Sự khác biệt giữa vĩ đại và tầm thường trong bất cứ công việc gì hầu hết đều năm ở
trí tưởng tượng và khát vọng đổi mới bản thân từng ngày.
Tom Peters, Theo đuổi kỳ tích!
TẠI SAO CÚNG TÔI PHÁT TRIỂN NHANH ĐẾN THẾ?
Sau khi Sartbucks trở thành công ty đại chúng vào năm 1992, tôi hạnh phúc trong vinh quang của thành công. Kế hoạch mở rộng của chúng tôi đã hoàn thành trước dự kiến, với hơn 50 cửa hàng mới vào năm tài khóa 1992 và 100 vào năm tài khóa 1993. Năm nào chúng tôi cũng vượt cả chỉ tiêu doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận nội bộ, và các nhà phân tích Phố Wall chúc mừng khi mức tăng doanh số theo cửa hàng của chúng tôi tiếp tục giữ ở hai con số. Năm 1992 chúng tôi phát triển ra San Diego, San Francisco, và Denver. Chúng tôi đến đâu cũng được đón nhận hết sức nồng nhiệt.
Tháng Tư 1993, chúng tôi lần đầu tiên tiến về phía Bờ Đông, quyết định mở cửa hàng đầu tiên ở Washington D.C., nơi tập trung đông nhất các khách hàng đặt mua qua thư ở phía Đông. Washington cũng là nơi sinh sống của một số lượng lớn dân Châu Âu và dân Bờ Tây nhập cư. Chúng tôi gửi giấy mời đến toàn bộ các khách hàng qua thư kèm theo ca-ta-lô khi khai trương cửa hàng D.C. đầu tiên, tại Friendship Heights trên Đại lộ Wisconsin, thu hút được khá nhiều người. Sau đó thậm chí số người đến dự còn đông hơn hẳn khi Kenny G biểu diễn ở Lễ khai trương cửa hàng Dupont Circle, cửa hàng này nhanh chóng trở thành một trong những điểm bán chạy nhất của chúng tôi.
Chúng tôi bắt đầu dựa nhiều hơn vào thông tin do đội đặt hàng qua thư cung cấp để quyết định xem nên tiếp cận thị trường nào. Các khách hàng ca-ta-lô thường là những người trung thành nhất, vì họ phải bỏ nhiều công sức để đảm bảo rằng mình có thể nhận được một nguồn cung cá phê Starbucks đều đặn. Chúng tôi nhận thấy các khách hàng này thường là những người sành ẩm thực, học vấn cao, tương đối khá giả, đi lại nhiều, và có kiến thức về công nghệ, đặc biệt yêu thích nghệ thuật và các sự kiện văn hóa khác. Đây chính là những đại sứ mà chúng tôi cần.
Tháng Bảy, tôi tròn bốn mươi tuổi, hình ảnh của tôi xuất hiện trên bìa tạp chí Fortune, minh họa cho một bài viết về các công ty phát triển nhanh nhất tại Hoa Kỳ. “Starbucks của Howard Schultz xay cà phê thành vàng,” bài báo viết. Lên tờ Fortune
ở tuổi bốn mươi! Tôi vô cùng tự hào, nhưng thành thật mà nói, vẫn có hơi bối rối khi được chú ý nhiều đến thế. Lúc nào tôi cũng cảm thấy rất khó ăn mừng chiến thắng, vì tôi luôn suy nghĩ: Tôi sẽ phải làm gì tiếp đây?
Bề ngoài, mọi thứ có vẻ đều đang diễn ra trôi chảy. Nhưng trong thâm tâm tôi thấy mình ngày càng lo lắng. Bầu nhiệt huyết của công ty phần lớn là do nghị lực muốn vượt qua các con sóng lớn, muốn chinh phục những ngọn núi cao. Chúng tôi đã chứng minh được rằng ý tưởng của chúng tôi sẽ thành công – còn tốt hơn cả hình dung của chúng tôi. Liệu chúng tôi có thể tiếp tục duy trì sức mạnh đó hay không?
Giờ đây khi cà phê tinh thể đang được đón nhận trên toàn quốc, việc mở rộng lên tầm quốc gia thoạt nhìn có vẻ là mục tiêu khá dễ dàng. Tất nhiên chuyện đó không hề đơn giản, vì sức ép cạnh tranh cũng đang tăng lên từng ngày. Ở các thành phố trên khắp Bắc Mỹ, các cửa hàng cà phê khác đang dần áp dụng mô hình Starbucks, phục vụ latte và cappuccino, đặt đầy kệ ly cốc cạnh máy xay cà phê, đôi khi còn bán cả cà phê nguyên hạt. Hiệp hội Cà phê Tinh chế Hoa Kỳ dự báo số lượng các quàn cà phê, kể cả các quầy espresso và quán di động, sẽ tăng từ 500 vào năm 1992 lên 10.000 vào năm 1999. Ngành kinh doanh espresso đang thu hút hàng ngàn chủ doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ. Nhiều nhà quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp đang làm ăn thất bát cũng mơ đến chuyện mở một quán cà phê nhỏ, và một số người đã làm thế. Có vẻ như chẳng có bất kỳ rào cản nào cả, vì ai cũng có thể mua một cái máy espresso và lên hơi sữa để phục vụ món latte.
Starbucks chưa bao giờ cảm thấy bị các cửa hàng cà phê kinh doanh kiểu gia đình đe dọa. Ở Seattle gần như góc phố nào cũng có một quán, và tất cả chúng tôi đều được hưởng lợi nhờ thị trường phát triển. Nhưng các công ty cà phê khác, nhìn thấy thành công của chúng tôi, bắt đầu triển khai các kế hoạch mở rộng. Một trong các đối thủ cạnh tranh với chúng tôi, SBC tại Seattle, tuyên bố sẽ nhượng quyền kinh doanh 500 của hàng trong năm năm; một công ty khác Brother’s Gourmet, mua lại các quán Gloria Jean’s đặt tại các trung tâm mua sắm và tuyên bố kế hoạch mở ít nhất thêm 80 cửa hàng kiểu Starbucks.
Do cạnh tranh ngày càng gay gắt, một số nhà quan sát dự đoán rằng chúng tôi đã “lỡ chuyến tàu” đến khu Bờ Đông. Vì vậy chúng tôi tăng tốc các kế hoạch của mình: Thay vì mở 125 cửa hàng trong năm tài khóa 1994, chúng tôi âm thầm tăng chỉ tiêu lên 150. Sau thành công ở Washington D.C., chúng tôi quyết định tiến vào New York và Boston trong năm 1994. New York có ý nghĩa vô cùng đặc biệt đối với tôi, vì đó là quê hương của tôi và cũng là thành phố lớn nhất nước. Nhưng chúng tôi cũng hết sức lo ngại trước giá thuê mặt bằng ngất ngưởng và thị trường lao động khó khăn. Arthur Rubinfeld và Yves Mizrahi xây dựng một chiến lược bất động sản cho các cửa hàng khai trương đầu tiên gần các hạt Fairfield và Wesntchester, nơi cư trú của nhiều nhân vật có tiếng nói làm việc tại Manhattan. Ngay lần đầu tiên tấn công vào thành phố, tại Phố 87 và Broadway vào tháng Ba 1994, chúng tôi lập tức được xếp hạng là cà phê ngon nhất New York.
Ở Boston, chúng tôi thực hiện một nước cờ mà chúng tôi chưa từng thử bao giờ –
và từ đó về sau cũng vậy. Sauk hi khai trương một số cửa hàng, chúng tôi mua đứt đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình tại vùng này. Được George Howell thành lập vào năm 1975, Coffee Connection khác hẳn với mọi đối thủ mà chúng tôi từng chạm trán
ở các nơi khác. Cũng như nhà sáng lập Starbucks, George đã khám phá ra loại cà phê ngon tại cửa hàng Peet’s Berkeley, nơi anh tốt nghiệp đại học. Tuy nhiên, khi quay trở lại Boston và mở các cửa hàng của riêng mình, anh nhanh chóng nhận ra rằng người dâu ở bang New England có vẻ chuộng kiểu rang sáng màu hơn. Sau quá trình thử nghiệm, anh chuyển sang phục vụ các loại cà phê đặc chủng rang sáng màu.
Vào năm 1992, Coffee Connection có 10 cửa hàng, tính cả các địa điểm quan trọng đặt tại Quảng trường Harvard và Tòa nhà Faneuil, với một lượng khách hàng thân thiết có được chủ yếu nhờ quảng cáo truyền miệng. Thấy trước cuộc đổ bộ của Starbucks, George tuyển về một chuyên gia nguyên là giám đốc một khách sạn lớn, Curt Bean, nhằm giúp anh xử trí vấn đề cấp vốn đầu cơ để đẩy nhanh tiến độ phát triển.
Thay vì bắt đầu một cuộc chiến địa phương, chúng tôi ngỏ ý muốn mua lại Coffee Connection, và George Howell đồng ý. Tháng Sáu 1994, sau một cuộc chuyển giao cổ phiếu trị giá 23 triệu đô la, Starbucks hoàn tất việc mua lại, gần như chỉ trong một đêm vươn lên vị trí số một tại Boston, trung tâm của vùng Tây Bắc. George Howell trở thành một nhà tư vấn, còn Curt Bean tiếp tục ở lại để giám sát giai đoạn chuyển giao. Nước cờ này như một đòn bẩy cho chiến lược xây dựng thương hiệu và bán lẻ của Starbucks, đồng thời giúp công ty ngay lập tức tiếp cận một lượng lớn các khách hàng hiểu biết.
Khoảng cuối năm 1994, chúng tôi cũng thâm nhập Mineapolis và Atlanta, rồi cả Dallas, Fort Worth, và Houston. Chúng tôi quyết định nhanh chóng tiến vào Texas một phần là vì những gì sẵn có của rất nhiều địa điểm đẹp, giá cho thuê mặt bằng lại khá phải chăng. Năm 1995, chúng tôi mở cửa hàng ở Philadelphia, Las Vegas, Austin, Baltimore, Cincinnati và Pittsburgh. Nhịp độ nhanh đến chóng mặt. Việc mở cửa cùng lúc ở quá nhiều thị trường như thế là mạo hiểm, nhưng chúng tôi may mắn xây dựng được ở từng khu vực một đội ngũ quản lý có năng lực và dày dặn kinh nghiệm để giám sát toàn bộ quá trình.
Với một người quan sát từ bên ngoài, sự phát triển của chúng tôi có vẻ khá dễ dàng, và thực tế chúng tôi cũng không phải đối mặt với quá nhiều trở ngại. Một khi chúng tôi đã thiết lập được một bộ máy trơn tru, chuyện mở mới một cửa hàng trở nên quen thuộc như pha cà phê vậy.
