Nhà điều hành tốt nhất là người có đủ nhạy bén để chọn được những người giỏi nhất thực hiện các nhiệm vụ mà anh ta mong muốn, và có đủ khả năng tự kiềm chế bản thân để không can thiệp vào công việc của họ. Theodore Roosevelt
Có một sai lầm chung mà rất nhiều doanh nhân thường mắc. Họ sở hữu ý tưởng, và họ có đam mê muốn theo đuổi nó. Nhưng họ không thể sở hữu các kỹ năng cần thiết để biến ý tưởng đó thành hiện thực. Quá e dè trong việc lựa chọn người thực thi các nhiệm vụ mình đề ra, họ chỉ muốn quanh mình là những đồng minh trung thành. Họ không dám thu nạp những cá nhân thực sự có tài và thành công đứng vào vị trí quản lý cấp cao.
Nhưng vai trò của một đội ngũ điều hành tài năng là vô cùng quan trọng đối với sự tồn vong của doanh nghiệp. Ở cạnh những người sáng tạo và quyết đoán sẽ mang lại nhiều cảm hứng hơn rất nhiều so với những người chỉ biết a dua theo bạn. Bạn học được gì từ những người kém tài hơn bạn kia chứ? Có lẽ họ sẽ xun xoe quanh cái tôi của bạn và ngoan ngoãn làm theo lời bạn, nhưng họ sẽ không giúp bạn lớn lên được chút nào.
Ngay từ đầu, tôi đã biết mình phải tuyển những chuyên viên điều hành với bề dày kinh nghiệm vượt tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi, những người quyết đoán, độc lập và tự tin, và biến họ thành một phần trong đội ngũ lãnh đạo và trong quá trình đưa ra quyết định cho những vấn đề quan trọng.
Khi tôi bắt đầu Il Giornale, một công ty mới toanh ban đầu không có một cửa tiệm nào, tôi may mắn được cộng tác cùng Dave Olsen, người không những có say mê đặc biệt với cà phê mà còn có kinh nghiệm điều hành thành công một tiệm cà phê trong nhiều năm. Tháng Mười Một năm 1987, tôi tuyển về Lawrence Maltz, một chuyên viên điều hành dày dạn đã có kinh nghiệm quản lý một công ty kinh doanh nước giải khát.
Đối với doanh nghiệp nhỏ, một đội ngũ như thế là đã đủ. Nhưng khi Starbucks mở rộng thị trường, chúng tôi cần một ai đó thông thạo quy trình mở cửa và điều hành nhiều cửa hàng bán lẻ cùng một lúc. Năm 1989, chúng tôi mời Howard Behar về giữ vị trí này, người đã có hai mươi lăm năm kinh nghiệm bán lẻ trong ngành kinh doanh nội thất và từng giữ cương vị phát triển các khi nghỉ mát ngoài trời ở Thousand Trails. Tôi biết Howard qua Jeff Brotman và Jack Rodgers.
Năm 1990, khi phải chuẩn bị các chiến lược tài chính phức tạp hơn, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm một giám đốc tài chính giàu kinh nghiệm. Chúng thuê một người chuyên săn đầu người để làm việc này nhưng nhanh chóng thất vọng vì ông này chỉ toàn nói về chuyện bằng cấp chuyên môn mà không hiểu được cái chúng tôi cần là cá tính và
văn hóa. Đổi lại, chúng tôi tìm được Orin Smith qua lời giới thiệu của một trong những đối tác đã làm việc với Orin trước đây. Với tấm bằng MBA Harvard, Orin từng điều hành những tổ chức còn cồng kềnh và phức tạp hơn hẳn Starbucks lúc bấy giờ. Ông từng là giám đốc phụ trách ngân sách cho bang Washington trong năm năm và trước đó là cho Deloitte và Touche trong mười ba năm, kể cả ba năm làm đối tác phụ trách hoạt động tư vấn của họ ở Seattle.
Howard và Orin đều hơn tôi khoảng mười tuổi. Cả hai đều chấp nhận mức lương thấp hơn trước khi đến với Starbucks vì họ thấy rõ niềm say mê và tiềm năng to lón của công ty và họ tin rằng một ngày nào đó số cổ phiếu mà họ nắm giữ sẽ trở nên vô cùng giá trị. Trong mắt rất nhiều doanh nhân việc thuê về các nhà điều hành dày dạn nhiều khi chứa đầy hiểm họa, và việc thực sự trao quyền hành vào tay họ thậm chí còn đáng sợ hơn. Bản thân tôi phải thừa nhận đây chẳng phải chuyện dễ dàng gì. Tôi đã gắn chặt mình với Starbucks đến mức bất cứ đề xuất thay đổi nào cũng khiến tôi cảm thấy như mình đã thất bại một phần nào đó trong công việc. Trong đầu tôi là một cuộc chiến dai dẳng, và tôi phải liên tục nhắc nhở mình: Những người này mang lại cái mà mình không có. Họ sẽ khiến Starbucks tốt đẹp hơn rất nhiều so với khả năng một mình mình làm việc.
Howard và Orin không chỉ mang lại các kỹ năng và kinh nghiệm mà cả thái độ hành xử và các giá trị khác với tôi. Điều tôi nhận thấy, khi chúng tôi làm việc cùng nhau hết năm này qua năm khác, là Starbucks được trau dồi và rộng mở hơn nhờ sự lãnh đạo của họ. Nếu tôi để cho cái tôi và sự sợ hãi ngăn họ thực hiện công việc của mình, chúng tôi không bao giờ có thể trưởng thành một công ty bền vững với các giá trị mạnh mẽ vị-con-người.
Lúc đó cũng như bây giờ, tôi biết mình phải cho mọi người xung quanh thấy rằng niềm tin của tôi đủ mạnh để đón nhận tài năng mới, những nhà quản lý có trình độ hơn tôi để đảm trách các phân khúc kinh doanh nhất định. Cùng lúc đó, tôi cũng phải đảm bảo rằng tôi giao cho họ trọn vẹn thẩm quyền để thực thi việc họ cần làm, vì các phòng ban sẽ báo cáo với họ, chứ không phải với tôi. Tôi cố khiến thông điệp mà tôi truyền đến họ – và qua đó là đến cả công ty – rõ ràng hết mức có thể: “Tôi thuê bạn vì bạn giỏi hơn tôi. Giờ thì hãy bắt tay vào công việc và chứng minh điều đó.”
Tôi không thể ra vẻ như mình chưa bao giờ mắc phải bất cứ sai lầm nào trong tuyển dụng. Có một số lựa chọn mà về sau tôi cảm thấy hối hận, và tuy rất coi trọng lòng trung thành, có vẻ tôi đã giữ lại một số nhà quản lý lâu hơn mức cần thiết. Một số người không thể bắt kịp tốc độ phát triển của công ty; mặc dù họ mang đến rất nhiều trong thời gian đầu, họ không đối mặt được với các thử thách song hành cùng tăng trưởng. Về mặt tổng thể, Starbucks rất hiếm khi luân chuyển nhân viên lãnh đạo cấp cao, nhất là khi tính đến những sức ép mà chúng tôi phải chịu trước sự mở rộng nhanh đến chóng mặt của công ty.
Năm 1990, tôi hình thành được một đội ngũ quản lý làm việc cùng nhau chặt chẽ và ăn ý tới mức mọi người gọi chúng tôi là “H2O”. Howard, Howard và Orin. Chúng tôi đại diện cho tầm nhìn, tâm hồn và trách nhiệm tài khóa. Trên nhiều phương diện, Howard và Orin là hai cực đối lập, nhưng mỗi chúng tôi đều mang lại một yếu tố thiết yếu cho thành công của Starbucks.
ĐỪNG E SỢ SỰ CƯƠNG TRỰC
Tháng Tám năm 1989 Howard Behar đến với Starbucks như một cơn lốc xoáy.
Là người sắc sảo với cặp kính tròn và bộ râu muối tiêu được cắt tỉa gọn ghẽ, Howard Behar đã đến với Starbucks đúng thời điểm chúng tôi cần ông nhất. Lúc đó chúng tôi có khoảng 28 cửa hàng và đang lên kế hoạch nhân đôi con số đó hàng năm. Với trình độ chuyên nghiệp về bán lẻ của mình, ông có thể xếp đặt hợp lý các hệ thống và quy trình chúng tôi cần để vận hành hoạt động hiện tại song song với việc mở các cửa hàng mới.
Nhưng ông còn có tác động sâu rộng hơn lên văn hóa công ty. Trong các cuộc họp, ông thường xuyên nêu ý kiến của mình. Có khi đôi mắt ông ánh lên sự thích thú; nhưng chỉ một phút sau ông đã đập bàn giận dữ. Đôi khi nước mắt ngấn đầy mắt ông. Ông suy nghĩ rất thấu đáo, không chỉ về kinh doanh mà cả thi ca, triết học, và thiền. Khiêm tốn và vui tính, ông luôn quan tâm hết mình đến người khác và không ngừng lo lắng cho họ. Ông không che giấu các điểm yếu của mình và khiến nhiều người phải bối rối bằng sự cương trực của ông. Bạn không bao giờ phải tự hỏi ông đang nghĩ gì.
Bằng cá tính vốn có của mình, ông sở hữu nhiều điều mà Starbucks không có được. Như nhiều người Seattle khác, nhân viên Starbucks có xu hướng khép kín và khách sáo, đi cùng sự tôn trọng là thói quen né tránh việc thẳng thừng phản bác ý kiến người khác. Điểm không tốt ở kiểu tính cách này là đôi khi chúng tôi phải chạy đường vòng để tránh đụng chạm nhau. Chúng tôi không thể nói thẳng với những nhân viên làm việc không hiệu quả.
Howard Behar buộc chúng tôi phải hoài nghi thái độ đó. Ngay từ ngày đầu tiên của mình, ông đã bắt đầu thẳng thắn bất đồng ý kiến với tôi, và với bất cứ ai, trong các cuộc họp, ở xưởng rang, trong sảnh, bất cứ nơi đâu ông có mặt.
“Sao phải đến tận trang ba cuốn sổ tay Starbucks ta mới tìm thấy hai chữ ‘con người’?” ông thắc mắc. “Chẳng phải ‘con người’ luôn nên được đặt lên trước hết, đối với cả khách hàng lẫn nhân viên hay sao?”
“Sao chúng ta không mang lại cho khách hàng tất cả những gì họ yêu cầu?”
“Sao các quản lý cửa hàng lại quá rụt rè trong việc nói lên ý kiến của mình như thế?”
Dù đề tài là gì đi nữa, nếu Howard có ý kiến, ông sẽ nói ngay.
Cách tiếp cận trực diện của ông ban đầu khiến tôi khá vất vả. Chúng tôi đã bắt đầu bằng một đội ngũ nhỏ bé và gắn bó rồi cùng nỗ lực xây dựng niềm tin và sự tín
nhiệm. Tuy rất thích những người có đam mê, nhiệt huyết và sáng kiến, theo bản tính tôi có xu hướng né tránh việc đối đầu.
Dần dà, tôi thấy được rằng khi Howard phản đối tôi, ông không hề thể hiện một sự thiếu tôn trọng. Đơn giản chỉ là ông không đồng ý quan điểm của tôi về một chủ đề cụ thể nào đó. Sự giận dữ của ông, niềm tin của ông, cảm xúc của ông đều chân thật và bộc phát, nhưng một khi đã nói xong, ông luôn mở lòng lắng nghe quan điểm của người khác.
Một trong những lời phê bình đầu tiên và giá trị nhất mà Howard từng đưa ra là ông cho rằng Starbucks quá chú trọng sản phẩm. Ông luôn luôn khăng khăng rằng chính nhân viên mới làm nên cà phê. Nhân viên trực tiếp tác động lên chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng nhận được. Nhân viên sẽ quyết định thành công cuối cùng của Starbucks. Sản phẩm chỉ nằm ì một chỗ. Ông hối thúc chúng tôi phải thuê những người giỏi nhất, trân trọng niềm đam mê và các kỹ năng của họ, và để họ tự do thực hiện chức trách của mình. “Chúng ta không cố lấp đầy dạ dày khách hàng,” ông thường nói. “Chúng ta muốn lấp đầy tâm hồn họ.”
Lời khuyên đó rất có ý nghĩa đối với tôi. Nó phản ánh các giá trị của chính tôi, nhưng tôi chưa bao giờ thể hiện chúng rõ ràng được đến thế.
Howard dạy chúng tôi cách chú trọng đến khách hàng hơn. Trong công cuộc xây dựng kinh doanh, chúng tôi quá tập trung vào chất lượng cà phê tới mức đôi lúc quên đi sở thích của khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, ông đưa ra một chương trình “ghi nhanh,” là những chuyến ghé thăm bất ngờ mỗi cửa hàng để giám sát dịch vụ khách hàng. Ông đào tạo cho nhân viên chúng tôi thay đổi thói quen cá nhân và nếu cần thiết phải làm hết sức mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ở thời đại mà Nancy Reagan nổi tiếng với câu “Hãy nói không” với ma túy, ông khuyến khích nhân viên chúng tôi “Hãy nói có” với mọi yêu cầu của khách hàng. Ông thôi thúc chúng tôi đến với ngày càng nhiều dạng khách hàng hơn. Thậm chí nếu ai đó mang các hạt cà phê của một cửa hàng khác đến, chúng tôi vẫn nên sẵn lòng xay chúng cho anh ta. Chúng tôi bắt đầu tặng các thẻ “Starbucks,” coupon đồ uống miễn phí, cho mỗi khách hàng khi họ không hài lòng. Chúng tôi tặng hình dán cho bọn trẻ. “Miễn là nó hợp đạo đức, hợp pháp, và đúng với các chân giá trị,” Howard thường nói, “chúng ta nên làm mọi điều có thể để khiến khách hàng hài lòng.”
Các ưu tiên của Howard đi ngược lại truyền thống lâu nay của Starbucks, vì chúng tôi vẫn luôn đặt mục tiêu giáo dục khách hàng trân trọng cà phê theo đúng cái cách mà chúng tôi muốn. Hai hệ giá trị này thường xuyên va chạm với nhau khá quyết liệt. Nhưng cuối cùng, điều chúng tôi học được và việc trân trọng cà phê, trân trọng các đối tác và trân trọng khách hàng đều quan trọng như nhau. Thiếu mất bất cứ cái nào cũng sẽ trở thành điểm yếu của chúng tôi.
Howard cũng dạy cho nhân viên Starbucks nói lên suy nghĩ của mình. Ông tin
rằng bất cứ ai cũng có thể nói bất cứ điều gì vào bất cứ thời điểm nào mà không cần phải lo lắng đến phản ứng của đối phương. Một hôm ông gặp mặt tất cả các quản lý cửa hàng của chúng tôi và bảo họ điều ông mong muốn nhất là họ có thể thẳng thắn với ông. “Nếu ai đó muốn nói điều gì xin cứ nói,” ông tuyên bố. “Các bạn đang nghĩ gì? Có gì đúng? Có gì không đúng?” Ông nhìn khắp phòng chờ đợi, nhưng không ai nói tiếng nào.
Tuy nhiên, khi nhóm bắt đầu tan dần, một quản lý cửa hàng ngần ngại tiến đến chỗ ông. “Nếu trước đây tôi biết ngài nghĩ thế,” cô bảo ông, “tôi đã có thể nói biết bao nhiêu điều rồi.” Howard bảo cô hãy viết ra danh sách tất cả những thứ cô không thích
ở Starbucks, kể cả đề xuất thay đổi của cô nữa. Vài ngày sau, họ đến, và ông ngay lập tức hồi đáp từng người một.
Để khuyến khích mọi người nói lên suy nghĩ của mình, Howard nảy ra ý tưởng tổ chức các Diễn đàn Mở vào mỗi quý. Tại đây, các quản lý cấp cao gặp gỡ tất cả các nhân viên có quan tâm để cập nhật cho họ tình hình kinh doanh của công ty, trả lời câu hỏi, và cho phép họ nói lên những trăn trở của mình. Hiện nay các diễn đàn này được tổ chức hằng quý ở mọi khu vực chúng tôi kinh doanh. Đôi khi các ý kiến đóng góp rất khó nghe, nhưng một khi chúng tôi đã nhận thức được các mối quan tâm lớn, chúng tôi có thể sửa chữa chúng. Bất cứ khi nào chúng tôi đánh mất trọng tâm, các đối tác là những người đầu tiên cảnh báo chúng tôi. Và đại đa số đều cảm thấy tự hào vì công ty.
Đôi khi Howard cố tạo ra xung đột ở một Diễn đàn Mở nào đó, chỉ để buộc chúng tôi phải tư duy sáng tạo. Ông từ đề xuất rằng mỗi cửa hàng nên mở sớm hơn mười phút và đóng cửa trễ hơn mười phút. Có thể đoán được là các nhà quản lý cửa hàng phát điên và tấn công ông dồn dập bởi những lời phàn nàn.
Đối với Howard, vấn đề không nằm ở chỗ đề xuất của ông hay hay dở, mà ở chỗ các đối tác của chúng tôi cảm thấy họ có thể đối đầu với ông trên các diễn đàn. Nếu nhân viên một công ty phiền lòng về vấn đề nào đó nhưng lại không mở lòng mình, phương pháp điều hành hiệu quả nhất là trực tiếp nêu lên vấn đề đó. Việc khiến họ thẳng thắn bày tỏ ý kiến, dù có khó nghe hay chướng tai đến đâu, về lâu về dài sẽ giúp xoa dịu sự giận dữ và giải quyết mọi vấn đề.
“Những bức tường biết nói” là một khái niệm mà Howard Behar rất thích, và bất cứ ai bước vào văn phòng của ông tức khắc cũng sẽ thấy được lý do. Những bức tường của ông nói lên rất nhiều điều, vì bên trên chúng là hơn hai mươi câu danh ngôn, bài thơ, và các câu trích dẫn thể hiện nhân sinh quan của ông:
Đừng chỉ biết đứng nhìn.
Khi bạn đã ở trong hố, đừng đào sâu thêm nữa! Hãy tư duy như một con người của hành động; hãy hành động như một con người của tư duy.
Giây phút tuyệt vời nhất mà tôi trãi qua
là giây phút tôi đầu tư vào con người.
Một truyền thống khác mà Howard tạo nên là gửi các tấm thiếp ký tay nhân dịp sinh nhật hoặc kỷ niệm ngày vào làm việc đầu tiên tới từng đối tác Starbucks. Ban đầu, đích thân ông ký tên lên từng tấm thiếp một, nhưng giờ đây khi công ty đã phát triển quá lớn, nhiệm vụ này được chia nhỏ ra. Một số người coi những cử chỉ này là màu mè và không chân thật, nhưng Howard không lấy thế làm phiền lòng. “Những cử chỉ như thế khiến Starbucks mang tính nhân bản hơn,” ông nói. Thậm chí khi có đến 25.000 nhân viên, các quản lý vẫn phải nhìn nhận mỗi người là một cá thể riêng. Howard cũng bắt đầu một số chương trình ghi nhận thành tích, khuyến khích các đối tác đề cử đồng nghiệp của mình cho những doanh nghiệp như người dẫn đầu phong cách hay quản lý cửa hàng của quý.
Sau vài năm lãnh đạo hoạt động bán lẻ và mở rộng kinh doanh của chúng tôi, Howard làm một điều mà rất nhiều nhà điều hành từng đề cập nhưng hiếm ai thực hiện: Ông tuyển dụng và đào tạo người kế nhiệm cho mình. Ông tìm thấy Deidra Wager ở Taco Bell, phía nam California và về sau đào tạo để cô tiếp quản công việc của ông. Deidra tỏ ra là một quản lý có tài, nắm vững các hệ thống và thông tin chúng tôi cần và có thể hệ thống hóa hệ thống bán lẻ của chúng tôi.
Nếu Dave Olsen biểu trưng cho niềm đam mê cao độ của chúng tôi dành cho cà phê thì Howard Behar là hiện thân của niềm đam mê cao độ mà chúng tôi dành cho các đối tác. Nếu tôi để cho bản thân sợ hãi trước sự cương trực của ông, nếu tôi tìm cách khống chế và sa thải ông, hẳn Starbucks chẳng thể phát triển được những giá trị mạnh mẽ như ngày hôm nay.
Sự cương trực có thể khiến ta tổn thương. Nó có thể khiến ta sợ hãi. Nhưng, tôi đã học được từ Howard Behar rằng đó chính là môi trường mà Starbucks cần nếu chúng tôi muốn có thể tiếp tục trông cậy vào bầu nhiệt huyết và quyết tâm của các nhân viên.
ĐỪNG E SỢ QUY TRÌNH
“Việc thực thi theo tinh thần táo bạo của một doanh nhân là rất khó.” Orin Smith luôn phải nhắc tôi nhớ điều đó.
Nếu không có sự lãng mạn và tầm nhìn xa, doanh nghiệp sẽ thiếu mất tâm hồn và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên của mình đạt được kỳ tích. Nhưng một công ty thành công không thể chỉ gói gọn mình trong các ý tưởng thú vị. Nhiều người có tầm nhìn xa trong kinh doanh lại thất bại trên cương vị lãnh đạo vì họ không thể thực thi điều mình muốn. Các quy trình và hệ thống, kỷ luật và hiệu quả là vô cùng cần thiết trong việc tạo nền móng trước khi các ý tưởng sáng tạo có thể được triển khai và tầm nhìn xa có thể trở thành sự thật.
Đó là bài học khá khó tiếp nhận với một doanh nhân với tính cách như tôi. Tôi
luôn lo sợ rằng, khi chúng tôi ngày càng tăng trưởng, Starbucks sẽ trở nên quá quan liêu, quá lệ thuộc vào các quy trình, quá thiển cận, chỉ nhìn vào những chức năng riêng lẻ và sẵn lòng đánh đổi đam mê và khát vọng thực hiện những giấc mơ lớn. Sức nặng sẽ ngày một đè lên công ty.
Để thành công, mỗi doanh nghiệp phải cân bằng được hai sức mạnh này. Và điều đó đòi hỏi những người lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn và biết cách đặt cơ sở hạ tầng cần thiết vào đúng chỗ để biến tầm nhìn đó thành hiện thực.
Xây dựng các quy trình không phải lĩnh vực của tôi. Nó nằm ngoài các mối quan tâm và năng lực của tôi. Điều tôi làm để bù đắp lại, cũng là điều mà mọi doanh nhân có tầm nhìn xa nên làm, là tìm ra một nhà điều hành có thể xây dựng được cơ sở hạ tầng công ty cần mà không hy sinh nhu cầu sáng tạo. Nhưng đó phải là người hiểu được giá trị của lối tư duy phi truyền thống. Ở Starbucks, nhà điều hành đó chính là Orin Smith.
Lối tiếp cận của Orin rất khác tôi. Orin trầm tính, khép kín và gần như lúc nào cũng nép mình bên dưới lớp mai, như một chú rùa, và ông luôn dốc hết sức giải quyết các vấn đền cho đến lúc ổn thỏa mới thôi. Trong túi ông lúc nào cũng có cây bút và quyển sổ, và khi ông đeo cặp kính gọng lớn của mình, trông ông như một nhà hiền triết. Khi một vấn đề tiến thoái lưỡng nan xuất hiện, tôi thường đưa ra những nhận xét chớp nhoáng và muốn hành động ngay lập tức, còn Orin thì bình tĩnh lắng nghe, thu thập tất cả các thông tin ông cần, và suy nghĩ kỹ lưỡng cho tới khi đưa ra một phản hồi lô-gíc và hợp lý.
Khi Orin đến với chúng tôi năm 1990, Starbucks chưa phải là một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Chúng tôi hoàn toàn chỉ mang tính dám-nghĩ-dám-làm, với lối tiếp cận mà Eric Flamholtz, một trong các cố vấn của chúng tôi, gọi là “Sẵn Sàng, Bắn, Nhắm.” Orin không quá phô trương trong việc biến Starbucks thành một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Nếu ông làm thế, hẳn tôi và nhiều người khác trong công ty đã hoảng sợ. Thay vào đó, ông lãnh đạo bằng cách nêu gương. Nhờ có sự bình thản và các kỹ năng lãnh đạo của ông, tổ chức bắt đầu tự động hướng tới một lối tiếp cận cân bằng hơn – khi chúng tôi đã đủ lớn và cần đến nó.
Rất nhẹ nhàng, ông tạo ra một môi trường trong đó lần đầu tiên mọi người biết trân trọng những kỷ luật cần thiết để vận hành một doanh nghiệp lớn và làm ăn phát đạt. Ông đã xây dựng một bộ máy tổ chức bằng cách tuyển về các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực nòng cốt cần được củng cố ở công ty: các hệ thống thông tin quản lý, tài chính, kiểm toán, kế hoạch, các vấn đề pháp lý, và hoạt động của chuỗi cung ứng.
Dù cẩn trọng đến đâu, tôi cũng bắt đầu nhận ra rằng khi xây dựng kỷ luật ở một doanh nghiệp, ta có thể vừa tôn vinh quá trình sáng tạo vừa khiến nó trở nên cứng cáp hơn và năng động hơn. Bằng cách củng cố nền tảng và cơ cấu công ty, chúng tôi có
thể thôi lãng phí thời gian ứng phó các vấn đề nhỏ lẻ và thay vào đó dồn hết trí lực và vật lực cho các sản phẩm mới và ý tưởng mới. Với một định hướng chiến lược rõ ràng hơn, chúng tôi có thể tập trung sự sáng tạo của mình vào các vấn đề quan trọng đối với Starbucks về mặt dài hạn.
Khi Starbucks trở thành công ty đại chúng, Orin và tôi cùng thực hiện “buổi biểu diễn trên đường phố”, một phần trình bày trong đó chúng tôi kể lại câu chuyện Starbucks cho các nhà đầu tư tiềm năng. Điều mà phố Wall nhận thấy ở chúng tôi là một gã ba mươi tám tuổi, nhiều đam mê và hoài bão, có cảm hứng và tầm nhìn xa, nhưng có lẽ vẫn còn quá non kinh nghiệm, vẫn còn quá duy tâm và lý tưởng hóa mọi thứ. Nhưng bên cạnh anh ta là một nhà điều hành năm mươi tuổi, tóc đã pha màu, vững chãi, thủ cựu, và cẩn trọng, giải thích tất cả các thống kê lẫn số liệu bằng giọng nói bình tĩnh và mực thước. Chúng tôi là một đội hoàn hảo: sự cuồng nhiệt dám nghĩ dám làm và khả năng kiểm soát quản lý, cùng có chung niềm tin rằng Starbucks có thể đạt được các tầm cao mới mà vẫn duy trì được trách nhiệm tài khóa của mình.
Nhiều công ty trẻ không thể trưởng thành vì họ hoặc không ủng hộ tinh thần sáng tạo bằng cơ cấu và quy trình, hoặc đi quá xa và bóp chết tinh thần đó bằng bộ máy quan liêu quá tải. Những ví dụ thành công nhất thuộc về cả người có tầm nhìn xa trông rộng, như Walt Disney, lẫn người thực thi với lối tư duy kinh doanh, như Roy Disney. Sự phối hợp lãnh đạo đó sẽ còn hiệu quả hơn nếu hai đối tác có được mối dây liên kết niềm tin chặt chẽ như Orin và tôi đã có.
Orin chuyên trách về nội bộ, còn tôi có thể tập trung vào những thứ đập vào mắt khách hàng. Giờ đây khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng nội bộ mới chính là sàn đấu nơi chúng tôi ghi điểm. Trong bóng bầu dục, người ta thường nói “Tấn công ghi bàn; phòng thủ giành chiến thắng.” Trong kinh doanh, hàng tiền đạo là cái mà thế giới nhìn thấy: trong trường hợp của chúng tôi là cà phê, các cửa hàng, phong cách, thương hiệu. Nhưng hậu phương mới là nơi chúng tôi giành chiến thắng. Hiệu quả của bộ máy nội bộ mới thực sự là cái mang lại thành công tài chính cho Starbucks. Đó là nhờ đóng góp quan trọng của Orin cho công ty. Anh đã khoác cho tôi vẻ bên ngoài sáng láng hơn tôi có.
Nhà điều hành tốt nhất là người có đủ nhạy bén để chọn được những người giỏi nhất thực hiện các nhiệm vụ mà anh ta mong muốn, và có đủ khả năng tự kiềm chế bản thân để không can thiệp vào công việc của họ. Theodore Roosevelt
Có một sai lầm chung mà rất nhiều doanh nhân thường mắc. Họ sở hữu ý tưởng, và họ có đam mê muốn theo đuổi nó. Nhưng họ không thể sở hữu các kỹ năng cần thiết để biến ý tưởng đó thành hiện thực. Quá e dè trong việc lựa chọn người thực thi các nhiệm vụ mình đề ra, họ chỉ muốn quanh mình là những đồng minh trung thành. Họ không dám thu nạp những cá nhân thực sự có tài và thành công đứng vào vị trí quản lý cấp cao.
Nhưng vai trò của một đội ngũ điều hành tài năng là vô cùng quan trọng đối với sự tồn vong của doanh nghiệp. Ở cạnh những người sáng tạo và quyết đoán sẽ mang lại nhiều cảm hứng hơn rất nhiều so với những người chỉ biết a dua theo bạn. Bạn học được gì từ những người kém tài hơn bạn kia chứ? Có lẽ họ sẽ xun xoe quanh cái tôi của bạn và ngoan ngoãn làm theo lời bạn, nhưng họ sẽ không giúp bạn lớn lên được chút nào.
Ngay từ đầu, tôi đã biết mình phải tuyển những chuyên viên điều hành với bề dày kinh nghiệm vượt tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi, những người quyết đoán, độc lập và tự tin, và biến họ thành một phần trong đội ngũ lãnh đạo và trong quá trình đưa ra quyết định cho những vấn đề quan trọng.
Khi tôi bắt đầu Il Giornale, một công ty mới toanh ban đầu không có một cửa tiệm nào, tôi may mắn được cộng tác cùng Dave Olsen, người không những có say mê đặc biệt với cà phê mà còn có kinh nghiệm điều hành thành công một tiệm cà phê trong nhiều năm. Tháng Mười Một năm 1987, tôi tuyển về Lawrence Maltz, một chuyên viên điều hành dày dạn đã có kinh nghiệm quản lý một công ty kinh doanh nước giải khát.
Đối với doanh nghiệp nhỏ, một đội ngũ như thế là đã đủ. Nhưng khi Starbucks mở rộng thị trường, chúng tôi cần một ai đó thông thạo quy trình mở cửa và điều hành nhiều cửa hàng bán lẻ cùng một lúc. Năm 1989, chúng tôi mời Howard Behar về giữ vị trí này, người đã có hai mươi lăm năm kinh nghiệm bán lẻ trong ngành kinh doanh nội thất và từng giữ cương vị phát triển các khi nghỉ mát ngoài trời ở Thousand Trails. Tôi biết Howard qua Jeff Brotman và Jack Rodgers.
Năm 1990, khi phải chuẩn bị các chiến lược tài chính phức tạp hơn, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm một giám đốc tài chính giàu kinh nghiệm. Chúng thuê một người chuyên săn đầu người để làm việc này nhưng nhanh chóng thất vọng vì ông này chỉ toàn nói về chuyện bằng cấp chuyên môn mà không hiểu được cái chúng tôi cần là cá tính và
văn hóa. Đổi lại, chúng tôi tìm được Orin Smith qua lời giới thiệu của một trong những đối tác đã làm việc với Orin trước đây. Với tấm bằng MBA Harvard, Orin từng điều hành những tổ chức còn cồng kềnh và phức tạp hơn hẳn Starbucks lúc bấy giờ. Ông từng là giám đốc phụ trách ngân sách cho bang Washington trong năm năm và trước đó là cho Deloitte và Touche trong mười ba năm, kể cả ba năm làm đối tác phụ trách hoạt động tư vấn của họ ở Seattle.
Howard và Orin đều hơn tôi khoảng mười tuổi. Cả hai đều chấp nhận mức lương thấp hơn trước khi đến với Starbucks vì họ thấy rõ niềm say mê và tiềm năng to lón của công ty và họ tin rằng một ngày nào đó số cổ phiếu mà họ nắm giữ sẽ trở nên vô cùng giá trị. Trong mắt rất nhiều doanh nhân việc thuê về các nhà điều hành dày dạn nhiều khi chứa đầy hiểm họa, và việc thực sự trao quyền hành vào tay họ thậm chí còn đáng sợ hơn. Bản thân tôi phải thừa nhận đây chẳng phải chuyện dễ dàng gì. Tôi đã gắn chặt mình với Starbucks đến mức bất cứ đề xuất thay đổi nào cũng khiến tôi cảm thấy như mình đã thất bại một phần nào đó trong công việc. Trong đầu tôi là một cuộc chiến dai dẳng, và tôi phải liên tục nhắc nhở mình: Những người này mang lại cái mà mình không có. Họ sẽ khiến Starbucks tốt đẹp hơn rất nhiều so với khả năng một mình mình làm việc.
Howard và Orin không chỉ mang lại các kỹ năng và kinh nghiệm mà cả thái độ hành xử và các giá trị khác với tôi. Điều tôi nhận thấy, khi chúng tôi làm việc cùng nhau hết năm này qua năm khác, là Starbucks được trau dồi và rộng mở hơn nhờ sự lãnh đạo của họ. Nếu tôi để cho cái tôi và sự sợ hãi ngăn họ thực hiện công việc của mình, chúng tôi không bao giờ có thể trưởng thành một công ty bền vững với các giá trị mạnh mẽ vị-con-người.
Lúc đó cũng như bây giờ, tôi biết mình phải cho mọi người xung quanh thấy rằng niềm tin của tôi đủ mạnh để đón nhận tài năng mới, những nhà quản lý có trình độ hơn tôi để đảm trách các phân khúc kinh doanh nhất định. Cùng lúc đó, tôi cũng phải đảm bảo rằng tôi giao cho họ trọn vẹn thẩm quyền để thực thi việc họ cần làm, vì các phòng ban sẽ báo cáo với họ, chứ không phải với tôi. Tôi cố khiến thông điệp mà tôi truyền đến họ – và qua đó là đến cả công ty – rõ ràng hết mức có thể: “Tôi thuê bạn vì bạn giỏi hơn tôi. Giờ thì hãy bắt tay vào công việc và chứng minh điều đó.”
Tôi không thể ra vẻ như mình chưa bao giờ mắc phải bất cứ sai lầm nào trong tuyển dụng. Có một số lựa chọn mà về sau tôi cảm thấy hối hận, và tuy rất coi trọng lòng trung thành, có vẻ tôi đã giữ lại một số nhà quản lý lâu hơn mức cần thiết. Một số người không thể bắt kịp tốc độ phát triển của công ty; mặc dù họ mang đến rất nhiều trong thời gian đầu, họ không đối mặt được với các thử thách song hành cùng tăng trưởng. Về mặt tổng thể, Starbucks rất hiếm khi luân chuyển nhân viên lãnh đạo cấp cao, nhất là khi tính đến những sức ép mà chúng tôi phải chịu trước sự mở rộng nhanh đến chóng mặt của công ty.
Năm 1990, tôi hình thành được một đội ngũ quản lý làm việc cùng nhau chặt chẽ và ăn ý tới mức mọi người gọi chúng tôi là “H2O”. Howard, Howard và Orin. Chúng tôi đại diện cho tầm nhìn, tâm hồn và trách nhiệm tài khóa. Trên nhiều phương diện, Howard và Orin là hai cực đối lập, nhưng mỗi chúng tôi đều mang lại một yếu tố thiết yếu cho thành công của Starbucks.
ĐỪNG E SỢ SỰ CƯƠNG TRỰC
Tháng Tám năm 1989 Howard Behar đến với Starbucks như một cơn lốc xoáy.
Là người sắc sảo với cặp kính tròn và bộ râu muối tiêu được cắt tỉa gọn ghẽ, Howard Behar đã đến với Starbucks đúng thời điểm chúng tôi cần ông nhất. Lúc đó chúng tôi có khoảng 28 cửa hàng và đang lên kế hoạch nhân đôi con số đó hàng năm. Với trình độ chuyên nghiệp về bán lẻ của mình, ông có thể xếp đặt hợp lý các hệ thống và quy trình chúng tôi cần để vận hành hoạt động hiện tại song song với việc mở các cửa hàng mới.
Nhưng ông còn có tác động sâu rộng hơn lên văn hóa công ty. Trong các cuộc họp, ông thường xuyên nêu ý kiến của mình. Có khi đôi mắt ông ánh lên sự thích thú; nhưng chỉ một phút sau ông đã đập bàn giận dữ. Đôi khi nước mắt ngấn đầy mắt ông. Ông suy nghĩ rất thấu đáo, không chỉ về kinh doanh mà cả thi ca, triết học, và thiền. Khiêm tốn và vui tính, ông luôn quan tâm hết mình đến người khác và không ngừng lo lắng cho họ. Ông không che giấu các điểm yếu của mình và khiến nhiều người phải bối rối bằng sự cương trực của ông. Bạn không bao giờ phải tự hỏi ông đang nghĩ gì.
Bằng cá tính vốn có của mình, ông sở hữu nhiều điều mà Starbucks không có được. Như nhiều người Seattle khác, nhân viên Starbucks có xu hướng khép kín và khách sáo, đi cùng sự tôn trọng là thói quen né tránh việc thẳng thừng phản bác ý kiến người khác. Điểm không tốt ở kiểu tính cách này là đôi khi chúng tôi phải chạy đường vòng để tránh đụng chạm nhau. Chúng tôi không thể nói thẳng với những nhân viên làm việc không hiệu quả.
Howard Behar buộc chúng tôi phải hoài nghi thái độ đó. Ngay từ ngày đầu tiên của mình, ông đã bắt đầu thẳng thắn bất đồng ý kiến với tôi, và với bất cứ ai, trong các cuộc họp, ở xưởng rang, trong sảnh, bất cứ nơi đâu ông có mặt.
“Sao phải đến tận trang ba cuốn sổ tay Starbucks ta mới tìm thấy hai chữ ‘con người’?” ông thắc mắc. “Chẳng phải ‘con người’ luôn nên được đặt lên trước hết, đối với cả khách hàng lẫn nhân viên hay sao?”
“Sao chúng ta không mang lại cho khách hàng tất cả những gì họ yêu cầu?”
“Sao các quản lý cửa hàng lại quá rụt rè trong việc nói lên ý kiến của mình như thế?”
Dù đề tài là gì đi nữa, nếu Howard có ý kiến, ông sẽ nói ngay.
Cách tiếp cận trực diện của ông ban đầu khiến tôi khá vất vả. Chúng tôi đã bắt đầu bằng một đội ngũ nhỏ bé và gắn bó rồi cùng nỗ lực xây dựng niềm tin và sự tín
nhiệm. Tuy rất thích những người có đam mê, nhiệt huyết và sáng kiến, theo bản tính tôi có xu hướng né tránh việc đối đầu.
Dần dà, tôi thấy được rằng khi Howard phản đối tôi, ông không hề thể hiện một sự thiếu tôn trọng. Đơn giản chỉ là ông không đồng ý quan điểm của tôi về một chủ đề cụ thể nào đó. Sự giận dữ của ông, niềm tin của ông, cảm xúc của ông đều chân thật và bộc phát, nhưng một khi đã nói xong, ông luôn mở lòng lắng nghe quan điểm của người khác.
Một trong những lời phê bình đầu tiên và giá trị nhất mà Howard từng đưa ra là ông cho rằng Starbucks quá chú trọng sản phẩm. Ông luôn luôn khăng khăng rằng chính nhân viên mới làm nên cà phê. Nhân viên trực tiếp tác động lên chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng nhận được. Nhân viên sẽ quyết định thành công cuối cùng của Starbucks. Sản phẩm chỉ nằm ì một chỗ. Ông hối thúc chúng tôi phải thuê những người giỏi nhất, trân trọng niềm đam mê và các kỹ năng của họ, và để họ tự do thực hiện chức trách của mình. “Chúng ta không cố lấp đầy dạ dày khách hàng,” ông thường nói. “Chúng ta muốn lấp đầy tâm hồn họ.”
Lời khuyên đó rất có ý nghĩa đối với tôi. Nó phản ánh các giá trị của chính tôi, nhưng tôi chưa bao giờ thể hiện chúng rõ ràng được đến thế.
Howard dạy chúng tôi cách chú trọng đến khách hàng hơn. Trong công cuộc xây dựng kinh doanh, chúng tôi quá tập trung vào chất lượng cà phê tới mức đôi lúc quên đi sở thích của khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, ông đưa ra một chương trình “ghi nhanh,” là những chuyến ghé thăm bất ngờ mỗi cửa hàng để giám sát dịch vụ khách hàng. Ông đào tạo cho nhân viên chúng tôi thay đổi thói quen cá nhân và nếu cần thiết phải làm hết sức mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ở thời đại mà Nancy Reagan nổi tiếng với câu “Hãy nói không” với ma túy, ông khuyến khích nhân viên chúng tôi “Hãy nói có” với mọi yêu cầu của khách hàng. Ông thôi thúc chúng tôi đến với ngày càng nhiều dạng khách hàng hơn. Thậm chí nếu ai đó mang các hạt cà phê của một cửa hàng khác đến, chúng tôi vẫn nên sẵn lòng xay chúng cho anh ta. Chúng tôi bắt đầu tặng các thẻ “Starbucks,” coupon đồ uống miễn phí, cho mỗi khách hàng khi họ không hài lòng. Chúng tôi tặng hình dán cho bọn trẻ. “Miễn là nó hợp đạo đức, hợp pháp, và đúng với các chân giá trị,” Howard thường nói, “chúng ta nên làm mọi điều có thể để khiến khách hàng hài lòng.”
Các ưu tiên của Howard đi ngược lại truyền thống lâu nay của Starbucks, vì chúng tôi vẫn luôn đặt mục tiêu giáo dục khách hàng trân trọng cà phê theo đúng cái cách mà chúng tôi muốn. Hai hệ giá trị này thường xuyên va chạm với nhau khá quyết liệt. Nhưng cuối cùng, điều chúng tôi học được và việc trân trọng cà phê, trân trọng các đối tác và trân trọng khách hàng đều quan trọng như nhau. Thiếu mất bất cứ cái nào cũng sẽ trở thành điểm yếu của chúng tôi.
Howard cũng dạy cho nhân viên Starbucks nói lên suy nghĩ của mình. Ông tin
rằng bất cứ ai cũng có thể nói bất cứ điều gì vào bất cứ thời điểm nào mà không cần phải lo lắng đến phản ứng của đối phương. Một hôm ông gặp mặt tất cả các quản lý cửa hàng của chúng tôi và bảo họ điều ông mong muốn nhất là họ có thể thẳng thắn với ông. “Nếu ai đó muốn nói điều gì xin cứ nói,” ông tuyên bố. “Các bạn đang nghĩ gì? Có gì đúng? Có gì không đúng?” Ông nhìn khắp phòng chờ đợi, nhưng không ai nói tiếng nào.
Tuy nhiên, khi nhóm bắt đầu tan dần, một quản lý cửa hàng ngần ngại tiến đến chỗ ông. “Nếu trước đây tôi biết ngài nghĩ thế,” cô bảo ông, “tôi đã có thể nói biết bao nhiêu điều rồi.” Howard bảo cô hãy viết ra danh sách tất cả những thứ cô không thích
ở Starbucks, kể cả đề xuất thay đổi của cô nữa. Vài ngày sau, họ đến, và ông ngay lập tức hồi đáp từng người một.
Để khuyến khích mọi người nói lên suy nghĩ của mình, Howard nảy ra ý tưởng tổ chức các Diễn đàn Mở vào mỗi quý. Tại đây, các quản lý cấp cao gặp gỡ tất cả các nhân viên có quan tâm để cập nhật cho họ tình hình kinh doanh của công ty, trả lời câu hỏi, và cho phép họ nói lên những trăn trở của mình. Hiện nay các diễn đàn này được tổ chức hằng quý ở mọi khu vực chúng tôi kinh doanh. Đôi khi các ý kiến đóng góp rất khó nghe, nhưng một khi chúng tôi đã nhận thức được các mối quan tâm lớn, chúng tôi có thể sửa chữa chúng. Bất cứ khi nào chúng tôi đánh mất trọng tâm, các đối tác là những người đầu tiên cảnh báo chúng tôi. Và đại đa số đều cảm thấy tự hào vì công ty.
Đôi khi Howard cố tạo ra xung đột ở một Diễn đàn Mở nào đó, chỉ để buộc chúng tôi phải tư duy sáng tạo. Ông từ đề xuất rằng mỗi cửa hàng nên mở sớm hơn mười phút và đóng cửa trễ hơn mười phút. Có thể đoán được là các nhà quản lý cửa hàng phát điên và tấn công ông dồn dập bởi những lời phàn nàn.
Đối với Howard, vấn đề không nằm ở chỗ đề xuất của ông hay hay dở, mà ở chỗ các đối tác của chúng tôi cảm thấy họ có thể đối đầu với ông trên các diễn đàn. Nếu nhân viên một công ty phiền lòng về vấn đề nào đó nhưng lại không mở lòng mình, phương pháp điều hành hiệu quả nhất là trực tiếp nêu lên vấn đề đó. Việc khiến họ thẳng thắn bày tỏ ý kiến, dù có khó nghe hay chướng tai đến đâu, về lâu về dài sẽ giúp xoa dịu sự giận dữ và giải quyết mọi vấn đề.
“Những bức tường biết nói” là một khái niệm mà Howard Behar rất thích, và bất cứ ai bước vào văn phòng của ông tức khắc cũng sẽ thấy được lý do. Những bức tường của ông nói lên rất nhiều điều, vì bên trên chúng là hơn hai mươi câu danh ngôn, bài thơ, và các câu trích dẫn thể hiện nhân sinh quan của ông:
Đừng chỉ biết đứng nhìn.
Khi bạn đã ở trong hố, đừng đào sâu thêm nữa! Hãy tư duy như một con người của hành động; hãy hành động như một con người của tư duy.
Giây phút tuyệt vời nhất mà tôi trãi qua
là giây phút tôi đầu tư vào con người.
Một truyền thống khác mà Howard tạo nên là gửi các tấm thiếp ký tay nhân dịp sinh nhật hoặc kỷ niệm ngày vào làm việc đầu tiên tới từng đối tác Starbucks. Ban đầu, đích thân ông ký tên lên từng tấm thiếp một, nhưng giờ đây khi công ty đã phát triển quá lớn, nhiệm vụ này được chia nhỏ ra. Một số người coi những cử chỉ này là màu mè và không chân thật, nhưng Howard không lấy thế làm phiền lòng. “Những cử chỉ như thế khiến Starbucks mang tính nhân bản hơn,” ông nói. Thậm chí khi có đến 25.000 nhân viên, các quản lý vẫn phải nhìn nhận mỗi người là một cá thể riêng. Howard cũng bắt đầu một số chương trình ghi nhận thành tích, khuyến khích các đối tác đề cử đồng nghiệp của mình cho những doanh nghiệp như người dẫn đầu phong cách hay quản lý cửa hàng của quý.
Sau vài năm lãnh đạo hoạt động bán lẻ và mở rộng kinh doanh của chúng tôi, Howard làm một điều mà rất nhiều nhà điều hành từng đề cập nhưng hiếm ai thực hiện: Ông tuyển dụng và đào tạo người kế nhiệm cho mình. Ông tìm thấy Deidra Wager ở Taco Bell, phía nam California và về sau đào tạo để cô tiếp quản công việc của ông. Deidra tỏ ra là một quản lý có tài, nắm vững các hệ thống và thông tin chúng tôi cần và có thể hệ thống hóa hệ thống bán lẻ của chúng tôi.
Nếu Dave Olsen biểu trưng cho niềm đam mê cao độ của chúng tôi dành cho cà phê thì Howard Behar là hiện thân của niềm đam mê cao độ mà chúng tôi dành cho các đối tác. Nếu tôi để cho bản thân sợ hãi trước sự cương trực của ông, nếu tôi tìm cách khống chế và sa thải ông, hẳn Starbucks chẳng thể phát triển được những giá trị mạnh mẽ như ngày hôm nay.
Sự cương trực có thể khiến ta tổn thương. Nó có thể khiến ta sợ hãi. Nhưng, tôi đã học được từ Howard Behar rằng đó chính là môi trường mà Starbucks cần nếu chúng tôi muốn có thể tiếp tục trông cậy vào bầu nhiệt huyết và quyết tâm của các nhân viên.
ĐỪNG E SỢ QUY TRÌNH
“Việc thực thi theo tinh thần táo bạo của một doanh nhân là rất khó.” Orin Smith luôn phải nhắc tôi nhớ điều đó.
Nếu không có sự lãng mạn và tầm nhìn xa, doanh nghiệp sẽ thiếu mất tâm hồn và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên của mình đạt được kỳ tích. Nhưng một công ty thành công không thể chỉ gói gọn mình trong các ý tưởng thú vị. Nhiều người có tầm nhìn xa trong kinh doanh lại thất bại trên cương vị lãnh đạo vì họ không thể thực thi điều mình muốn. Các quy trình và hệ thống, kỷ luật và hiệu quả là vô cùng cần thiết trong việc tạo nền móng trước khi các ý tưởng sáng tạo có thể được triển khai và tầm nhìn xa có thể trở thành sự thật.
Đó là bài học khá khó tiếp nhận với một doanh nhân với tính cách như tôi. Tôi
luôn lo sợ rằng, khi chúng tôi ngày càng tăng trưởng, Starbucks sẽ trở nên quá quan liêu, quá lệ thuộc vào các quy trình, quá thiển cận, chỉ nhìn vào những chức năng riêng lẻ và sẵn lòng đánh đổi đam mê và khát vọng thực hiện những giấc mơ lớn. Sức nặng sẽ ngày một đè lên công ty.
Để thành công, mỗi doanh nghiệp phải cân bằng được hai sức mạnh này. Và điều đó đòi hỏi những người lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn và biết cách đặt cơ sở hạ tầng cần thiết vào đúng chỗ để biến tầm nhìn đó thành hiện thực.
Xây dựng các quy trình không phải lĩnh vực của tôi. Nó nằm ngoài các mối quan tâm và năng lực của tôi. Điều tôi làm để bù đắp lại, cũng là điều mà mọi doanh nhân có tầm nhìn xa nên làm, là tìm ra một nhà điều hành có thể xây dựng được cơ sở hạ tầng công ty cần mà không hy sinh nhu cầu sáng tạo. Nhưng đó phải là người hiểu được giá trị của lối tư duy phi truyền thống. Ở Starbucks, nhà điều hành đó chính là Orin Smith.
Lối tiếp cận của Orin rất khác tôi. Orin trầm tính, khép kín và gần như lúc nào cũng nép mình bên dưới lớp mai, như một chú rùa, và ông luôn dốc hết sức giải quyết các vấn đền cho đến lúc ổn thỏa mới thôi. Trong túi ông lúc nào cũng có cây bút và quyển sổ, và khi ông đeo cặp kính gọng lớn của mình, trông ông như một nhà hiền triết. Khi một vấn đề tiến thoái lưỡng nan xuất hiện, tôi thường đưa ra những nhận xét chớp nhoáng và muốn hành động ngay lập tức, còn Orin thì bình tĩnh lắng nghe, thu thập tất cả các thông tin ông cần, và suy nghĩ kỹ lưỡng cho tới khi đưa ra một phản hồi lô-gíc và hợp lý.
Khi Orin đến với chúng tôi năm 1990, Starbucks chưa phải là một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Chúng tôi hoàn toàn chỉ mang tính dám-nghĩ-dám-làm, với lối tiếp cận mà Eric Flamholtz, một trong các cố vấn của chúng tôi, gọi là “Sẵn Sàng, Bắn, Nhắm.” Orin không quá phô trương trong việc biến Starbucks thành một công ty được điều hành chuyên nghiệp. Nếu ông làm thế, hẳn tôi và nhiều người khác trong công ty đã hoảng sợ. Thay vào đó, ông lãnh đạo bằng cách nêu gương. Nhờ có sự bình thản và các kỹ năng lãnh đạo của ông, tổ chức bắt đầu tự động hướng tới một lối tiếp cận cân bằng hơn – khi chúng tôi đã đủ lớn và cần đến nó.
Rất nhẹ nhàng, ông tạo ra một môi trường trong đó lần đầu tiên mọi người biết trân trọng những kỷ luật cần thiết để vận hành một doanh nghiệp lớn và làm ăn phát đạt. Ông đã xây dựng một bộ máy tổ chức bằng cách tuyển về các chuyên gia có kinh nghiệm trong các lĩnh vực nòng cốt cần được củng cố ở công ty: các hệ thống thông tin quản lý, tài chính, kiểm toán, kế hoạch, các vấn đề pháp lý, và hoạt động của chuỗi cung ứng.
Dù cẩn trọng đến đâu, tôi cũng bắt đầu nhận ra rằng khi xây dựng kỷ luật ở một doanh nghiệp, ta có thể vừa tôn vinh quá trình sáng tạo vừa khiến nó trở nên cứng cáp hơn và năng động hơn. Bằng cách củng cố nền tảng và cơ cấu công ty, chúng tôi có
thể thôi lãng phí thời gian ứng phó các vấn đề nhỏ lẻ và thay vào đó dồn hết trí lực và vật lực cho các sản phẩm mới và ý tưởng mới. Với một định hướng chiến lược rõ ràng hơn, chúng tôi có thể tập trung sự sáng tạo của mình vào các vấn đề quan trọng đối với Starbucks về mặt dài hạn.
Khi Starbucks trở thành công ty đại chúng, Orin và tôi cùng thực hiện “buổi biểu diễn trên đường phố”, một phần trình bày trong đó chúng tôi kể lại câu chuyện Starbucks cho các nhà đầu tư tiềm năng. Điều mà phố Wall nhận thấy ở chúng tôi là một gã ba mươi tám tuổi, nhiều đam mê và hoài bão, có cảm hứng và tầm nhìn xa, nhưng có lẽ vẫn còn quá non kinh nghiệm, vẫn còn quá duy tâm và lý tưởng hóa mọi thứ. Nhưng bên cạnh anh ta là một nhà điều hành năm mươi tuổi, tóc đã pha màu, vững chãi, thủ cựu, và cẩn trọng, giải thích tất cả các thống kê lẫn số liệu bằng giọng nói bình tĩnh và mực thước. Chúng tôi là một đội hoàn hảo: sự cuồng nhiệt dám nghĩ dám làm và khả năng kiểm soát quản lý, cùng có chung niềm tin rằng Starbucks có thể đạt được các tầm cao mới mà vẫn duy trì được trách nhiệm tài khóa của mình.
Nhiều công ty trẻ không thể trưởng thành vì họ hoặc không ủng hộ tinh thần sáng tạo bằng cơ cấu và quy trình, hoặc đi quá xa và bóp chết tinh thần đó bằng bộ máy quan liêu quá tải. Những ví dụ thành công nhất thuộc về cả người có tầm nhìn xa trông rộng, như Walt Disney, lẫn người thực thi với lối tư duy kinh doanh, như Roy Disney. Sự phối hợp lãnh đạo đó sẽ còn hiệu quả hơn nếu hai đối tác có được mối dây liên kết niềm tin chặt chẽ như Orin và tôi đã có.
Orin chuyên trách về nội bộ, còn tôi có thể tập trung vào những thứ đập vào mắt khách hàng. Giờ đây khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng nội bộ mới chính là sàn đấu nơi chúng tôi ghi điểm. Trong bóng bầu dục, người ta thường nói “Tấn công ghi bàn; phòng thủ giành chiến thắng.” Trong kinh doanh, hàng tiền đạo là cái mà thế giới nhìn thấy: trong trường hợp của chúng tôi là cà phê, các cửa hàng, phong cách, thương hiệu. Nhưng hậu phương mới là nơi chúng tôi giành chiến thắng. Hiệu quả của bộ máy nội bộ mới thực sự là cái mang lại thành công tài chính cho Starbucks. Đó là nhờ đóng góp quan trọng của Orin cho công ty. Anh đã khoác cho tôi vẻ bên ngoài sáng láng hơn tôi có.
