Chính nhờ sự hiện hữu của lý trí
trong những tình huống khẩn cấp chưa hề kinh qua, giá trị đích thực của con người mới được thử lửa. James Russell Lowell, Abraham Lincoln,
đăng trên tờ North American Review, tháng Giêng năm 1864 NGÀY SƯƠNG GIÁ ẬP ĐẾN
Một buổi sáng tháng Sáu năm 1994, tôi phải thức dậy để đối mặt với cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử Starbucks. Nó đến không một lời cảnh báo trước. Đó chẳng phải lỗi của ai cả, chúng tôi chẳng thể tiên liệu được trước điều gì, chúng tôi cũng chẳng biết phải xoay xở ra sao.
Tôi vừa khởi hành chuyến du lịch theo dự định sẽ là kỳ nghỉ dài nhất của mình suốt mười năm nay. Sheri đã phải nhượng bộ biết bao nhiêu lần du lịch bị trì hoãn rồi hủy bỏ vì lẽ tôi ngày càng bận rộn với việc phát triển kinh doanh. Nhưng cuối cùng tôi cũng thấy yên tâm vì Starbucks đang được điều hành rất tốt và tôi có thể dành hẳn hai tuần nghỉ ngơi cùng gia đình. Sau bốn năm làm giám đốc tài chính, Orin Smith vừa được bổ nhiệm chức tổng giám đốc. Cả hai chúng tôi đều không hề thấy trước được việc cậu ấy sắp gặp phải một thử thách to lớn.
Tôi đã thuê một căn nhà nhỏ trên bờ biển ở Hamptons, khá gần nơi Sheri và tôi gặp nhau lần đầu, không mấy xa nơi chúng tôi kết hôn. Bọn trẻ sẽ có dịp ở bên mẹ tôi, em gái tôi Ronnie, em trai tôi Michael và gia đình cậu ấy, cũng như những họ hàng thân thích khác của chúng tôi ở New York. Ngôi nhà này sẽ trở thành một ốc đảo nhỏ, nơi không ai biết chúng tôi, nơi gia đình và bè bạn có thể đến chơi mà chẳng phải lo lắng chuyện công sở hay trường lớp. Sheri và bọn trẻ dự tính ở lại một tháng. Tôi sẽ ở cùng hai tuần đầu tiên, sau đó quay lại Seattle hai tuần, và rồi bay về New York đón cả nhà.
Căn nhà hoàn toàn hợp ý chúng tôi: một căn nhà ốp ván trắng nhỏ bé với tầng nóc rộng rãi, chỉ cách biển tầm một trăm thước. Mặt trời tỏa nắng rực rỡ khi chúng tôi đến, và bọn trẻ ngay lập tức đi thay đồ bơi. Sheri vừa cười vừa ê a hát thầm khi sửa soạn, đã bao năm nay đây là lúc tôi thấy nàng hạnh phúc nhất. Hai ngày đầu chúng tôi lo sắp xếp lại căn nhà và đi khám phá thị trấn cùng bãi biển với bọn trẻ.
Đến buổi sáng thứ ba, thứ Hai, ngày 27 tháng Sáu, tôi gọi điện về văn phòng kiểm tra tình hình – một thói quen thường nhật mà thật không may tôi chưa thể bỏ được. Tôi đã đợi tới tận 11 giờ trưa để gọi về Seattle đúng thời điểm bắt đầu ngày làm việc ở bờ Tây. Tôi đứng ở nhà bếp bấm số, mặc quần short với sơ mi thụng, vừa gọi vừa nhìn ra ngoài khoảng sân sau nơi bọn trẻ hay chơi. Tôi vừa đấu bóng rổ với con trai
tôi và vẫn còn nghe tiếng nó rê bóng bên ngoài.
Ngay khi cô trợ lý Georgette Essad nhận ra giọng tôi, cô cuống cuồng:
“Ngày cần nói chuyện với Orin và Dave ngay.”
“Có chuyện gì thế?” Tôi hỏi.
“Đơn giản là ngài phải nói chuyện với họ ngay” là tất cả những gì cô nói.
Bụng tôi như thắt lại khi những khả năng tồi tệ nhất hiện lên trong đầu tôi. Tôi dám chắc có điều gì đó nghiêm trọng đã xảy ra.
Tôi được nối máy vào một phòng họp, nơi Dave Olsen và Orin Smith đang đợi. “Howard,” Orin nói, giọng nói vốn từ tốn của cậy ấy hốt hoảng, “đang có một đợt
sương giá dự dội ở Brazil. Giá cà phê lên cao khủng khiếp.”
Brazil ư? Starbucks thậm chí chẳng mua lấy một gram cà phê nào ở Brazil. Hầu hết cà phê Brazil rốt cuộc đều bị đem đóng lon hết.
Nhưng tôi ngay lập tức hiểu ra ảnh hưởng của đợt sương giá đó. Brazil sản xuất hơn một phần tư lượng cà phê thế giới, nên nếu sản lượng ở Brazil sụt giảm sẽ đẩy giá cà phê ở khắp nơi tăng cao. Vì Starbucks chỉ mua loại cà phê chất lượng hàng đầu, thông thường chúng tôi phải trả thêm một khoản tiền phụ trội ngoài mức giá cà phê niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Cà phê, Đường & Cacao ở New York. Mức phụ thu cà phê tươi chuẩn thường được Trung tâm này quy định là Chi phí C, và khi nó tăng lên thì giá cả của chúng tôi cũng tăng lên.
Orin bảo tôi rằng sáng hôm đó Chi phí C đột nhiên tăng vọt; nhảy từ 1,26 đô-la lên 1,80 đô-la một pound, mức giá cao nhất kể từ năm 1986, hơn rất nhiều mức 80 xu của bốn tháng đầu năm. Hậu quả là một trong các chi phí kinh doanh cơ bản của chúng tôi đội lên gấp đôi, và giá cà phê tươi vẫn tiếp tục tăng. Giá cổ phiếu Starbucks bắt đầu xuống.
Lần gần đây nhất một đợt sương giá lạnh tấn công Brazil là vào năm 1975, lúc đó giá cà phê tăng lên tới 3,4 đô-la một pound và duy trì mức giá cao trong nhiều năm trời. Đợt “sương giá đen” truyền thuyết đó đã lấy đi gần hết sản lượng cà phê ở Brazil. Bấy giờ, Starbucks mới chỉ có ba cửa hàng. Giờ đây, với tận 350 cửa hàng, chúng tôi gặp phải một vấn đề nghiêm trọng. Sẽ ra sao nếu giá cà phê tăng gấp đôi thêm một lần nữa?
Trong vòng năm phút tôi nhận ra kỳ nghỉ của mình đã kết thúc. Tôi sẽ phải bắt chuyến bay sớm nhất có thể về Seattle. Dù họ không yêu cầu tôi quay về, chúng tôi đều biết chúng tôi cần chung tay giải quyết vấn đề này. Thật không phải khi để Orin, ngay trong tháng đầu tiên trên cương vị mới, phải một mình xoay xở chuyện này.
Cuộc điện thoại đó làm đảo lộn toàn bộ cuộc sống của tôi – không chỉ trong mùa hè năm đó mà còn kéo theo cả năm kế tiếp. Trên thực tế, phải mất đến trọn hai năm chúng tôi mới giải quyết được hết các vấn đề xảy ra ngày hôm đó.
Tôi gác máy và đứng lặng một giây, không khỏi sững sờ trước mức độ quan trọng
của sự kiện này. Tôi gọi Sheri, nàng đang ở ngay phòng bên và có thể nghe thấy tiếng tôi. Khi nàng bước vào nhà bếp, tôi có thể thấy ngay được rằng nàng đang vừa tràn đầy lo lắng, vừa gắng không tỏ ra thất vọng.
“Em sẽ không tin được chuyện này đâu,” tôi nói. “Anh phải về Seattle.” CHÚNG TÔI CÓ NÊN TĂNG GIÁ KHÔNG?
Tôi bắt chuyến bay sáng sớm và đến văn phòng lúc 12:30. Orin đã sắp xếp một cuộc họp, thế nên khi tôi vừa bước vào, ngay lập tức bao quanh tôi là những khuôn mặt đầy lo lắng của ban lãnh đạo Starbucks. Nhiệm vụ của chúng tôi là cùng nhau xử trí cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất đang ở ngay trước mắt. Cảm giác lo sợ và không chắc chắn của mọi người gần như hiện rõ mồn một. Tôi muốn cam đoan với họ rằng chúng tôi có thể giải quyết được vấn đề này, nhưng ngay chính bản thân tôi cũng đầy hoài nghi.
Quanh bàn họp là các giám đốc đại diện cho từng nhiệm vụ riêng: thu mua cà phê, dự trữ, rang cà phê, tài chính, kế hoạch, hoạt động bán lẻ, đặt hàng qua thư và đại lý bán sỉ. Trước hết chúng tôi cần hiểu rõ mức độ sâu rộng của các vấn đề chúng tôi đang đối mặt và những rủi ro liên đới. Tầm vóc và quy mô của Starbucks đòi hỏi phải có nguyên tắc và sự tinh nhạy đặc biệt đối với những thứ không nằm trong tầm kiểm soát của chúng tôi.
Mỗi người đưa ra một báo cáo tình trạng riêng – trong trường hợp này nó chẳng khác nào một phép nghịch hợp, bởi lẽ tình hình đang thay đổi từng giây từng phút do giá cà phê ngày càng tăng cao.
Dave Olsen đặt đợt sương giá này trong một bối cảnh lịch sử để chúng tôi cùng phân tích. Mỉa mai thay, trong suốt hai năm vừa qua, anh lúc nào cũng lo lắng vì giá cà phê ở mức quá thấp. Cuối những năm 1980, các nước sản xuất cà phê thuộc Tổ chức Cà phê Quốc tế đã nỗ lực nâng giá bằng cách sử dụng hệ thống hạn ngạch xuất khẩu. Nhưng vào tháng Bảy năm 1989, hiệp ước này tan rã, và giá cà phê trượt xuống mức thấp kỷ lục. Thế giới tràn ngập cà phê do sản lượng toàn cầu đạt mức cao kỷ lục, vượt hẳn so với nhu cầu tiêu dùng. Khoảng năm 1992, Chi phí C rơi xuống mức 50 xu một pound, thấp hơn rất nhiều so với chi phí sản xuất.
Có lẽ bạn nghĩ Dave và các đơn vị thu mua cà phê khác sẽ vui mừng khi giá cả thấp như thế, nhưng trên thực tế, anh rất lo lắng trước những hệ quả tiêu cực của nó. Nông dân trồng cà phê khắp thế giới không thể kiếm nổi tiền mua phân bón và chẳng bận tâm đến chuyện tỉa xén cây cành, thế nên ở nhiều vùng sản lượng cà phê thu hoạch bắt đầu sụt giảm. Một số nông dân nhổ hết cà phê và trồng các loại cây khác, chẳng hạn như mía đường. Mặc dù điều đó làm giảm mạnh sản lượng cà phê thế giới, xuống dưới hẳn mức tiêu thụ toàn cầu, nguồn dư cung từ những năm trước khiến giá nằm ở mức tương đối thấp trong một thời gian. Khoảng đầu năm 1994, Chi phí C chỉ tăng tới mức 80 xu, vẫn còn rất thấp so với mức trung bình.
Dave thực sự thở phào khi giá bắt đầu tăng lên vào tháng Tư năm 1994. Anh đã đi rất nhiều nơi và nỗ lực trong nhiều năm nhằm xây dựng các mối quan hệ với nông dân trồng cà phê và các nhà xuất khẩu. Thế nên anh đã tận mắt chứng kiến những hậu quả tiêu cực họ phải gánh chịu khi giá cà phê xuống thấp. Anh biết rằng việc giữ cho giá cả ở mức vừa phải là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo một nguồn cung liên tục cà phê có chất lượng. Vào tháng Năm, thị trường hồi phục, giá cà phê lên mức hơn một đô-la một pound.