Điều thực sự giúp mọi việc trôi chảy đến thế chính là những cá nhân mà chúng tôi may mắn tuyển được. Chỉ trong vài năm, cái tên Starbucks đã thu hút được rất nhiều nhà quản lý giỏi, không ít người quyết định từ bỏ những tổ chức lớn hơn rất nhiều để đến với chúng tôi. Howard Behar và Deidra Wager tuyển các phó tổng giám đốc khu
vực để lãnh đạo hoạt động phát triển của từng vùng khác nhau, và giao cho họ trách nhiệm phổ biến văn hóa Starbucks đến toàn Bắc Mỹ. Ở Canada, Roly Morris đầu quân vào Starbucks với kinh nghiệm điều hành và marketing dày dặn trong ngành bán lẻ. Stuart Fields, phụ trách vùng Trung Tây, vốn là phó tổng giám đốc phụ trách hoạt động của chuỗi bán lẻ Custom Shirt. Bruce Craig từng giám sát quá trình phát triển 1.600 cửa hàng Buger King trước khi phụ trách khu vực Tây Nam cho Starbucks. Marcia Adams, hiện phụ trách vùng Vịnh Atlantic, từng có nhiều năm kinh nghiệm điều hánh hoạt động kinh doanh và phát triển ý tưởng mới của 7-Eleven. Mỗi người được giao phó một khu vực riêng và họ đều thể hiện tốt hơn cả kỳ vọng của chúng tôi.
Để bắt kịp tốc độ phát triển, chúng tôi đã xây dựng một hệ thống tuyển dụng và đào tạo thợ pha chế, bảo đảm một đội ngũ pha chế năng động và hiểu biết, giúp họ phát triển khả năng thẩm định cà phê, và nhân rộng các tiêu chuẩn và giá trị của chúng tôi ở từng thành phố. Dưới sự lãnh đạo của Deidra Wager, các đơn vị bán lẻ không chỉ thiết lập được các hệ thống có thể quản lý cùng lúc nhiều cửa hàng mà còn bao quát được việc khai trương hàng trăm cửa hàng tại các thị trường mới mỗi năm.
Ở các văn phòng của chúng tôi tại Seattle, những người đảm trách hoạt động bất động sản, thiết kế, quy hoạch cửa hàng, và thi công đã xây dựng được một quy trình phát triển cửa hàng hết sức tinh vi dựa trên lịch trình khai trương bán niên, trơn tru tới mức cuối cùng ngày nào chúng tôi cũng có thể khai trương thêm một cửa hàng mới. Số lượng cửa hàng ngày càng nhiều đến mức tôi chẳng thể ghé thăm tất cả được nữa.
Năm 1992 và 1993, chúng tôi tinh chỉnh lại chiến lược bất động sản, xây dựng một kế hoạch phát triển ba năm dựa trên ma trận các hồ sơ dân số theo vùng và một bản phân tích giải pháp thúc đẩy cơ sở hạ tầng kinh doanh. Với mỗi vùng, chúng tôi đều chú trọng vào một thành phố lớn, nơi chúng tôi đặt các đội chuyên gia hỗ trợ những cửa hàng mới. Chúng tôi nhanh chóng thâm nhập các thị trường mới, với mục tiêu mở cửa không dưới 20 cửa hàng trong hai năm đầu tiên. Rồi từ đó chúng tôi sẽ tỏa ra các nhánh, tiến đến các thị trường lân cận, kể cả các thành phố nhỏ hơn và những khu ven đô với các đặc điểm dân số tương tự bản tổng hợp khách hàng của chúng tôi.
Để cung cấp đủ cà phê cho ngày càng nhiều cửa hàng, chúng tôi cũng phải xây dựng một xưởng rang mới. Ngay sau lễ Giáng sinh năm 1992, chúng tôi nhận thấy mình khó lòng xoay sở được ổn thỏa qua mùa nghỉ lễ năm sau với xưởng rang hiện tại, mặc dù theo kế hoạch nó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong mười năm. Tháng Hai 1993, chúng tôi giao cho Howard Wollner một nhiệm vụ hết sức khó khăn: tìm ra địa điểm mới, thành lập một đội cùng chung tay xây dựng xưởng rang lớn hơn, và bắt đầu đi vào hoạt động chỉ trong vòng bảy tháng. Tháng Chín 1993, mẻ rang đầu tiên đã ra lò tại một nhà máy mới rộng 305.000-bộ-vuông tại Kent, Washington, ngay phía nam Seattle.
Xưởng rang cũ cuối cùng chỉ chuyên rang cà phê phục vụ đơn đặt hàng qua thư, do Buck Hendrix phụ trách từ giữa những năm 1993. Buck mở rộng quy mô kinh doanh từ 6 triệu đô-la lên 20 triệu đô-la vào năm 1997, tuy chỉ chiếm một phần nhỏ tổng doanh thu nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc quảng bá các sản phẩm của chúng tôi và kết nối với khách hàng trên toàn nước Mỹ.
Tháng Mười 1993, chúng tôi nhận thấy khuôn viên các văn phòng cũ không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển nữa. Howard Wollner tìm được mặt bằng tại một cao ốc cách đó vài khu nhà, vẫn năm trong khu công nghiệp nhẹ phía Nam Seattle, một khu vực được gọi là SODO vì nó nằm ở phía Nam (South) sân vận động KingDome, nơi diễn ra các trận đấu của Mariners và Seahawks. Chúng tôi thuê một số tầng của một tòa nhà, trước là nhà kho Tây Bắc cho ban ca-ta-lô của Sears. Nó không hề giống các kiểu cao ốc hình ống hay các khu doanh sở bành trướng của những công ty khác. Trong số chín tầng, tầng nào cũng có diện tích tương đương sáu tầng của một cao ốc văn phòng thông thường. Trước đây nhà kho này rộng đến nỗi mọi người vẫn thường đi lại bằng xe đạp và ván trượt. Chúng tôi tạo ra không gian lấy trọng tâm quanh một “khu vực chung” có phục vụ thức ăn, các nhà bếp pha chế espresso, và các phòng vệ sinh, để khuyến khích mọi người tương tác với nhau. Hệ thống chiếu sáng công nghiệp và các đường ống trần tạo ra một không gian khác xa hình ảnh sành điệu với một số người luôn tưởng tượng về chúng tôi.
Tôi ghét việc phải đời khỏi xưởng rang, vì thế tôi khăng khăng đòi hỏi phải có những yếu tố nhắc chúng tôi nhớ đến nguồn gốc của mình. Ngay sau cánh cửa chính là một mô hình cửa hàng giả lập, trưng bày các sản phẩm mới nhất. Áp-phích trên tường minh họa các tư liệu marketing mới nhất. Các cây cà phê con được trồng trong chậu. Và khi chúng tôi mởi rộng lên tầng thượng, chúng tôi đặt một máy rang cổ loại nhỏ, được cải tiến bằng công nghệ hiện đại, nhằm phục vụ cho các phần minh họa hay các mẻ rang thử, và quan trọng nhất là để gắn chặt chúng tôi với cà phê.
Từ cửa sổ văn phòng tôi, một nơi khá khiêm tốn đối với cương vị CEO, tôi nhìn ra những chiếc xe cẩu ngoài cảng Seattle, nơi các hạt cà phê của chúng tôi đang được chuyển đến, và những tòa tháp của thành phố đã khai sinh ra Starbucks này. Nhưng tôi vẫn thấy nhớ căn phòng cũ nhìn ra xưởng rang của mình.
Năm 1994, chúng tôi nhận thấy mục tiêu trở thành nhà bán lẻ và thương hiệu cà phê tinh chế hàng đầu Bắc Mỹ của mình hoàn toàn nằm trong tầm với. Vì thế chúng tôi vạch ra một mục tiêu lớn hơn: trở thành thương hiệu cà phê nổi tiếng nhất và được yêu thích nhất trên thế giới. Vẫn còn nhiều thành phố ở Hoa Kỳ và Canada mà chúng tôi chưa tiếp cận, nhưng vì mô hình và logo Starbucks đang bị rập khuôn – đôi khi hết sức trắng trợn – trên khắp thế giới, chúng tôi biết mình phải nhanh chóng triển khai các kế hoạch mở rộng ra toàn cầu.
Nhưng thế vẫn là chưa đủ để tăng tốc và mở rộng. Vì tôi đã một lần thay đổi hình
mẫu của Starbucks, vừa bán cà phê giải khát vừa bán cà phê hạt, tôi muốn chuyển đổi nó một lần nữa. Tôi muốn vươn lên một tầm cao mới, bằng một nước cờ thật sáng tạo và táo bạo. Thương hiệu Starbucks được đón nhận nhanh tới mức tôi cho rằng chúng tôi có thể phát triển thêm thật nhiều sản phẩm cà phê mới vượt xa khuôn viên các cửa hàng của chúng tôi. Tôi bắt đầu hình dung một Starbucks tung cánh khỏi giới hạn của cà phê và bốn bức tường cửa hàng chật hẹp.
Năm 1994, Starbucks bùng nổ trong một cơn lốc xoáy. Chúng tôi phát minh ra Frappuccino. Chúng tôi ký một hợp đồng liên doanh sâu rộng với Pepsi. Orin Smith trở thành thành chủ tịch công ty. Chúng tôi thành lập Starbucks International, và Howard Behar giữ chức chủ tịch. Chúng tôi chuyển đến văn phòng mới. Chúng tôi nâng cấp hệ thống vi tính phục vụ đặt hàng qua thư. Chúng tôi chọn một địa điểm ở York, Pennsylvania, để xây một xưởng rang tầm cỡ trị giá 1 triệu đô-la với diện tích cuối cùng có thể lên đến 1 triệu bộ vuông, để cung cấp cà phê cho các cửa hàng ở khu Bờ Tây. Và chúng tôi phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lớn đầu tiên của mình: giá cà phê tăng lên 300 phần trăm.
Tất cả những nước cờ quan trọng, nhiều nước cờ diễn ra cùng một lúc, và tôi đã dành ra khá nhiều chương trong cuốn sách này để nói về chúng. Và tốc độ chuyển đổi đến tận gần đây cũng không chậm lại một chút nào: cả năm 1995 lẫn 1996 chúng tôi phải đối mặt với các thử thách liên quan đến sự phát triển quá rộng khắp, các xung đột giữa đạo đức và định hướng, và các vận hội tuyệt vời song hành cùng những mặt trái khó lường khiến các cuộc tranh cãi của những năm 1980 trở nên vô cùng tủn mủn.
MẶT TRÁI CỦA TĂNG TRƯỞNG NHANH
Điều giúp chúng tôi giữ được thăng bằng trong suốt cơn bão này là các giá trị và cam kết mà chúng tôi dành cho nhau. Nhưng khi chúng tôi ngày càng gia tăng vận tốc, các giá trị đó cũng ngày càng bị giãn căng. Trong nội bộ công ty, những người vốn chung tay cùng tôi nuôi lớn Starbucks trong những năm đầu đời bắt đầu sợ hãi và lo lắng, khi các nhà quản lý chuyên nghiệp đến với công ty và trở thành sếp họ. Tôi không còn biết tên tất cả mọi người nữa, dù chúng tôi vẫn làm việc trong cùng một tòa nhà. Chính cái nhịp độ phát triển và sự đam mê khiến chúng tôi lớn mạnh lại cùng lúc tác động tiêu cực đến các đơn vị khác. Và trong khi mỗi tuần chúng tôi lại giành được thêm hàng ngàn khách hàng mới, tôi đọc được một số báo cáo cho thấy nhiều người khác đang thất bại.
Nhưng xung đột này căng thẳng hơn bao giờ hết trong chính bộ não của tôi. Hễ có người đến văn phòng tôi và buồn phiền vì một thay đổi nào đó, tôi lại cảm thấy đó là lỗi của mình. Tôi cứ nghĩ công ty càng phát triển thì công việc của tôi sẽ càng dễ dàng hơn, nhưng mọi chuyện hoàn toàn ngược lại.
Các vấn đề trở nên rối rắm một cách khủng khiếp. Liệu một công ty có thể mở rộng quy mô lên gấp hai hay thậm chí gấp ba mà vẫn giữ được các giá trị của mình
hay không? Ta có thể mở rộng một thương hiệu đến đâu trước khi làm xói mòn sự toàn vẹn của nó? Làm thế nào để sáng tạo mà không đánh đổi di sản của mình? Làm sao tăng cường nhận thức mà vẫn không đánh mất kiểm soát? Làm sao giữ vững được tinh thần dám nghĩ dám làm của một doanh nhân ngay cả khi phát triển bộ máy quản lý chuyên nghiệp? Làm thế nào tiếp tục triển khai các sáng kiến dài hạn trong khi những vấn đề ngắn hạn đang gào thét đòi được giải quyết ngay lập tức? Làm sao tiếp tục mang lại cho khách hàng những cảm xúc sâu sắc khi ta phát triển theo tốc độ ánh sáng? Làm thế nào duy trì được linh hồn của công ty trong khi nhu cầu thiết lập các hệ thống và quy trình chuẩn hóa đang bức thiết hơn bao giờ hết?
Tôi nhận thấy rằng lời đáp cho hầu hết các câu hỏi này đều không có trong sách vở. Cách tốt nhất là quan sát hàng động của những doanh nghiệp thành công. Không may là chỉ có rất ít doanh nghiệp cởi mở về những khó khăn họ gặp phải trong quá trình duy trì giá trị và các tiêu chuẩn cao khi nhịp độ phát triển tăng cao.
Tôi lần mò mọi ngóc ngách để tìm ra câu trả lời cho mình. Tôi vốn vẫn luôn là người ham đọc sách, nhưng giờ thì phạm vi kiến thức mà tôi đọc hàng ngày còn nhiều hơn bội phần. Tôi tham vấn các chuyên gia. Tôi tìm quen các CEO và doanh nhân khác. Tôi tuyển những nhà quản lý có kinh nghiệm. Tôi trao đổi kiến thức với bất kỳ ai tôi gặp: từ phóng viên, nhà phân tích, nhà đầu tư, cho đến quản lý của hàng, thợ pha chế, và khách hàng.
Công ty càng phát triển, nhịp độ cuộc sống hằng ngày của tôi cũng tăng lên. Có ngày tôi phải tham gia cả tá cuộc họp, với không biết bao nhiêu là vấn đề khác nhau. Đôi khi tôi có rất ít thời gian để chuẩn bị về mặt tinh thần giữa các cuộc thảo luận về định hướng chiến lược của công ty, hoạt động khuyến mãi cho tháng tới, công thức pha chế cà phê mới, rồi lợi nhuận cận biên, các vấn đề của nhân viên, một cơ hội đầu tư lớn, một sự thay đổi trong chính sách, hay sự phản đối của một thành viên hội đồng quản trị. Đôi khi đầu tôi đau nhức tưởng như chết đi được.
Giữa những bộn bề lo toan đó, đôi khi tôi nhận được một cuộc điện thoại của Sheri hay bọn trẻ. Tôi luôn cố dành thời gian cho gia đình và bạn bè; nếu không chắc tôi chẳng thể chịu đựng nổi áp lực. Nhưng việc gìn giữ các mối quan hệ cá nhân đó cũng không phải chuyện dễ. Sheri vẫn luôn hiểu được những áp lực mà tôi phải gánh chịu khi công ty ngày càng lớn mạnh, và khi thấy tôi rối trí, nàng ngay lập tức tìm cách giữ cho gia đình luôn đứng vững ở thế thăng bằng. Tôi không thể tưởng tượng mình sẽ làm thế nào để xây dựng Starbucks, làm thế nào để xoay sở những căng thẳng và xung đột được như hiện nay, nếu không có một người vợ mạnh mẽ và đáng tin cậy như Sheri.
Dù vậy, tôi phải rất vất vả mới theo đuổi được các giấc mơ của mình trong công việc mà không ăn lạm vào thời gian dành cho gia đình. Tôi cố gắng không đi công tác vào những dịp cuối tuần. Chúng tôi luôn cố gắng dùng bữa tối ở nhà cùng nhau, bất
cứ khi nào tôi không phải đi xa. Đối với chúng tôi đó là khoảng thời gian hết sức ngọt ngào, và dù có lẽ chúng tôi dùng bữa trễ hơn hầu hết các gia đình khác một chút, bọn trẻ lúc nào cũng mong ngóng những bữa ăn như thế. Tôi còn làm huấn luyện viên cho đội bóng Liên Đoàn Nhỏ của con trai tôi trong hai năm, lên kế hoạch sao cho các chuyến đi không trùng với các trận bóng của chúng. Tôi đưa bọn trẻ đi xem Sonics và Mariners thi đấu, và chúng không bao giờ vắng mặt trong các buổi dã ngoại thường niên của Starbucks.
Cân bằng cuộc sống chưa bao giờ là một việc dễ dàng cả. Tôi đã phải nỗ lực hết sức nhằm dung hòa các yếu tố gia đình, kinh doanh, hôn nhân và bản thân. Đôi khi tôi tự hỏi: Liệu lúc nào mới có thời gian dành cho mình đây? Mình làm từng này thứ để được cái gì? Cách giải tỏa tốt nhất là bước ra sân bóng rỗ mỗi sáng Chủ nhật rồi chơi một trận thật bốc. Trong khoảng thời gian hai tiếng rưỡi đó, tôi chỉ còn tập trung vào trái bóng, và toàn bộ thế giới của những bộn bề công việc theo gió tan đi.
THÁCH THỨC LỚN NHẤT MÀ MỌI DOANH NHÂN ĐỀU PHẢI ĐỐI MẶT:
LÀM MỚI BẢN THÂN MÌNH
Không ai cần làm mới bản thân mình hơn một doanh nhân thành đạt. Thử nghĩ mà xem: Có bao nhiêu doanh nhân đã sáng lập được một công ty và lớn mạnh song hành cùng sự phát triển của nó, ngay cả khi doanh thu vượt quá con số 1 tỷ đô-la?
Bill Gates ở Microsoft đã làm được, và Phil Knight của Nike cũng thế. Nhưng có rất nhiều doanh nhân khác không thể thích nghi được với thời kỳ quá độ đi lên quản lý chuyên nghiệp. Hầu hết đều giỏi tạo lập các doanh nghiệp mới chớm hơn là định hướng các hoạt động kinh doanh đã chín muồi. Khi các công ty ngày càng lớn mạnh, các kỹ năng của họ khó lòng theo kịp để duy trì khả năng kiểm soát.
Đôi khi tôi có cảm giác giống như nhân vật trong một bộ phim hoạt hình nào đó, chẳng hiểu bằng cách nào lại lâm vào hoàn cảnh tréo ngoe giữa hai chiếc phản lực. Mỗi chân tôi đặt trên một chiếc, mà cả hai chiếc phản lực này đang ngày càng bay nhanh hơn. Mình có thể tiếp tục đến bao giờ? Mình có nên nhảy cuống không? Nhảy từ trên cao thế này liệu có gãy chân không?
Tôi nhận ra mình đã phải làm mới bản thân ít nhất ba lần, lần nào cũng với tốc độ tối đa.
Tôi bắt đầu bằng những giấc mơ. Tôi là gã thanh niên ba mươi hai tuổi cần mẫn gõ cửa từng nhà đầu tư một ở Seattle để kêu gọi đủ nguồn lực thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình.
Thế rồi tôi trở thành doanh nhân, đầu tiên là sáng tạo Il Giornale rồi sau đó mua lại Starbucks và tái tạo lại nó. Rồi tôi phải trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp, khi công ty ngày càng lớn mạnh hơn và tôi cần thực hiện ngày càng nhiều quyết định quan trọng hơn. Hiện nay vai trò của tôi là lãnh đạo Starbucks, tôi là người vạch ra tương lai cho nó, là người hết lòng cổ vũ cho chiến thắng của nó, và là người giữ gìn
ngọn lửa của nó.
Đối với tôi, làm một người nhiều mơ ước là vai trò tự nhiên nhất, và đến tận bây giờ tôi vẫn rất yêu thích vai trò đó. Việc lớn lên trong những năm 1950 và 1960 có ảnh hưởng khá lớn đến thái độ này. Đó là kỷ nguyên của dòng họ Kennedy và các Lực lượng Gìn giữ Hòa bình. Tinh thần lạc quan lan tỏa khắp mọi nơi, và tôi tiếp nhận nó vào tận sâu xương máu.
Nhưng chỉ là một người nhiều ước mơ thôi vẫn chưa đủ. Nếu bạn muốn đạt được một điều gì đó trong cuộc sống, bạn cần một hệ thống các kỹ năng khác nhau để biến giấc mơ thành hiện thực.
Một khi bạn bước qua ngưỡng cửa nơi giấc mơ của bạn bắt đầu định hình, bạn sẽ chuyển từ một người mộng mơ thành một doanh nhân táo bạo. Giai đoạn dấn thân của một doanh nghiệp non trẻ có lẽ chính là giai đoạn nhiều hứng khởi nhất.
Trước đó tôi không nhận ra, nhưng giờ đây tôi tin rằng một trong những trách nhiệm lớn nhất của bất kỳ doanh nhân nào là phải đóng dấu các giá trị của mình lên tổ chức. Điều đó cũng tương tự việc nuôi dạy con cái. Bạn bắt đầu bằng tình yêu và sự cảm thông, và nếu bạn ghi khắc được đúng các giá trịn lên con trẻ, bạn có thể tin tưởng rằng chúng sẽ đưa ra các quyết định chín chắn khi trưởng thành. Đôi khi chúng sẽ làm bạn thất vọng, và đôi khi chúng sẽ mắc sai lầm. Nhưng nếu chúng đã được thấm nhuần các giá trị chân chính, chúng sẽ biết mình phải quay về con đường chính nào.
Khi xây dựng một doanh nghiệp, bạn thường phải đối mặt với các ngã ba đường. Andy Grove, CEO của Intel, gọi chúng là “các điểm chuyển hướng.” Thậm chí có thể lúc đó bạn không nhận thức được, nhưng các quyết định bạn đưa ra tại những ngã rẽ này có hệ quả sâu rộng đến nhiều năm về sau. Chẳng hạn như, có thể bạn nhận thấy mình đã khám phá ra cách tạo lập một doanh nghiệp lớn mạnh hơn, có giá trị hơn. Nhưng để tận dụng được cơ hội đó, bạn sẽ phải thay đổi sâu sắc cách thức quản lý kinh doanh từ trước của mình.
Chính vào những thời điểm như thế này rất nhiều doanh nhân quyết định bỏ cuộc. Một số hoảng sợ trước vận hội mới và từ chối nó. Một số khác biết chấp nhận thử thách thì lại không thể phát triển được các kỹ năng cần thiết để giải quyết nó.
Ở một giai đoạn nhất định trong quá trình phát triển doanh nghiệp, người doanh nhân phải dần trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp. Điều đó thường đi ngược lại lối tư duy thông thường. Ngay từ đầu, tôi đã nhận thấy mình phải tuyển dụng những người thông minh hơn và có năng lực hơn tôi trong một số lĩnh vực khác nhau, và tôi phải ngừng can thiệp vào rất nhiều quyết định. Tôi không thể nói cho bạn hiểu điều đó khó đến chừng nào. Nhưng nếu bạn đã ghi khắc được các giá trị của mình lên những người quanh bạn, bạn có thể tin rằng họ sẽ thực hiện những nước cờ đúng đắn. Bạn phải xây dựng một nền tảng đủ vững chắc để có thể chống đỡ mọi áp lực, mọi
mối lo lắng, mọi sự sợ hãi xuất hiện khi bạn tiến lên một nấc thang mới.
Nếu bạn là người sáng tạo, nếu bạn là một doanh nhân đích thực, việc phải đón nhận các hệ thống và cơ chế hành chính thật không dễ dàng gì, vì chúng dường như đi ngược lại những điều thu hút bạn đến với kinh doanh. Nhưng nếu bạn không thiết lập được các quy trình phù hợp, nếu bạn không biết điều phối và hoạch định, nếu bạn không tuyển được các cán bộ nhân viên với những kỹ năng MBA, cả dinh cơ của bạn có thể sẽ sụp đổ. Đã có quá nhiều công ty lâm vào hoàn cảnh đó.
Đầu những năm 1990, chúng tôi nỗ lực chuyển đổi công ty từ chỗ dấn thân và mạo hiểm lên thành quản lý chuyên nghiệp. Nhưng ngay cả khi đã làm thế, chúng tôi vẫn cố duy trì hết mức có thể tinh thần dám nghĩ dám làm của mình, niềm tự hào doanh nghiệp của mình, khả năng phát kiến và làm mới bản thân của mình. Chúng tôi mời Eric Flamholtz, giáo sư thương mại tại UCLA, đến giúp cố vấn chúng tôi trong giai đoạn này. Ông từng viết một cuốn sách có tên Growing Pains (Những Nỗi Đau Khi Phát Triển), và nhận thấy rất rõ các triệu chứng này khi ông đến Starbucks. Ông tin rằng các công ty phát triển nhanh chóng đều đi qua các giai đoạn có thể dự báo trước được; không ai miễn dịch với chúng. Ông đã xây dựng các chiến lược quản lý để giúp những nhà sáng lập doanh nghiệp ở từng giai đoạn giải quyết các thách thức cá nhân cũng như công việc mà họ phải đối mặt khi doanh nghiệp của họ từng bước trở thành các công ty được quản lý chuyên nghiệp. Ở Starbucks, Eric Flamholtz cùng chúng tôi phát triển các hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược. Chầm chậm từng bước, qua nhiều khó khăn, chúng tôi học được cách đặt ra các mục tiêu ưu tiên và quản lý sự phát triển nhanh chóng của mình hiệu quả hơn.
Ban đầu, tôi ra sứng chống lại những chuyển đổi này. Tôi không phải người chú trọng đến các quy trình, tôi ghét các khái niệm như hệ thống và hoạch định chiến lược, vì tôi luôn thấy mặt hạn chế của chúng. Tôi thường ném găng tay lên bàn rồi nói, “Tôi thách cậu làm được đấy,” thế là xong. Eric Flamholtz gọi đó là “Lập trường quản lý John Wayne: một khuôn khổ nhận thức bản năng.” Tuy vậy, tôi dần biết trân trọng các quy trình và hoạch định khi nhận thấy nếu Starbucks có thể xử trí hoạt động từng ngày của mình càng tốt thì sẽ càng có thể vững chãi dấn thân vào các đấu trường mới.
Nhưng tôi biết rốt cuộc mình cũng sẽ phải bỏ lại vai trò quản lý để trở thành một nhà lãnh đạo. Ở điểm này tôi khá may mắn khi quen biết tác giả cuốn sách về nghệ thuật trở thành nhà lãnh đạo, Warren Bennis. Sau một số hoạt động tư vấn của ông tại Starbucks, tình bạn của chúng tôi phát triển tới mức tôi có thể gọi ông vào giữa khuya hay sáng sớm, bất cứ khi nào tôi đang đứng trước một bước ngoặt và lạc hướng không biết phải làm gì. Ông hết sức quan tâm đến công ty và đến tôi, và đã giúp tôi vượt qua rất nhiều trở ngại trên con đường tiến đến vị trí lãnh đạo của mình.
NHẬN THỨC NHỮNG HẠN CHẾ CỦA BẢN THÂN
Giữa năm 1994, tôi nhận thấy vai trò của mình cần được thay đổi một lần nữa. Quản lý hoạt động từng-ngày-một của một công ty lớn không phải điều tôi muốn làm. Nó vượt quá tầm khả năng của tôi và cũng nằm ngoài các sở thích của tôi. Thay vào đó, tôi muốn tiếp tục tạo ra tầm nhìn cho công ty, để đón đầu tương lai, để thử nghiệm các ý tưởng sáng tạo. Đó là giá trị mà tôi có thể mang lại, và đó là công việc mà tôi yêu thích.
Thế nên vào tháng Sáu 1994, hội đồng quản trị và tôi đưa Orin Smith lên đảm nhận một số trách nhiệm vốn là của tôi. Anh giữ chức tổng giám đốc và COO, còn tôi vẫn là chủ tịch và CEO. Theo tháng năm, Orin đã trở thành một nhà điều hành đẳng cấp thế giới với hiểu biết thấu đáo về việc vận hành các hệ thống quản lý hành chính, anh thừa khả năng quản lý hoạt động thường ngày của công ty tốt hơn tôi rất nhiều. Nước cờ này cho phép tôi dành thời gian cho những dự án như Liên doanh với Pepsi, xây dựng thương hiệu, thiết kế Cửa hàng của Tương lai, và phát triển sản phẩm mới.
Nếu bạn muốn nuôi lớn một công ty như thể nó là đứa con đẻ của mình, thật khó ngăn được bản năng muốn tự tay kiểm soát mọi chi tiết dù là nhỏ nhất. Trong nhiều năm, tôi vẫn thường giám sát số liệu doanh thu và lợi nhuận hằng ngày, ở mỗi cửa hàng, nhìn chúng chạy chữ từ từ trên chiếc máy in. Tôi sẽ đối chiếu kết quả thực tế với ngân sách, xem những con số nào vượt khỏi các bản chỉ tiêu, dù xấu hay tốt. Nếu một cửa hàng có một ngày kinh doanh vô cùng hiệu quả, tôi sẽ gọi cho quản lý của nó và chúc mừng anh ta hoặc cô ta. Nếu để ý thấy có điểm nào yếu kém, tôi cũng sẽ gọi để tìm hiểu xem có thể làm gì để giúp cải thiện doanh thu.
Khi công ty có đến 400 hay 500 cửa hàng, tôi nhận ra mình không thể giám sát một cách chặt chẽ như thế nữa. Tôi phải giao phó cho Orin và những người khác nhiệm vụ đó. Dù vậy, tôi vẫn cảm thấy có phần không vui khi không được tham gia các cuộc họp bàn về sản phẩm mới, mẫu mã mới, phương thức bán hàng mới hay chiến dịch marketing mới. Đến tận hôm nay, tôi vẫn thường đi ngang qua các phòng nơi một cuộc thảo luận thú vị nào đó đang diễn ra, và tôi tha thiết muốn được ghé vào góp ý kiến. Nhưng tôi biết sự hiện diện của tôi sẽ làm thay đổi quỹ đạo của nó, và đó không phải việc nên làm.
Đối với tôi, việc lựa chọn Orin là nước đi quá rõ ràng. Tôi tin tưởng anh tới mức khó lòng thấy hứng thú với chuyện tuyển về một ai đó ngoài công ty. Mặc dù Orin và Howard Behar từ lâu đã là hai đối trọng ngang bằng nhau, mỗi người giám sát khoảng một nửa các cơ quan chức năng trong công ty, nhưng đến giữa năm 1994 Howard Behar muốn đến với những thử thách mới. Chúng tôi vừa bắt đầu hoạch định việc mở rộng ra nước ngoài, và anh muốn bắt tay xây dựng đề án này ngay từ đầu. Thế là chúng tôi tạo ra Starbucks Quốc tế, chỉ định Howard làm tổng giám đốc, và để anh chuyển hướng phát triển một doanh nghiệp với tiềm năng dài hạn có thể tăng gấp đôi quy mô công ty hiện thời.
Khi Orin trở thành tổng giám đốc, tôi chuyển sang một vai trò mới, tôi gọi đó là vai trò lãnh đạo. Là chủ tịch, tôi đóng vai trò như một người dẫn đường, cố gắng nhìn thật xa để biết được điều gì sắp xảy đến với chúng tôi. Tôi nỗ lực đón đầu mọi khả năng cạnh tranh và hình dung ra các thay đổi về mặt chiến lược mà công ty sẽ phải thực hiện. Khi một quản lý khu vực hay quản lý công xưởng muốn ai đó đến nói chuyện với nhân viên của họ, để củng cố lại các giá trị của công ty, để truyền lửa cho họ thực hiện mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, tôi sẽ đảm nhận nhiệm vụ đó. Tôi dành rất nhiều thời gian ghé thăm các cửa hàng, quan sát các thị trường mới và tạo nên niềm hứng khởi cho những người quanh tôi.
Một điều nghe có vẻ trớ trêu là: Tôi đã tái tạo mình thành một quản lý và một nhà lãnh đạo chuyên nghiệp. Nhưng trong tâm hồn, tôi vẫn là một người nhiều mơ ước và là một doanh nhân luôn biết dấn thân và táo bạo. Tôi phải giữ vững thế giới quan đó ngay cả khi đã phát triển được nhiều kỹ năng mới.
Starbucks cũng vậy. Chúng tôi phải phát triển các hệ thống và các quy trình, nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc đánh đổi bộ óc sáng tạo của nhân viên. Nếu chúng tôi loại bỏ hết mọi ý tưởng đột phá bằng thói quan liêu vô lý của mình, chúng tôi sẽ mắc phải chính sai lầm mà hàng trăm doanh nghiệp Hoa Kỳ khác đã từng mắc trước đây.
Để vững mạnh, mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một môi trường lao động đầy cảm hứng và nhiều thử thách: cho những người nhiều mơ ước, cho những doanh nhân dám nghĩ dám làm, cho nhà quản lý chuyên nghiệp, và cho người lãnh đạo. Nếu không làm được thế, nhiều khả năng doanh nghiệp đó sẽ chỉ tầm thường như mọi doanh nghiệp tầm thường khác.
Tôi quyết tâm không để điều đó xảy ra ở Starbucks.
Sự khác biệt giữa vĩ đại và tầm thường trong bất cứ công việc gì hầu hết đều năm ở
trí tưởng tượng và khát vọng đổi mới bản thân từng ngày.
Tom Peters, Theo đuổi kỳ tích!
TẠI SAO CÚNG TÔI PHÁT TRIỂN NHANH ĐẾN THẾ?
Sau khi Sartbucks trở thành công ty đại chúng vào năm 1992, tôi hạnh phúc trong vinh quang của thành công. Kế hoạch mở rộng của chúng tôi đã hoàn thành trước dự kiến, với hơn 50 cửa hàng mới vào năm tài khóa 1992 và 100 vào năm tài khóa 1993. Năm nào chúng tôi cũng vượt cả chỉ tiêu doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận nội bộ, và các nhà phân tích Phố Wall chúc mừng khi mức tăng doanh số theo cửa hàng của chúng tôi tiếp tục giữ ở hai con số. Năm 1992 chúng tôi phát triển ra San Diego, San Francisco, và Denver. Chúng tôi đến đâu cũng được đón nhận hết sức nồng nhiệt.
Tháng Tư 1993, chúng tôi lần đầu tiên tiến về phía Bờ Đông, quyết định mở cửa hàng đầu tiên ở Washington D.C., nơi tập trung đông nhất các khách hàng đặt mua qua thư ở phía Đông. Washington cũng là nơi sinh sống của một số lượng lớn dân Châu Âu và dân Bờ Tây nhập cư. Chúng tôi gửi giấy mời đến toàn bộ các khách hàng qua thư kèm theo ca-ta-lô khi khai trương cửa hàng D.C. đầu tiên, tại Friendship Heights trên Đại lộ Wisconsin, thu hút được khá nhiều người. Sau đó thậm chí số người đến dự còn đông hơn hẳn khi Kenny G biểu diễn ở Lễ khai trương cửa hàng Dupont Circle, cửa hàng này nhanh chóng trở thành một trong những điểm bán chạy nhất của chúng tôi.
Chúng tôi bắt đầu dựa nhiều hơn vào thông tin do đội đặt hàng qua thư cung cấp để quyết định xem nên tiếp cận thị trường nào. Các khách hàng ca-ta-lô thường là những người trung thành nhất, vì họ phải bỏ nhiều công sức để đảm bảo rằng mình có thể nhận được một nguồn cung cá phê Starbucks đều đặn. Chúng tôi nhận thấy các khách hàng này thường là những người sành ẩm thực, học vấn cao, tương đối khá giả, đi lại nhiều, và có kiến thức về công nghệ, đặc biệt yêu thích nghệ thuật và các sự kiện văn hóa khác. Đây chính là những đại sứ mà chúng tôi cần.
Tháng Bảy, tôi tròn bốn mươi tuổi, hình ảnh của tôi xuất hiện trên bìa tạp chí Fortune, minh họa cho một bài viết về các công ty phát triển nhanh nhất tại Hoa Kỳ. “Starbucks của Howard Schultz xay cà phê thành vàng,” bài báo viết. Lên tờ Fortune
ở tuổi bốn mươi! Tôi vô cùng tự hào, nhưng thành thật mà nói, vẫn có hơi bối rối khi được chú ý nhiều đến thế. Lúc nào tôi cũng cảm thấy rất khó ăn mừng chiến thắng, vì tôi luôn suy nghĩ: Tôi sẽ phải làm gì tiếp đây?
Bề ngoài, mọi thứ có vẻ đều đang diễn ra trôi chảy. Nhưng trong thâm tâm tôi thấy mình ngày càng lo lắng. Bầu nhiệt huyết của công ty phần lớn là do nghị lực muốn vượt qua các con sóng lớn, muốn chinh phục những ngọn núi cao. Chúng tôi đã chứng minh được rằng ý tưởng của chúng tôi sẽ thành công – còn tốt hơn cả hình dung của chúng tôi. Liệu chúng tôi có thể tiếp tục duy trì sức mạnh đó hay không?
Giờ đây khi cà phê tinh thể đang được đón nhận trên toàn quốc, việc mở rộng lên tầm quốc gia thoạt nhìn có vẻ là mục tiêu khá dễ dàng. Tất nhiên chuyện đó không hề đơn giản, vì sức ép cạnh tranh cũng đang tăng lên từng ngày. Ở các thành phố trên khắp Bắc Mỹ, các cửa hàng cà phê khác đang dần áp dụng mô hình Starbucks, phục vụ latte và cappuccino, đặt đầy kệ ly cốc cạnh máy xay cà phê, đôi khi còn bán cả cà phê nguyên hạt. Hiệp hội Cà phê Tinh chế Hoa Kỳ dự báo số lượng các quàn cà phê, kể cả các quầy espresso và quán di động, sẽ tăng từ 500 vào năm 1992 lên 10.000 vào năm 1999. Ngành kinh doanh espresso đang thu hút hàng ngàn chủ doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ. Nhiều nhà quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp đang làm ăn thất bát cũng mơ đến chuyện mở một quán cà phê nhỏ, và một số người đã làm thế. Có vẻ như chẳng có bất kỳ rào cản nào cả, vì ai cũng có thể mua một cái máy espresso và lên hơi sữa để phục vụ món latte.
Starbucks chưa bao giờ cảm thấy bị các cửa hàng cà phê kinh doanh kiểu gia đình đe dọa. Ở Seattle gần như góc phố nào cũng có một quán, và tất cả chúng tôi đều được hưởng lợi nhờ thị trường phát triển. Nhưng các công ty cà phê khác, nhìn thấy thành công của chúng tôi, bắt đầu triển khai các kế hoạch mở rộng. Một trong các đối thủ cạnh tranh với chúng tôi, SBC tại Seattle, tuyên bố sẽ nhượng quyền kinh doanh 500 của hàng trong năm năm; một công ty khác Brother’s Gourmet, mua lại các quán Gloria Jean’s đặt tại các trung tâm mua sắm và tuyên bố kế hoạch mở ít nhất thêm 80 cửa hàng kiểu Starbucks.
Do cạnh tranh ngày càng gay gắt, một số nhà quan sát dự đoán rằng chúng tôi đã “lỡ chuyến tàu” đến khu Bờ Đông. Vì vậy chúng tôi tăng tốc các kế hoạch của mình: Thay vì mở 125 cửa hàng trong năm tài khóa 1994, chúng tôi âm thầm tăng chỉ tiêu lên 150. Sau thành công ở Washington D.C., chúng tôi quyết định tiến vào New York và Boston trong năm 1994. New York có ý nghĩa vô cùng đặc biệt đối với tôi, vì đó là quê hương của tôi và cũng là thành phố lớn nhất nước. Nhưng chúng tôi cũng hết sức lo ngại trước giá thuê mặt bằng ngất ngưởng và thị trường lao động khó khăn. Arthur Rubinfeld và Yves Mizrahi xây dựng một chiến lược bất động sản cho các cửa hàng khai trương đầu tiên gần các hạt Fairfield và Wesntchester, nơi cư trú của nhiều nhân vật có tiếng nói làm việc tại Manhattan. Ngay lần đầu tiên tấn công vào thành phố, tại Phố 87 và Broadway vào tháng Ba 1994, chúng tôi lập tức được xếp hạng là cà phê ngon nhất New York.
Ở Boston, chúng tôi thực hiện một nước cờ mà chúng tôi chưa từng thử bao giờ –
và từ đó về sau cũng vậy. Sauk hi khai trương một số cửa hàng, chúng tôi mua đứt đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình tại vùng này. Được George Howell thành lập vào năm 1975, Coffee Connection khác hẳn với mọi đối thủ mà chúng tôi từng chạm trán
ở các nơi khác. Cũng như nhà sáng lập Starbucks, George đã khám phá ra loại cà phê ngon tại cửa hàng Peet’s Berkeley, nơi anh tốt nghiệp đại học. Tuy nhiên, khi quay trở lại Boston và mở các cửa hàng của riêng mình, anh nhanh chóng nhận ra rằng người dâu ở bang New England có vẻ chuộng kiểu rang sáng màu hơn. Sau quá trình thử nghiệm, anh chuyển sang phục vụ các loại cà phê đặc chủng rang sáng màu.
Vào năm 1992, Coffee Connection có 10 cửa hàng, tính cả các địa điểm quan trọng đặt tại Quảng trường Harvard và Tòa nhà Faneuil, với một lượng khách hàng thân thiết có được chủ yếu nhờ quảng cáo truyền miệng. Thấy trước cuộc đổ bộ của Starbucks, George tuyển về một chuyên gia nguyên là giám đốc một khách sạn lớn, Curt Bean, nhằm giúp anh xử trí vấn đề cấp vốn đầu cơ để đẩy nhanh tiến độ phát triển.
Thay vì bắt đầu một cuộc chiến địa phương, chúng tôi ngỏ ý muốn mua lại Coffee Connection, và George Howell đồng ý. Tháng Sáu 1994, sau một cuộc chuyển giao cổ phiếu trị giá 23 triệu đô la, Starbucks hoàn tất việc mua lại, gần như chỉ trong một đêm vươn lên vị trí số một tại Boston, trung tâm của vùng Tây Bắc. George Howell trở thành một nhà tư vấn, còn Curt Bean tiếp tục ở lại để giám sát giai đoạn chuyển giao. Nước cờ này như một đòn bẩy cho chiến lược xây dựng thương hiệu và bán lẻ của Starbucks, đồng thời giúp công ty ngay lập tức tiếp cận một lượng lớn các khách hàng hiểu biết.
Khoảng cuối năm 1994, chúng tôi cũng thâm nhập Mineapolis và Atlanta, rồi cả Dallas, Fort Worth, và Houston. Chúng tôi quyết định nhanh chóng tiến vào Texas một phần là vì những gì sẵn có của rất nhiều địa điểm đẹp, giá cho thuê mặt bằng lại khá phải chăng. Năm 1995, chúng tôi mở cửa hàng ở Philadelphia, Las Vegas, Austin, Baltimore, Cincinnati và Pittsburgh. Nhịp độ nhanh đến chóng mặt. Việc mở cửa cùng lúc ở quá nhiều thị trường như thế là mạo hiểm, nhưng chúng tôi may mắn xây dựng được ở từng khu vực một đội ngũ quản lý có năng lực và dày dặn kinh nghiệm để giám sát toàn bộ quá trình.
Với một người quan sát từ bên ngoài, sự phát triển của chúng tôi có vẻ khá dễ dàng, và thực tế chúng tôi cũng không phải đối mặt với quá nhiều trở ngại. Một khi chúng tôi đã thiết lập được một bộ máy trơn tru, chuyện mở mới một cửa hàng trở nên quen thuộc như pha cà phê vậy.
Điều thực sự giúp mọi việc trôi chảy đến thế chính là những cá nhân mà chúng tôi may mắn tuyển được. Chỉ trong vài năm, cái tên Starbucks đã thu hút được rất nhiều nhà quản lý giỏi, không ít người quyết định từ bỏ những tổ chức lớn hơn rất nhiều để đến với chúng tôi. Howard Behar và Deidra Wager tuyển các phó tổng giám đốc khu
vực để lãnh đạo hoạt động phát triển của từng vùng khác nhau, và giao cho họ trách nhiệm phổ biến văn hóa Starbucks đến toàn Bắc Mỹ. Ở Canada, Roly Morris đầu quân vào Starbucks với kinh nghiệm điều hành và marketing dày dặn trong ngành bán lẻ. Stuart Fields, phụ trách vùng Trung Tây, vốn là phó tổng giám đốc phụ trách hoạt động của chuỗi bán lẻ Custom Shirt. Bruce Craig từng giám sát quá trình phát triển 1.600 cửa hàng Buger King trước khi phụ trách khu vực Tây Nam cho Starbucks. Marcia Adams, hiện phụ trách vùng Vịnh Atlantic, từng có nhiều năm kinh nghiệm điều hánh hoạt động kinh doanh và phát triển ý tưởng mới của 7-Eleven. Mỗi người được giao phó một khu vực riêng và họ đều thể hiện tốt hơn cả kỳ vọng của chúng tôi.
Để bắt kịp tốc độ phát triển, chúng tôi đã xây dựng một hệ thống tuyển dụng và đào tạo thợ pha chế, bảo đảm một đội ngũ pha chế năng động và hiểu biết, giúp họ phát triển khả năng thẩm định cà phê, và nhân rộng các tiêu chuẩn và giá trị của chúng tôi ở từng thành phố. Dưới sự lãnh đạo của Deidra Wager, các đơn vị bán lẻ không chỉ thiết lập được các hệ thống có thể quản lý cùng lúc nhiều cửa hàng mà còn bao quát được việc khai trương hàng trăm cửa hàng tại các thị trường mới mỗi năm.
Ở các văn phòng của chúng tôi tại Seattle, những người đảm trách hoạt động bất động sản, thiết kế, quy hoạch cửa hàng, và thi công đã xây dựng được một quy trình phát triển cửa hàng hết sức tinh vi dựa trên lịch trình khai trương bán niên, trơn tru tới mức cuối cùng ngày nào chúng tôi cũng có thể khai trương thêm một cửa hàng mới. Số lượng cửa hàng ngày càng nhiều đến mức tôi chẳng thể ghé thăm tất cả được nữa.
Năm 1992 và 1993, chúng tôi tinh chỉnh lại chiến lược bất động sản, xây dựng một kế hoạch phát triển ba năm dựa trên ma trận các hồ sơ dân số theo vùng và một bản phân tích giải pháp thúc đẩy cơ sở hạ tầng kinh doanh. Với mỗi vùng, chúng tôi đều chú trọng vào một thành phố lớn, nơi chúng tôi đặt các đội chuyên gia hỗ trợ những cửa hàng mới. Chúng tôi nhanh chóng thâm nhập các thị trường mới, với mục tiêu mở cửa không dưới 20 cửa hàng trong hai năm đầu tiên. Rồi từ đó chúng tôi sẽ tỏa ra các nhánh, tiến đến các thị trường lân cận, kể cả các thành phố nhỏ hơn và những khu ven đô với các đặc điểm dân số tương tự bản tổng hợp khách hàng của chúng tôi.
Để cung cấp đủ cà phê cho ngày càng nhiều cửa hàng, chúng tôi cũng phải xây dựng một xưởng rang mới. Ngay sau lễ Giáng sinh năm 1992, chúng tôi nhận thấy mình khó lòng xoay sở được ổn thỏa qua mùa nghỉ lễ năm sau với xưởng rang hiện tại, mặc dù theo kế hoạch nó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong mười năm. Tháng Hai 1993, chúng tôi giao cho Howard Wollner một nhiệm vụ hết sức khó khăn: tìm ra địa điểm mới, thành lập một đội cùng chung tay xây dựng xưởng rang lớn hơn, và bắt đầu đi vào hoạt động chỉ trong vòng bảy tháng. Tháng Chín 1993, mẻ rang đầu tiên đã ra lò tại một nhà máy mới rộng 305.000-bộ-vuông tại Kent, Washington, ngay phía nam Seattle.
Xưởng rang cũ cuối cùng chỉ chuyên rang cà phê phục vụ đơn đặt hàng qua thư, do Buck Hendrix phụ trách từ giữa những năm 1993. Buck mở rộng quy mô kinh doanh từ 6 triệu đô-la lên 20 triệu đô-la vào năm 1997, tuy chỉ chiếm một phần nhỏ tổng doanh thu nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc quảng bá các sản phẩm của chúng tôi và kết nối với khách hàng trên toàn nước Mỹ.
Tháng Mười 1993, chúng tôi nhận thấy khuôn viên các văn phòng cũ không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển nữa. Howard Wollner tìm được mặt bằng tại một cao ốc cách đó vài khu nhà, vẫn năm trong khu công nghiệp nhẹ phía Nam Seattle, một khu vực được gọi là SODO vì nó nằm ở phía Nam (South) sân vận động KingDome, nơi diễn ra các trận đấu của Mariners và Seahawks. Chúng tôi thuê một số tầng của một tòa nhà, trước là nhà kho Tây Bắc cho ban ca-ta-lô của Sears. Nó không hề giống các kiểu cao ốc hình ống hay các khu doanh sở bành trướng của những công ty khác. Trong số chín tầng, tầng nào cũng có diện tích tương đương sáu tầng của một cao ốc văn phòng thông thường. Trước đây nhà kho này rộng đến nỗi mọi người vẫn thường đi lại bằng xe đạp và ván trượt. Chúng tôi tạo ra không gian lấy trọng tâm quanh một “khu vực chung” có phục vụ thức ăn, các nhà bếp pha chế espresso, và các phòng vệ sinh, để khuyến khích mọi người tương tác với nhau. Hệ thống chiếu sáng công nghiệp và các đường ống trần tạo ra một không gian khác xa hình ảnh sành điệu với một số người luôn tưởng tượng về chúng tôi.
Tôi ghét việc phải đời khỏi xưởng rang, vì thế tôi khăng khăng đòi hỏi phải có những yếu tố nhắc chúng tôi nhớ đến nguồn gốc của mình. Ngay sau cánh cửa chính là một mô hình cửa hàng giả lập, trưng bày các sản phẩm mới nhất. Áp-phích trên tường minh họa các tư liệu marketing mới nhất. Các cây cà phê con được trồng trong chậu. Và khi chúng tôi mởi rộng lên tầng thượng, chúng tôi đặt một máy rang cổ loại nhỏ, được cải tiến bằng công nghệ hiện đại, nhằm phục vụ cho các phần minh họa hay các mẻ rang thử, và quan trọng nhất là để gắn chặt chúng tôi với cà phê.
Từ cửa sổ văn phòng tôi, một nơi khá khiêm tốn đối với cương vị CEO, tôi nhìn ra những chiếc xe cẩu ngoài cảng Seattle, nơi các hạt cà phê của chúng tôi đang được chuyển đến, và những tòa tháp của thành phố đã khai sinh ra Starbucks này. Nhưng tôi vẫn thấy nhớ căn phòng cũ nhìn ra xưởng rang của mình.
Năm 1994, chúng tôi nhận thấy mục tiêu trở thành nhà bán lẻ và thương hiệu cà phê tinh chế hàng đầu Bắc Mỹ của mình hoàn toàn nằm trong tầm với. Vì thế chúng tôi vạch ra một mục tiêu lớn hơn: trở thành thương hiệu cà phê nổi tiếng nhất và được yêu thích nhất trên thế giới. Vẫn còn nhiều thành phố ở Hoa Kỳ và Canada mà chúng tôi chưa tiếp cận, nhưng vì mô hình và logo Starbucks đang bị rập khuôn – đôi khi hết sức trắng trợn – trên khắp thế giới, chúng tôi biết mình phải nhanh chóng triển khai các kế hoạch mở rộng ra toàn cầu.
Nhưng thế vẫn là chưa đủ để tăng tốc và mở rộng. Vì tôi đã một lần thay đổi hình
mẫu của Starbucks, vừa bán cà phê giải khát vừa bán cà phê hạt, tôi muốn chuyển đổi nó một lần nữa. Tôi muốn vươn lên một tầm cao mới, bằng một nước cờ thật sáng tạo và táo bạo. Thương hiệu Starbucks được đón nhận nhanh tới mức tôi cho rằng chúng tôi có thể phát triển thêm thật nhiều sản phẩm cà phê mới vượt xa khuôn viên các cửa hàng của chúng tôi. Tôi bắt đầu hình dung một Starbucks tung cánh khỏi giới hạn của cà phê và bốn bức tường cửa hàng chật hẹp.
Năm 1994, Starbucks bùng nổ trong một cơn lốc xoáy. Chúng tôi phát minh ra Frappuccino. Chúng tôi ký một hợp đồng liên doanh sâu rộng với Pepsi. Orin Smith trở thành thành chủ tịch công ty. Chúng tôi thành lập Starbucks International, và Howard Behar giữ chức chủ tịch. Chúng tôi chuyển đến văn phòng mới. Chúng tôi nâng cấp hệ thống vi tính phục vụ đặt hàng qua thư. Chúng tôi chọn một địa điểm ở York, Pennsylvania, để xây một xưởng rang tầm cỡ trị giá 1 triệu đô-la với diện tích cuối cùng có thể lên đến 1 triệu bộ vuông, để cung cấp cà phê cho các cửa hàng ở khu Bờ Tây. Và chúng tôi phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lớn đầu tiên của mình: giá cà phê tăng lên 300 phần trăm.
Tất cả những nước cờ quan trọng, nhiều nước cờ diễn ra cùng một lúc, và tôi đã dành ra khá nhiều chương trong cuốn sách này để nói về chúng. Và tốc độ chuyển đổi đến tận gần đây cũng không chậm lại một chút nào: cả năm 1995 lẫn 1996 chúng tôi phải đối mặt với các thử thách liên quan đến sự phát triển quá rộng khắp, các xung đột giữa đạo đức và định hướng, và các vận hội tuyệt vời song hành cùng những mặt trái khó lường khiến các cuộc tranh cãi của những năm 1980 trở nên vô cùng tủn mủn.
MẶT TRÁI CỦA TĂNG TRƯỞNG NHANH
Điều giúp chúng tôi giữ được thăng bằng trong suốt cơn bão này là các giá trị và cam kết mà chúng tôi dành cho nhau. Nhưng khi chúng tôi ngày càng gia tăng vận tốc, các giá trị đó cũng ngày càng bị giãn căng. Trong nội bộ công ty, những người vốn chung tay cùng tôi nuôi lớn Starbucks trong những năm đầu đời bắt đầu sợ hãi và lo lắng, khi các nhà quản lý chuyên nghiệp đến với công ty và trở thành sếp họ. Tôi không còn biết tên tất cả mọi người nữa, dù chúng tôi vẫn làm việc trong cùng một tòa nhà. Chính cái nhịp độ phát triển và sự đam mê khiến chúng tôi lớn mạnh lại cùng lúc tác động tiêu cực đến các đơn vị khác. Và trong khi mỗi tuần chúng tôi lại giành được thêm hàng ngàn khách hàng mới, tôi đọc được một số báo cáo cho thấy nhiều người khác đang thất bại.
Nhưng xung đột này căng thẳng hơn bao giờ hết trong chính bộ não của tôi. Hễ có người đến văn phòng tôi và buồn phiền vì một thay đổi nào đó, tôi lại cảm thấy đó là lỗi của mình. Tôi cứ nghĩ công ty càng phát triển thì công việc của tôi sẽ càng dễ dàng hơn, nhưng mọi chuyện hoàn toàn ngược lại.
Các vấn đề trở nên rối rắm một cách khủng khiếp. Liệu một công ty có thể mở rộng quy mô lên gấp hai hay thậm chí gấp ba mà vẫn giữ được các giá trị của mình
hay không? Ta có thể mở rộng một thương hiệu đến đâu trước khi làm xói mòn sự toàn vẹn của nó? Làm thế nào để sáng tạo mà không đánh đổi di sản của mình? Làm sao tăng cường nhận thức mà vẫn không đánh mất kiểm soát? Làm sao giữ vững được tinh thần dám nghĩ dám làm của một doanh nhân ngay cả khi phát triển bộ máy quản lý chuyên nghiệp? Làm thế nào tiếp tục triển khai các sáng kiến dài hạn trong khi những vấn đề ngắn hạn đang gào thét đòi được giải quyết ngay lập tức? Làm sao tiếp tục mang lại cho khách hàng những cảm xúc sâu sắc khi ta phát triển theo tốc độ ánh sáng? Làm thế nào duy trì được linh hồn của công ty trong khi nhu cầu thiết lập các hệ thống và quy trình chuẩn hóa đang bức thiết hơn bao giờ hết?
Tôi nhận thấy rằng lời đáp cho hầu hết các câu hỏi này đều không có trong sách vở. Cách tốt nhất là quan sát hàng động của những doanh nghiệp thành công. Không may là chỉ có rất ít doanh nghiệp cởi mở về những khó khăn họ gặp phải trong quá trình duy trì giá trị và các tiêu chuẩn cao khi nhịp độ phát triển tăng cao.
Tôi lần mò mọi ngóc ngách để tìm ra câu trả lời cho mình. Tôi vốn vẫn luôn là người ham đọc sách, nhưng giờ thì phạm vi kiến thức mà tôi đọc hàng ngày còn nhiều hơn bội phần. Tôi tham vấn các chuyên gia. Tôi tìm quen các CEO và doanh nhân khác. Tôi tuyển những nhà quản lý có kinh nghiệm. Tôi trao đổi kiến thức với bất kỳ ai tôi gặp: từ phóng viên, nhà phân tích, nhà đầu tư, cho đến quản lý của hàng, thợ pha chế, và khách hàng.
Công ty càng phát triển, nhịp độ cuộc sống hằng ngày của tôi cũng tăng lên. Có ngày tôi phải tham gia cả tá cuộc họp, với không biết bao nhiêu là vấn đề khác nhau. Đôi khi tôi có rất ít thời gian để chuẩn bị về mặt tinh thần giữa các cuộc thảo luận về định hướng chiến lược của công ty, hoạt động khuyến mãi cho tháng tới, công thức pha chế cà phê mới, rồi lợi nhuận cận biên, các vấn đề của nhân viên, một cơ hội đầu tư lớn, một sự thay đổi trong chính sách, hay sự phản đối của một thành viên hội đồng quản trị. Đôi khi đầu tôi đau nhức tưởng như chết đi được.
Giữa những bộn bề lo toan đó, đôi khi tôi nhận được một cuộc điện thoại của Sheri hay bọn trẻ. Tôi luôn cố dành thời gian cho gia đình và bạn bè; nếu không chắc tôi chẳng thể chịu đựng nổi áp lực. Nhưng việc gìn giữ các mối quan hệ cá nhân đó cũng không phải chuyện dễ. Sheri vẫn luôn hiểu được những áp lực mà tôi phải gánh chịu khi công ty ngày càng lớn mạnh, và khi thấy tôi rối trí, nàng ngay lập tức tìm cách giữ cho gia đình luôn đứng vững ở thế thăng bằng. Tôi không thể tưởng tượng mình sẽ làm thế nào để xây dựng Starbucks, làm thế nào để xoay sở những căng thẳng và xung đột được như hiện nay, nếu không có một người vợ mạnh mẽ và đáng tin cậy như Sheri.
Dù vậy, tôi phải rất vất vả mới theo đuổi được các giấc mơ của mình trong công việc mà không ăn lạm vào thời gian dành cho gia đình. Tôi cố gắng không đi công tác vào những dịp cuối tuần. Chúng tôi luôn cố gắng dùng bữa tối ở nhà cùng nhau, bất
cứ khi nào tôi không phải đi xa. Đối với chúng tôi đó là khoảng thời gian hết sức ngọt ngào, và dù có lẽ chúng tôi dùng bữa trễ hơn hầu hết các gia đình khác một chút, bọn trẻ lúc nào cũng mong ngóng những bữa ăn như thế. Tôi còn làm huấn luyện viên cho đội bóng Liên Đoàn Nhỏ của con trai tôi trong hai năm, lên kế hoạch sao cho các chuyến đi không trùng với các trận bóng của chúng. Tôi đưa bọn trẻ đi xem Sonics và Mariners thi đấu, và chúng không bao giờ vắng mặt trong các buổi dã ngoại thường niên của Starbucks.
Cân bằng cuộc sống chưa bao giờ là một việc dễ dàng cả. Tôi đã phải nỗ lực hết sức nhằm dung hòa các yếu tố gia đình, kinh doanh, hôn nhân và bản thân. Đôi khi tôi tự hỏi: Liệu lúc nào mới có thời gian dành cho mình đây? Mình làm từng này thứ để được cái gì? Cách giải tỏa tốt nhất là bước ra sân bóng rỗ mỗi sáng Chủ nhật rồi chơi một trận thật bốc. Trong khoảng thời gian hai tiếng rưỡi đó, tôi chỉ còn tập trung vào trái bóng, và toàn bộ thế giới của những bộn bề công việc theo gió tan đi.
THÁCH THỨC LỚN NHẤT MÀ MỌI DOANH NHÂN ĐỀU PHẢI ĐỐI MẶT:
LÀM MỚI BẢN THÂN MÌNH
Không ai cần làm mới bản thân mình hơn một doanh nhân thành đạt. Thử nghĩ mà xem: Có bao nhiêu doanh nhân đã sáng lập được một công ty và lớn mạnh song hành cùng sự phát triển của nó, ngay cả khi doanh thu vượt quá con số 1 tỷ đô-la?
Bill Gates ở Microsoft đã làm được, và Phil Knight của Nike cũng thế. Nhưng có rất nhiều doanh nhân khác không thể thích nghi được với thời kỳ quá độ đi lên quản lý chuyên nghiệp. Hầu hết đều giỏi tạo lập các doanh nghiệp mới chớm hơn là định hướng các hoạt động kinh doanh đã chín muồi. Khi các công ty ngày càng lớn mạnh, các kỹ năng của họ khó lòng theo kịp để duy trì khả năng kiểm soát.
Đôi khi tôi có cảm giác giống như nhân vật trong một bộ phim hoạt hình nào đó, chẳng hiểu bằng cách nào lại lâm vào hoàn cảnh tréo ngoe giữa hai chiếc phản lực. Mỗi chân tôi đặt trên một chiếc, mà cả hai chiếc phản lực này đang ngày càng bay nhanh hơn. Mình có thể tiếp tục đến bao giờ? Mình có nên nhảy cuống không? Nhảy từ trên cao thế này liệu có gãy chân không?
Tôi nhận ra mình đã phải làm mới bản thân ít nhất ba lần, lần nào cũng với tốc độ tối đa.
Tôi bắt đầu bằng những giấc mơ. Tôi là gã thanh niên ba mươi hai tuổi cần mẫn gõ cửa từng nhà đầu tư một ở Seattle để kêu gọi đủ nguồn lực thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình.
Thế rồi tôi trở thành doanh nhân, đầu tiên là sáng tạo Il Giornale rồi sau đó mua lại Starbucks và tái tạo lại nó. Rồi tôi phải trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp, khi công ty ngày càng lớn mạnh hơn và tôi cần thực hiện ngày càng nhiều quyết định quan trọng hơn. Hiện nay vai trò của tôi là lãnh đạo Starbucks, tôi là người vạch ra tương lai cho nó, là người hết lòng cổ vũ cho chiến thắng của nó, và là người giữ gìn
ngọn lửa của nó.
Đối với tôi, làm một người nhiều mơ ước là vai trò tự nhiên nhất, và đến tận bây giờ tôi vẫn rất yêu thích vai trò đó. Việc lớn lên trong những năm 1950 và 1960 có ảnh hưởng khá lớn đến thái độ này. Đó là kỷ nguyên của dòng họ Kennedy và các Lực lượng Gìn giữ Hòa bình. Tinh thần lạc quan lan tỏa khắp mọi nơi, và tôi tiếp nhận nó vào tận sâu xương máu.
Nhưng chỉ là một người nhiều ước mơ thôi vẫn chưa đủ. Nếu bạn muốn đạt được một điều gì đó trong cuộc sống, bạn cần một hệ thống các kỹ năng khác nhau để biến giấc mơ thành hiện thực.
Một khi bạn bước qua ngưỡng cửa nơi giấc mơ của bạn bắt đầu định hình, bạn sẽ chuyển từ một người mộng mơ thành một doanh nhân táo bạo. Giai đoạn dấn thân của một doanh nghiệp non trẻ có lẽ chính là giai đoạn nhiều hứng khởi nhất.
Trước đó tôi không nhận ra, nhưng giờ đây tôi tin rằng một trong những trách nhiệm lớn nhất của bất kỳ doanh nhân nào là phải đóng dấu các giá trị của mình lên tổ chức. Điều đó cũng tương tự việc nuôi dạy con cái. Bạn bắt đầu bằng tình yêu và sự cảm thông, và nếu bạn ghi khắc được đúng các giá trịn lên con trẻ, bạn có thể tin tưởng rằng chúng sẽ đưa ra các quyết định chín chắn khi trưởng thành. Đôi khi chúng sẽ làm bạn thất vọng, và đôi khi chúng sẽ mắc sai lầm. Nhưng nếu chúng đã được thấm nhuần các giá trị chân chính, chúng sẽ biết mình phải quay về con đường chính nào.
Khi xây dựng một doanh nghiệp, bạn thường phải đối mặt với các ngã ba đường. Andy Grove, CEO của Intel, gọi chúng là “các điểm chuyển hướng.” Thậm chí có thể lúc đó bạn không nhận thức được, nhưng các quyết định bạn đưa ra tại những ngã rẽ này có hệ quả sâu rộng đến nhiều năm về sau. Chẳng hạn như, có thể bạn nhận thấy mình đã khám phá ra cách tạo lập một doanh nghiệp lớn mạnh hơn, có giá trị hơn. Nhưng để tận dụng được cơ hội đó, bạn sẽ phải thay đổi sâu sắc cách thức quản lý kinh doanh từ trước của mình.
Chính vào những thời điểm như thế này rất nhiều doanh nhân quyết định bỏ cuộc. Một số hoảng sợ trước vận hội mới và từ chối nó. Một số khác biết chấp nhận thử thách thì lại không thể phát triển được các kỹ năng cần thiết để giải quyết nó.
Ở một giai đoạn nhất định trong quá trình phát triển doanh nghiệp, người doanh nhân phải dần trở thành một nhà quản lý chuyên nghiệp. Điều đó thường đi ngược lại lối tư duy thông thường. Ngay từ đầu, tôi đã nhận thấy mình phải tuyển dụng những người thông minh hơn và có năng lực hơn tôi trong một số lĩnh vực khác nhau, và tôi phải ngừng can thiệp vào rất nhiều quyết định. Tôi không thể nói cho bạn hiểu điều đó khó đến chừng nào. Nhưng nếu bạn đã ghi khắc được các giá trị của mình lên những người quanh bạn, bạn có thể tin rằng họ sẽ thực hiện những nước cờ đúng đắn. Bạn phải xây dựng một nền tảng đủ vững chắc để có thể chống đỡ mọi áp lực, mọi
mối lo lắng, mọi sự sợ hãi xuất hiện khi bạn tiến lên một nấc thang mới.
Nếu bạn là người sáng tạo, nếu bạn là một doanh nhân đích thực, việc phải đón nhận các hệ thống và cơ chế hành chính thật không dễ dàng gì, vì chúng dường như đi ngược lại những điều thu hút bạn đến với kinh doanh. Nhưng nếu bạn không thiết lập được các quy trình phù hợp, nếu bạn không biết điều phối và hoạch định, nếu bạn không tuyển được các cán bộ nhân viên với những kỹ năng MBA, cả dinh cơ của bạn có thể sẽ sụp đổ. Đã có quá nhiều công ty lâm vào hoàn cảnh đó.
Đầu những năm 1990, chúng tôi nỗ lực chuyển đổi công ty từ chỗ dấn thân và mạo hiểm lên thành quản lý chuyên nghiệp. Nhưng ngay cả khi đã làm thế, chúng tôi vẫn cố duy trì hết mức có thể tinh thần dám nghĩ dám làm của mình, niềm tự hào doanh nghiệp của mình, khả năng phát kiến và làm mới bản thân của mình. Chúng tôi mời Eric Flamholtz, giáo sư thương mại tại UCLA, đến giúp cố vấn chúng tôi trong giai đoạn này. Ông từng viết một cuốn sách có tên Growing Pains (Những Nỗi Đau Khi Phát Triển), và nhận thấy rất rõ các triệu chứng này khi ông đến Starbucks. Ông tin rằng các công ty phát triển nhanh chóng đều đi qua các giai đoạn có thể dự báo trước được; không ai miễn dịch với chúng. Ông đã xây dựng các chiến lược quản lý để giúp những nhà sáng lập doanh nghiệp ở từng giai đoạn giải quyết các thách thức cá nhân cũng như công việc mà họ phải đối mặt khi doanh nghiệp của họ từng bước trở thành các công ty được quản lý chuyên nghiệp. Ở Starbucks, Eric Flamholtz cùng chúng tôi phát triển các hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược. Chầm chậm từng bước, qua nhiều khó khăn, chúng tôi học được cách đặt ra các mục tiêu ưu tiên và quản lý sự phát triển nhanh chóng của mình hiệu quả hơn.
Ban đầu, tôi ra sứng chống lại những chuyển đổi này. Tôi không phải người chú trọng đến các quy trình, tôi ghét các khái niệm như hệ thống và hoạch định chiến lược, vì tôi luôn thấy mặt hạn chế của chúng. Tôi thường ném găng tay lên bàn rồi nói, “Tôi thách cậu làm được đấy,” thế là xong. Eric Flamholtz gọi đó là “Lập trường quản lý John Wayne: một khuôn khổ nhận thức bản năng.” Tuy vậy, tôi dần biết trân trọng các quy trình và hoạch định khi nhận thấy nếu Starbucks có thể xử trí hoạt động từng ngày của mình càng tốt thì sẽ càng có thể vững chãi dấn thân vào các đấu trường mới.
Nhưng tôi biết rốt cuộc mình cũng sẽ phải bỏ lại vai trò quản lý để trở thành một nhà lãnh đạo. Ở điểm này tôi khá may mắn khi quen biết tác giả cuốn sách về nghệ thuật trở thành nhà lãnh đạo, Warren Bennis. Sau một số hoạt động tư vấn của ông tại Starbucks, tình bạn của chúng tôi phát triển tới mức tôi có thể gọi ông vào giữa khuya hay sáng sớm, bất cứ khi nào tôi đang đứng trước một bước ngoặt và lạc hướng không biết phải làm gì. Ông hết sức quan tâm đến công ty và đến tôi, và đã giúp tôi vượt qua rất nhiều trở ngại trên con đường tiến đến vị trí lãnh đạo của mình.
NHẬN THỨC NHỮNG HẠN CHẾ CỦA BẢN THÂN
Giữa năm 1994, tôi nhận thấy vai trò của mình cần được thay đổi một lần nữa. Quản lý hoạt động từng-ngày-một của một công ty lớn không phải điều tôi muốn làm. Nó vượt quá tầm khả năng của tôi và cũng nằm ngoài các sở thích của tôi. Thay vào đó, tôi muốn tiếp tục tạo ra tầm nhìn cho công ty, để đón đầu tương lai, để thử nghiệm các ý tưởng sáng tạo. Đó là giá trị mà tôi có thể mang lại, và đó là công việc mà tôi yêu thích.
Thế nên vào tháng Sáu 1994, hội đồng quản trị và tôi đưa Orin Smith lên đảm nhận một số trách nhiệm vốn là của tôi. Anh giữ chức tổng giám đốc và COO, còn tôi vẫn là chủ tịch và CEO. Theo tháng năm, Orin đã trở thành một nhà điều hành đẳng cấp thế giới với hiểu biết thấu đáo về việc vận hành các hệ thống quản lý hành chính, anh thừa khả năng quản lý hoạt động thường ngày của công ty tốt hơn tôi rất nhiều. Nước cờ này cho phép tôi dành thời gian cho những dự án như Liên doanh với Pepsi, xây dựng thương hiệu, thiết kế Cửa hàng của Tương lai, và phát triển sản phẩm mới.
Nếu bạn muốn nuôi lớn một công ty như thể nó là đứa con đẻ của mình, thật khó ngăn được bản năng muốn tự tay kiểm soát mọi chi tiết dù là nhỏ nhất. Trong nhiều năm, tôi vẫn thường giám sát số liệu doanh thu và lợi nhuận hằng ngày, ở mỗi cửa hàng, nhìn chúng chạy chữ từ từ trên chiếc máy in. Tôi sẽ đối chiếu kết quả thực tế với ngân sách, xem những con số nào vượt khỏi các bản chỉ tiêu, dù xấu hay tốt. Nếu một cửa hàng có một ngày kinh doanh vô cùng hiệu quả, tôi sẽ gọi cho quản lý của nó và chúc mừng anh ta hoặc cô ta. Nếu để ý thấy có điểm nào yếu kém, tôi cũng sẽ gọi để tìm hiểu xem có thể làm gì để giúp cải thiện doanh thu.
Khi công ty có đến 400 hay 500 cửa hàng, tôi nhận ra mình không thể giám sát một cách chặt chẽ như thế nữa. Tôi phải giao phó cho Orin và những người khác nhiệm vụ đó. Dù vậy, tôi vẫn cảm thấy có phần không vui khi không được tham gia các cuộc họp bàn về sản phẩm mới, mẫu mã mới, phương thức bán hàng mới hay chiến dịch marketing mới. Đến tận hôm nay, tôi vẫn thường đi ngang qua các phòng nơi một cuộc thảo luận thú vị nào đó đang diễn ra, và tôi tha thiết muốn được ghé vào góp ý kiến. Nhưng tôi biết sự hiện diện của tôi sẽ làm thay đổi quỹ đạo của nó, và đó không phải việc nên làm.
Đối với tôi, việc lựa chọn Orin là nước đi quá rõ ràng. Tôi tin tưởng anh tới mức khó lòng thấy hứng thú với chuyện tuyển về một ai đó ngoài công ty. Mặc dù Orin và Howard Behar từ lâu đã là hai đối trọng ngang bằng nhau, mỗi người giám sát khoảng một nửa các cơ quan chức năng trong công ty, nhưng đến giữa năm 1994 Howard Behar muốn đến với những thử thách mới. Chúng tôi vừa bắt đầu hoạch định việc mở rộng ra nước ngoài, và anh muốn bắt tay xây dựng đề án này ngay từ đầu. Thế là chúng tôi tạo ra Starbucks Quốc tế, chỉ định Howard làm tổng giám đốc, và để anh chuyển hướng phát triển một doanh nghiệp với tiềm năng dài hạn có thể tăng gấp đôi quy mô công ty hiện thời.
Khi Orin trở thành tổng giám đốc, tôi chuyển sang một vai trò mới, tôi gọi đó là vai trò lãnh đạo. Là chủ tịch, tôi đóng vai trò như một người dẫn đường, cố gắng nhìn thật xa để biết được điều gì sắp xảy đến với chúng tôi. Tôi nỗ lực đón đầu mọi khả năng cạnh tranh và hình dung ra các thay đổi về mặt chiến lược mà công ty sẽ phải thực hiện. Khi một quản lý khu vực hay quản lý công xưởng muốn ai đó đến nói chuyện với nhân viên của họ, để củng cố lại các giá trị của công ty, để truyền lửa cho họ thực hiện mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, tôi sẽ đảm nhận nhiệm vụ đó. Tôi dành rất nhiều thời gian ghé thăm các cửa hàng, quan sát các thị trường mới và tạo nên niềm hứng khởi cho những người quanh tôi.
Một điều nghe có vẻ trớ trêu là: Tôi đã tái tạo mình thành một quản lý và một nhà lãnh đạo chuyên nghiệp. Nhưng trong tâm hồn, tôi vẫn là một người nhiều mơ ước và là một doanh nhân luôn biết dấn thân và táo bạo. Tôi phải giữ vững thế giới quan đó ngay cả khi đã phát triển được nhiều kỹ năng mới.
Starbucks cũng vậy. Chúng tôi phải phát triển các hệ thống và các quy trình, nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc đánh đổi bộ óc sáng tạo của nhân viên. Nếu chúng tôi loại bỏ hết mọi ý tưởng đột phá bằng thói quan liêu vô lý của mình, chúng tôi sẽ mắc phải chính sai lầm mà hàng trăm doanh nghiệp Hoa Kỳ khác đã từng mắc trước đây.
Để vững mạnh, mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một môi trường lao động đầy cảm hứng và nhiều thử thách: cho những người nhiều mơ ước, cho những doanh nhân dám nghĩ dám làm, cho nhà quản lý chuyên nghiệp, và cho người lãnh đạo. Nếu không làm được thế, nhiều khả năng doanh nghiệp đó sẽ chỉ tầm thường như mọi doanh nghiệp tầm thường khác.
Tôi quyết tâm không để điều đó xảy ra ở Starbucks.
