Sự sung túc chỉ là phương tiện còn con người mới là đích đến.
Tất cả những giàu có về vật chất sẽ chẳng có ý nghĩa gì
nếu ta không dùng chúng để tạo cơ hội cho người khác. John F.Kennedy, Tuyên bố thống nhất, tháng Giêng 1962 BÀI HỌC CỦA SỰ MẤT MÁT
Suốt năm 1987 bệnh ung thư phổi của bố tôi ngày càng trở nên trầm trọng. Tôi thường xuyên giữ liên lạc với gia đình qua điện thoại và bay về New York bất cứ khi nào có thể. Bấy giờ ngày nào mẹ cũng ở bên bố ở bệnh viện, bà đã bỏ việc ở quầy lễ tân và giờ chỉ còn sống dựa vào sự chu cấp của em trai tôi, em gái tôi, và tôi.
Thế rồi một ngày, đầu tháng Một năm 1988, tôi nhận được một cuộc điện khẩn từ mẹ tôi. Suốt năm năm qua tôi đều biết rồi chuyện này sẽ xảy ra, nhưng ta không thể nào ngăn được việc tim mình căng lên đau đớn trong một giây phút như thế. Tôi bắt chuyến bay đầu tiên đến New York và, may mắn thay, về vừa kịp lúc gặp bố tôi trước ngày ông mất. Tôi ngồi cạnh giường bệnh, đặt tay mình lên tay ông, và cố nhớ về tình cảm của hai bố con hai mươi năm trước đây, khi bố dạy tôi đánh bóng chày hay ném bóng bầu dục.
Lúc đó có quá nhiều cảm xúc giằng xé trong tôi đến mức tôi chẳng thể giữ cho mình tỉnh táo. Những hối tiếc mà tôi luôn có về cuộc sống vất vả của bố giờ đây hòa lẫn với đau thương và mất mát; những mộng tưởng tôi vẽ ra về cuộc sống mà lẽ ra ông phải sống ngân tiếng cùng những giấc mơ đang dần trở thành hiện thực của bản thân tôi; ánh mắt thanh thản của ông giúp tôi hiểu rõ giá trị của tất cả những năm tháng mà ông đã làm việc vì chúng tôi và tất cả những cuộc đời giờ đây phụ thuộc vào tôi. Vào ngày cuối cùng ấy, chẳng có gì trong cuộc sống của tôi còn đáng bận tâm nếu so với nỗi đau mà ông đang chịu đựng.
Một trong những bi kịch khủng khiếp nhất đối với tôi là việc bố tôi qua đời trước khi ông có thể chứng kiến tôi thành công. Khi ông đến thăm Seattle lần cuối cùng, tôi đã đưa ông đến cửa hiệu Il Giornale đầu tiên, lúc đó vẫn đang trong quá trình thi công. Nhưng giờ thì t chẳng thể nào cho ông thấy sự phát triển thịnh vượng của Starbucks được nữa. Bố mà chứng kiến công ty phát triển như thế nào, hẳn bố sẽ chẳng thể tin nổi vào mắt mình.
Chẳng bao lâu sau khi ông mất, tôi gặp một người bạn thân biết nhau từ thời thơ ấu. Lúc đó anh đang công tác ở Đức, nơi tôi đến để tham gia một cuộc triển lãm thương mại. Một đêm nọ chúng tôi trò chuyện hàng giờ đồng hồ bên cốc bia, và tôi trao đổi với anh những cảm xúc hoang mang về của mình bố.
“Nếu bố cậu là người thành công,” anh nói, “chắc cậu sẽ không có nhiều nghị lực
đến thế.”
Có lẽ bạn tôi đúng. Một phần động lực đưa tôi đến thành công là nỗi sợ thất bại, vì tôi biết rõ thế nào là chán chường chính bản thân mình.
Rốt cuộc tôi cũng tìm được cách chế ngự sự cay nghiệt của mình và học cách trân trọng những kí ức thuộc về bố tôi, thay vì mãi nuối tiếc những gì không thuộc về ông. Ông đã cố gắng hết sức. Ông mất trước khi tôi kịp nói với ông rằng tôi đã hiểu điều đó. Đó là một trong những mất mát lớn nhất cuộc đời tôi. Tôi đã sai khi trách cứ ông việc ông không thể vượt qua nổi những hoàn cảnh nằm ngoài tầm kiểm soát của ông. Nhưng cũng thật bất công khi ở đất nước Hoa Kỳ này, xứ sở của ước mơ, một người cần mẫn như ông lại không thể tìm được vị trí dành cho mình, nơi ông thật sự được tôn trọng.
Có lẽ là trùng hợp ngẫu nhiên khi trong suốt những ngày tháng cuối cùng của bố, mối bận tâm lớn nhất của tôi trong công việc là xây dựng được sự tín nhiệm trong lòng các nhân viêc Starbucks. Tôi nhìn thấy trên khuôn mặt một vài người trong số họ chính những hoài nghi về hoạch định điều hành bố thường thể hiện trước tôi. Nhiều người cảm thấy mình không được trân trọng đúng mức và bất an về tương lai bản thân, và đôi lúc họ trút hết cơn giận dữ của mình lên tôi, trước đây bố cũng vậy.
Nhưng giờ tôi không còn là một đứa trẻ vô tích sự nữa. Tôi đã đứng đủ cao để có thể thay đổi sự thiếu ổn định và sự hạn hữu của cảm giác được tôn trọng vốn đã trở nên quá phổ biến trong đa phần các lĩnh vực kinh doanh ở Mỹ.
Trong vòng một năm, tôi đã thành công.
GIÁ TRỊ CỦA MỘT CHÍNH SÁCH Y TẾ TỐN KÉM
Có một nghịch lý kỳ lạ mà tôi luôn nhận thấy, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh nhà hàng phụ thuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng, nhân viên của họ lại nằm trong số được trả lương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác. Những người này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo công ty trưng ra trước công chúng. Mỗi đô-la kiếm được đều qua tay họ.
Ở mọi cửa tiệm hay nhà hàng, cảm giác của khách hàng là vô cùng quan trọng: Chỉ một tình huống xấu là bạn sẽ mất trắng một khách hàng. Nếu vận mệnh doanh nghiệp bạn nằm trong tay một nhân viên hai-mươi-tuổi làm việc bán thời gian sau giờ học hoặc song song theo đuổi nghiệp diễn viên, liệu bạn có nên coi anh ta là một món hàng có thể hy sinh được?
Ngay từ khi bắt đầu điều hành Starbucks, tôi luôn muốn công ty là nhà tuyển dụng lao động số một, công ty mà bất cứ ai cũng muốn xin vào làm việc. Bằng cách trả lương cao hơn mức bình quân ở các nhà hàng và hiệu bán lẻ, bằng cách mang lại những phúc lợi không nơi nào khác có, tôi hy vọng Starbucks sẽ thu hút được những người có trình độ và sẵn sàng truyền đạt niềm đam mê cà phê của chúng tôi. Theo suy nghĩ của tôi, chính sách phúc lợi hào phóng là một lợi thế cạnh tranh mấu chốt. Có
quá nhiều công ty hoạt động theo định hướng dịch vụ nhưng lại có quan điểm đối lập, họ coi phúc lợi dành cho nhân viên cấp thấp là thứ chi phí cần tối thiểu hóa, chứ không phải cơ hội thu hút và tưởng thưởng những người có tài.
Tôi muốn giành chiến thắng trong cuộc đua. Nhưng tôi cũng muốn đảm bảo rằng khi chúng tôi đến được vạch đích, không một ai bị bỏ lại phía sau. Nếu một nhóm nhỏ các tay quản lý làm việc trong văn phòng và các cổ đông giành chiến thắng bằng cách đánh đổi lợi ích của nhân viên, thế sẽ chẳng còn là chiến thắng nữa. Chúng ta phải cùng giật băng và cán đích bên nhau.
Sau khi bố tôi mất, tôi muốn làm một điều gì đó cho các nhân viên Starbucks để thắt chặt lòng tin mà chúng tôi đang xây dựng. Lý tưởng nhất là biến tất cả họ thành chủ công ty, nhưng tôi biết nếu thế, về mặt ngắn hạn, sẽ khiến chúng tôi thua lỗ trong khi chúng tôi cần đầu tư cho tương lai. Ít nhất sẽ chẳng có xu tiền lãi nào trong vài năm.
Thế nên tôi cần tìm ra một cách khác để tưởng thưởng họ. Một trong số những đề nghị mà các nhân viên từng đưa ra cho chủ cũ là phúc lợi y tế dành cho nhân viên bán thời gian làm việc trên hai mươi tiếng mỗi tuần.
Cuối những năm 1980, hiếm khi người ta nhận thấy một sự hào phóng nào từ các chủ doanh nghiệp. Những kẻ chầu chực vây hãm công ty và chi phí y tế leo thang buộc rất nhiều giám đốc Mỹ phải cắt giảm phúc lợi. Theo phương châm “tối đa hóa giá trị cổ đông”, các CEO lúc nào cũng được Phố Wall tán dương nếu họ cắt giảm chi phí và sa thải hàng ngàn người. Các công ty trân trọng nhân viên hơn cả cổ đông thì bị cho là độc đoán và thiếu tính cạnh tranh. Chúng được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn, cắt giảm các bảng lương quá lớn, rồi trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn hết mức có thể. Chính các nhân viên lao động trí thức cũng đau đớn nhận thấy rằng lòng trung thành không được đáp trả xứng đáng.
Cùng lúc đó, các hóa đơn y tế lại tăng cao đến mức không thể kiểm soát nổi. Chi phí chăm sóc sức khỏe tăng vượt xa chỉ số giá tiêu dùng, đặc biệt là vào cuối những năm 1980. Hiếm công ty nào lo bao gộp cả nhân viên bán thời gian, nếu có thì cũng hạn chế phúc lợi chỉ dành cho những nhân viên làm việc ít nhất ba mươi tiếng một tuần. Hầu hết các nhà điều hành tìm mọi cách có thể để hạn chế chi phí bảo hiểm y tế của họ.
Starbucks đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm các phúc lợi y tế, chúng tôi tìm cách tăng chúng lên.
Tôi không coi kế hoạch của mình là một chính sách phúc lợi hào phóng mà là một chiến lược cốt lõi: Đối xử với nhân viên như trong gia đình, rồi họ sẽ trung thành và dốc hết sức. Hãy ở bên cạnh họ, rồi họ sẽ đứng bên bạn. Đó là công thức cổ xưa nhất trong kinh doanh, nó vốn gần như thuộc về bản năng. Nhưng đến cuối những năm 1980, hình như mọi người đã quên mất nó.
Khi tôi lần đầu tiên lên trình bày đề án này, ban quản trị Starbucks vô cùng hoài nghi. Tôi lại đề xuất tăng chi phí trong khi Starbucks đang phải vật lộn để khỏi chìm. Làm sao chúng tôi có thể mở rộng quy mô chính sách y tế trong khi chẳng kiếm nổi một đồng lãi?
Bấy giờ, các thành viên hội đồng đều là những nhà đầu tư cá nhân, hoặc là đại diện của họ, ít người có kinh nghiệm quản lý và tạo động lực cho một lượng lớn nhân viên. “Sao cậu có thể phung phí tiền bạc của chúng ta cho nhân viên như thế?” họ chất vấn. “Cậu có thể giải thích chi phí đó thế nào đây?”
Nhưng tôi tranh luận hùng hồn rằng đó là việc nên làm. Tôi biết ngoài mặt nó sẽ có vẻ tốn kém hơn. Nhưng tôi chỉ ra rằng nếu nó làm giảm sự luân chuyển lao động, nó cũng sẽ cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Starbucks dành ít nhất hai mươi tư tiếng đào tạo cho mỗi nhân viên bán lẻ, thế nên mỗi người chúng tôi thuê đều là một khoản đầu tư quan trọng. Bấy giờ, chi phí phúc lợi toàn diện cho một nhân viên là 1.500 đô-la mỗi năm, so với mức 3.000 đô-la đào tạo một người mới. Nhiều nhà bán lẻ khuyến khích việc luân chuyển lao động, dù vô tình hay hữu ý, vì họ tin rằng nó giữ lương và phúc lợi của nhân viên ở mức thấp. Nhưng tốc độ luân chuyển lao động cũng tác động đến lòng trung thành của khách hàng. Một số khách hàng của chúng tôi ghé quán thường xuyên tới mức khi họ vừa đến, một thợ pha cà phê sẽ nhớ ngay ra thức uống yêu thích của họ. Nếu người thợ pha cà phê đó bỏ việc, mối kết nối mạnh mẽ đó sẽ đứt.
Tôi tranh luận rằng các nhân viên bán thời gian rất quan trọng đối với Starbucks. Trên thực tế, họ chiếm hai phần ba lực lượng lao động của chúng tôi. Các cửa hàng phải mở cửa sớm – đôi khi vào lúc 5:30 hay 6 giờ sáng – và thường mãi đến 9 giờ tối hoặc trễ hơn mới đóng cửa. Chúng tôi trông cậy vào những nhân viên sẵn sàng làm các ca ngắn đều đặn theo lịch. Đa số trường hợp, nhân viên bán thời gian là sinh viên hoặc các cá nhân đang phải gánh gồng nhiều nghĩa vụ cùng một lúc. Họ muốn nhận được phúc lợi y tế như các nhân viên toàn thời gian, và tôi biện giải rằng chúng tôi nên tôn vinh và trân trọng đóng góp của họ cho công ty.
Hội đồng chấp thuận, và chúng tôi bắt đầu dành phúc lợi y tế toàn diện cho mọi nhân viên bán thời gian vào cuối năm 1988. Theo như tôi biết, chúng tôi trở thành công ty tư nhân duy nhất – và về sau là công ty đại chúng duy nhất – làm thế. Nó hóa ra lại là một trong những quyết định đúng đắn nhất của chúng tôi.
Đúng là chương trình bảo hiểm y tế của chúng tôi rất tốn kém. Qua nhiều năm, chúng tôi đã mở rộng phạm vi phúc lợi hào phóng hơn hầu hết các công ty với quy mô tương tự, bao gồm cả chăm sóc phòng trị bệnh, khuyến cáo y tế, tâm thần, lạm dụng thuốc, nhãn khoa, nha khoa. Starbucks trợ cấp 75 phần trăm chi phí; mỗi nhân viên chỉ phải trả 25 phần trăm. Chúng tôi cũng mở rộng phạm vi phúc lợi cho các đôi có ý định tiến đến hôn nhân. Vì các nhân viên của chúng tôi thường còn trẻ và khỏe
mạnh, mức ngân sách chúng tôi phải chi khá vừa phải, cho phép chúng tôi mở rộng phạm vi chính sách hơn mà vẫn giữ cho các khoản chi hàng tháng ở mức tương đối thấp.
Nhưng Starbucks nhận lại rất nhiều nhờ sự đầu tư này. Hiệu quả rõ ràng nhất là ít mất nhân viên hơn. Trên cả nước, hầu hết các nhà bán lẻ và các hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh có tỷ lệ luân chuyển nhân viên từ 150 đến 400 phần trăm một năm. Ở Starbucks, tỷ lệ này đối với các thợ pha cà phê là 60 đến 65 phần trăm. Với các quản lý cửa hàng là khoảng 25 phần trăm, trong khi ở các doanh nghiệp bán lẻ khác con số này là 50 phần trăm. Phúc lợi tốt sẽ thu hút được các nhân viên giỏi và giữ họ lại lâu hơn.
Quan trọng hơn cả, tôi nhận thấy kế hoạch y tế này tạo ra một sự khác biệt vô cùng lớn trong thái độ các nhân viên. Khi một công ty hào phóng với nhân viên mình, họ sẽ có cái nhìn tích cực hơn trong mọi công việc họ làm.
Giá trị đích thực của chương trình y tế này mang lại cho tôi nhiều cảm xúc nhất vào năm 1991, khi chúng tôi mất đi một trong những đối tác đầu tiên và tận tâm nhất, Jim Kerrigan, vì căn bệnh AIDS. Jim bắt đầu công việc với vai trò thợ pha cà phê ở cửa hàng Il Giornale thứ hai của chúng tôi, năm 1986, và anh nhanh chóng lên đến chức quản lý cửa hàng. Jim là một trợ thủ đắc lực của Il Giornale và về sau là của Starbucks. Anh rất yêu công việc mình làm.
Thế rồi một ngày nọ, Jim bước vào văn phòng và bảo tôi anh mắc AIDS. Chắc anh phải cam đảm lắm. Tôi vốn biết anh là người đồng tính nhưng không hề biết anh có bệnh. Bệnh tình đã chuyển sang giai đoạn mới, anh giải thích, và anh không thể làm việc được nữa. Chúng tôi cùng ngồi bên nhau và khóc, vì tôi không biết dùng lời nào để an ủi anh. Tôi không thể giữ được bình tĩnh. Tôi ôm anh vào lòng.
Lúc đó, Starbucks không có bất cứ chính sách nào cho các nhân viên mắc AIDS. Chúng tôi phải đưa ra một quyết định chính sách nhanh chóng. Vì Jim, chúng tôi quyết định sẽ trợ cấp y tế cho tất cả các nhân viên mắc các bệnh hiểm nghèo, trả toàn bộ phí thuốc thang điều trị từ thời điểm họ không thể tiếp tục công việc đến lúc được các chương trình chính phủ trợ cấp, thường là hai mươi chín tháng.
Sau cuộc gặp gỡ ấy, tôi thường xuyên trò chuyện cùng anh và đến thăm anh ở viện chăm sóc đặc biệt. Trong vòng một năm, anh mất. Về sau tôi nhận được một lá thư từ gia đình anh, bảo tôi họ vô cùng biết ơn chương trình phúc lợi của chúng tôi. Nếu không có nó, Jim sẽ không có tiền tự chăm sóc bản thân, và anh thấy biết ơn vì những ngày tháng cuối cùng của đời mình anh không phải phiền lụy đến ai.
Thậm chí đến tận hôm nay, hiếm có công ty nào quy mô tương tự chúng tôi lại dành cho mọi nhân viên toàn bộ các phúc lợi y tế, kể cả nhân viên bán thời gian. Điều này đem đến cho tôi một kỷ niệm vô cùng đáng nhớ vào tháng Tư năm 1994, khi Tổng thống Clinton mời tôi đến Washington, D.C., gặp mặt trực tiếp trong Phòng Bầu
dục, để trao đổi với ông về chương trình y tế của Starbucks.
Những người khác đã đến Nhà Trắng nhiều lần, nhưng với tôi, sinh ra ở Khu Quy hoạch Brooklyn và làm việc ở Seattle, ý nghĩ được trò chuyện trong Phòng Bầu dục khiến tôi choáng ngợp.
Khi tôi đến số 1600 Pennsylvania ngày hôm đó, tuy cố tỏ vẻ bình thản, nhưng tôi vẫn có thể cảm thấy tim mình đập mạnh bên trong lồng ngực. Có người tiếp tôi ở cửa sau và đưa tôi qua hành lang tầng dưới, ngang qua những bức tranh khắc họa hình ảnh các tổng thống vĩ đại, Washington, Jefferson, Wilson. Tôi nghĩ Lincoln, Roosevelt, và cả Kennedy đã bước đi trong chính những căn phòng này. Và điều giúp tôi đến được đây không phải một chiến thắng phi thường nào đó, tôi không bước đi trên mặt trăng, cũng không tìm ra phương pháp trị ung thư. Tất cả những gì tôi làm là mang lại sự chăm sóc y tế cho các nhân viên công ty mình, tất cả họ, điều mà bất cứ nhà tuyển dụng lao động nào cũng làm được.
Tôi được đưa lên lầu và mời ngồi vào một chiếc ghế bên ngoài Phòng Bầu dục. “Tổng thống sẽ gặp ông sau ba phút nữa,” cô ấy nói. Tôi xem lại tay áo và chỉnh
lại cà-vạt một lần nữa. Tôi nhìn kim giây chạy quanh đồng hồ, cửa vẫn chưa mở. Cuối cùng cửa bật mở và bàn tay Tổng thống xuất hiện trước mặt tôi. Ông dẫn tôi vào. Tôi đã thấy Phòng Bầu dục trên màn ảnh nhiều lần tới mức giờ đây nó trông kỳ ảo như một giấc mơ. Trên bàn ông, tôi để ý thấy ngay lập tức, là một chiếc cống Starbucks trắng-va-xanh, đầy cà phê nóng.
Tôi không biết tại sao mình lại nói thế, nhưng những lời đầu tiên thốt ra khỏi miệng tôi là: “Ngài có bao giờ cảm thấy sợ hãi khi đi lại trong này không?”
Ông cười và đáp, “Luôn luôn.” Ông bảo tôi cứ tự nhiên và chúng tôi trò chuyện khoảng mười lăm phút.
Khi cuộc gặp gỡ kết thúc, ông dẫn tôi qua sảnh rồi vào Phòng Roosevelt để dự một cuộc họp báo nhỏ. Sau khi phát biểu trước các phóng viên, chúng tôi dự tiệc trưa cùng các CEO khác. Thật là một kỷ niệm khiến ta chuếnh choáng.
Có một lúc, khi được thong thả đôi ba phút giữa các sự kiện, tôi xin phép được gọi một cú điện thoại. Có bao nhiêu gã như tôi làm một việc thế này nhỉ? Tôi gọi cho mẹ
ở Brooklyn và nói, “Mẹ ơi, con chỉ muốn mẹ biết điều này, con đang gọi cho mẹ từ Nhà Trắng đấy.”
“Howard,” bà nói, “chẳng gì có thể tuyệt hơn thế!”
Tôi ước sao bố cũng đang ở đầu dây bên kia lắng nghe tôi.
GIÁ TRỊ CỦA CÁC TUYÊN BỐ SỨ MỆNH CÓ Ý NGHĨA
Ngay từ đầu, tôi muốn các nhân viên luôn gắn mình với sứ mệnh của công ty và hiểu được rằng thành công của cả công ty cũng là thành công của họ. Điều đó đồng nghĩa với việc phải tạo được khả năng biết định hướng mục đích và lắng nghe những đóng góp từ các nhân viên ở mọi cấp trong doanh nghiệp.
Đầu năm 1990, ban điều hành cấp cao chúng tôi cẩn trọng kiểm tra các giá trị và đức tin của Starbucks rồi soạn thảo một Tuyên bố Sứ mệnh tại một nơi yên tĩnh bên ngoài công ty. Chúng tôi hướng đến việc tạo ra một thông điệp thật mạnh mẽ nói lên được mục đích của Starbucks và chuyển nó thành một hệ thống chỉ dẫn giúp chúng tôi cân nhắc sự thích hợp của từng quyết định đưa ra, ở mọi cấp trong công ty. Chúng tôi gửi mỗi nhân viên Starbucks một bản để xem xét và sửa đổi dựa trên các ý kiến này. Tuyên bố Sứ mệnh này đặt nhân viên lên đầu tiên và lợi nhuận xuống sau cùng. Nó không phải chỉ là chiếc cúp tượng trưng để bày lên tường, mà là một chỉnh thể hữu cơ của lòng tin, không phải một bản yêu sách mà là một nền tảng định hướng các nguyên tắc mà chúng tôi cùng theo đuổi. (Chi tiết Tuyên bố Sứ mệnh, xin xem cuối chương này).
Soạn thảo Tuyên bố Sứ mệnh chỉ là bước đầu tiên trong một quá trình hoạch định chiến lược kéo dài ba tháng và liên đới tới hơn năm mươi nhân viên. Chúng tôi muốn đảm bảo rằng cấp quản lý có thể hiểu được quan điểm của những người cùng làm việc với mình – và để chắc chắn rằng chúng tôi có một kế hoạch dài hạn mà nhân viên cùng chung tay xây dựng. Trước sự hối thúc của hội đồng quản trị, chúng tôi mời về một công ty tư vấn ở Portland có tên là Mt. Hood Group và sắp xếp một vài đội, mỗi đội đều có các thành viên không thuộc bộ máy điều hành của cửa hàng, văn phòng, và nhà máy. Họ thường xuyên gặp gỡ vào mùa hè 1990 đó, bên ngoài chỗ làm, để cùng thảo luận về các vấn đề và đưa ra các kiến nghị với ban lãnh đạo về việc thực hiện quyết định, mở rộng thị trường, và “phát triển con người.” Chúng tôi triển khai hầu hết các kiến nghị của họ.
Đội “phát triển con người” đề xuất một trong những ý tưởng đột phá nhất. Họ đề xuất rằng Starbucks cần triển khai một kế hoạch trao quyền mua cổ phiếu dài hạn, một giấc mơ tôi đã ấp ủ ngay từ khi mới bắt đầu. Và họ khăng khăng rằng chỉ viết và đăng một bản Tuyên bố Sứ mệnh thôi chưa đủ. Starbucks cần tìm cách đảm bảo rằng chúng tôi làm theo nó. Vậy là họ đề nghị phải có một đội “Kiểm tra Sứ mệnh.” Mọi nhân viên trong mỗi cửa hàng hay địa điểm khác sẽ được trao một thẻ góp ý có kích cỡ như tấm bưu thiếp để báo cáo với đội “Kiểm tra Sứ mệnh” nếu họ thấy một quyết định nào đó không tuân theo Tuyên bố Sứ mệnh.
Hầu hết các nhà điều hành sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi sự xuất hiện của một bản tuyên bố như thế. Chắc chắn tôi cũng vậy. Cái ngày đội “phát triển con người” trình bày với ban lãnh đạo vào tháng 9 năm 1990, họ vô cùng hùng hổ. Họ đã thực hành nhiều lần, và họ từ hỏi không biết có phải mình đang đấu tranh hay không. Trong khi lắng nghe, tôi suy nghĩ: Liệu tôi có muốn một đội ngũ nhân viên giám sát cấp lãnh đạo, kiềm chế chúng tôi bằng các tiêu chuẩn cao đã đề ra hay không ? Nếu tôi từ chối, người ta sẽ nói gì về sự chân thực của ban lãnh đạo đối với Tuyên bố sứ mệnh ? Chúng tôi lắng nghe một cách hết sức trân trọng và đặt ra vài câu hỏi. Sau vài ngày
suy xét, chúng tôi thông qua nó.
Trong vòng ít tháng, hệ thống Kiểm tra Sứ mệnh được thiết lập. Đến nay nó vẫn còn tồn tại. Bất cứ nhân viên nào, ở bất cứ đâu, đều có thể kiến nghị hay báo cáo một hành động đi ngược lại mục đích của chúng tôi, và chúng tôi đảm bảo người quản lý có liên quan sẽ phản hồi trong vòng hai tuần, có thể qua điện thoại hay viết thư. Các thẻ góp ý in sẵn được phát cho mỗi nhân viên mới khi vừa tuyển dụng và được đặt cùng các mẫu đơn thư khác của công ty ở khu vực chung. Mỗi năm chúng tôi nhận được hàng trăm thẻ. Mọi người cũng có quyền giấu tên mình. Họ không nhận được phản hồi,nhưng ý kiến của họ xuất hiện trong một báo cáo mà tôi xem xét kĩ hàng tháng.
Khi công ty đã phát triển, Kiểm tra Sứ mệnh trở thành một mối dây quan trọng kết nối chúng tôi với những mối quan tâm của lực lượng lao động khổng lồ và dàn trải của chúng tôi. Mỗi quý, một nhóm nhân viên từ các bộ phận khác nhau của công ty sẽ gặp gỡ để tìm ra những vấn đề quan trọng nhất, tìm kiếm giải pháp, và soạn một báo cáo gửi lên các Diễn đàn Mở của chúng tôi. Quá trình này không những giữ cho Tuyên bố Sứ mệnh được trường tồn, nó còn là một kênh giao tiếp quan trọng giúp chúng tôi đến với nhân viên. Rất nhiều đề xuất có ý nghĩa đã được triển khai.
SAO PHẢI CÓ NHÂN VIÊN KHI BẤT KỲ AI CŨNG CÓ THỂ LÀ ĐỐI TÁC ? Đến tháng 10 năm 1990, tôi đã có thể báo cáo với hội đồng quản trị rằng chúng tôi
đã làm ăn có lãi. Thoải mái trong bộ vest đen, giờ đây tôi có thể triển khai một dự án với tác động sâu sắc và dài hạn lên thành công của Starbucks.
Nếu tôi đã treo mũ của mình lên một thứ gì đó giúp Starbucks đứng nổi bật trên các công ty khác, chắc chắn đó là sự ra đời của Cổ Phiếu Hạt Đậu. Đó là tên gọi chúng tôi đặt cho kế hoạch mua cổ phiếu của mình. Với sự ra đời đó, chúng tôi biến mọi nhân viên Starbucks thành một đối tác.
Tôi muốn tìm cách chia sẻ cả quyền sở hữu công ty và những phần thưởng mà thành công tài chính mang lại với tất cả mọi người ở Starbucks. Nhưng tôi không biết chắc phải làm thế nào là tốt nhất. Tháng giêng năm 1991, một nữ nhân viên phòng nhân sự của chúng tôi, Bradley Honeycutt, đã nghiên cứu các lựa chọn khác nhau để giới thiệu một kế hoạch như thế. Khi trao đổi với các cố vấn và điều tra các công ty khác, cô tìm ra rất nhiều khác nhau nhưng không mô hình nào phù hợp với chúng tôi. Hầu hết các kế hoạch đều chỉ dành cho các công ty đại chúng, chẳng hạn như tặng cổ phiếu tức thời và chương trình mua cổ phiếum hay quyền mua cổ phiếu dành cho các nhà điều hành cấp cao. Các công ty tư nhân như chúng tôi không tặng cổ phiếu hay quyền mua cổ phiếu vì không có thị trường dành cho họ; lựa chọn duy nhất dành cho họ là thiết lập một đề án Sở hữu Cổ phiếu dành cho người lao động (ESOP). Nhưng đề án đó cơ bản chỉ là để huy động vốn.
Chúng tôi có một mục tiêu khác. Các đích tôi nhắm tới là kết nối giá trị cổ đông
với các lợi tức dài hạn dành cho nhân viên chúng tôi. Tôi muốn họ có cơ hội cùng chia sẻ những gì mà tăng trưởng mang lại, và để làm rõ mối liên kết giữa đóng góp của hộ và giá trị ngày càng phát triển của công ty.
Cuối cùng, chúng tôi quyết định làm một điều gì đó đôt phá. Tuy là công ty tư nhân , chúng tôi vẫn sẽ tặng quyền mua cổ phiếu cho mọi nhân viên, trên toàn hệ thống công ty, từ quản lý cấp cao đến thợ pha cà phê, theo tỷ lệ lương cơ bản. Nếu bằng nỗ lực của mình, họ có thể giúp Starbucks ngày càng thành công hơn, và nếu một ngày nào đó Starbucks trở thành công ty đại chúng, quyền mua cổ phiếu của họ sẽ trở thành một khoản tiền lớn. Chúng tôi đã mang lại cho họ cơ hội tạo lập giá trị của chính mình.
Vài người trong chúng tôi đưa ra hết cái tên này đến cái tên khác cho đề án, cố gắng càng sáng tạo càng tốt. Bradley nghĩ ra cái tên Cổ Phiếu Hạt Đậu vào một ngày chủ nhậtm khi cô đang chạy bộ cùng chồng. Nó không chỉ tinh nghịch dẫn chiếu đến các hạt cà phê mà chúng tôi bán nó còn gợi lên hình ảnh cây đậu thần của Jack, mọc cao đến tận trời xanh. Rồi cuối cùng cổ phiếu của chúng tôi cũng sẽ bay cao như thế.
Tháng 5 năm 1991, chúng tôi chính thức trình bày ý tưởng này trước hội đồng quản trị. Suốt mùa xuân tôi bận rộn thuyết phục hội đồng quản trị, giải thích tại sao tôi tin rằng đề xuất này sẽ thành công. Mối quan ngại chính của họ là lo sợ nó sẽ tác động tiêu cực lên cổ phần nắm giữ của các nhà đầu tư, những người chấp nhận rủi ro khi đóng góp tiền mặt.
Tôi đã tính trước được họ sẽ phản đối như thế, và phản biện lại rằng việc trao quyền mua cổ phiếu sẽ mạng lại cho công ty một cột trụ quan trọng giúp hoàn thành các mục tiêu bán hàng lẫn lợi hận. Có thể phần của các nhà đầu tư trong công ty sẽ nhỏ hơn một chút, nhưng giá trị của nó sẽ tăng nhanh hơn và bền vững hơn. Tôi bảo họ rằng nếu chúng tôi kết nối tất cả mọi người ở Starbucks vào tổng thể hoạt động của công ty, thái độ của mọi nhân viên trong công việc sẽ như thái độ của CEO với cổ đông. Cuối cùng đề án cổ phiếu sẽ gia tăng giá trị trên nhiều phương diện – thành tích của toàn công ty, kết quả kinh doanh, và nhuệ khí cũng như tinh thần tại nơi làm việc.
Khi chúng tôi tổ chức bỏ phiếu về đề án Cổ Phiếu Hạt Đậu, toàn bộ hội đồng quản trị đều thông qua. Họ cũng háo hức trước những triển vọng mà nó có thể mang lại như tôi.
Theo tôi được biết, chưa từng có bất cứ công ty nào khác từng thực hiện một đề án trao quyền mua cổ phiếu rộng rãi và quy mô như Cổ Phiếu Hạt Đậu. Chúng tôi trao quyền mua cổ phiếu cho hơn 700 nhân viên ngay khi còn là công ty tư nhân. Để làm được thế, chúng tôi phải xin miễn trừ đặc biệt của Uỳ ban Chứng khoán và Giao dịch. (UBCKGD chỉ coi một công ty là công ty đại chúng nếu nó có hơn 500 cổ đông được đăng ký ). Thậm chí đến hôm nay, bạn cũng khó lòng tìm được một công ty khác, nhất là một nhà bán lẻ khác, cũng trao quyền mua cổ phiếu cho mọi nhân viên của
mình. Các công ty phần mềm và công ty công nghệ cao khác cũng trao quyền mua cổ phíêu, nhưng thường chỉ dành cho các chuyên viên phát triển phần mềm hay nhân viên kỹ thuật trình độ cao khác. Chẳng ai nghe nói đến truyện này trong ngành bán lẻ.
Tháng 8 năm 1991, chúng tôi giới thiệu đề án trước toàn thể nhân viên, và đầu tháng Chín, chúng tôi tổ chức một cuộc họp lớn để chính thức triển khai. Tôi phát biểu về việc chương trình này đã biến giấc mơ thành hiện thức như thế nào, và Orin Smith, bấy giờ là giám đốc tài chính, thực hiện một bài trình bày giải thích cách thức hoạt động của các quyền mua cổ phiếu – một vấn đề phức tạp mà thậm chí nhiều nhân viên ở các công ty đại chúng cũng khó hiểu. Mỗi nhân viên được trao một chiếc hộp nhỏ buộc ruy-băng xanh lơ, bên trong là tập sách mỏng nói về Cổ Phiếu Hạt Đậu. Chúng tôi ăn mừng với bánh quy và rượu trái cây, cùng nâng cốc chúc cho mối quan hệ “Đối tác… cùng Phát triển”, cụm từ chúng tôi dùng để miêu tả Cổ Phiếu Hạt Đậu.
Từ đó trở đi, chúng tôi không dùng chữ “nhân viên” nữa. Giờ đây, chúng tôi gọi các thành viên của công ty là “đối tác”, vì mỗi người có quyền nắm giữ cổ phiếu của Starbucks sau sáu tháng làm việc. Thậm chí các nhân viên làm việc bán thời gian làm việc không dưới hai mươi tiếng mỗi tuần cũng được hưởng quyền lợi này.
Đợt thực hiện đầu tiên diễn ra vào ngày 1 tháng 10 năm 1991, ngay khi kết thúc năm tài khoá. Mỗi đối tác được trao quyền mua cổ phíêu trị giá 12% lương cơ bản hàng năm của họ. Chẳng hạn một đối tác có mức lương 20.000 đô-la sẽ nhận được quyền mua cổ phiếu trị giá 2400 đô-la. Họ có thể rút tiền mặt trị giá 1% số tiền đó sau mỗi năm, đồng thời có thể mua ở mức giá thấp trong năm đầu tiên rồi bán ra ở mức giá hiện thời. Kể từ đó, cứ đến tháng Mười, lợi nhuận cao cho phép chúng tôi tăng khoản thưởng lên 14% lương cơ bản. Vậy là mỗi năm nếu một đối tác tiếp tục gắn bó với Starbucks, họ sẽ nhận được thêm 14% lương của mình, ở mức giá khi bắt đầu năm tài khoá mới. VÌ mỗi năm giá cổ phiếu lại lên, các phần thưởng này ngày càng tăng cao giá trị.
Chúng tôi trao quyền mua Cổ Phiếu Hạt Đậu này ở mức 6 đô-la một cổ phiếu. Đến thời điểm họ được thụ hưởng hoàn toàn, vào ngày 30 tháng 9 năm 1996, giá cổ phiếu của chúng tôi là 33 đô-la; nhưng vì cổ phiếu của chúng tôi được chia nhỏ hai lần, mỗi cổ phiếu ban đầu đó biến thành bốn cổ phiếu, đáng giá 132 đô-la. Chẳng hạn một nhân viên kiếm được 20.000 đô-la vào năm 1991, chỉ năm năm sau anh ta sẽ nhận được cổ phiếu trị giá 50.000 đô-la.
Thậm chí dù không có gì đảm bảo chắc rằng các phần thưởng cổ phiếu này sẽ có giá trị lớn, Cổ Phiếu Hạt Đậu vẫn bắt đầu tác động mạnh mẽ lên thái độ và thành tích nhân viên ngay lập tức. Tôi bắt đầu nghe được những câu kiểu như “ Tớ đang góp phần vì Cổ Phiếu Hạt Đậu’ Khi họ tìm được cách tiết kiệm tiền cho công ty- Như bay một chuyến bay đêm vào thứ Bảy để giảm giá vé chẳng hạn. Mọi người bắt đầu nghĩ ra cách ý tưởng sáng tạo giúp cắt giảm chi phí, tăng doanh thu và tạo ra giá trị. Họ có
thể tận tình trò chuyện với mọi khách hàng, như những đối tác kinh doanh.
Bằng cách giáo dục nhân viên về tầm quan trọng của những việc tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty, chúng tôi kết nối họ với giá trị cổ đông. Cho tới tận hôm nay, mỗi quý chúng tôi lại trình bày kết quả kinh doanh của công ty cho họ trên các Diễn đàn mở, dành nhiều thời gian hỏi đáp. Đôi khi chúng tôi ghét việc, khi là một công ty đại chúng, ta phải chú tâm quá nhiều vào các con số. Nhưng tựu trung, họ rất trân trọng nhu cầu cân bằng các mối quan tâm cá nhân của họ với kết quả kinh doanh tổng thể của công ty.
Bạn phải làm thế nào cân đo đong đếm các lợi ích của viêc lắng nghe nhân viên và chia sẻ quyền làm chủ với họ ? Câu trả lời là bạn không thể. Nhưng các lợi ích này có thể tác động sâu sắc hơn bạn tưởng. Có một thành viên ở đội “ phát triển con người” tên là Martin Shaughnessy, anh cao ráo, suốt ngày luyến thoắng, để tóc đuôi ngựa, công việc của anh là giao nhận và bốc xếp các bao bố cà phê tươi ở xưởng. Anh luôn kinh ngạc và hồi hộp khi được mời dự họp cùng các nhân viên văn phòng, lắng nghe góp ý của anh, và cho anh cơ hội được trình bày ý tưởng với ban giám đôc. Nhiều tháng sau anh bước vào phòng tôi và bảo công ty cần có giám đốc phân phối chuyên nghiệp- nghĩa là yêu cầu chúng tôi chuyển cho anh ta một ông sếp. Tôi bảo anh viết kiến nghị rồi trình bày trứoc ban điều hành. Anh đã làm thế, và trong vòng sáu tháng, chúng tôi làm theo kiến nghị của anh.
Một ngày đầu năm 1992, Martin bước vào phòng nhân sự, mang theo bức hư được phần lớn nhân viên kho và xưởng rang ký nhận, bày tỏ quan điểm rằng họ không còn muốn được công đoàn đại diện nữa. “ Ngài đã đưa chúng tôi vào chu trình hoạt động của doanh nghiệp này. Ngài đã tin chúng tôi, và bây giờ chúng tôi tin ngài”
Đối với tôi, khi làm việc ở Starbucks, không có gì tuyệt vời hơn niềm kiêu hãnh khi nhận được thư gửi từ một đối tác cảm ơn tôi về Cổ Phiếu Hạt Đậu. Tôi đặc biệt xúc động trước bức thư của Jani Daubenspeck, người đến với Starbucks năm 1989 với vai trò trợ lý cho Dave Olsen và về sau trở thành người lên chương trình sản xuất tại xưởng rang Seattle. Năm 1994, cô mua được căn nhà đầu tiên của mình, một ngôi nhà nhỏ một tầng khu vực gần công viên Seward ở Seattle với “khu vườn tuyệt đẹp”. Từ trước cô vẫn phải sống với chị gái và giờ rốt cuộc cũng đã có chỗ ở riêng, nhờ có khoản tiền thu được từ quyền mua cổ phiếu Starbucks để mua trả góp.
Tôi nhận được các thư từ và tin nhắn như thế suốt. Martin Shaughnessy đã mua một chiếc Harley Davidson mới cứng khi cậu bán hết cổ phần Cổ Phiếu Hạt Đậu của mình. Một người khác mua được nhà để đến vào mỗi kỳ nghỉ. Người thì mua xe cổ. Người thì đưa cả gia đình đi thăm họ hàng nhà chồng, những người cô chưa từng gặp. Vài người khác dùng tiền để trang trải học phí.
Những câu chuyện như thế đã đúc kết lại cho tôi tầm quan trọn thật sự của việc chúng tôi làm . Và tôi biết Starbucks luôn đại diện cho một điều vô cùng đặc biệt vượt
xa chuyện đơn thuần mua bán, chế biến cà phê hay làm hài lòng khách hàng.
Nếu bạn đối xử với nhân viên của mình như các bánh răng có thể thay thế được trong một cỗ máy, họ cũng sẽ nhìn bạn với một thái độ y thế.
Nhưng họ không phải bánh răng, Mỗi người trong số họ là một cá thể cần được trân trọng giá trị bản thân và nhận được các phương tiện tại chính để nuôi sống bản thân và gia đình.
Tôi nỗ lực biến Starbucks thành mẫu công ty mà tôi luôn muốn bố tôi được làm việc tại đó. Thậm chí còn chẳng có được tấm bằng trung học, có lẽ ông không bao giờ lên được chức giám đốc. Nhưng nếu ông được làm việc ở một trong những cửa hàng hay xưởng rang của chúng tôi, ông đã không phải thôi việc trong giận dữ vì công ty không trân trọng mình như thế. Lẽ ra ông đã nhận được các phúc lợi y tế xứng đáng, nhận được quyền mua cổ phiếu, và được làm việc trong một môi trường nơi mọi kiến nghị và phàn nàn của ông luôn luôn được hồi đạp nhanh chóng và đầy tôn trọng.
Starbucks càng phát triển, càng dễ xảy ra khả năng một nhân viên nào đó không nhận được sự tôn trọng mà họ xứng đáng nhận được. Nếu chúng tôi không giải quyết được vấn đề đó, chúng tôi sẽ phải đối mặt với thất bại còn tệ hại hơn bất cứ điểm yếu nào mà phố Wall có thể phát hiện được.
Tuyên bố sứ mệnh Starbucks
Xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê
chất lượng hảo hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì
được các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển.
Sáu nguyên tắc định hướng sau đây sẽ giúp chúng ta
Cân nhắc sự phù hợp của các quyết định đưa ra:
Tạo môi trường làm việc tuyệt vời
Và đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua, chế biến và phục vụ cà phê
Khiến ngày càng có nhiều khách hàng
luôn luôn hài lòng về Starbucks
Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường Nhận thức được rằng lợi nhuận là yếu tốt quan trọng mang đến thành công trong tương lai của chúng ta
Sự sung túc chỉ là phương tiện còn con người mới là đích đến.
Tất cả những giàu có về vật chất sẽ chẳng có ý nghĩa gì
nếu ta không dùng chúng để tạo cơ hội cho người khác. John F.Kennedy, Tuyên bố thống nhất, tháng Giêng 1962 BÀI HỌC CỦA SỰ MẤT MÁT
Suốt năm 1987 bệnh ung thư phổi của bố tôi ngày càng trở nên trầm trọng. Tôi thường xuyên giữ liên lạc với gia đình qua điện thoại và bay về New York bất cứ khi nào có thể. Bấy giờ ngày nào mẹ cũng ở bên bố ở bệnh viện, bà đã bỏ việc ở quầy lễ tân và giờ chỉ còn sống dựa vào sự chu cấp của em trai tôi, em gái tôi, và tôi.
Thế rồi một ngày, đầu tháng Một năm 1988, tôi nhận được một cuộc điện khẩn từ mẹ tôi. Suốt năm năm qua tôi đều biết rồi chuyện này sẽ xảy ra, nhưng ta không thể nào ngăn được việc tim mình căng lên đau đớn trong một giây phút như thế. Tôi bắt chuyến bay đầu tiên đến New York và, may mắn thay, về vừa kịp lúc gặp bố tôi trước ngày ông mất. Tôi ngồi cạnh giường bệnh, đặt tay mình lên tay ông, và cố nhớ về tình cảm của hai bố con hai mươi năm trước đây, khi bố dạy tôi đánh bóng chày hay ném bóng bầu dục.
Lúc đó có quá nhiều cảm xúc giằng xé trong tôi đến mức tôi chẳng thể giữ cho mình tỉnh táo. Những hối tiếc mà tôi luôn có về cuộc sống vất vả của bố giờ đây hòa lẫn với đau thương và mất mát; những mộng tưởng tôi vẽ ra về cuộc sống mà lẽ ra ông phải sống ngân tiếng cùng những giấc mơ đang dần trở thành hiện thực của bản thân tôi; ánh mắt thanh thản của ông giúp tôi hiểu rõ giá trị của tất cả những năm tháng mà ông đã làm việc vì chúng tôi và tất cả những cuộc đời giờ đây phụ thuộc vào tôi. Vào ngày cuối cùng ấy, chẳng có gì trong cuộc sống của tôi còn đáng bận tâm nếu so với nỗi đau mà ông đang chịu đựng.
Một trong những bi kịch khủng khiếp nhất đối với tôi là việc bố tôi qua đời trước khi ông có thể chứng kiến tôi thành công. Khi ông đến thăm Seattle lần cuối cùng, tôi đã đưa ông đến cửa hiệu Il Giornale đầu tiên, lúc đó vẫn đang trong quá trình thi công. Nhưng giờ thì t chẳng thể nào cho ông thấy sự phát triển thịnh vượng của Starbucks được nữa. Bố mà chứng kiến công ty phát triển như thế nào, hẳn bố sẽ chẳng thể tin nổi vào mắt mình.
Chẳng bao lâu sau khi ông mất, tôi gặp một người bạn thân biết nhau từ thời thơ ấu. Lúc đó anh đang công tác ở Đức, nơi tôi đến để tham gia một cuộc triển lãm thương mại. Một đêm nọ chúng tôi trò chuyện hàng giờ đồng hồ bên cốc bia, và tôi trao đổi với anh những cảm xúc hoang mang về của mình bố.
“Nếu bố cậu là người thành công,” anh nói, “chắc cậu sẽ không có nhiều nghị lực
đến thế.”
Có lẽ bạn tôi đúng. Một phần động lực đưa tôi đến thành công là nỗi sợ thất bại, vì tôi biết rõ thế nào là chán chường chính bản thân mình.
Rốt cuộc tôi cũng tìm được cách chế ngự sự cay nghiệt của mình và học cách trân trọng những kí ức thuộc về bố tôi, thay vì mãi nuối tiếc những gì không thuộc về ông. Ông đã cố gắng hết sức. Ông mất trước khi tôi kịp nói với ông rằng tôi đã hiểu điều đó. Đó là một trong những mất mát lớn nhất cuộc đời tôi. Tôi đã sai khi trách cứ ông việc ông không thể vượt qua nổi những hoàn cảnh nằm ngoài tầm kiểm soát của ông. Nhưng cũng thật bất công khi ở đất nước Hoa Kỳ này, xứ sở của ước mơ, một người cần mẫn như ông lại không thể tìm được vị trí dành cho mình, nơi ông thật sự được tôn trọng.
Có lẽ là trùng hợp ngẫu nhiên khi trong suốt những ngày tháng cuối cùng của bố, mối bận tâm lớn nhất của tôi trong công việc là xây dựng được sự tín nhiệm trong lòng các nhân viêc Starbucks. Tôi nhìn thấy trên khuôn mặt một vài người trong số họ chính những hoài nghi về hoạch định điều hành bố thường thể hiện trước tôi. Nhiều người cảm thấy mình không được trân trọng đúng mức và bất an về tương lai bản thân, và đôi lúc họ trút hết cơn giận dữ của mình lên tôi, trước đây bố cũng vậy.
Nhưng giờ tôi không còn là một đứa trẻ vô tích sự nữa. Tôi đã đứng đủ cao để có thể thay đổi sự thiếu ổn định và sự hạn hữu của cảm giác được tôn trọng vốn đã trở nên quá phổ biến trong đa phần các lĩnh vực kinh doanh ở Mỹ.
Trong vòng một năm, tôi đã thành công.
GIÁ TRỊ CỦA MỘT CHÍNH SÁCH Y TẾ TỐN KÉM
Có một nghịch lý kỳ lạ mà tôi luôn nhận thấy, trong khi các ngành bán lẻ và kinh doanh nhà hàng phụ thuộc sống còn vào dịch vụ khách hàng, nhân viên của họ lại nằm trong số được trả lương thấp nhất và ít phúc lợi nhất nếu đem so với bất kỳ ngành nào khác. Những người này không chỉ là trái tim và tâm hồn mà còn là diện mạo công ty trưng ra trước công chúng. Mỗi đô-la kiếm được đều qua tay họ.
Ở mọi cửa tiệm hay nhà hàng, cảm giác của khách hàng là vô cùng quan trọng: Chỉ một tình huống xấu là bạn sẽ mất trắng một khách hàng. Nếu vận mệnh doanh nghiệp bạn nằm trong tay một nhân viên hai-mươi-tuổi làm việc bán thời gian sau giờ học hoặc song song theo đuổi nghiệp diễn viên, liệu bạn có nên coi anh ta là một món hàng có thể hy sinh được?
Ngay từ khi bắt đầu điều hành Starbucks, tôi luôn muốn công ty là nhà tuyển dụng lao động số một, công ty mà bất cứ ai cũng muốn xin vào làm việc. Bằng cách trả lương cao hơn mức bình quân ở các nhà hàng và hiệu bán lẻ, bằng cách mang lại những phúc lợi không nơi nào khác có, tôi hy vọng Starbucks sẽ thu hút được những người có trình độ và sẵn sàng truyền đạt niềm đam mê cà phê của chúng tôi. Theo suy nghĩ của tôi, chính sách phúc lợi hào phóng là một lợi thế cạnh tranh mấu chốt. Có
quá nhiều công ty hoạt động theo định hướng dịch vụ nhưng lại có quan điểm đối lập, họ coi phúc lợi dành cho nhân viên cấp thấp là thứ chi phí cần tối thiểu hóa, chứ không phải cơ hội thu hút và tưởng thưởng những người có tài.
Tôi muốn giành chiến thắng trong cuộc đua. Nhưng tôi cũng muốn đảm bảo rằng khi chúng tôi đến được vạch đích, không một ai bị bỏ lại phía sau. Nếu một nhóm nhỏ các tay quản lý làm việc trong văn phòng và các cổ đông giành chiến thắng bằng cách đánh đổi lợi ích của nhân viên, thế sẽ chẳng còn là chiến thắng nữa. Chúng ta phải cùng giật băng và cán đích bên nhau.
Sau khi bố tôi mất, tôi muốn làm một điều gì đó cho các nhân viên Starbucks để thắt chặt lòng tin mà chúng tôi đang xây dựng. Lý tưởng nhất là biến tất cả họ thành chủ công ty, nhưng tôi biết nếu thế, về mặt ngắn hạn, sẽ khiến chúng tôi thua lỗ trong khi chúng tôi cần đầu tư cho tương lai. Ít nhất sẽ chẳng có xu tiền lãi nào trong vài năm.
Thế nên tôi cần tìm ra một cách khác để tưởng thưởng họ. Một trong số những đề nghị mà các nhân viên từng đưa ra cho chủ cũ là phúc lợi y tế dành cho nhân viên bán thời gian làm việc trên hai mươi tiếng mỗi tuần.
Cuối những năm 1980, hiếm khi người ta nhận thấy một sự hào phóng nào từ các chủ doanh nghiệp. Những kẻ chầu chực vây hãm công ty và chi phí y tế leo thang buộc rất nhiều giám đốc Mỹ phải cắt giảm phúc lợi. Theo phương châm “tối đa hóa giá trị cổ đông”, các CEO lúc nào cũng được Phố Wall tán dương nếu họ cắt giảm chi phí và sa thải hàng ngàn người. Các công ty trân trọng nhân viên hơn cả cổ đông thì bị cho là độc đoán và thiếu tính cạnh tranh. Chúng được khuyến khích để ngày càng cứng rắn hơn, cắt giảm các bảng lương quá lớn, rồi trở nên gọn nhẹ và bủn xỉn hết mức có thể. Chính các nhân viên lao động trí thức cũng đau đớn nhận thấy rằng lòng trung thành không được đáp trả xứng đáng.
Cùng lúc đó, các hóa đơn y tế lại tăng cao đến mức không thể kiểm soát nổi. Chi phí chăm sóc sức khỏe tăng vượt xa chỉ số giá tiêu dùng, đặc biệt là vào cuối những năm 1980. Hiếm công ty nào lo bao gộp cả nhân viên bán thời gian, nếu có thì cũng hạn chế phúc lợi chỉ dành cho những nhân viên làm việc ít nhất ba mươi tiếng một tuần. Hầu hết các nhà điều hành tìm mọi cách có thể để hạn chế chi phí bảo hiểm y tế của họ.
Starbucks đi theo hướng ngược lại: Thay vì cắt giảm các phúc lợi y tế, chúng tôi tìm cách tăng chúng lên.
Tôi không coi kế hoạch của mình là một chính sách phúc lợi hào phóng mà là một chiến lược cốt lõi: Đối xử với nhân viên như trong gia đình, rồi họ sẽ trung thành và dốc hết sức. Hãy ở bên cạnh họ, rồi họ sẽ đứng bên bạn. Đó là công thức cổ xưa nhất trong kinh doanh, nó vốn gần như thuộc về bản năng. Nhưng đến cuối những năm 1980, hình như mọi người đã quên mất nó.
Khi tôi lần đầu tiên lên trình bày đề án này, ban quản trị Starbucks vô cùng hoài nghi. Tôi lại đề xuất tăng chi phí trong khi Starbucks đang phải vật lộn để khỏi chìm. Làm sao chúng tôi có thể mở rộng quy mô chính sách y tế trong khi chẳng kiếm nổi một đồng lãi?
Bấy giờ, các thành viên hội đồng đều là những nhà đầu tư cá nhân, hoặc là đại diện của họ, ít người có kinh nghiệm quản lý và tạo động lực cho một lượng lớn nhân viên. “Sao cậu có thể phung phí tiền bạc của chúng ta cho nhân viên như thế?” họ chất vấn. “Cậu có thể giải thích chi phí đó thế nào đây?”
Nhưng tôi tranh luận hùng hồn rằng đó là việc nên làm. Tôi biết ngoài mặt nó sẽ có vẻ tốn kém hơn. Nhưng tôi chỉ ra rằng nếu nó làm giảm sự luân chuyển lao động, nó cũng sẽ cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo. Starbucks dành ít nhất hai mươi tư tiếng đào tạo cho mỗi nhân viên bán lẻ, thế nên mỗi người chúng tôi thuê đều là một khoản đầu tư quan trọng. Bấy giờ, chi phí phúc lợi toàn diện cho một nhân viên là 1.500 đô-la mỗi năm, so với mức 3.000 đô-la đào tạo một người mới. Nhiều nhà bán lẻ khuyến khích việc luân chuyển lao động, dù vô tình hay hữu ý, vì họ tin rằng nó giữ lương và phúc lợi của nhân viên ở mức thấp. Nhưng tốc độ luân chuyển lao động cũng tác động đến lòng trung thành của khách hàng. Một số khách hàng của chúng tôi ghé quán thường xuyên tới mức khi họ vừa đến, một thợ pha cà phê sẽ nhớ ngay ra thức uống yêu thích của họ. Nếu người thợ pha cà phê đó bỏ việc, mối kết nối mạnh mẽ đó sẽ đứt.
Tôi tranh luận rằng các nhân viên bán thời gian rất quan trọng đối với Starbucks. Trên thực tế, họ chiếm hai phần ba lực lượng lao động của chúng tôi. Các cửa hàng phải mở cửa sớm – đôi khi vào lúc 5:30 hay 6 giờ sáng – và thường mãi đến 9 giờ tối hoặc trễ hơn mới đóng cửa. Chúng tôi trông cậy vào những nhân viên sẵn sàng làm các ca ngắn đều đặn theo lịch. Đa số trường hợp, nhân viên bán thời gian là sinh viên hoặc các cá nhân đang phải gánh gồng nhiều nghĩa vụ cùng một lúc. Họ muốn nhận được phúc lợi y tế như các nhân viên toàn thời gian, và tôi biện giải rằng chúng tôi nên tôn vinh và trân trọng đóng góp của họ cho công ty.
Hội đồng chấp thuận, và chúng tôi bắt đầu dành phúc lợi y tế toàn diện cho mọi nhân viên bán thời gian vào cuối năm 1988. Theo như tôi biết, chúng tôi trở thành công ty tư nhân duy nhất – và về sau là công ty đại chúng duy nhất – làm thế. Nó hóa ra lại là một trong những quyết định đúng đắn nhất của chúng tôi.
Đúng là chương trình bảo hiểm y tế của chúng tôi rất tốn kém. Qua nhiều năm, chúng tôi đã mở rộng phạm vi phúc lợi hào phóng hơn hầu hết các công ty với quy mô tương tự, bao gồm cả chăm sóc phòng trị bệnh, khuyến cáo y tế, tâm thần, lạm dụng thuốc, nhãn khoa, nha khoa. Starbucks trợ cấp 75 phần trăm chi phí; mỗi nhân viên chỉ phải trả 25 phần trăm. Chúng tôi cũng mở rộng phạm vi phúc lợi cho các đôi có ý định tiến đến hôn nhân. Vì các nhân viên của chúng tôi thường còn trẻ và khỏe
mạnh, mức ngân sách chúng tôi phải chi khá vừa phải, cho phép chúng tôi mở rộng phạm vi chính sách hơn mà vẫn giữ cho các khoản chi hàng tháng ở mức tương đối thấp.
Nhưng Starbucks nhận lại rất nhiều nhờ sự đầu tư này. Hiệu quả rõ ràng nhất là ít mất nhân viên hơn. Trên cả nước, hầu hết các nhà bán lẻ và các hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh có tỷ lệ luân chuyển nhân viên từ 150 đến 400 phần trăm một năm. Ở Starbucks, tỷ lệ này đối với các thợ pha cà phê là 60 đến 65 phần trăm. Với các quản lý cửa hàng là khoảng 25 phần trăm, trong khi ở các doanh nghiệp bán lẻ khác con số này là 50 phần trăm. Phúc lợi tốt sẽ thu hút được các nhân viên giỏi và giữ họ lại lâu hơn.
Quan trọng hơn cả, tôi nhận thấy kế hoạch y tế này tạo ra một sự khác biệt vô cùng lớn trong thái độ các nhân viên. Khi một công ty hào phóng với nhân viên mình, họ sẽ có cái nhìn tích cực hơn trong mọi công việc họ làm.
Giá trị đích thực của chương trình y tế này mang lại cho tôi nhiều cảm xúc nhất vào năm 1991, khi chúng tôi mất đi một trong những đối tác đầu tiên và tận tâm nhất, Jim Kerrigan, vì căn bệnh AIDS. Jim bắt đầu công việc với vai trò thợ pha cà phê ở cửa hàng Il Giornale thứ hai của chúng tôi, năm 1986, và anh nhanh chóng lên đến chức quản lý cửa hàng. Jim là một trợ thủ đắc lực của Il Giornale và về sau là của Starbucks. Anh rất yêu công việc mình làm.
Thế rồi một ngày nọ, Jim bước vào văn phòng và bảo tôi anh mắc AIDS. Chắc anh phải cam đảm lắm. Tôi vốn biết anh là người đồng tính nhưng không hề biết anh có bệnh. Bệnh tình đã chuyển sang giai đoạn mới, anh giải thích, và anh không thể làm việc được nữa. Chúng tôi cùng ngồi bên nhau và khóc, vì tôi không biết dùng lời nào để an ủi anh. Tôi không thể giữ được bình tĩnh. Tôi ôm anh vào lòng.
Lúc đó, Starbucks không có bất cứ chính sách nào cho các nhân viên mắc AIDS. Chúng tôi phải đưa ra một quyết định chính sách nhanh chóng. Vì Jim, chúng tôi quyết định sẽ trợ cấp y tế cho tất cả các nhân viên mắc các bệnh hiểm nghèo, trả toàn bộ phí thuốc thang điều trị từ thời điểm họ không thể tiếp tục công việc đến lúc được các chương trình chính phủ trợ cấp, thường là hai mươi chín tháng.
Sau cuộc gặp gỡ ấy, tôi thường xuyên trò chuyện cùng anh và đến thăm anh ở viện chăm sóc đặc biệt. Trong vòng một năm, anh mất. Về sau tôi nhận được một lá thư từ gia đình anh, bảo tôi họ vô cùng biết ơn chương trình phúc lợi của chúng tôi. Nếu không có nó, Jim sẽ không có tiền tự chăm sóc bản thân, và anh thấy biết ơn vì những ngày tháng cuối cùng của đời mình anh không phải phiền lụy đến ai.
Thậm chí đến tận hôm nay, hiếm có công ty nào quy mô tương tự chúng tôi lại dành cho mọi nhân viên toàn bộ các phúc lợi y tế, kể cả nhân viên bán thời gian. Điều này đem đến cho tôi một kỷ niệm vô cùng đáng nhớ vào tháng Tư năm 1994, khi Tổng thống Clinton mời tôi đến Washington, D.C., gặp mặt trực tiếp trong Phòng Bầu
dục, để trao đổi với ông về chương trình y tế của Starbucks.
Những người khác đã đến Nhà Trắng nhiều lần, nhưng với tôi, sinh ra ở Khu Quy hoạch Brooklyn và làm việc ở Seattle, ý nghĩ được trò chuyện trong Phòng Bầu dục khiến tôi choáng ngợp.
Khi tôi đến số 1600 Pennsylvania ngày hôm đó, tuy cố tỏ vẻ bình thản, nhưng tôi vẫn có thể cảm thấy tim mình đập mạnh bên trong lồng ngực. Có người tiếp tôi ở cửa sau và đưa tôi qua hành lang tầng dưới, ngang qua những bức tranh khắc họa hình ảnh các tổng thống vĩ đại, Washington, Jefferson, Wilson. Tôi nghĩ Lincoln, Roosevelt, và cả Kennedy đã bước đi trong chính những căn phòng này. Và điều giúp tôi đến được đây không phải một chiến thắng phi thường nào đó, tôi không bước đi trên mặt trăng, cũng không tìm ra phương pháp trị ung thư. Tất cả những gì tôi làm là mang lại sự chăm sóc y tế cho các nhân viên công ty mình, tất cả họ, điều mà bất cứ nhà tuyển dụng lao động nào cũng làm được.
Tôi được đưa lên lầu và mời ngồi vào một chiếc ghế bên ngoài Phòng Bầu dục. “Tổng thống sẽ gặp ông sau ba phút nữa,” cô ấy nói. Tôi xem lại tay áo và chỉnh
lại cà-vạt một lần nữa. Tôi nhìn kim giây chạy quanh đồng hồ, cửa vẫn chưa mở. Cuối cùng cửa bật mở và bàn tay Tổng thống xuất hiện trước mặt tôi. Ông dẫn tôi vào. Tôi đã thấy Phòng Bầu dục trên màn ảnh nhiều lần tới mức giờ đây nó trông kỳ ảo như một giấc mơ. Trên bàn ông, tôi để ý thấy ngay lập tức, là một chiếc cống Starbucks trắng-va-xanh, đầy cà phê nóng.
Tôi không biết tại sao mình lại nói thế, nhưng những lời đầu tiên thốt ra khỏi miệng tôi là: “Ngài có bao giờ cảm thấy sợ hãi khi đi lại trong này không?”
Ông cười và đáp, “Luôn luôn.” Ông bảo tôi cứ tự nhiên và chúng tôi trò chuyện khoảng mười lăm phút.
Khi cuộc gặp gỡ kết thúc, ông dẫn tôi qua sảnh rồi vào Phòng Roosevelt để dự một cuộc họp báo nhỏ. Sau khi phát biểu trước các phóng viên, chúng tôi dự tiệc trưa cùng các CEO khác. Thật là một kỷ niệm khiến ta chuếnh choáng.
Có một lúc, khi được thong thả đôi ba phút giữa các sự kiện, tôi xin phép được gọi một cú điện thoại. Có bao nhiêu gã như tôi làm một việc thế này nhỉ? Tôi gọi cho mẹ
ở Brooklyn và nói, “Mẹ ơi, con chỉ muốn mẹ biết điều này, con đang gọi cho mẹ từ Nhà Trắng đấy.”
“Howard,” bà nói, “chẳng gì có thể tuyệt hơn thế!”
Tôi ước sao bố cũng đang ở đầu dây bên kia lắng nghe tôi.
GIÁ TRỊ CỦA CÁC TUYÊN BỐ SỨ MỆNH CÓ Ý NGHĨA
Ngay từ đầu, tôi muốn các nhân viên luôn gắn mình với sứ mệnh của công ty và hiểu được rằng thành công của cả công ty cũng là thành công của họ. Điều đó đồng nghĩa với việc phải tạo được khả năng biết định hướng mục đích và lắng nghe những đóng góp từ các nhân viên ở mọi cấp trong doanh nghiệp.
Đầu năm 1990, ban điều hành cấp cao chúng tôi cẩn trọng kiểm tra các giá trị và đức tin của Starbucks rồi soạn thảo một Tuyên bố Sứ mệnh tại một nơi yên tĩnh bên ngoài công ty. Chúng tôi hướng đến việc tạo ra một thông điệp thật mạnh mẽ nói lên được mục đích của Starbucks và chuyển nó thành một hệ thống chỉ dẫn giúp chúng tôi cân nhắc sự thích hợp của từng quyết định đưa ra, ở mọi cấp trong công ty. Chúng tôi gửi mỗi nhân viên Starbucks một bản để xem xét và sửa đổi dựa trên các ý kiến này. Tuyên bố Sứ mệnh này đặt nhân viên lên đầu tiên và lợi nhuận xuống sau cùng. Nó không phải chỉ là chiếc cúp tượng trưng để bày lên tường, mà là một chỉnh thể hữu cơ của lòng tin, không phải một bản yêu sách mà là một nền tảng định hướng các nguyên tắc mà chúng tôi cùng theo đuổi. (Chi tiết Tuyên bố Sứ mệnh, xin xem cuối chương này).
Soạn thảo Tuyên bố Sứ mệnh chỉ là bước đầu tiên trong một quá trình hoạch định chiến lược kéo dài ba tháng và liên đới tới hơn năm mươi nhân viên. Chúng tôi muốn đảm bảo rằng cấp quản lý có thể hiểu được quan điểm của những người cùng làm việc với mình – và để chắc chắn rằng chúng tôi có một kế hoạch dài hạn mà nhân viên cùng chung tay xây dựng. Trước sự hối thúc của hội đồng quản trị, chúng tôi mời về một công ty tư vấn ở Portland có tên là Mt. Hood Group và sắp xếp một vài đội, mỗi đội đều có các thành viên không thuộc bộ máy điều hành của cửa hàng, văn phòng, và nhà máy. Họ thường xuyên gặp gỡ vào mùa hè 1990 đó, bên ngoài chỗ làm, để cùng thảo luận về các vấn đề và đưa ra các kiến nghị với ban lãnh đạo về việc thực hiện quyết định, mở rộng thị trường, và “phát triển con người.” Chúng tôi triển khai hầu hết các kiến nghị của họ.
Đội “phát triển con người” đề xuất một trong những ý tưởng đột phá nhất. Họ đề xuất rằng Starbucks cần triển khai một kế hoạch trao quyền mua cổ phiếu dài hạn, một giấc mơ tôi đã ấp ủ ngay từ khi mới bắt đầu. Và họ khăng khăng rằng chỉ viết và đăng một bản Tuyên bố Sứ mệnh thôi chưa đủ. Starbucks cần tìm cách đảm bảo rằng chúng tôi làm theo nó. Vậy là họ đề nghị phải có một đội “Kiểm tra Sứ mệnh.” Mọi nhân viên trong mỗi cửa hàng hay địa điểm khác sẽ được trao một thẻ góp ý có kích cỡ như tấm bưu thiếp để báo cáo với đội “Kiểm tra Sứ mệnh” nếu họ thấy một quyết định nào đó không tuân theo Tuyên bố Sứ mệnh.
Hầu hết các nhà điều hành sẽ cảm thấy bị đe doạ bởi sự xuất hiện của một bản tuyên bố như thế. Chắc chắn tôi cũng vậy. Cái ngày đội “phát triển con người” trình bày với ban lãnh đạo vào tháng 9 năm 1990, họ vô cùng hùng hổ. Họ đã thực hành nhiều lần, và họ từ hỏi không biết có phải mình đang đấu tranh hay không. Trong khi lắng nghe, tôi suy nghĩ: Liệu tôi có muốn một đội ngũ nhân viên giám sát cấp lãnh đạo, kiềm chế chúng tôi bằng các tiêu chuẩn cao đã đề ra hay không ? Nếu tôi từ chối, người ta sẽ nói gì về sự chân thực của ban lãnh đạo đối với Tuyên bố sứ mệnh ? Chúng tôi lắng nghe một cách hết sức trân trọng và đặt ra vài câu hỏi. Sau vài ngày
suy xét, chúng tôi thông qua nó.
Trong vòng ít tháng, hệ thống Kiểm tra Sứ mệnh được thiết lập. Đến nay nó vẫn còn tồn tại. Bất cứ nhân viên nào, ở bất cứ đâu, đều có thể kiến nghị hay báo cáo một hành động đi ngược lại mục đích của chúng tôi, và chúng tôi đảm bảo người quản lý có liên quan sẽ phản hồi trong vòng hai tuần, có thể qua điện thoại hay viết thư. Các thẻ góp ý in sẵn được phát cho mỗi nhân viên mới khi vừa tuyển dụng và được đặt cùng các mẫu đơn thư khác của công ty ở khu vực chung. Mỗi năm chúng tôi nhận được hàng trăm thẻ. Mọi người cũng có quyền giấu tên mình. Họ không nhận được phản hồi,nhưng ý kiến của họ xuất hiện trong một báo cáo mà tôi xem xét kĩ hàng tháng.
Khi công ty đã phát triển, Kiểm tra Sứ mệnh trở thành một mối dây quan trọng kết nối chúng tôi với những mối quan tâm của lực lượng lao động khổng lồ và dàn trải của chúng tôi. Mỗi quý, một nhóm nhân viên từ các bộ phận khác nhau của công ty sẽ gặp gỡ để tìm ra những vấn đề quan trọng nhất, tìm kiếm giải pháp, và soạn một báo cáo gửi lên các Diễn đàn Mở của chúng tôi. Quá trình này không những giữ cho Tuyên bố Sứ mệnh được trường tồn, nó còn là một kênh giao tiếp quan trọng giúp chúng tôi đến với nhân viên. Rất nhiều đề xuất có ý nghĩa đã được triển khai.
SAO PHẢI CÓ NHÂN VIÊN KHI BẤT KỲ AI CŨNG CÓ THỂ LÀ ĐỐI TÁC ? Đến tháng 10 năm 1990, tôi đã có thể báo cáo với hội đồng quản trị rằng chúng tôi
đã làm ăn có lãi. Thoải mái trong bộ vest đen, giờ đây tôi có thể triển khai một dự án với tác động sâu sắc và dài hạn lên thành công của Starbucks.
Nếu tôi đã treo mũ của mình lên một thứ gì đó giúp Starbucks đứng nổi bật trên các công ty khác, chắc chắn đó là sự ra đời của Cổ Phiếu Hạt Đậu. Đó là tên gọi chúng tôi đặt cho kế hoạch mua cổ phiếu của mình. Với sự ra đời đó, chúng tôi biến mọi nhân viên Starbucks thành một đối tác.
Tôi muốn tìm cách chia sẻ cả quyền sở hữu công ty và những phần thưởng mà thành công tài chính mang lại với tất cả mọi người ở Starbucks. Nhưng tôi không biết chắc phải làm thế nào là tốt nhất. Tháng giêng năm 1991, một nữ nhân viên phòng nhân sự của chúng tôi, Bradley Honeycutt, đã nghiên cứu các lựa chọn khác nhau để giới thiệu một kế hoạch như thế. Khi trao đổi với các cố vấn và điều tra các công ty khác, cô tìm ra rất nhiều khác nhau nhưng không mô hình nào phù hợp với chúng tôi. Hầu hết các kế hoạch đều chỉ dành cho các công ty đại chúng, chẳng hạn như tặng cổ phiếu tức thời và chương trình mua cổ phiếum hay quyền mua cổ phiếu dành cho các nhà điều hành cấp cao. Các công ty tư nhân như chúng tôi không tặng cổ phiếu hay quyền mua cổ phiếu vì không có thị trường dành cho họ; lựa chọn duy nhất dành cho họ là thiết lập một đề án Sở hữu Cổ phiếu dành cho người lao động (ESOP). Nhưng đề án đó cơ bản chỉ là để huy động vốn.
Chúng tôi có một mục tiêu khác. Các đích tôi nhắm tới là kết nối giá trị cổ đông
với các lợi tức dài hạn dành cho nhân viên chúng tôi. Tôi muốn họ có cơ hội cùng chia sẻ những gì mà tăng trưởng mang lại, và để làm rõ mối liên kết giữa đóng góp của hộ và giá trị ngày càng phát triển của công ty.
Cuối cùng, chúng tôi quyết định làm một điều gì đó đôt phá. Tuy là công ty tư nhân , chúng tôi vẫn sẽ tặng quyền mua cổ phiếu cho mọi nhân viên, trên toàn hệ thống công ty, từ quản lý cấp cao đến thợ pha cà phê, theo tỷ lệ lương cơ bản. Nếu bằng nỗ lực của mình, họ có thể giúp Starbucks ngày càng thành công hơn, và nếu một ngày nào đó Starbucks trở thành công ty đại chúng, quyền mua cổ phiếu của họ sẽ trở thành một khoản tiền lớn. Chúng tôi đã mang lại cho họ cơ hội tạo lập giá trị của chính mình.
Vài người trong chúng tôi đưa ra hết cái tên này đến cái tên khác cho đề án, cố gắng càng sáng tạo càng tốt. Bradley nghĩ ra cái tên Cổ Phiếu Hạt Đậu vào một ngày chủ nhậtm khi cô đang chạy bộ cùng chồng. Nó không chỉ tinh nghịch dẫn chiếu đến các hạt cà phê mà chúng tôi bán nó còn gợi lên hình ảnh cây đậu thần của Jack, mọc cao đến tận trời xanh. Rồi cuối cùng cổ phiếu của chúng tôi cũng sẽ bay cao như thế.
Tháng 5 năm 1991, chúng tôi chính thức trình bày ý tưởng này trước hội đồng quản trị. Suốt mùa xuân tôi bận rộn thuyết phục hội đồng quản trị, giải thích tại sao tôi tin rằng đề xuất này sẽ thành công. Mối quan ngại chính của họ là lo sợ nó sẽ tác động tiêu cực lên cổ phần nắm giữ của các nhà đầu tư, những người chấp nhận rủi ro khi đóng góp tiền mặt.
Tôi đã tính trước được họ sẽ phản đối như thế, và phản biện lại rằng việc trao quyền mua cổ phiếu sẽ mạng lại cho công ty một cột trụ quan trọng giúp hoàn thành các mục tiêu bán hàng lẫn lợi hận. Có thể phần của các nhà đầu tư trong công ty sẽ nhỏ hơn một chút, nhưng giá trị của nó sẽ tăng nhanh hơn và bền vững hơn. Tôi bảo họ rằng nếu chúng tôi kết nối tất cả mọi người ở Starbucks vào tổng thể hoạt động của công ty, thái độ của mọi nhân viên trong công việc sẽ như thái độ của CEO với cổ đông. Cuối cùng đề án cổ phiếu sẽ gia tăng giá trị trên nhiều phương diện – thành tích của toàn công ty, kết quả kinh doanh, và nhuệ khí cũng như tinh thần tại nơi làm việc.
Khi chúng tôi tổ chức bỏ phiếu về đề án Cổ Phiếu Hạt Đậu, toàn bộ hội đồng quản trị đều thông qua. Họ cũng háo hức trước những triển vọng mà nó có thể mang lại như tôi.
Theo tôi được biết, chưa từng có bất cứ công ty nào khác từng thực hiện một đề án trao quyền mua cổ phiếu rộng rãi và quy mô như Cổ Phiếu Hạt Đậu. Chúng tôi trao quyền mua cổ phiếu cho hơn 700 nhân viên ngay khi còn là công ty tư nhân. Để làm được thế, chúng tôi phải xin miễn trừ đặc biệt của Uỳ ban Chứng khoán và Giao dịch. (UBCKGD chỉ coi một công ty là công ty đại chúng nếu nó có hơn 500 cổ đông được đăng ký ). Thậm chí đến hôm nay, bạn cũng khó lòng tìm được một công ty khác, nhất là một nhà bán lẻ khác, cũng trao quyền mua cổ phiếu cho mọi nhân viên của
mình. Các công ty phần mềm và công ty công nghệ cao khác cũng trao quyền mua cổ phíêu, nhưng thường chỉ dành cho các chuyên viên phát triển phần mềm hay nhân viên kỹ thuật trình độ cao khác. Chẳng ai nghe nói đến truyện này trong ngành bán lẻ.
Tháng 8 năm 1991, chúng tôi giới thiệu đề án trước toàn thể nhân viên, và đầu tháng Chín, chúng tôi tổ chức một cuộc họp lớn để chính thức triển khai. Tôi phát biểu về việc chương trình này đã biến giấc mơ thành hiện thức như thế nào, và Orin Smith, bấy giờ là giám đốc tài chính, thực hiện một bài trình bày giải thích cách thức hoạt động của các quyền mua cổ phiếu – một vấn đề phức tạp mà thậm chí nhiều nhân viên ở các công ty đại chúng cũng khó hiểu. Mỗi nhân viên được trao một chiếc hộp nhỏ buộc ruy-băng xanh lơ, bên trong là tập sách mỏng nói về Cổ Phiếu Hạt Đậu. Chúng tôi ăn mừng với bánh quy và rượu trái cây, cùng nâng cốc chúc cho mối quan hệ “Đối tác… cùng Phát triển”, cụm từ chúng tôi dùng để miêu tả Cổ Phiếu Hạt Đậu.
Từ đó trở đi, chúng tôi không dùng chữ “nhân viên” nữa. Giờ đây, chúng tôi gọi các thành viên của công ty là “đối tác”, vì mỗi người có quyền nắm giữ cổ phiếu của Starbucks sau sáu tháng làm việc. Thậm chí các nhân viên làm việc bán thời gian làm việc không dưới hai mươi tiếng mỗi tuần cũng được hưởng quyền lợi này.
Đợt thực hiện đầu tiên diễn ra vào ngày 1 tháng 10 năm 1991, ngay khi kết thúc năm tài khoá. Mỗi đối tác được trao quyền mua cổ phíêu trị giá 12% lương cơ bản hàng năm của họ. Chẳng hạn một đối tác có mức lương 20.000 đô-la sẽ nhận được quyền mua cổ phiếu trị giá 2400 đô-la. Họ có thể rút tiền mặt trị giá 1% số tiền đó sau mỗi năm, đồng thời có thể mua ở mức giá thấp trong năm đầu tiên rồi bán ra ở mức giá hiện thời. Kể từ đó, cứ đến tháng Mười, lợi nhuận cao cho phép chúng tôi tăng khoản thưởng lên 14% lương cơ bản. Vậy là mỗi năm nếu một đối tác tiếp tục gắn bó với Starbucks, họ sẽ nhận được thêm 14% lương của mình, ở mức giá khi bắt đầu năm tài khoá mới. VÌ mỗi năm giá cổ phiếu lại lên, các phần thưởng này ngày càng tăng cao giá trị.
Chúng tôi trao quyền mua Cổ Phiếu Hạt Đậu này ở mức 6 đô-la một cổ phiếu. Đến thời điểm họ được thụ hưởng hoàn toàn, vào ngày 30 tháng 9 năm 1996, giá cổ phiếu của chúng tôi là 33 đô-la; nhưng vì cổ phiếu của chúng tôi được chia nhỏ hai lần, mỗi cổ phiếu ban đầu đó biến thành bốn cổ phiếu, đáng giá 132 đô-la. Chẳng hạn một nhân viên kiếm được 20.000 đô-la vào năm 1991, chỉ năm năm sau anh ta sẽ nhận được cổ phiếu trị giá 50.000 đô-la.
Thậm chí dù không có gì đảm bảo chắc rằng các phần thưởng cổ phiếu này sẽ có giá trị lớn, Cổ Phiếu Hạt Đậu vẫn bắt đầu tác động mạnh mẽ lên thái độ và thành tích nhân viên ngay lập tức. Tôi bắt đầu nghe được những câu kiểu như “ Tớ đang góp phần vì Cổ Phiếu Hạt Đậu’ Khi họ tìm được cách tiết kiệm tiền cho công ty- Như bay một chuyến bay đêm vào thứ Bảy để giảm giá vé chẳng hạn. Mọi người bắt đầu nghĩ ra cách ý tưởng sáng tạo giúp cắt giảm chi phí, tăng doanh thu và tạo ra giá trị. Họ có
thể tận tình trò chuyện với mọi khách hàng, như những đối tác kinh doanh.
Bằng cách giáo dục nhân viên về tầm quan trọng của những việc tạo ra giá trị và lợi nhuận cho công ty, chúng tôi kết nối họ với giá trị cổ đông. Cho tới tận hôm nay, mỗi quý chúng tôi lại trình bày kết quả kinh doanh của công ty cho họ trên các Diễn đàn mở, dành nhiều thời gian hỏi đáp. Đôi khi chúng tôi ghét việc, khi là một công ty đại chúng, ta phải chú tâm quá nhiều vào các con số. Nhưng tựu trung, họ rất trân trọng nhu cầu cân bằng các mối quan tâm cá nhân của họ với kết quả kinh doanh tổng thể của công ty.
Bạn phải làm thế nào cân đo đong đếm các lợi ích của viêc lắng nghe nhân viên và chia sẻ quyền làm chủ với họ ? Câu trả lời là bạn không thể. Nhưng các lợi ích này có thể tác động sâu sắc hơn bạn tưởng. Có một thành viên ở đội “ phát triển con người” tên là Martin Shaughnessy, anh cao ráo, suốt ngày luyến thoắng, để tóc đuôi ngựa, công việc của anh là giao nhận và bốc xếp các bao bố cà phê tươi ở xưởng. Anh luôn kinh ngạc và hồi hộp khi được mời dự họp cùng các nhân viên văn phòng, lắng nghe góp ý của anh, và cho anh cơ hội được trình bày ý tưởng với ban giám đôc. Nhiều tháng sau anh bước vào phòng tôi và bảo công ty cần có giám đốc phân phối chuyên nghiệp- nghĩa là yêu cầu chúng tôi chuyển cho anh ta một ông sếp. Tôi bảo anh viết kiến nghị rồi trình bày trứoc ban điều hành. Anh đã làm thế, và trong vòng sáu tháng, chúng tôi làm theo kiến nghị của anh.
Một ngày đầu năm 1992, Martin bước vào phòng nhân sự, mang theo bức hư được phần lớn nhân viên kho và xưởng rang ký nhận, bày tỏ quan điểm rằng họ không còn muốn được công đoàn đại diện nữa. “ Ngài đã đưa chúng tôi vào chu trình hoạt động của doanh nghiệp này. Ngài đã tin chúng tôi, và bây giờ chúng tôi tin ngài”
Đối với tôi, khi làm việc ở Starbucks, không có gì tuyệt vời hơn niềm kiêu hãnh khi nhận được thư gửi từ một đối tác cảm ơn tôi về Cổ Phiếu Hạt Đậu. Tôi đặc biệt xúc động trước bức thư của Jani Daubenspeck, người đến với Starbucks năm 1989 với vai trò trợ lý cho Dave Olsen và về sau trở thành người lên chương trình sản xuất tại xưởng rang Seattle. Năm 1994, cô mua được căn nhà đầu tiên của mình, một ngôi nhà nhỏ một tầng khu vực gần công viên Seward ở Seattle với “khu vườn tuyệt đẹp”. Từ trước cô vẫn phải sống với chị gái và giờ rốt cuộc cũng đã có chỗ ở riêng, nhờ có khoản tiền thu được từ quyền mua cổ phiếu Starbucks để mua trả góp.
Tôi nhận được các thư từ và tin nhắn như thế suốt. Martin Shaughnessy đã mua một chiếc Harley Davidson mới cứng khi cậu bán hết cổ phần Cổ Phiếu Hạt Đậu của mình. Một người khác mua được nhà để đến vào mỗi kỳ nghỉ. Người thì mua xe cổ. Người thì đưa cả gia đình đi thăm họ hàng nhà chồng, những người cô chưa từng gặp. Vài người khác dùng tiền để trang trải học phí.
Những câu chuyện như thế đã đúc kết lại cho tôi tầm quan trọn thật sự của việc chúng tôi làm . Và tôi biết Starbucks luôn đại diện cho một điều vô cùng đặc biệt vượt
xa chuyện đơn thuần mua bán, chế biến cà phê hay làm hài lòng khách hàng.
Nếu bạn đối xử với nhân viên của mình như các bánh răng có thể thay thế được trong một cỗ máy, họ cũng sẽ nhìn bạn với một thái độ y thế.
Nhưng họ không phải bánh răng, Mỗi người trong số họ là một cá thể cần được trân trọng giá trị bản thân và nhận được các phương tiện tại chính để nuôi sống bản thân và gia đình.
Tôi nỗ lực biến Starbucks thành mẫu công ty mà tôi luôn muốn bố tôi được làm việc tại đó. Thậm chí còn chẳng có được tấm bằng trung học, có lẽ ông không bao giờ lên được chức giám đốc. Nhưng nếu ông được làm việc ở một trong những cửa hàng hay xưởng rang của chúng tôi, ông đã không phải thôi việc trong giận dữ vì công ty không trân trọng mình như thế. Lẽ ra ông đã nhận được các phúc lợi y tế xứng đáng, nhận được quyền mua cổ phiếu, và được làm việc trong một môi trường nơi mọi kiến nghị và phàn nàn của ông luôn luôn được hồi đạp nhanh chóng và đầy tôn trọng.
Starbucks càng phát triển, càng dễ xảy ra khả năng một nhân viên nào đó không nhận được sự tôn trọng mà họ xứng đáng nhận được. Nếu chúng tôi không giải quyết được vấn đề đó, chúng tôi sẽ phải đối mặt với thất bại còn tệ hại hơn bất cứ điểm yếu nào mà phố Wall có thể phát hiện được.
Tuyên bố sứ mệnh Starbucks
Xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê
chất lượng hảo hạng nhất thế giới mà vẫn duy trì
được các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển.
Sáu nguyên tắc định hướng sau đây sẽ giúp chúng ta
Cân nhắc sự phù hợp của các quyết định đưa ra:
Tạo môi trường làm việc tuyệt vời
Và đối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng Coi sự đa dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua, chế biến và phục vụ cà phê
Khiến ngày càng có nhiều khách hàng
luôn luôn hài lòng về Starbucks
Đóng góp tích cực cho cộng đồng và môi trường Nhận thức được rằng lợi nhuận là yếu tốt quan trọng mang đến thành công trong tương lai của chúng ta
