0 tròn trĩnh.”

Iger trở lại Burbank và tiến hành một vài phân tích tài chính. Ông phát hiện ra thực tế trong 10 năm trở lại đây, công ty vẫn chi tiền để làm phim hoạt hình nhưng lại sản xuất ra rất ít sản phẩm bổ sung. Trong cuộc họp đầu tiên với cương vị là CEO, ông đã trình bày phân tích đó với ban giám đốc, và họ thực sự giận dữ vì không hề được báo cáo về vấn đề ấy. “Nếu không làm ra phim hoạt hình, thì công ty của chúng ta cũng đi tong,” ông nói với ban giám đốc. “Một bộ phim hoạt hình ăn khách sẽ tạo ra một đợt sóng lớn, và kéo theo nó là hàng loạt những hoạt động kinh doanh ăn theo – từ nhân vật để diễu hành, đến âm nhạc, đến công viên, đến trò chơi điện tử, TV, Internet, và các sản phẩm tiêu dùng. Nếu tôi không là người tạo sóng, thì công ty sẽ không thể thành công.” Ông cũng đưa ra một vài phương án để lựa chọn. Họ có thể tiếp tục dính chặt với việc quản lý phân nhánh hoạt hình như hiện tại, mà ông nghĩ rằng nó sẽ không hiệu quả. Họ cũng có thể thay đổi quản lý và tìm người khác. Hoặc họ có thể mua Pixar. “Vấn đề là, tôi không biết nó có bán hay không, và nếu có, chắc hẳn đó sẽ là một khoản tiền lớn,” ông nói. Hội đồng cho phép ông thử tìm hiểu đàm phán.

Iger thực thi nhiệm vụ này theo một cách lạ thường. Lần đầu nói chuyện với Jobs, ông thừa nhận sự khám phá thú vị của mình khi ở Hong Kong, và nó khiến ông hiểu ra rằng Disney cần Pixar đến mức nào. “Đó là lý do đơn giản giải thích vì sao tôi yêu quí Bob Iger,” Jobs nhớ lại. “Ông ta đã buột miệng nói ra điều đó. Và đó là cách ngu ngốc nhất khi bạn bắt đầu bước vào một cuộc thương lượng, ít nhất là theo những cuốn sách hướng dẫn kỹ năng đàm phán thông thường. Ông ấy lật bài ngửa và nói “Chúng tôi kiệt sức rồi”. Ngay lập tức tôi thấy mến con người này, bởi vì đó cũng là cách làm việc của tôi. Chỉ là lập tức lật bài ngửa và xem mọi việc có thể tệ đến mức nào.” (Trên thực tế, đó không phải là cách mà Jobs thường dùng trong điều hành. Ông hay bắt đầu thương thuyết bằng việc tuyên bố sản phẩm của công ty còn lại hoặc dịch vụ của họ là rác rưởi.)

Jobs và Iger đi dạo rất nhiều vòng với nhau – xung quanh trụ sở của Apple, ở Palo Alto, và Allen và Co. nằm ở Thung lũng Mặt trời. Đầu tiên họ đưa ra thoả thuận phân phối mới: Pixar sẽ lấy lại quyền sở hữu tất cả các bộ phim và nhân vật mà họ đã sản xuất, đổi lại Disney sẽ có một nửa vốn ở Pixar, và Pixar chỉ trả cho Disney một khoản phí phân phối đối với các bộ phim trong tương lai. Nhưng Iger e ngại rằng hợp đồng như thế sẽ khiến Pixar biến thành đối thủ của Disney, và điều đó là rất tệ, ngay cả khi Disney sở hữu một nửa công ty Pixar. Vì thế, ông bắt đầu gợi ý có lẽ họ nên làm một cái gì đó lớn lao hơn: “Tôi muốn anh hiểu rằng tôi đang thực sự suy nghĩ theo hướng vượt ra mọi giới hạn trong vấn đề này,” ông nói. Jobs dường như cổ vũ hướng đi này. “Rất nhanh chóng mọi việc trở nên rõ ràng với cả hai chúng tôi rằng cuộc thảo luận này đang được dẫn dắt theo hướng sáp nhập,” Jobs nhớ lại.

Nhưng trước tiên, Jobs cần nhận được sự ủng hộ của John Lasseter và Ed Catmull, vì vậy ông mời họ đến nhà. Ông đi ngay vào vấn đề. “Chúng ta cần phải hiểu hơn về Bob Iger,” ông nói với họ. “Có lẽ chúng ta cũng muốn nhập cuộc để giúp cậu ấy hồi sinh Disney. Một anh chàng vĩ đại đấy.” Lúc đầu họ hoài nghi. “Những gì anh ấy nói khá là sốc,” Lasseter nhớ lại.

Nếu các anh không muốn như vậy, thì cũng không sao, nhưng tôi muốn các anh tìm hiểu Iger trước khi quyết định,” Jobs tiếp tục. “Tôi cũng có cảm giác giống các anh, nhưng tôi thực sự cũng trưởng thành giống anh ta.” Ông giải thích vì sao thoả thuận đưa các chương trình của ABC lên iPod lại dễ dàng như thế, và nói thêm “Disney hiện nay đúng là khác một trời, một vực so với Disney thời Eisner. Anh ta thẳng thắn, và không có ý đồ gì hết.” Lasseter kể lại rằng cả ông và Catmul chỉ biết ngồi im há hốc mồm.

Iger đi làm. Ông bay từ Los Angeles đến nhà Lasseter ăn tối và ở đó đến quá nửa đêm để chuyện trò. Ông cũng mời Catmull ra ngoài ăn tối, và rồi ông đến thăm xưởng phim Pixar, một mình, không có người hướng dẫn, cũng không đi cùng Jobs. “Tôi ra ngoài và gặp tất cả các giám đốc, từng người một, và mỗi người lại hào hứng kể cho tôi nghe bộ phim của họ,” ông nói. Lasseter rất đỗi tự hào vì đội của ông đã gây ấn tượng với Iger, điều đó, tất nhiên cũng khiến ông thiện cảm với Iger hơn. “Tôi thấy tự hào hơn bao giờ hết khi tôi ở Pixar,” ông nói. “Tất cả các đội đều tuyệt vời, và Bob hoàn toàn bị thuyết phục.”

Thực sự thì sau khi xem những gì sẽ thực hiện trong những năm tiếp theo – Cars, Ratatouille, WALL-E – Iger nói với giám đốc tài chính ở Disney, “Ôi Chúa ơi, họ có trong tay toàn những thứ vĩ đại. Chúng ta phải đạt được hợp đồng này. Đây chính là tương lai của công ty.” Ông cũng thừa nhận ông không có chút tin tưởng nào đối với các dự án mà hoạt hình Disney đang thực hiện.

Thoả thuận mà họ đưa ra là Disney sẽ mua Pixar với giá 7,4 tỷ đô-la bằng cổ phiếu.

Do đó, Jobs sẽ trở thành cổ đông lớn nhất của Disney, chiếm 7% tổng số cổ phiếu của công ty, so với 1,7% của Eisner và 1% của Roy Disney. Hoạt hình Disney nằm trong Pixar, với Lasseter và Catmull tiếp tục điều hành cả đơn vị. Pixar vẫn giữ tên thương hiệu độc lập, xưởng làm phim và tổng hành dinh vẫn đặt tại Emeryville, thậm chí Pixar vẫn giữ nguyên địa chỉ email của mình.

Iger yêu cầu Jobs đưa Lasseter và Catmull tới dự một cuộc họp kín với ban giám đốc của Disney ở Century City, Los Angeles vào một sáng Chủ nhật. Mục tiêu là làm cho họ cảm thấy thoải mái với bản hợp đồng có nhiều sự thay đổi căn bản cũng như đắt giá này. Khi họ chuẩn bị bước vào thang máy từ nhà để xe, Lasseter nói với Jobs, “Nếu tôi trở nên quá phấn khích hoặc đi quá xa, nhớ giữ chân tôi lại nhé.” Jobs cuối cùng cũng phải thực hiện điều đó một lần, nhưng mặt khác Lasseter cũng hoàn thành xuất sắc phần của mình. “Tôi nói về cách chúng tôi làm phim, về triết lý của chúng tôi, về sự thành thực mà chúng tôi đối xử với nhau, và cách chúng tôi nuôi dưỡng tài năng,” ông nhớ lại. Ban giám đốc hỏi rất nhiều câu hỏi, và Jobs để Lasseter trả lời hầu hết. Nhưng Jobs bắt đầu lên tiếng khi nói đến sự kết nối giữa nghệ thuật và công nghệ. “Đó là những gì mà văn hoá của chúng tôi hướng tới, hệt như Apple,” ông nói.

Tuy vậy, trước khi ban giám đốc Disney quyết định cho phép sáp nhập, Michael Eisner bất ngờ xuất hiện và cố gắng làm trệch bánh con tàu. Ông ta gọi cho Iger và nói cái giá ấy quá đắt. “Anh có thể tự xử lý phần làm phim hoạt hình,” Eisner nói với Iger. “Bằng cách nào?” Iger hỏi lại. “Tôi biết anh có thể,” Eisner nói. Iger thấy bực mình. “Michael, làm sao anh có thể nói tôi sẽ xử lý được, khi mà chính bản thân anh cũng cóc làm được gì?” ông nói.

Eisner nói ông muốn tổ chức một cuộc họp với ban giám đốc điều hành, mặc dù ông không còn là một thành viên hoặc một nhân viên, và lên tiếng phản đối cuộc sáp nhập. Iger từ chối, nhưng Eisner đã gọi điện cho Warren Buffett, một cổ đông lớn và George Michell, người vẫn là giám đốc hướng dẫn. Một cổ đông uy tín thuyết phục Iger để Eisner được nói. “Tôi nói với ban giám đốc rằng họ không cần phải mua Pixar vì họ đã sở hữu đến 85% bộ phim của Pixar đã làm,” Eisner thuật lại. Ông dẫn chứng thực tế là đối với những bộ phim đã làm, Disney đã nhận được tỷ lệ phần trăm doanh thu, hơn nữa lại còn có quyền sở hữu với tất cả các phần tiếp theo cũng như quyền khai thác nhân vật. “Tôi đã làm một bài trình bày trong đó nói rõ chỉ có 15% của Pixar mà Disney chưa sở hữu. Đó mới là cái cần phải chiếm nốt. Còn lại thì cứ đánh cược vào tương lai các bộ phim của Pixar.” Eisner thừa nhận Pixar đang trên đà đi lên, nhưng ông nói điều đó sẽ không kéo dài mãi. “Tôi chứng minh bằng lịch sử các nhà sản xuất và đạo diễn có đến X bộ phim bom tấn xếp hàng dài và rồi thất bại như thế nào. Chuyện đó đã xảy ra với Spielberg, Walt Disney, tất cả bọn họ.” Với hợp đồng tốn kém như thế, thì theo tính toán của ông ta, mỗi bộ phim mới của Pixar phải đạt doanh thu 1,3 tỷ đô-la. “Nó sẽ khiến Steve phát điên, vì tôi biết điều đó,” Eisner sau này kể lại.

Sau khi Eisner rời khỏi phòng, Iger bác bỏ từng lập luận của Eisner. “Hãy để tôi nói cho các ông biết cái bản trình bày này sai ở điểm nào,” ông bắt đầu. Sau khi hội đồng quản trị nghe cả hai bên lập luận, họ quyết định ủng hộ hợp đồng mà Iger đề xuất.

Iger bay đến Emeryville để gặp Jobs và tham dự buổi họp thông báo hợp đồng cho các nhân viên của Pixar. Trước khi ra thông báo, Jobs ngồi riêng với Lasseter và Catmull. “Nếu bất cứ ai trong số các anh vẫn còn nghi ngại,” ông nói, “Tôi có thể nói lại với họ ‘không, cảm ơn’ và quên bản hợp đồng này đi.” Jobs không hoàn toàn thành thực khi nói điều này vì gần như không thể thay đổi gì vào lúc này nữa. Nhưng đó là một cử chỉ ân cần. “Tôi ổn,” Lasseter nói. “Cứ làm thế đi.” Catmull đồng tình. Họ ôm nhau và Jobs nghẹn ngào khóc.

Khi tất cả mọi người đã tụ hợp đầy đủ trong phòng họp trung tâm. Jobs tuyên bố: “Disney đã mua Pixar,”. Vài người bật khóc, nhưng khi ông giải thích bản hợp đồng, nhân viên bắt đầu hiểu rằng bằng cách nào đó, đây là một cuộc sáp nhập ngược. Catmull sẽ trở thành người đứng đầu phân nhánh phim hoạt hình của Disney, Lasseter là giám đốc sáng tạo. Đến cuối cùng, tất cả họ đều vui vẻ. Iger đứng ở bên cánh gà, và Jobs mời ông lên trung tâm sân khấu. Khi ông nói về văn hoá đặc biệt của Pixar và việc Disney cần phải có Pixar để nuôi dưỡng và học hỏi văn hoá đó biết bao nhiêu, đám đông dậy lên những tràng pháo tay.

“Mục tiêu của tôi luôn là: không chỉ là tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo, mà là xây dựng nên những công ty tuyệt vời,” Jobs sau này kể lại. “Walt Disney đã làm được điều đó. Và đó cũng là cách mà chúng tôi làm đối với việc sáp nhập, chúng tôi vẫn giữ Pixar là một công ty tuyệt vời, và giúp Disney cũng trở thành một công ty tuyệt vời như thế.”