Trong suốt thời gian giá cà phê xuống thấp, thật may là Dave đã giữ được nguồn cà phê tươi đủ cho khoảng mười tháng, bằng các hợp đồng dài hạn với mức giá cố định – đa phần của một số nước truyền thống, còn lại là của một số nước khác. Mua hàng trước là chiến lược chúng tôi thường áp dụng nhằm đảm bảo nguồn dự trữ và cũng là một khoản đầu tư hợp lý cho nguồn vốn của Starbucks. Các hợp đồng dài hạn cũng cho phép chúng tôi đảm bảo được nguồn cung hạn chế các sản phẩm cà phê chất lượng hàng đầu. Trên hết, chúng tôi đứng ở một vị trí tốt hơn hẳn so với rất nhiều công ty cà phê chuyên biệt vì chúng tôi quy tất cả về một mối: Chúng tôi mua và rang tất cả các sản phẩm cà phê mà chúng tôi bán, thay vì mua các hạt cà phê rang sẵn của các đơn vị rang cà phê độc lập.
Sau khi đợt sương giá ập đến, tôi cảm thấy bớt lo lắng đôi phần khi biết chúng tôi vẫn còn khá nhiều cà phê dự trữ. Nhưng nếu giá cà phê vẫn tiếp tục tăng thì sao? Liệu bây giờ chúng tôi có nên mua thêm cà phê trước khi chúng tăng đến mức chóng mặt không? Đó chẳng phải là những quyết định chúng tôi có thể đưa ra một sớm một chiều.
Suốt vài ngày sau, điện thoại inh ỏi tiếng các cổ đông lớn, các nhà phân tích chứng khoán, các nhà mậu dịch, và các phóng viên gọi đến tìm hiểu phản ứng của chúng tôi. Chúng tôi buộc phải đưa ra một số quyết định. Chúng tôi có nên tăng giá hay không? Nếu có thì tăng bao nhiêu và vào thời điểm nào? Liêu điều đó sẽ có tác động gì lên doanh số bán hàng?
Ba nhà sản xuất cà phê rang lớn, Nestlé, Kraft General Foods, và Procter & Gamle, tăng giá ngay lập tức các mặt hàng cà phê lon của họ. Họ chia nhau kiểm soát khoảng 70 phần trăm thị trường cà phê Hoa Kỳ. Với nguồn dự trữ ít và lợi nhuận cận biên hẹp, họ khó lòng tìm ra lựa chọn nào khác. Chỉ trong tuần đó các mức giá của Folgers đã tăng lên gấp đôi.
Chúng tôi quyết định không tăng các mức giá bán lẻ ngay. Thế sẽ là không công bằng với khách hàng. Tôi còn nhớ mọi người đã giận dữ đến mức độ nào khi các công ty xăng tăng vọt giá ngay khi giá dầu vừa tăng lên, nhằm phản ánh các chi phí thay thế, mặc dù họ có sẵn nguồn dự trữ của hàng tháng trời. Chúng tôi quyết định tiếp tục chờ xem điều gì sẽ xảy ra với giá cà phê tươi.
Đúng hai tuần sau cú sốc đầu tiên, chúng tôi nhận tiếp một cú thứ hai. Vào ngày
11 tháng Bảy, lại là thứ Hai, tôi thức dậy và nghe được một tin khủng khiếp. Brazil vừa bị tấn công bởi một đợt sương giá mới, còn dữ dội hơn đợt trước. Các ước tính ban đầu cho thấy đợt sương giá đầu tiên đã tàn phá 30 phần trăm sản lượng thu hoạch của Brazil; còn đợt sương giá lần này đã cướp trắng thêm ít nhất 10 phần trăm nữa. Cổ phiếu Starbucks phản hồi bằng cách rơi xuống mức cực thấp trong ba tháng bắt đầu từ ngày hôm đó.
Trong vài ngày, giá cà phê tươi nhảy lên mức 2,74 đô-la một pound – tăng hơn 330 phần trăm mức giá ba tháng trước. Với tôi, cơn ác mộng này đến nhanh như chỉ mới hôm qua. Một cú đấm móc hạ tôi đo ván.
Ngày nào chúng tôi cũng mở các cuộc họp, không khí im lặng trong căng thẳng và vội vã. Tôi không cho rằng đa số nhân viên Starbucks thực sự hiểu được tình hình trầm trọng đến mức nào và chúng tôi đang lo sợ ra sao. Doanh thu đã tăng hơn 50 phần trăm một năm trong bốn năm liền, và các nhà đầu tư Phố Wall đang đón đợi các nguồn lợi nhuận đều đặn trong những năm tới. Nếu chúng tôi không đáp ứng được kỳ vọng của họ, giá cổ phiếu có thể xuống thấp đến mức chúng tôi sẽ gặp phải vô vàn khó khăn trong việc thu hút vốn cho những dự án mở rộng trong tương lai. Các thương nhân dự đoán giá cà phê có thể đạt ngưỡng 4 đô-la. Tất cả các thông tin chúng tôi nắm được – về đợt sương giá năm 1975, về sự cạn kiệt của nguồn cung cà phê thế giới, về sản lượng sụt giảm ở tất cả mọi nơi – buộc chúng tôi phải tin rằng những phỏng đoán đó hoàn toàn có thể trở thành hiện thực.
Ba ông lớn cà phê lại một lần nữa nhanh chóng tăng giá.
Trong nội bộ công ty, chúng tôi tranh cãi kịch liệt về chuyện tăng hay không tăng giá bán lẻ. Một số thành viên hội đồng bày tỏ chủ trương cẩn trọng, họ cho rằng việc tăng giá đột xuất là giải pháp đơn giản tạm thời có tác động tiêu cực vì nó không khuyến khích doanh nghiệp nỗ lực cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả lao động. Họ nghĩ điều đó sẽ đặt chúng tôi vào thế bất lợi. Nhưng khi nguyên liệu đầu vào tăng nhanh như tên lửa, chúng tôi buộc phải hành động.
Vào ngày 13 tháng Bảy chúng tôi tuyên bố sẽ bắt đầu tăng các mức giá chỉ khoảng dưới 10 phần trăm vào ngày 22 tháng Bảy. Mặc dù các thức uống cà phê chỉ tăng từ 5 đến 10 xu một cốc, giá cà phê nguyên hạt lại tăng đến khoảng 1,25 đô-la một pound, lên mức trung bình khoảng 8,50 đô-la. Các khách hàng lâu năm sẽ phản ứng ra sao đây? Giá của chúng tôi vốn từ trước đã cao hơn hẳn giá cà phê ở siêu thị rồi. Liệu khối lượng doanh thu cà phê nguyên hạt của chúng tôi có trượt dốc thê thảm không?
Chúng tôi tỉnh táo chọn con đường đi khác hẳn các công ty xăng dầu và các công ty thực phẩm đóng gói lớn. Chúng tôi không tăng giá để trang trải các chi phí thay thế hiện tại, không ngay lập tức trút gánh nặng giá nguyên liệu tăng lên người tiêu dùng. Nếu làm thế, giá chúng tôi đã tăng nhanh và tăng mạnh lên hơn rất nhiều, không khác gì các loại cà phê đóng hộp vẫn bán ở siêu thị. Thay vào đó, chúng tôi chỉ cố gắng bù
đắp các khoản tăng chi phí thực tế trong năm tài khóa 1995.
Trong suốt thời gian này, vai trò của tôi là lèo lái công ty đi đúng hướng, củng cố niềm tin rằng chúng tôi rồi sẽ lành lặn vượt qua cuộc khủng hoảng này. Tôi cũng đi đầu trong việc truyền đạt cho thế giới bên ngoài thấy được vấn đề của chúng tôi. Chúng tôi phải linh hoạt xử trí tùy từng phân khúc, trong đó có Phố Wall, nơi các nhà đầu tư hết mức lo lắng và mức độ bị ảnh hưởng của Starbucks. Họ đang đánh cược giữa ngắn hạn và dài hạn. Cùng với Dave và Olsen, tôi giải thích tình hình cho các đối tác, rồi Orin và tôi bàn luận cùng các nhà đầu tư. Chúng tôi thường xuyên tổ chức hội nghị từ xa và giữ cho hộp thư thoại luôn được cập nhật tình hình trên toàn quốc, đồng thời đăng thông cáo tại các cửa hàng để mọi người có thể nắm rõ tình hình.
Điều chúng tôi cố gắng làm là thành thật với khách hàng và thẳng thắn giải thích cho họ thấy rằng các khoản chi phí đã tăng cao và chúng tôi không còn lựa chọn nào khác là phải chuyển một phần gánh nặng sang họ để có thể tiếp tục kinh doanh. Thật may mắn khi mối quan hệ mà chúng tôi xây dựng được với các khách hàng và đặc biệt là với các đối tác cho phép chúng tôi làm được điều cần làm. Phần lớn khách hàng phản hồi lại rằng họ sẵn sàng trả giá cao hơn để được phục vụ loại cà phê thượng hạng nhất.
CHI PHÍ DÀI HẠN VÀ CÁC QUYẾT ĐỊNH NGẮN HẠN
Phía sau hậu trường, chúng tôi còn có những quyết định khó khăn khác cần phải đưa ra. Liệu chúng tôi có nên mua thêm cà phê ở mức giá hiện tại để phòng khi chúng tăng cao hơn? Hay có khi nào 2,74 đô-la đã là đỉnh điểm rồi, và có phải tốt hơn là nên chờ mua khi giá giảm xuống thấp hơn không? Khi thị trường ở mức 80 xu, chúng ta mơ về mức 70 xu và lo sợ mức 1 đô-la. Giờ đây thị trường vào khoảng 2,50 đô-la, chúng tôi mơ về mức 2 đô-la và lo sợ mức 4 đô-la.
Vấn đề trở nên cấp thiết vào một ngày tháng Bảy đầy căng thẳng, khi chúng tôi phải quyết định liệu có nên ký hợp đồng mua vào một lượng lớn – hàng ngàn bao – cà phê Colombia hay không. Ở mức giá cao thế này, đây là quyết định đáng giá nhiều triệu đô-la, hơn gấp ba lần lượng tiền chúng tôi sẽ phải trả nếu quay lại ba tháng trước. Việc thu mua lần này có thể là bước đi thông minh đón đầu các khả năng tăng giá nhưng cũng có thể là nước cờ sai lầm tai hại được thực hiện khi giá cả đang ở mức cao nhất.
Trong khi chúng tôi hết thảy đều đang đau đầu trăn trở, phong thái bình tĩnh và các chỉ đạo sáng suốt về thị trường tài chính của Orin giúp chúng tôi duy trì được trạng thái cân bằng. “Thật vô ích khi cứ cố vượt mặt thị trường,” anh nói. “Hãy nhìn nhận tình hình theo hướng này. Giả sử có hai rủi ro với xác suất tương đương nhau: Một là giá cà phê sẽ tăng cao hơn; hai là giá cà phê sẽ xuống thấp hơn. Đâu là rủi ro dễ chấp nhận hơn?” Chúng tôi tranh luận và cuối cùng nhất trí rằng tốt hơn hết là nên đi trước một bước, mua thêm nguồn dự trữ với mức giá hiện thời. Orin lý giải rằng
nếu giá giảm, tuy chúng ta sẽ bị kẹt vào các hợp đồng giá cao, nhưng chúng ta có thể xoay xở được ổn thỏa. Còn nếu giá tăng lên đến 4 đô-la, chắc chắn chúng tôi sẽ không thể hoàn thành các dự định tài chính của mình. Vì thế chúng tôi chọn cách bảo vệ mình khỏi tác động của một đợt tăng giá mới. Chúng tôi cũng xem xét yếu tố khoanh tay trường kỳ phòng khi giá xuống, nhưng cái giá có thể phải trả là quá đắt.
Hóa ra chúng tôi đã mua mẻ cà phê Columbia đó với mức giá gần như đỉnh điểm. Mùa hè năm đó chúng tôi còn phải mua thêm các loại cà phê khác, với số lượng ít hơn, nhằm bù vào các nguồn dự trữ còn thiếu. Phải mất hai năm chúng tôi mới giải quyết hết lượng cà phê giá cao trong kho.
Hết tháng Bảy, giá cà phê tươi bắt đầu giảm. Điều chúng tôi thấy khó hiểu vào thời điểm đó là mức độ mà hoạt động đầu cơ tác động lên giá cả. Khi các nhà đầu cơ rút khỏi thị trường, giá cả co lại nhanh chóng tương ứng với biến động của các năm trước. Trong vòng ít tháng, chúng tôi nhận thấy giá cả đã phản ánh chính xác hơn tỷ lệ cung-cầu, đóng ở mức 1,10 đô-la vào khoảng cuối năm.
Do chúng tôi mua vào tháng Bảy năm 1995, chúng tôi phải chịu các hợp đồng cấp hàng dự trữ ở mức giá cao trong thời gian dài đến mức chúng tôi buộc phải một lần nữa tăng nhẹ giá vào năm kế tiếp. Thật không dễ giải trình quyết định này với khách hàng, những người không nhận ra rằng chúng tôi đã nỗ lực bảo vệ họ thoát khỏi tác động của vấn nạn tăng giá sau khi đợt sương giá xảy ra. Nhưng theo những gì chúng tôi nhận thấy, rõ ràng chúng tôi đã đưa ra một quyết định vô cùng hợp lý.
Bất chấp gánh nặng mà chúng tôi phải gánh chịu, không có bất cứ màn chỉ tay đổ lỗi nào đối với việc thu mua không đúng thời điểm này. Trước những quan ngại và lo lắng to lớn đang đè nặng, chúng tôi thật sự cần phải giữ vững cân bằng bằng sự đồng thuận và tín nhiệm lẫn nhau.
Đối với tôi, điều đặc biệt ấn tượng hơn về các quyết định của chúng tôi trong suốt khoảng thời gian mười tháng đó là việc chúng tôi chưa từng một lần lung lay quyết tâm mang đến cho khách hàng loại cà phê chất lượng tuyệt hảo nhất. Rõ ràng điều dễ dàng nhất mà lẽ ra chúng tôi nên làm là bảo Dave Olsen và Mary Williams, những người phụ trách thu mua cà phê, rằng, “Được rồi, bây giờ đã đúng thời điểm. Chúng tôi muốn hai bạn bắ đầu chuyển sang mua loại cà phê chất lượng thấp. Chúng ta phải giữ các khoản chi phí trong tầm kiểm soát và bảo vệ lợi nhuận cận biên của mình.” Cuộc đối thoại đó không bao giờ diễn ra; thậm chí còn chẳng ai màng nghĩ đến nó như một lựa chọn. Chúng tôi lẽ ra cũng có thể thử nghiệm thủ thuật mà các công ty khác vẫn áp dụng: pha cà phê cao cấp với cà phê thứ cấp và vẫn tăng giá như thường. Đa số khách hàng sẽ khó lòng nhận ra sự khác biệt. Lẽ ra chúng tôi đã có thể tiết kiệm được bộn tiền, nhưng cũng có thể chúng tôi sẽ phải gánh chịu thêm một cuộc khủng hoảng kiểu khác.
… VÀ NHỮNG LỢI ÍCH DÀI HẠN
Một khi giá cả bắt đầu giảm, cuộc khủng hoảng chớp nhoáng đó cũng kết thúc. Nhưng một mớ bòng bong tàn tích đang chờ đợi chúng tôi. Chúng tôi đã không chuyển về phía khách hàng gánh nặng tài chính của mình, vậy làm sao chúng tôi có thể hoàn thành các chỉ tiêu doanh thu?
Orin đề xuất một kế hoạch, khăng khăng rằng chúng tôi có thể tìm ra câu trả lời trong hệ thống nội bộ công ty. Chúng tôi có thể bù đắp chi phí cà phê tươi tăng lên bằng cách hoạt động với hiệu quả cao hơn và cắt giảm chi phí bình quân thông qua phát triển quy mô sản xuất. Anh gọi nó là “kế hoạch tăng trưởng lợi nhuận.”
Thoạt đầu tôi hơi hoài nghi. Starbucks trước đó chưa bao giờ phải tác động lên hệ thống nội bộ để tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh. Khi bạn tăng trưởng 50 phần trăm một năm, bạn không thể lại cắt lạm vào quyền lợi những người góp phần cho sự phát triển đó được. Bạn cần sự linh hoạt của các hệ thống đó. Rất nhiều người trong số các đối tác làm việc chăm chỉ nhất, cống hiến hết mình nhất của chúng tôi đang thực hiện những công việc ít được biết đến hơn trong các hệ thống kiểm toán, pháp lý, tài chính và kế hoạch, sản xuất, và thông tin điều hành. Họ vốn dĩ đã phải gánh chịu những căng thẳng khi công ty phát triển nhanh chóng; thật không công bằng khi đòi hỏi họ phải tận lực nhiều hơn và đổi lại bằng những chính sách eo hẹp hơn. Nhưng chúng tôi không còn lựa chọn nào khác.
Khi kế hoạch này được triển khai cũng là lúc Orin thực sự bắt đầu thể hiện tài lãnh đạo của mình. Anh thuê một chuyên gia nhằm định hướng hoạt động, thành lập các ủy ban, và bắt đầu tổ chức các phiên họp thường kỳ với mọi phòng ban. Anh biến cuộc khủng hoảng này thành cơ hội giúp hoạt động điều hành công ty trở nên chuyên nghiệp hơn và có hệ thống hơn. Chúng tôi khám phá ra rằng có rất nhiều nhân tố hỗ trợ mà chúng tôi chưa tận dụng triệt để, đây là thời cơ để tái đàm phán các hợp đồng đã ký kết, để cắt giảm các khoản chi phí khác, để hoạch định một cách hợp lý hơn, để hoạt động hiệu quả hơn, để sử dụng các nguồn lực thông minh hơn. Có thể trước sau gì chúng tôi cũng sẽ tiến hành những cải cách đó, nhưng tình huống khẩn cấp này đã buộc chúng tôi phải nhận ra sớm hơn.
Chúng tôi biết rằng phần lớn các khoản mà chúng tôi tiết kiệm được sẽ phải xuất phát từ kho xưởng và các nhà máy rang cà phên. Ted Garcia, người đến với chúng tôi từ Pillsbury nhằm đảm nhận các hoạt động của chuỗi cung ứng vào tháng Tư năm 1995, đã bắt đầu nâng các hoạt động rang cà phê, đóng gói và phân phối của chúng tôi lên đẳng cấp thế giới. Anh góp vai trò quan trọng trong việc thiết lập các hệ thống tích hợp vi tính tân thời giúp tăng hiệu quả hoạt động và giảm chi phí bình quân từ 8 đến 10 phần trăm mỗi năm trong suốt ba năm liền. Cùng lúc đó, hoạt động sản xuất của chúng tôi trở nên ngày một phức tạp hơn, vì chúng tôi bắt đầu cần nhiều kích cỡ bao bì và cà phê bột hơn để phục vụ Hãng Hàng không United Airlines và các khách hàng lớn khác. Đội ngũ của Ted cũng cắt giảm được các chi phí vận tải và giá ly giấy
bằng cách đàm phán lại các hợp đồng. Anh đặt ra mục tiêu năm năm liên tục hạ thấp chi phí đến năm 2000 mà vẫn đảm bảo chất lượng thượng hạng.
Tuy không được rõ nét và ngoạn mục như ngành kinh doanh kem hay ngành kinh doanh âm nhạc, thành công năm đó của Orin và đội ngũ mà anh dẫn dắt đã thể hiện trọn vẹn truyền thống kiên cường đánh bại nghịch cảnh của Starbucks.
Nguồn dự trữ cà phê giá cao đến một năm sau, vào mùa thu năm 1995, mới bắt đầu chạm đáy. Hết quý này đến quý khác, các nhà phân tích Phố Wall hoài nghi khả năng chúng tôi có thể hoàn thành những chỉ tiêu đã đề ra. Một vài quý chớp nhoáng qua nhanh. Nhưng đến khoảng cuối năm tài khóa 1996, chúng tôi đã bán được gần hết lượng cà phê giá cao, và doanh thu năm tài khóa 1996 đã đạt chỉ tiêu. Chúng tôi ký kết một vài hợp đồng giá trị lớn với các khách hàng trong năm, nhưng lý do cốt yếu là đã tiến hành quá trình cắt giảm chi phí từ từ, có phương pháp, loại bỏ mọi yếu tố thiếu hiệu quả, và cải thiện các quy trình.
Tôi luôn bị ám ảnh bởi thực tế trớ trêu là một doanh nghiệp thường thu hút được sự chú ý của công chúng nhất khi nó thua lỗ, hoặc sa thải hàng loạt nhân viên, hoặc thất bại thảm hại. Các nhà phê bình có thể mạnh miệng phân tích sai lầm nằm ở đâu và lẽ ra nước cờ nào nên được thực hiện. Nhưng họ không tài giỏi được đến thế khi phân tích thành công. Phải làm thế nào mới đạt được tăng trưởng doanh thu lẫn lợi nhuận thường niên 50 phần trăm trong suốt sáu năm liền? Điều giúp Starbucks làm được như thế là sự kết hợp của nguyên tắc và cải tiến, của quy trình và sáng tạo, của cẩn trọng và táo bạo mà hiếm có công ty nào có được.
Khi Starbucks hoàn thành chỉ tiêu sau hai năm vật lộn với một cuộc khủng hoảng trầm trọng đến thế, tôi vô cùng hãnh diện. Orin cũng vậy. Nhưng không hề có ai hỏi chúng tôi: Làm cách nào mà các bạn đạt được thành công đó?
Nghe có vẻ sáo mòn, nhưng tôi tin rằng việc vật lộn với cuộc khủng hoảng tăng giá cà phê này đã biến Starbucks thành một doanh nghiệp lớn hơn. Nó khiến chúng tôi nhận ra những điểm yếu của mình và buộc chúng tôi phải phát triển những kỹ năng mà chúng tôi chưa có được.
Starbucks đã thực sự trưởng thành vào mùa hè năm đó. Trước năm 1994, mọi thứ chúng tôi chạm vào đều biến thành vàng. Mỗi lần chúng tôi thử nghiệm một điều gì đó mạo hiểm, thành công đều đến. Khi cuộc khủng hoảng này tấn công chúng tôi, không một lời báo trước, nó đã rèn giũa cả ban giám đốc, một nhóm các chuyên viên cấp cao được tuyển dụng từ nhiều công ty khác, thành một đội ngũ vô cùng gắn kết. Nó thử lửa lòng can đảm của Orin và mang lại cho tôi bài học về một khía cạnh mới trong điều hành doanh nghiệp.
Các công ty lớn cần có cả một nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng và một chuyên viên có tài: một người đứng ở hàng đầu, một người đứng ở hàng cuối. Như Ronald Henkoff ở Fortune viết vào tháng Mười Một năm 1996, “Các doanh nghiệp phát đạt
sau một chặng đường dài phát triển thường là những doanh nghiệp hiểu được rằng cắt giảm chi phí và phát triển doanh thu không loại trừ lẫn nhau. Kiên trì cẩn trọng đối với cả các hệ thống bên trên lẫn các hệ thống bên dưới là tấm vé hiệu quả nhất đưa đến sự thịnh vượng.”
Tôi thấy mình nhỏ bé biết bao khi nhận ra chúng tôi có thể bị tác động sâu rộng đến mức nào bởi các thế lực bên ngoài, những thế lực có thể thay đổi hoàn toàn và ngay lập tức hoạt động của cả công ty. Nó dạy cho tôi biết rằng chúng tôi phải luôn trực chiến, luôn sẵn sàng chuẩn bị kỹ lưỡng và luôn cảnh giác để ứng phó mọi tình huống. Bạn không thể chỉ quản lý những gì đã có sẵn; bạn phải quản lý cả những gì nằm ngoài hiểu biết của bạn. Starbucks hôm nay luôn sẵn sàng trước mọi khủng hoảng không lường trước đang rình rập bởi lẽ nó đã là một phần kinh nghiệm của chúng tôi.
Khi giá cà phê một lần nữa đội lên gấp đôi vào đầu năm 1997, chúng tôi nhận thức rõ ràng hơn những việc cần làm để vượt qua một cơn bão tố lớn đến thế. Đó là lúc chúng tôi biết cách tính toán mọi khoản chi phí, và chúng tôi hiểu được mình cần hành động ngay khi những sự kiện đó vẫn còn đang được bàn tán xôn xao giữa các khách hàng. Một lần nữa, việc tăng giá của chúng tôi chỉ nhằm trang trải các chi phí dôi dư, chứ không phải các chi phí thay thế, của cà phê chất lượng cao.
Bài học ý nghĩa của cuộc khủng hoảng 1994 vẫn âm vang trong tôi nhiều tháng sau khi nó diễn ra. Nếu chúng tôi lựa chọn giải pháp dễ dàng hơn và hy sinh chất lượng cà phê của mình thì sao?
Chúng tôi có thể tiết kiệm hàng triệu đô-la mỗi năm nếu mua các loại cà phê rẻ hơn dù chỉ là tí chút. Starbucks tiêu tốn tiền bạc cho mỗi cân cà phê nhiều hơn hầu hết mọi công ty trên thế giới, mặc dù có lẽ không dưới 10 phần trăm khách hàng có thể nhận thấy sự khác biệt đó.
Nếu ta có thể tăng lợi nhuận bằng cách cắt giảm các khoản chi phí sản phẩm chủ đạo mà 90 phần trăm khách hàng thậm chí không hề mảy may nhận thấy, sao lại không làm chứ?
Bởi vì chúng tôi có thể nhận thấy sự khác biệt. Starbucks biết rõ thế nào là cà phê ngon. Chúng tôi đại diện cho những gì chân thực nhất. Nó là một phần máu thịt của chúng tôi. Nếu chúng tôi đánh mất bản thân chỉ vì lợi nhuận thì chúng tôi sẽ được gì? Rốt cuộc khách hàng sẽ phát hiện ra rằng chúng tôi đã hy sinh chất lượng vì lợi nhuận, và sẽ chẳng còn điều gì khiến họ hằng ngày phải cuốc bộ qua thêm hàng tá dãy nhà để đến với Starbucks nữa.
Nhưng điều đó chẳng bao giờ có thể xảy ra vì chúng tôi luôn nhận thức rõ ý nghĩa của nó. Nếu nó xảy ra, chúng tôi biết lấy đâu làm kim chỉ nam để ngày ngày đến chỗ làm? Lợi nhuận cao hơn, đánh đổi bằng thứ chất lượng mạt hạng ư? Những người tuyệt vời nhất sẽ bỏ đi. Giá trị đạo đức sẽ suy kiệt. Sai lầm đó rồi sẽ đuổi kịp chúng
tôi. Và trò cút bắt sẽ kết thúc.
Mỗi doanh nghiệp đều có một bài học. Bài học về việc hy sinh chất lượng để đổi lấy lợi nhuận có lẽ đã hằn sâu vào tâm thức các nhân viên Starbucks mãi mãi. Nó có thể đã là một cái giá quá đắt không tài nào trả được.
Chính nhờ sự hiện hữu của lý trí
trong những tình huống khẩn cấp chưa hề kinh qua, giá trị đích thực của con người mới được thử lửa. James Russell Lowell, Abraham Lincoln,
đăng trên tờ North American Review, tháng Giêng năm 1864 NGÀY SƯƠNG GIÁ ẬP ĐẾN
Một buổi sáng tháng Sáu năm 1994, tôi phải thức dậy để đối mặt với cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử Starbucks. Nó đến không một lời cảnh báo trước. Đó chẳng phải lỗi của ai cả, chúng tôi chẳng thể tiên liệu được trước điều gì, chúng tôi cũng chẳng biết phải xoay xở ra sao.
Tôi vừa khởi hành chuyến du lịch theo dự định sẽ là kỳ nghỉ dài nhất của mình suốt mười năm nay. Sheri đã phải nhượng bộ biết bao nhiêu lần du lịch bị trì hoãn rồi hủy bỏ vì lẽ tôi ngày càng bận rộn với việc phát triển kinh doanh. Nhưng cuối cùng tôi cũng thấy yên tâm vì Starbucks đang được điều hành rất tốt và tôi có thể dành hẳn hai tuần nghỉ ngơi cùng gia đình. Sau bốn năm làm giám đốc tài chính, Orin Smith vừa được bổ nhiệm chức tổng giám đốc. Cả hai chúng tôi đều không hề thấy trước được việc cậu ấy sắp gặp phải một thử thách to lớn.
Tôi đã thuê một căn nhà nhỏ trên bờ biển ở Hamptons, khá gần nơi Sheri và tôi gặp nhau lần đầu, không mấy xa nơi chúng tôi kết hôn. Bọn trẻ sẽ có dịp ở bên mẹ tôi, em gái tôi Ronnie, em trai tôi Michael và gia đình cậu ấy, cũng như những họ hàng thân thích khác của chúng tôi ở New York. Ngôi nhà này sẽ trở thành một ốc đảo nhỏ, nơi không ai biết chúng tôi, nơi gia đình và bè bạn có thể đến chơi mà chẳng phải lo lắng chuyện công sở hay trường lớp. Sheri và bọn trẻ dự tính ở lại một tháng. Tôi sẽ ở cùng hai tuần đầu tiên, sau đó quay lại Seattle hai tuần, và rồi bay về New York đón cả nhà.
Căn nhà hoàn toàn hợp ý chúng tôi: một căn nhà ốp ván trắng nhỏ bé với tầng nóc rộng rãi, chỉ cách biển tầm một trăm thước. Mặt trời tỏa nắng rực rỡ khi chúng tôi đến, và bọn trẻ ngay lập tức đi thay đồ bơi. Sheri vừa cười vừa ê a hát thầm khi sửa soạn, đã bao năm nay đây là lúc tôi thấy nàng hạnh phúc nhất. Hai ngày đầu chúng tôi lo sắp xếp lại căn nhà và đi khám phá thị trấn cùng bãi biển với bọn trẻ.
Đến buổi sáng thứ ba, thứ Hai, ngày 27 tháng Sáu, tôi gọi điện về văn phòng kiểm tra tình hình – một thói quen thường nhật mà thật không may tôi chưa thể bỏ được. Tôi đã đợi tới tận 11 giờ trưa để gọi về Seattle đúng thời điểm bắt đầu ngày làm việc ở bờ Tây. Tôi đứng ở nhà bếp bấm số, mặc quần short với sơ mi thụng, vừa gọi vừa nhìn ra ngoài khoảng sân sau nơi bọn trẻ hay chơi. Tôi vừa đấu bóng rổ với con trai
tôi và vẫn còn nghe tiếng nó rê bóng bên ngoài.
Ngay khi cô trợ lý Georgette Essad nhận ra giọng tôi, cô cuống cuồng:
“Ngày cần nói chuyện với Orin và Dave ngay.”
“Có chuyện gì thế?” Tôi hỏi.
“Đơn giản là ngài phải nói chuyện với họ ngay” là tất cả những gì cô nói.
Bụng tôi như thắt lại khi những khả năng tồi tệ nhất hiện lên trong đầu tôi. Tôi dám chắc có điều gì đó nghiêm trọng đã xảy ra.
Tôi được nối máy vào một phòng họp, nơi Dave Olsen và Orin Smith đang đợi. “Howard,” Orin nói, giọng nói vốn từ tốn của cậy ấy hốt hoảng, “đang có một đợt
sương giá dự dội ở Brazil. Giá cà phê lên cao khủng khiếp.”
Brazil ư? Starbucks thậm chí chẳng mua lấy một gram cà phê nào ở Brazil. Hầu hết cà phê Brazil rốt cuộc đều bị đem đóng lon hết.
Nhưng tôi ngay lập tức hiểu ra ảnh hưởng của đợt sương giá đó. Brazil sản xuất hơn một phần tư lượng cà phê thế giới, nên nếu sản lượng ở Brazil sụt giảm sẽ đẩy giá cà phê ở khắp nơi tăng cao. Vì Starbucks chỉ mua loại cà phê chất lượng hàng đầu, thông thường chúng tôi phải trả thêm một khoản tiền phụ trội ngoài mức giá cà phê niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Cà phê, Đường & Cacao ở New York. Mức phụ thu cà phê tươi chuẩn thường được Trung tâm này quy định là Chi phí C, và khi nó tăng lên thì giá cả của chúng tôi cũng tăng lên.
Orin bảo tôi rằng sáng hôm đó Chi phí C đột nhiên tăng vọt; nhảy từ 1,26 đô-la lên 1,80 đô-la một pound, mức giá cao nhất kể từ năm 1986, hơn rất nhiều mức 80 xu của bốn tháng đầu năm. Hậu quả là một trong các chi phí kinh doanh cơ bản của chúng tôi đội lên gấp đôi, và giá cà phê tươi vẫn tiếp tục tăng. Giá cổ phiếu Starbucks bắt đầu xuống.
Lần gần đây nhất một đợt sương giá lạnh tấn công Brazil là vào năm 1975, lúc đó giá cà phê tăng lên tới 3,4 đô-la một pound và duy trì mức giá cao trong nhiều năm trời. Đợt “sương giá đen” truyền thuyết đó đã lấy đi gần hết sản lượng cà phê ở Brazil. Bấy giờ, Starbucks mới chỉ có ba cửa hàng. Giờ đây, với tận 350 cửa hàng, chúng tôi gặp phải một vấn đề nghiêm trọng. Sẽ ra sao nếu giá cà phê tăng gấp đôi thêm một lần nữa?
Trong vòng năm phút tôi nhận ra kỳ nghỉ của mình đã kết thúc. Tôi sẽ phải bắt chuyến bay sớm nhất có thể về Seattle. Dù họ không yêu cầu tôi quay về, chúng tôi đều biết chúng tôi cần chung tay giải quyết vấn đề này. Thật không phải khi để Orin, ngay trong tháng đầu tiên trên cương vị mới, phải một mình xoay xở chuyện này.
Cuộc điện thoại đó làm đảo lộn toàn bộ cuộc sống của tôi – không chỉ trong mùa hè năm đó mà còn kéo theo cả năm kế tiếp. Trên thực tế, phải mất đến trọn hai năm chúng tôi mới giải quyết được hết các vấn đề xảy ra ngày hôm đó.
Tôi gác máy và đứng lặng một giây, không khