Những người nằm mơ giữa đêm trong góc tối mơ hồ của bộ não Thức dậy và nhận thấy tất cả chỉ là ảo mộng;
Nhưng những người nắm giữ những ước mơ ban ngày mới là những người nguy hiểm nhất,
Vì họ có thể thực hiện các ước mơ của mình
với đôi mắt rộng mở để biến chúng thành sự thật.
T. E. Lawrence (Ả Rập)
Một buổi chiều thứ Sáu đầy nắng tháng Tám chào đón tôi khi tôi bước ra khỏi các văn phòng luật sư sau khi kết thúc thỏa thuận mua lại Starbucks. Mọi người vẫn hối hả bước quanh các con phố như thể hôm nay chỉ là một ngày bình thường, nhưng tâm trí tôi như đang bay bổng. Jerry và Gordon đã ký, tôi đã ký, hết giấy tờ này đến giấy tờ khác. Một tấm séc đã được trao tay. Tôi đã bắt tay với mọi người và đón nhận những lời chúng mừng của họ. Giờ đây Starbucks là của tôi.
Một cách vô thức, Scott Greenburg và tôi băng qua con phố để đến Columbia Center, đến với cửa hàng Il Giornale đầu tiên. Lúc đó là 2 giờ, trời chiều hè, chỉ có một khách hàng khác ngoài chúng tôi, một phụ nữ đứng cạnh cửa sổ, đang miên man suy nghĩ. Tôi chào các nhân viên pha chế, những người không hay biết gì về giao dịch chúng tôi vừa hoàn tất. Họ làm cho tôi một tách macchiato đúp – hai phần espresso với đầy bọt sữa đánh trong chiếc tách nhỏ – và một tách cappuccino cho Scott. Chúng tôi ngồi trên ghế đứng ở ngay quầy.
Chúng tôi ngồi đây, là hai gã mới bước vào những năm đầu của độ tuổi ba mươi, gặp nhau ít năm trước trên một sân bóng rổ và vừa hoàn tất một thỏa thuận trị giá 4 triệu đô-la. Đây là một nước cờ lớn trong sự nghiệp của Starbucks, và nó đã đưa tôi thẳng tiến tới chiếc ghế chủ tịch của một công ty mà khi mới đến tôi chỉ là nhân viên.
Scott đặt lên bàn đề án kinh doanh, một tài liệu mật dày một-trăm-trang mà chúng tôi dành cho việc phát hành chứng khoán không công khai. Ngoài bìa là hai logo của Il Giornale và Starbucks. Chúng tôi đã viết đề án này hết sức cẩn thận, thể hiện rõ mọi điều mà chúng tôi muốn làm với Starbucks một khi Il Giornale mua được nó. Đề án này trở thành cuốn thánh kinh của chúng tôi nhiều tháng nay, và giờ đây nó đã trở
thành hiện thực. Đó là một khoảnh khắc nghẹt thở, khoảnh khắc mà bạn không thể tin là sự thật. Scott nâng cốc lên mời tôi, ánh mắt anh sáng lên. “Chúng ta làm được rồi,” chúng tôi cùng cất tiếng.
TRỞ VỀ MÁI ẤM STARBUCKS
Sáng thứ Hai kế tiếp, ngày 18 tháng Tám năm 1987, Starbucks hiện đại ra đời.
Tôi một lần nữa bước qua cánh cửa chính dẫn vào xưởng rang cũ, như biết bao lần ngày trước, nhưng giờ đây với vị thế người chủ mới, tôi hãnh tiến bước tới những chiếc máy rang. Anh thợ rang mỉm cười chào và đấm vào lưng tôi, rồi anh lại chú tâm vào cái khay làm nguội, đang luân chuyển các hạt cà phê rang tươi mới. Tôi nhúng tay mình vào những hạt cà phê ấm nóng, thơm nồng và bốc ra một vốc nhỏ, chầm chậm xoa nhẹ chúng giữa các ngón tay mình. Khi chạm vào những hạt cà phê, tôi nhìn thấy rõ hơn bao giờ hết ý nghĩa của Starbucks, và nó đã trở thành một truyền thống hằng ngày.
Khi tôi bước qua xưởng, mọi người tươi cười, ôm tôi và chào đón tôi. Cứ như trở về nhà vậy; hương thơm, những âm thanh, những gương mặt đều quen thuộc. Gay Niven vẫn ở đó, với mái tóc đỏ nhạt, và Deborah Tipp Hauck, người giờ đây đã nắm quyền giám sát năm cửa hàng. Tôi rất vui khi được gặp lại Dave Seymour và Tom Walters, một thợ rang khác. Nhưng bất chấp những lời chúc của họ, tôi biết một số nhân viên Starbucks đang cảm thấy lo lắng. Cuộc sống của họ vừa thay đổi, và họ không có tiếng nói gì trong quyết định đó. Họ biết Starbucks sẽ thay đổi, nhưng họ không biết nó sẽ thay đổi ra sao. Liêu tôi có làm giảm chất lượng cà phê không? Liệu tôi có sa thải nhiều nhân viên, hoặc không nhận ra được những tiến bộ của họ hay không? Liệu các đề án phát-triển-nhanh của tôi có thật sự khả thi không?
Lúc 10 giờ sáng, tôi gọi mọi người lại rồi tổ chức một cuộc họp ngay tại xưởng.
Đây là cuộc họp đầu tiên.
Tôi thấy háo hức hơn là lo lắng. Tôi đã viết một vài điểm cần ghi lên một tấm bìa cỡ 5 x 7 để lướt qua khi phát biểu:
1. Nói thật chân thành.
2. Đặt mình vào hoàn cảnh của họ.
3. Chia sẻ Giấc Mơ Lớn với họ.
Tuy thế, khi đã bắt đầu nói, tôi thấy mình không cần phải nhìn vào đó nữa.
“Tôi cảm thấy rất tuyệt khi được trở lại đây,” tôi bắt đầu. Sự căng thẳng trong phòng bắt đầu dịu xuống. “Năm năm trước, tôi đã thay đổi cuộc sống của mình vì công ty này. Tôi làm thế vì nhận thấy trong nó có sự đam mê của các bạn. Cả cuộc đời tôi vẫn luôn muốn được là một phần của công ty và của những người có tầm nhìn chung. Tôi đã thấy nó ở ngay đây, trong chính các bạn, và tôi hết sức cảm phục điều đó.
“Tôi ở đây hôm nay vì tôi yêu quý công ty này. Tôi yêu ý nghĩa của nó.” Rồi tôi
bảo rằng, nếu làm việc cùng nhau, chúng tôi có thể nhân lên nhiều lần giá trị của Starbucks, từ Seattle đến với cả nước. Chúng tôi có thể chia sẻ những hạt cà phê của mình với tất cả mọi người.
“Tôi biết các bạn đang hoang mang. Tôi biết các bạn lo lắng,” tôi nói. “Thậm chí có thể một số người còn giận dữ. Nhưng nếu các bạn bước đi cùng tôi, tôi hứa sẽ không bao giờ khiến các bạn phải thất vọng. Tôi hứa sẽ không bao giờ bỏ bất cứ ai lại phía sau.
“Tôi muốn các bạn yên tâm rằng tôi sẽ không để bất cứ điều gì làm xói mòn sự toàn vẹn của công ty chúng ta.”
Tôi thấu hiểu vì tôi đã từng là một người trong số họ.
Tôi tuyên bố rằng mục tiêu của tôi là xây dựng một công ty quốc gia với những phương châm và giá trị mà tất cả chúng tôi đều có thể tự hào. Tôi nói cho họ nghe tầm nhìn của tôi đối với sự phát triển của công ty và hứa sẽ luôn gia tăng giá trị cho Starbucks. Tôi giải thích rằng tôi muốn họ cùng đứng trong quá trình đưa ra các quyết định, hết sức cởi mở và chân thành.
“Năm năm sau,” tôi bảo họ, “tôi muốn các bạn nhớ lại ngày hôm nay và nói, ‘Tôi đã ở đây ky bắt đầu. Tôi đã giúp xây dựng công ty này trở nên vĩ đại.’”
Quan trọng hơn hết, tôi đảm bảo với họ rằng dù các nhà đầu tư là ai, và sở hữu bao nhiêu cổ phần đi chăng nữa, Starbucks đã, sẽ và mãi là công ty của họ. Những ngày tươi đẹp nhất, tôi bảo họ, của Starbucks đang nằm ở phía trước.
Tôi quan sát nét mặt họ khi tôi phát biểu. Một số người có vẻ muốn tin những điều tôi nói, nhưng còn do dự. Nhưng người khác thì cười trừ theo cái cách người ta vẫn cười khi quyết định không tin vào một giấc mơ viển vông nào đó.
Quay trở lại một công ty mà tôi đã quá thân thuộc mang lại cho tôi một lợi thế rất lớn. Tôi biết cái tổ chức này, cả nhược điểm lẫn thế mạnh của nó. Nhờ đó, tôi có thể dự đoán điều gì là có thể, điều gì là không thể, và chúng tôi sẽ đi nhanh đến đâu.
Nhưng sau đó ít ngày, tôi nhận ra rằng có một lỗ hổng nghiêm trọng trong hiểu biết của tôi: Nhuệ khí ở Starbucks vô cùng tệ hại. Trong mười hai tháng kể từ khi tôi bỏ đi, nhiều phòng ban đã bành trướng trong nội bộ công ty. Nhân viên nghi kỵ và e ngại, bị xem thường và không được trân trọng đúng mức. Họ cảm thấy bị ban lãnh đạo cũ bỏ rơi, và giờ đây họ lo lắng không biết tôi sẽ làm những gì. Tấm vải niềm tin và chí hướng mà Starbucks vốn có khi tôi lần đầu tiên gia nhập công ty đã bị sờn nát hết rồi.
Sau nhiều tuần trôi qua, tôi mới thấy hết được tổn thất này lớn đến mức nào. Tôi nhanh chóng nhận ra ưu tiên số một của mình là phải xây dựng một mối quan hệ mới, mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên và ban lãnh đạo. Tất cả những mục tiêu của tôi, tất cả những giấc mơ của tôi sẽ chỉ là con số không trừ khi tôi có thể làm được điều đó.
Nhận thức này là một bài học ý nghĩa dành cho tôi. Kế hoạch kinh doanh chỉ là một xấp giấy, và thậm chí kế hoạch kinh doanh tuyệt vời nhất cũng thành vô giá trị trừ khi các nhân viên thấu hiểu nó. Nó sẽ thiếu tính bền vững, hay thậm chí còn bị triển khai không phù hợp, trừ khi các nhân viên cũng quyết tâm hết lòng thực hiện nó như chính người lãnh đạo. Và họ sẽ không đón nhận nó trừ khi họ tin tưởng quyết định của người lãnh đạo và hiểu được rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và trân trọng.
Cùng đội ngũ nhỏ bé của mình ở Il Giornale, tôi đã thấy một nhân viên có thể đạt được những giá trị lớn đến thế nào nếu họ tin vào việc mình làm, và tràn đầy nhiệt huyết. Tôi biết Starbucks có thể lớn mạnh hơn rất nhiều nếu có được sự đồng lòng quyết chí của toàn thể nhân viên.
Cách duy nhất giúp giành được niềm tin của các nhân viên Starbucks là chân thành với họ, luôn làm đúng những gì tôi nói, luôn thực hiện những lời tôi hứa – hoặc hơn thế. Sẽ không ai ủng hộ tôi trừ khi tôi dùng chính những hành động của mình để cho họ thấy rằng những lời tôi hứa không hề sáo rỗng.
Cần phải có thời gian.
TIẾN BƯỚC TRÊN ĐƯỜNG ĐUA NHANH
“Thiếu hụt bộ máy quản lý có kinh nghiệm” là một trong những yếu tố rủi ro mà tôi ghi chú trong tài liệu mua công ty. Nói thế vẫn còn nhẹ. Kinh nghiệm làm chủ tịch công ty của tôi chưa tới hai năm. Dave Olsen chỉ điều hành một quán cà phê đơn lẻ trong mười một năm. Ron Lawrence, giám sát tài chính của chúng tôi, từng làm kế toán và giám sát tài chính cho vài tổ chức. Christine Day có thể giải quyết mọi việc mà chúng tôi giao cô, nhưng cô chưa bao giờ làm quản lý.
Giờ thì bốn chúng tôi phải tìm ra cách không chỉ để hợp nhất Il Giornale và Starbucks mà còn mở được 125 cửa hàng trong năm năm, như đã hứa với các nhà đầu tư. Chúng tôi cho rằng khi ngày càng chuyên nghiệp hơn, chắc chúng tôi sẽ mở được năm đầu tiên là 15 cửa hàng, năm thứ hai 20, năm thứ ba 25, năm thứ tư 30 và năm thứ năm 35. Quá ổn. Doanh thu sẽ tăng tới 60 triệu đô-la, và lợi nhuận cũng tăng theo. Trên lý thuyết thì kế hoạch có vẻ rất tuyệt.
Tôi chưa bao giờ làm việc gì tương tự thế, nên tôi biết mình cần học thật nhanh, thuê được các quản lý có kinh nghiệm, và tìm cách có được sự ủng hộ và cống hiến hết mình của nhân viên Starbucks ngay lập tức.
Nhưng nhận ra mình cần gì chẳng giúp được mấy cho tôi trước sự đồ sộ của quá trình thực thi. Trong vòng vài ngày, tôi cảm thấy như thể mình đang chui trong ống thông gió, bối rối lạc đường. Các vấn đề khẩn cấp đầy rối rắm mà tôi chưa từng đối mặt liên tục đổ xô về phía tôi. Bất cứ vấn đề nào cũng có thể giết chết tôi ngay tắp lự.
Buổi sáng thứ Hai đầu tiên đó, tôi hay tin một thợ rang chí chuyên thu mua cà phê của Starbucks quyết định thôi việc. Vậy là chúng tôi chỉ còn mỗi một nhân viên thu
mua có kinh nghiệm và số lượng thợ rang non kinh nghiệm chỉ đếm trên đầu ngón tay. Gần như trong một đêm Dave Olsen phải học hết mọi kỹ năng phức tạp của việc thu mua và rang cà phê. May mà anh nhiệt tình và hết lòng vì công việc.
Cơ hội đó hóa ra lại trở thành món quà mà Chúa ban cho Dave. Nó mang lại cho anh cơ hội phát triển một nghề mới. Anh bắt đầu đi vòng quanh thế giới, đến các nước sản xuất cà phê hàng đầu, tìm hiểu các nhà sản xuất, học hỏi các khía cạnh nông nghiệp và kinh tế của cà phê. Anh vốn vẫn luôn là “cái mũi” kiểm định cà phê đáng giá nhất của chúng tôi, với sự tinh nhạy của một chuyên gia rượu vang sành sỏi nhất. Giờ đây, khi khám phá các nguồn cà phê khác nhau và các công thức pha chế mới, các loại cà phê mà Starbucks mang lại cho khách hàng còn đa dạng và tuyệt vời hơn rất nhiều.
Tất cả chúng tôi đều quen với việc thực hiện những điều tưởng như không thể. Trong hai tháng đầu tiên, Ron Lawrence phải chốt công tác chào bán cổ phiếu, sáp nhập hồ sơ của Starbucks và Il Giornale, lắp đặt một hệ thống máy tính mới, chuyển đổi các hệ thống kế toán, và tiến hành công tác kiểm toán cuối năm tài khóa.
“Được rồi,” anh nói, sau khi ghi chú xong hết công việc, “còn gì nữa không?” Danh sách những việc cấp bách cần làm của chúng tôi cũng ngày một dài hơn. Tôi
biết mình cần có người giúp điều hành Starbucks, một người nào đó có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp. Tôi tìm gặp một người quen qua bạn bè, tên ông là Lawrence Matlz. Lawrence hơn tôi mười lăm tuổi và có hai mươi năm kinh nghiệm trong kinh doanh, trong đó có tám năm làm chủ tịch một công ty cổ phần kinh doanh giải khát làm ăn phát đạt.
Lawrence đầu tư vào Starbucks và gia nhập công ty với vị trí phó chủ tịch điều hành vào tháng Mười Một năm 1987. Tôi giao cho ông phụ trách điều hành, tài chính và nhân sự, trong khi tôi lo việc mở rộng kinh doanh, bất động sản, thiết kế, marketing, quảng bá sản phẩm, và duy trì quan hệ với các nhà đầu tư.
Đội ngũ quản lý khiêm tốn của chúng tôi không băn khoăn gì về các động cơ muốn tăng trưởng nhanh chóng của chúng tôi. Mục tiêu của chúng tôi là dẫn đầu, vì thế tốc độ là một yếu tố hết sức quan trọng. Khi nhìn về tương lai, tôi thấy một bức tranh phong cảnh sắc nét và sống động – chứ không phải bức tĩnh vật với màu sắc nhạt mờ.
Giờ đây khi đã sáp nhập với Starbucks, mục tiêu Il Giornale mở 50 cửa hàng trong năm năm không còn quá xa vời nữa. Đó là lý do tại sao tôi hứa với các nhà đầu tư vào năm 1987 rằng Starbucks sẽ khai trương 125 cửa hàng trong năm năm. Chúng tôi muốn một ngày nào đó sẽ đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán. Khách hàng sẽ tôn trọng thương hiệu của chúng tôi tới mức lúc nào cũng nói về “một cốc Starbucks.” Những hàng dài sẽ kéo ra tận cửa chính tại các cửa hàng mới mở cách rất xa Seattle. Có lẽ chúng tôi có thể thay đổi cái cách mà người Mỹ vẫn uống cà phê.
Tôi muốn căng sợi dây ra hết mức, và nhiều người bảo tôi điều đó là không thể. Nhưng điều đó càng khiến chúng tôi quyết tâm hơn, nhiều người khác ở Starbucks cũng vậy. Việc bất chấp tri thức truyền thống, vươn tới thành công vượt mọi trở ngại, mang lại cho ta cảm giác phấn khích không tài nào lột tả được.
Nhưng quan điểm của tôi về một doanh nghiệp thành công không nằm ở số lượng các cửa hàng. Tôi muốn tạo ra một thương hiệu được nể trọng với loại cà phê tuyệt hảo nhất và một công ty được kính phục với trách nhiệm doanh nghiệp chân thực nhất. Tôi muốn nâng Starbucks lên một tiêu chuẩn mới, để các nhân viên của chúng tôi có thể tự hào được làm việc cho một công ty biết quan tâm đến họ và chia sẻ cho cộng đồng của họ.
Trong những ngày non trẻ đó, trong quá trình nỗ lực tạo dựng niềm tin trong lòng mọi người, tôi bắt đầu hình dung ra kiểu công ty mình muốn tạo ra. Xây dựng một môi trường mà trong đó nhân viên được đối xử bằng sự kính trọng với tôi không chỉ là một tùy chọn đáng để quan tâm; nó vô cùng thiết yếu đối với sứ mệnh của Starbucks. Chúng tôi không bao giờ đạt được mục tiêu của mình trừ khi cả công ty chia sẻ một tầm nhìn chung. Để biến điều lý tưởng đó thành hiện thực, chúng tôi cần tạo ra một doanh nghiệp biết trân trọng nhân viên, tạo cảm hứng cho họ lao động, và biết chia sẻ thành quả với những người đã cùng chung tay tạo nên giá trị dài hạn cho công ty.
Tôi muốn xây dựng một công ty vững mạnh và ngày càng phát triển nhờ lợi thế cạnh tranh được đặt nền tảng trên các chân giá trị và nguyên tắc định hướng của nó. Tôi muốn thu hút và tuyển dụng các cá nhân cùng làm việc với nhau vì mục đích duy nhất, những người bỏ qua xung đột chính trị và cùng khao khát vươn tới những mục tiêu mà người khác cho là bất khả thi. Tôi muốn tạo ra một nền văn hoá trong đó tàn cuộc là sự ghi nhận đóng góp của mỗi cá nhân và một doanh nghiệp lớn mạnh và được vị nể.
Thay vì mơ một giấc mơ nhỏ, tôi đã mơ một giấc mơ lớn.
Nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp vĩ đại, bạn phải có can đảm mơ một giấc mơ vĩ đại. Nếu bạn mơ một giấc mơ nhỏ bế, có lẽ bạn chỉ có thể xây dựng một doanh nghiệp nhỏ bé mà thôi. Với nhiều người như thế là đủ. Nhưng nếu bạn muốn đạt được sức ảnh hưởng rộng rãi và chân giá trị trường tồn, hãy dấn thân táo bạo.
Chẳng ai khao khát một giấc mơ chỉ nằm ngay trong tầm tay mình.
CHỌN LỰA MỘT BẢN SẮC
Sau khi thâu tóm, tôi phải đưa ra một quyết định quan trọng về bản sắc của chúng tôi: Chúng tôi có nên giữ cái tên II Giorrnale không, hay cần thống nhất thành Starbucks?
Đối với hầu hết các doanh nhân đã sáng lập được công ty đầu tiên trong sự nghiệp của mình, việc từ bỏ cái tên của nó chẳng khác nào vứt đi đứa con của mình vậy. Tôi
tất nhiên cảm thấy than thiết với cái tên II Giorrnale, tôi đã xây nên nó từ hai bàn tay trắng. Nhưng cái tên Starbucks được biết đến nhiều hơn, và trong thâm tâm tôi biết đó là sự lựa chọn đúng đắn. Dù vậy tôi vẫn hết sức đắn đo được mất để không làm đội ngũ ban đầu của II Giorrnale buồn long.
Để khẳng định lại những gì bản năng mach bảo, tôi đến gặp Terry Heckler, người đã giúp định hình cái tên Starbucks nhiều năm trước. Từ đó trở đi ông đã giúp đặt tên cho nhiều sản phẩm thành công khác ở Seattle, trong đó có Cinnabon, Encarta, và phần mềm Visio. Tôi quyết định tổ chức hai cuộc họp- một với các nhà đầu tư lớn và một với nhân viên-để bàn luận vấn đề này. Tôi nhờ Terry trình bày ý kiễn của mình ở cả hai cuộc họp.
Ông phát biểu vô cùng rõ rang và rành mạch. Cái tên II Giorrnale ông nói quá khó viết, khó đọc và khó phát âm. Mọi người thấy nó quá khó hiểu. Sau chưa đầy hai năm hoạt động, nó quá mới mẻ nên chẳng hề được nhận diện rộng rãi. Chỉ có người Ý mới gắn được tên đó với espresso, mà chúng ta đâu có ai là người Ý.
Cái tên Starbucks, trái lại, mang phép mầu trong nó. Nó gợi lên sự diệu kỳ. Khắp Seattle, nó đã tạo nên nét ấn tượng và sự cuốn hút không thể phủ nhận, và nhờ dịch vụ đặt hàng qua thư, khắp Hoa Kỳ đã bắt đầu biết đến nó. Starbucks hàm ý thể hiện một sản phẩm độc đáo và bí ẩn, nhưng vẫn thuần chất Mỹ.
Phần khó nhất là thuyết phục những nhân viên đến với II Giorrnale ngay từ những ngày đầu, họ yêu cái tên Ý vì nó thể hiện sự lãng mạn của trải nghiệm espresso nguyên bản. Đội ngũ II Giorrnale nhỏ bé đã phát triển thành một gia đình than thiết và họ lo sợ sẽ đánh mất những gì mình đã dày công vun đắp, bị nuốt chửng bởi một gã khổng lồ với truyền thống mười lăm năm.
Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng cuối cùng chúng tôi quyết định tháo cái tên II Giorrnale khỏi các quán cà phê và thay bằng cái tên Starbucks. Xuyên suốt quá trình, tôi biết mình phải gác cái tôi cá nhân sang một bên. Tôi muốn mọi người đưa ra được lựa chọn đúng đắn nhất cho giá trị dài hạn của công ty và chọn được cái tên giúp chúng tôi nổi bật nhất, vượt lên trên mọi đối thủ cạnh tranh. Có được cái tên mà ai cũng có thể nhận ra và ghi nhớ, cái tên họ thấy than thuộc, sẽ là một tài sản vô cùng lớn. Rõ ràng cái tên nên là Starbucks, chứ không phải II Giorrnale.
Để biểu trưng cho sự hoà quện của hai công ty và hai nền văn hoá, Terry đưa ra một thiết kế kết hợp cả hai logo lại với nhau. Chúng tôi giữ lại hình ảnh mỹ nhân ngư Starbucks với chiếc vương miện hình sao của nàng, nhưng khiến nàng trông hiện đại hơn, chúng tôi bỏ màu nâu truyền thống, đổi logo sang màu xanh lá mạnh mẽ của II Giorrnale.
Chúng tôi cũng lần lượt thay đổi diện mạo các cửa hàng Starbucks cũ, từ nâu sang xanh, từ kiểu truyền thống Cựu Thế giới sang phong cách tinh tế của Ý. Trong quá trình đó, chúng tôi cũng tái thiết kế và thay đổi lại hình thức bán hàng để tương thích
với việc vừa bán cà phê nguyên hạt, vừa phục vụ thức uống espresso. Sự kết hợp đó tạo ra một dạng cửa hàng mới, không còn đơn thuần là cửa hàng bán lẻ nhưng cũng không phải nhà hàng, từ đó trở đi nó trở thành điểm nhận diện thương hiệu của Starbucks.
Starbucks và II Giorrnale đã kết hôn, hạnh phúc và bền vững.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA NIỀM TIN
Khoảng tháng mười hai năm 1987, khi các cửa hàng mới sắp khai trương ở Chicago và Vancouver và chất lượng cà phê vẫn giữ ở mức cao, những hoài nghi ban đầu của một số nhân viên về ý định của tôi bắt đầu phai dần. Niềm tin bắt đầu phát triển.
Tôi muốn mọi người cảm thấy tự hào khi được làm việc ở Starbucks, muốn họ thực sự tin tưởng rằng ban lãnh đạo tin tưởng họ và tôn trọng họ. Tôi tin rằng dưới sự lãnh đạo của mình, các nhân viên sẽ nhận ra rằng tôi luôn lắng nghe các mối quan ngại của họ. Nếu họ tin tôi và các động cơ của tôi, họ sẽ chawgr cần sự hiện diện của công đoàn.
May thay, một nhân viên ở cửa hàng bán lẻ cũng đã đưa ra thắc mắc về ý nghĩa cảu công đoàn, là sinh viên đại học, Daryl Moore bắt đầu làm kế toán bán thời gian tại cửa hàng Bellevue của chúng tôi năm 1981. Về sau anh làm việc sáu tháng dưới xưởng kho và bỏ phiếu chống lại việc hình thành công đoàn năm 1985. Dù xuất than từ gia đình lao động chân tay, Daryl không thấy lợi ích của công đoàn khi Starbucks luôn nhanh chóng đáp ứng các mối quan tâm của nhân viên như thế. Anh đã rời Starbucks để thử bắt đầu một doanh nghiệp nhưng quay lại cuối năm 1987 và làm thợ pha chế ở cửa hàng Pike Place. Khi nhìn thấy những chuyển đổi mà chúng tôi đang thực hiện, anh bắt đầu tranh luận theo ngôn ngữ triết học với các đồng nghiệp và vị đại diện công đoàn mà anh biết. Anh bắt đầu thực hiện một số nghiên cứu và nỗ lực truất quyền của công đoàn. Anh viết một lá thư rồi đích than mang đến nhiều cửa hàng để những người không cần đại diện của công đoàn ký nhận. Khi đã lấy đủ đa số chữ ký, anh trình bức thư lên Ban Quan Hệ Lao Động Quốc Gia. Kết quả là công đoàn không còn đại diện cho các nhân viên cửa hàng của chúng tôi nữa, mặc dù nó vẫn đại diện cho các công nhân nhà kho và xưởng rang tới tận năm 1992.
Khi có quá nhiều người đồng tình với việc truất quyền công đoàn, tôi biết rằng họ đang bắt đầu tin rằng tôi sẽ thực hiện những điều đã hứa. Sự hoài nghi của họ bắt đầu nhạt dần và nhuệ khí của họ dâng cao. Một khi tôi đã có được sự đồng long hiệp trợ của họ, tôi biết mình có thể tin tưởng rằng họ sẽ cùng chung tay và mở rộng thương hiệu cà phê Starbucks ra khắp nước Mỹ.
Những người nằm mơ giữa đêm trong góc tối mơ hồ của bộ não Thức dậy và nhận thấy tất cả chỉ là ảo mộng;
Nhưng những người nắm giữ những ước mơ ban ngày mới là những người nguy hiểm nhất,
Vì họ có thể thực hiện các ước mơ của mình
với đôi mắt rộng mở để biến chúng thành sự thật.
T. E. Lawrence (Ả Rập)
Một buổi chiều thứ Sáu đầy nắng tháng Tám chào đón tôi khi tôi bước ra khỏi các văn phòng luật sư sau khi kết thúc thỏa thuận mua lại Starbucks. Mọi người vẫn hối hả bước quanh các con phố như thể hôm nay chỉ là một ngày bình thường, nhưng tâm trí tôi như đang bay bổng. Jerry và Gordon đã ký, tôi đã ký, hết giấy tờ này đến giấy tờ khác. Một tấm séc đã được trao tay. Tôi đã bắt tay với mọi người và đón nhận những lời chúng mừng của họ. Giờ đây Starbucks là của tôi.
Một cách vô thức, Scott Greenburg và tôi băng qua con phố để đến Columbia Center, đến với cửa hàng Il Giornale đầu tiên. Lúc đó là 2 giờ, trời chiều hè, chỉ có một khách hàng khác ngoài chúng tôi, một phụ nữ đứng cạnh cửa sổ, đang miên man suy nghĩ. Tôi chào các nhân viên pha chế, những người không hay biết gì về giao dịch chúng tôi vừa hoàn tất. Họ làm cho tôi một tách macchiato đúp – hai phần espresso với đầy bọt sữa đánh trong chiếc tách nhỏ – và một tách cappuccino cho Scott. Chúng tôi ngồi trên ghế đứng ở ngay quầy.
Chúng tôi ngồi đây, là hai gã mới bước vào những năm đầu của độ tuổi ba mươi, gặp nhau ít năm trước trên một sân bóng rổ và vừa hoàn tất một thỏa thuận trị giá 4 triệu đô-la. Đây là một nước cờ lớn trong sự nghiệp của Starbucks, và nó đã đưa tôi thẳng tiến tới chiếc ghế chủ tịch của một công ty mà khi mới đến tôi chỉ là nhân viên.
Scott đặt lên bàn đề án kinh doanh, một tài liệu mật dày một-trăm-trang mà chúng tôi dành cho việc phát hành chứng khoán không công khai. Ngoài bìa là hai logo của Il Giornale và Starbucks. Chúng tôi đã viết đề án này hết sức cẩn thận, thể hiện rõ mọi điều mà chúng tôi muốn làm với Starbucks một khi Il Giornale mua được nó. Đề án này trở thành cuốn thánh kinh của chúng tôi nhiều tháng nay, và giờ đây nó đã trở
thành hiện thực. Đó là một khoảnh khắc nghẹt thở, khoảnh khắc mà bạn không thể tin là sự thật. Scott nâng cốc lên mời tôi, ánh mắt anh sáng lên. “Chúng ta làm được rồi,” chúng tôi cùng cất tiếng.
TRỞ VỀ MÁI ẤM STARBUCKS
Sáng thứ Hai kế tiếp, ngày 18 tháng Tám năm 1987, Starbucks hiện đại ra đời.
Tôi một lần nữa bước qua cánh cửa chính dẫn vào xưởng rang cũ, như biết bao lần ngày trước, nhưng giờ đây với vị thế người chủ mới, tôi hãnh tiến bước tới những chiếc máy rang. Anh thợ rang mỉm cười chào và đấm vào lưng tôi, rồi anh lại chú tâm vào cái khay làm nguội, đang luân chuyển các hạt cà phê rang tươi mới. Tôi nhúng tay mình vào những hạt cà phê ấm nóng, thơm nồng và bốc ra một vốc nhỏ, chầm chậm xoa nhẹ chúng giữa các ngón tay mình. Khi chạm vào những hạt cà phê, tôi nhìn thấy rõ hơn bao giờ hết ý nghĩa của Starbucks, và nó đã trở thành một truyền thống hằng ngày.
Khi tôi bước qua xưởng, mọi người tươi cười, ôm tôi và chào đón tôi. Cứ như trở về nhà vậy; hương thơm, những âm thanh, những gương mặt đều quen thuộc. Gay Niven vẫn ở đó, với mái tóc đỏ nhạt, và Deborah Tipp Hauck, người giờ đây đã nắm quyền giám sát năm cửa hàng. Tôi rất vui khi được gặp lại Dave Seymour và Tom Walters, một thợ rang khác. Nhưng bất chấp những lời chúc của họ, tôi biết một số nhân viên Starbucks đang cảm thấy lo lắng. Cuộc sống của họ vừa thay đổi, và họ không có tiếng nói gì trong quyết định đó. Họ biết Starbucks sẽ thay đổi, nhưng họ không biết nó sẽ thay đổi ra sao. Liêu tôi có làm giảm chất lượng cà phê không? Liệu tôi có sa thải nhiều nhân viên, hoặc không nhận ra được những tiến bộ của họ hay không? Liệu các đề án phát-triển-nhanh của tôi có thật sự khả thi không?
Lúc 10 giờ sáng, tôi gọi mọi người lại rồi tổ chức một cuộc họp ngay tại xưởng.
Đây là cuộc họp đầu tiên.
Tôi thấy háo hức hơn là lo lắng. Tôi đã viết một vài điểm cần ghi lên một tấm bìa cỡ 5 x 7 để lướt qua khi phát biểu:
1. Nói thật chân thành.
2. Đặt mình vào hoàn cảnh của họ.
3. Chia sẻ Giấc Mơ Lớn với họ.
Tuy thế, khi đã bắt đầu nói, tôi thấy mình không cần phải nhìn vào đó nữa.
“Tôi cảm thấy rất tuyệt khi được trở lại đây,” tôi bắt đầu. Sự căng thẳng trong phòng bắt đầu dịu xuống. “Năm năm trước, tôi đã thay đổi cuộc sống của mình vì công ty này. Tôi làm thế vì nhận thấy trong nó có sự đam mê của các bạn. Cả cuộc đời tôi vẫn luôn muốn được là một phần của công ty và của những người có tầm nhìn chung. Tôi đã thấy nó ở ngay đây, trong chính các bạn, và tôi hết sức cảm phục điều đó.
“Tôi ở đây hôm nay vì tôi yêu quý công ty này. Tôi yêu ý nghĩa của nó.” Rồi tôi
bảo rằng, nếu làm việc cùng nhau, chúng tôi có thể nhân lên nhiều lần giá trị của Starbucks, từ Seattle đến với cả nước. Chúng tôi có thể chia sẻ những hạt cà phê của mình với tất cả mọi người.
“Tôi biết các bạn đang hoang mang. Tôi biết các bạn lo lắng,” tôi nói. “Thậm chí có thể một số người còn giận dữ. Nhưng nếu các bạn bước đi cùng tôi, tôi hứa sẽ không bao giờ khiến các bạn phải thất vọng. Tôi hứa sẽ không bao giờ bỏ bất cứ ai lại phía sau.
“Tôi muốn các bạn yên tâm rằng tôi sẽ không để bất cứ điều gì làm xói mòn sự toàn vẹn của công ty chúng ta.”
Tôi thấu hiểu vì tôi đã từng là một người trong số họ.
Tôi tuyên bố rằng mục tiêu của tôi là xây dựng một công ty quốc gia với những phương châm và giá trị mà tất cả chúng tôi đều có thể tự hào. Tôi nói cho họ nghe tầm nhìn của tôi đối với sự phát triển của công ty và hứa sẽ luôn gia tăng giá trị cho Starbucks. Tôi giải thích rằng tôi muốn họ cùng đứng trong quá trình đưa ra các quyết định, hết sức cởi mở và chân thành.
“Năm năm sau,” tôi bảo họ, “tôi muốn các bạn nhớ lại ngày hôm nay và nói, ‘Tôi đã ở đây ky bắt đầu. Tôi đã giúp xây dựng công ty này trở nên vĩ đại.’”
Quan trọng hơn hết, tôi đảm bảo với họ rằng dù các nhà đầu tư là ai, và sở hữu bao nhiêu cổ phần đi chăng nữa, Starbucks đã, sẽ và mãi là công ty của họ. Những ngày tươi đẹp nhất, tôi bảo họ, của Starbucks đang nằm ở phía trước.
Tôi quan sát nét mặt họ khi tôi phát biểu. Một số người có vẻ muốn tin những điều tôi nói, nhưng còn do dự. Nhưng người khác thì cười trừ theo cái cách người ta vẫn cười khi quyết định không tin vào một giấc mơ viển vông nào đó.
Quay trở lại một công ty mà tôi đã quá thân thuộc mang lại cho tôi một lợi thế rất lớn. Tôi biết cái tổ chức này, cả nhược điểm lẫn thế mạnh của nó. Nhờ đó, tôi có thể dự đoán điều gì là có thể, điều gì là không thể, và chúng tôi sẽ đi nhanh đến đâu.
Nhưng sau đó ít ngày, tôi nhận ra rằng có một lỗ hổng nghiêm trọng trong hiểu biết của tôi: Nhuệ khí ở Starbucks vô cùng tệ hại. Trong mười hai tháng kể từ khi tôi bỏ đi, nhiều phòng ban đã bành trướng trong nội bộ công ty. Nhân viên nghi kỵ và e ngại, bị xem thường và không được trân trọng đúng mức. Họ cảm thấy bị ban lãnh đạo cũ bỏ rơi, và giờ đây họ lo lắng không biết tôi sẽ làm những gì. Tấm vải niềm tin và chí hướng mà Starbucks vốn có khi tôi lần đầu tiên gia nhập công ty đã bị sờn nát hết rồi.
Sau nhiều tuần trôi qua, tôi mới thấy hết được tổn thất này lớn đến mức nào. Tôi nhanh chóng nhận ra ưu tiên số một của mình là phải xây dựng một mối quan hệ mới, mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên và ban lãnh đạo. Tất cả những mục tiêu của tôi, tất cả những giấc mơ của tôi sẽ chỉ là con số không trừ khi tôi có thể làm được điều đó.
Nhận thức này là một bài học ý nghĩa dành cho tôi. Kế hoạch kinh doanh chỉ là một xấp giấy, và thậm chí kế hoạch kinh doanh tuyệt vời nhất cũng thành vô giá trị trừ khi các nhân viên thấu hiểu nó. Nó sẽ thiếu tính bền vững, hay thậm chí còn bị triển khai không phù hợp, trừ khi các nhân viên cũng quyết tâm hết lòng thực hiện nó như chính người lãnh đạo. Và họ sẽ không đón nhận nó trừ khi họ tin tưởng quyết định của người lãnh đạo và hiểu được rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và trân trọng.
Cùng đội ngũ nhỏ bé của mình ở Il Giornale, tôi đã thấy một nhân viên có thể đạt được những giá trị lớn đến thế nào nếu họ tin vào việc mình làm, và tràn đầy nhiệt huyết. Tôi biết Starbucks có thể lớn mạnh hơn rất nhiều nếu có được sự đồng lòng quyết chí của toàn thể nhân viên.
Cách duy nhất giúp giành được niềm tin của các nhân viên Starbucks là chân thành với họ, luôn làm đúng những gì tôi nói, luôn thực hiện những lời tôi hứa – hoặc hơn thế. Sẽ không ai ủng hộ tôi trừ khi tôi dùng chính những hành động của mình để cho họ thấy rằng những lời tôi hứa không hề sáo rỗng.
Cần phải có thời gian.
TIẾN BƯỚC TRÊN ĐƯỜNG ĐUA NHANH
“Thiếu hụt bộ máy quản lý có kinh nghiệm” là một trong những yếu tố rủi ro mà tôi ghi chú trong tài liệu mua công ty. Nói thế vẫn còn nhẹ. Kinh nghiệm làm chủ tịch công ty của tôi chưa tới hai năm. Dave Olsen chỉ điều hành một quán cà phê đơn lẻ trong mười một năm. Ron Lawrence, giám sát tài chính của chúng tôi, từng làm kế toán và giám sát tài chính cho vài tổ chức. Christine Day có thể giải quyết mọi việc mà chúng tôi giao cô, nhưng cô chưa bao giờ làm quản lý.
Giờ thì bốn chúng tôi phải tìm ra cách không chỉ để hợp nhất Il Giornale và Starbucks mà còn mở được 125 cửa hàng trong năm năm, như đã hứa với các nhà đầu tư. Chúng tôi cho rằng khi ngày càng chuyên nghiệp hơn, chắc chúng tôi sẽ mở được năm đầu tiên là 15 cửa hàng, năm thứ hai 20, năm thứ ba 25, năm thứ tư 30 và năm thứ năm 35. Quá ổn. Doanh thu sẽ tăng tới 60 triệu đô-la, và lợi nhuận cũng tăng theo. Trên lý thuyết thì kế hoạch có vẻ rất tuyệt.
Tôi chưa bao giờ làm việc gì tương tự thế, nên tôi biết mình cần học thật nhanh, thuê được các quản lý có kinh nghiệm, và tìm cách có được sự ủng hộ và cống hiến hết mình của nhân viên Starbucks ngay lập tức.
Nhưng nhận ra mình cần gì chẳng giúp được mấy cho tôi trước sự đồ sộ của quá trình thực thi. Trong vòng vài ngày, tôi cảm thấy như thể mình đang chui trong ống thông gió, bối rối lạc đường. Các vấn đề khẩn cấp đầy rối rắm mà tôi chưa từng đối mặt liên tục đổ xô về phía tôi. Bất cứ vấn đề nào cũng có thể giết chết tôi ngay tắp lự.
Buổi sáng thứ Hai đầu tiên đó, tôi hay tin một thợ rang chí chuyên thu mua cà phê của Starbucks quyết định thôi việc. Vậy là chúng tôi chỉ còn mỗi một nhân viên thu
mua có kinh nghiệm và số lượng thợ rang non kinh nghiệm chỉ đếm trên đầu ngón tay. Gần như trong một đêm Dave Olsen phải học hết mọi kỹ năng phức tạp của việc thu mua và rang cà phê. May mà anh nhiệt tình và hết lòng vì công việc.
Cơ hội đó hóa ra lại trở thành món quà mà Chúa ban cho Dave. Nó mang lại cho anh cơ hội phát triển một nghề mới. Anh bắt đầu đi vòng quanh thế giới, đến các nước sản xuất cà phê hàng đầu, tìm hiểu các nhà sản xuất, học hỏi các khía cạnh nông nghiệp và kinh tế của cà phê. Anh vốn vẫn luôn là “cái mũi” kiểm định cà phê đáng giá nhất của chúng tôi, với sự tinh nhạy của một chuyên gia rượu vang sành sỏi nhất. Giờ đây, khi khám phá các nguồn cà phê khác nhau và các công thức pha chế mới, các loại cà phê mà Starbucks mang lại cho khách hàng còn đa dạng và tuyệt vời hơn rất nhiều.
Tất cả chúng tôi đều quen với việc thực hiện những điều tưởng như không thể. Trong hai tháng đầu tiên, Ron Lawrence phải chốt công tác chào bán cổ phiếu, sáp nhập hồ sơ của Starbucks và Il Giornale, lắp đặt một hệ thống máy tính mới, chuyển đổi các hệ thống kế toán, và tiến hành công tác kiểm toán cuối năm tài khóa.
“Được rồi,” anh nói, sau khi ghi chú xong hết công việc, “còn gì nữa không?” Danh sách những việc cấp bách cần làm của chúng tôi cũng ngày một dài hơn. Tôi
biết mình cần có người giúp điều hành Starbucks, một người nào đó có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp. Tôi tìm gặp một người quen qua bạn bè, tên ông là Lawrence Matlz. Lawrence hơn tôi mười lăm tuổi và có hai mươi năm kinh nghiệm trong kinh doanh, trong đó có tám năm làm chủ tịch một công ty cổ phần kinh doanh giải khát làm ăn phát đạt.
Lawrence đầu tư vào Starbucks và gia nhập công ty với vị trí phó chủ tịch điều hành vào tháng Mười Một năm 1987. Tôi giao cho ông phụ trách điều hành, tài chính và nhân sự, trong khi tôi lo việc mở rộng kinh doanh, bất động sản, thiết kế, marketing, quảng bá sản phẩm, và duy trì quan hệ với các nhà đầu tư.
Đội ngũ quản lý khiêm tốn của chúng tôi không băn khoăn gì về các động cơ muốn tăng trưởng nhanh chóng của chúng tôi. Mục tiêu của chúng tôi là dẫn đầu, vì thế tốc độ là một yếu tố hết sức quan trọng. Khi nhìn về tương lai, tôi thấy một bức tranh phong cảnh sắc nét và sống động – chứ không phải bức tĩnh vật với màu sắc nhạt mờ.
Giờ đây khi đã sáp nhập với Starbucks, mục tiêu Il Giornale mở 50 cửa hàng trong năm năm không còn quá xa vời nữa. Đó là lý do tại sao tôi hứa với các nhà đầu tư vào năm 1987 rằng Starbucks sẽ khai trương 125 cửa hàng trong năm năm. Chúng tôi muốn một ngày nào đó sẽ đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán. Khách hàng sẽ tôn trọng thương hiệu của chúng tôi tới mức lúc nào cũng nói về “một cốc Starbucks.” Những hàng dài sẽ kéo ra tận cửa chính tại các cửa hàng mới mở cách rất xa Seattle. Có lẽ chúng tôi có thể thay đổi cái cách mà người Mỹ vẫn uống cà phê.
Tôi muốn căng sợi dây ra hết mức, và nhiều người bảo tôi điều đó là không thể. Nhưng điều đó càng khiến chúng tôi quyết tâm hơn, nhiều người khác ở Starbucks cũng vậy. Việc bất chấp tri thức truyền thống, vươn tới thành công vượt mọi trở ngại, mang lại cho ta cảm giác phấn khích không tài nào lột tả được.
Nhưng quan điểm của tôi về một doanh nghiệp thành công không nằm ở số lượng các cửa hàng. Tôi muốn tạo ra một thương hiệu được nể trọng với loại cà phê tuyệt hảo nhất và một công ty được kính phục với trách nhiệm doanh nghiệp chân thực nhất. Tôi muốn nâng Starbucks lên một tiêu chuẩn mới, để các nhân viên của chúng tôi có thể tự hào được làm việc cho một công ty biết quan tâm đến họ và chia sẻ cho cộng đồng của họ.
Trong những ngày non trẻ đó, trong quá trình nỗ lực tạo dựng niềm tin trong lòng mọi người, tôi bắt đầu hình dung ra kiểu công ty mình muốn tạo ra. Xây dựng một môi trường mà trong đó nhân viên được đối xử bằng sự kính trọng với tôi không chỉ là một tùy chọn đáng để quan tâm; nó vô cùng thiết yếu đối với sứ mệnh của Starbucks. Chúng tôi không bao giờ đạt được mục tiêu của mình trừ khi cả công ty chia sẻ một tầm nhìn chung. Để biến điều lý tưởng đó thành hiện thực, chúng tôi cần tạo ra một doanh nghiệp biết trân trọng nhân viên, tạo cảm hứng cho họ lao động, và biết chia sẻ thành quả với những người đã cùng chung tay tạo nên giá trị dài hạn cho công ty.
Tôi muốn xây dựng một công ty vững mạnh và ngày càng phát triển nhờ lợi thế cạnh tranh được đặt nền tảng trên các chân giá trị và nguyên tắc định hướng của nó. Tôi muốn thu hút và tuyển dụng các cá nhân cùng làm việc với nhau vì mục đích duy nhất, những người bỏ qua xung đột chính trị và cùng khao khát vươn tới những mục tiêu mà người khác cho là bất khả thi. Tôi muốn tạo ra một nền văn hoá trong đó tàn cuộc là sự ghi nhận đóng góp của mỗi cá nhân và một doanh nghiệp lớn mạnh và được vị nể.
Thay vì mơ một giấc mơ nhỏ, tôi đã mơ một giấc mơ lớn.
Nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp vĩ đại, bạn phải có can đảm mơ một giấc mơ vĩ đại. Nếu bạn mơ một giấc mơ nhỏ bế, có lẽ bạn chỉ có thể xây dựng một doanh nghiệp nhỏ bé mà thôi. Với nhiều người như thế là đủ. Nhưng nếu bạn muốn đạt được sức ảnh hưởng rộng rãi và chân giá trị trường tồn, hãy dấn thân táo bạo.
Chẳng ai khao khát một giấc mơ chỉ nằm ngay trong tầm tay mình.
CHỌN LỰA MỘT BẢN SẮC
Sau khi thâu tóm, tôi phải đưa ra một quyết định quan trọng về bản sắc của chúng tôi: Chúng tôi có nên giữ cái tên II Giorrnale không, hay cần thống nhất thành Starbucks?
Đối với hầu hết các doanh nhân đã sáng lập được công ty đầu tiên trong sự nghiệp của mình, việc từ bỏ cái tên của nó chẳng khác nào vứt đi đứa con của mình vậy. Tôi
tất nhiên cảm thấy than thiết với cái tên II Giorrnale, tôi đã xây nên nó từ hai bàn tay trắng. Nhưng cái tên Starbucks được biết đến nhiều hơn, và trong thâm tâm tôi biết đó là sự lựa chọn đúng đắn. Dù vậy tôi vẫn hết sức đắn đo được mất để không làm đội ngũ ban đầu của II Giorrnale buồn long.
Để khẳng định lại những gì bản năng mach bảo, tôi đến gặp Terry Heckler, người đã giúp định hình cái tên Starbucks nhiều năm trước. Từ đó trở đi ông đã giúp đặt tên cho nhiều sản phẩm thành công khác ở Seattle, trong đó có Cinnabon, Encarta, và phần mềm Visio. Tôi quyết định tổ chức hai cuộc họp- một với các nhà đầu tư lớn và một với nhân viên-để bàn luận vấn đề này. Tôi nhờ Terry trình bày ý kiễn của mình ở cả hai cuộc họp.
Ông phát biểu vô cùng rõ rang và rành mạch. Cái tên II Giorrnale ông nói quá khó viết, khó đọc và khó phát âm. Mọi người thấy nó quá khó hiểu. Sau chưa đầy hai năm hoạt động, nó quá mới mẻ nên chẳng hề được nhận diện rộng rãi. Chỉ có người Ý mới gắn được tên đó với espresso, mà chúng ta đâu có ai là người Ý.
Cái tên Starbucks, trái lại, mang phép mầu trong nó. Nó gợi lên sự diệu kỳ. Khắp Seattle, nó đã tạo nên nét ấn tượng và sự cuốn hút không thể phủ nhận, và nhờ dịch vụ đặt hàng qua thư, khắp Hoa Kỳ đã bắt đầu biết đến nó. Starbucks hàm ý thể hiện một sản phẩm độc đáo và bí ẩn, nhưng vẫn thuần chất Mỹ.
Phần khó nhất là thuyết phục những nhân viên đến với II Giorrnale ngay từ những ngày đầu, họ yêu cái tên Ý vì nó thể hiện sự lãng mạn của trải nghiệm espresso nguyên bản. Đội ngũ II Giorrnale nhỏ bé đã phát triển thành một gia đình than thiết và họ lo sợ sẽ đánh mất những gì mình đã dày công vun đắp, bị nuốt chửng bởi một gã khổng lồ với truyền thống mười lăm năm.
Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng cuối cùng chúng tôi quyết định tháo cái tên II Giorrnale khỏi các quán cà phê và thay bằng cái tên Starbucks. Xuyên suốt quá trình, tôi biết mình phải gác cái tôi cá nhân sang một bên. Tôi muốn mọi người đưa ra được lựa chọn đúng đắn nhất cho giá trị dài hạn của công ty và chọn được cái tên giúp chúng tôi nổi bật nhất, vượt lên trên mọi đối thủ cạnh tranh. Có được cái tên mà ai cũng có thể nhận ra và ghi nhớ, cái tên họ thấy than thuộc, sẽ là một tài sản vô cùng lớn. Rõ ràng cái tên nên là Starbucks, chứ không phải II Giorrnale.
Để biểu trưng cho sự hoà quện của hai công ty và hai nền văn hoá, Terry đưa ra một thiết kế kết hợp cả hai logo lại với nhau. Chúng tôi giữ lại hình ảnh mỹ nhân ngư Starbucks với chiếc vương miện hình sao của nàng, nhưng khiến nàng trông hiện đại hơn, chúng tôi bỏ màu nâu truyền thống, đổi logo sang màu xanh lá mạnh mẽ của II Giorrnale.
Chúng tôi cũng lần lượt thay đổi diện mạo các cửa hàng Starbucks cũ, từ nâu sang xanh, từ kiểu truyền thống Cựu Thế giới sang phong cách tinh tế của Ý. Trong quá trình đó, chúng tôi cũng tái thiết kế và thay đổi lại hình thức bán hàng để tương thích
với việc vừa bán cà phê nguyên hạt, vừa phục vụ thức uống espresso. Sự kết hợp đó tạo ra một dạng cửa hàng mới, không còn đơn thuần là cửa hàng bán lẻ nhưng cũng không phải nhà hàng, từ đó trở đi nó trở thành điểm nhận diện thương hiệu của Starbucks.
Starbucks và II Giorrnale đã kết hôn, hạnh phúc và bền vững.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA NIỀM TIN
Khoảng tháng mười hai năm 1987, khi các cửa hàng mới sắp khai trương ở Chicago và Vancouver và chất lượng cà phê vẫn giữ ở mức cao, những hoài nghi ban đầu của một số nhân viên về ý định của tôi bắt đầu phai dần. Niềm tin bắt đầu phát triển.
Tôi muốn mọi người cảm thấy tự hào khi được làm việc ở Starbucks, muốn họ thực sự tin tưởng rằng ban lãnh đạo tin tưởng họ và tôn trọng họ. Tôi tin rằng dưới sự lãnh đạo của mình, các nhân viên sẽ nhận ra rằng tôi luôn lắng nghe các mối quan ngại của họ. Nếu họ tin tôi và các động cơ của tôi, họ sẽ chawgr cần sự hiện diện của công đoàn.
May thay, một nhân viên ở cửa hàng bán lẻ cũng đã đưa ra thắc mắc về ý nghĩa cảu công đoàn, là sinh viên đại học, Daryl Moore bắt đầu làm kế toán bán thời gian tại cửa hàng Bellevue của chúng tôi năm 1981. Về sau anh làm việc sáu tháng dưới xưởng kho và bỏ phiếu chống lại việc hình thành công đoàn năm 1985. Dù xuất than từ gia đình lao động chân tay, Daryl không thấy lợi ích của công đoàn khi Starbucks luôn nhanh chóng đáp ứng các mối quan tâm của nhân viên như thế. Anh đã rời Starbucks để thử bắt đầu một doanh nghiệp nhưng quay lại cuối năm 1987 và làm thợ pha chế ở cửa hàng Pike Place. Khi nhìn thấy những chuyển đổi mà chúng tôi đang thực hiện, anh bắt đầu tranh luận theo ngôn ngữ triết học với các đồng nghiệp và vị đại diện công đoàn mà anh biết. Anh bắt đầu thực hiện một số nghiên cứu và nỗ lực truất quyền của công đoàn. Anh viết một lá thư rồi đích than mang đến nhiều cửa hàng để những người không cần đại diện của công đoàn ký nhận. Khi đã lấy đủ đa số chữ ký, anh trình bức thư lên Ban Quan Hệ Lao Động Quốc Gia. Kết quả là công đoàn không còn đại diện cho các nhân viên cửa hàng của chúng tôi nữa, mặc dù nó vẫn đại diện cho các công nhân nhà kho và xưởng rang tới tận năm 1992.
Khi có quá nhiều người đồng tình với việc truất quyền công đoàn, tôi biết rằng họ đang bắt đầu tin rằng tôi sẽ thực hiện những điều đã hứa. Sự hoài nghi của họ bắt đầu nhạt dần và nhuệ khí của họ dâng cao. Một khi tôi đã có được sự đồng long hiệp trợ của họ, tôi biết mình có thể tin tưởng rằng họ sẽ cùng chung tay và mở rộng thương hiệu cà phê Starbucks ra khắp nước Mỹ.
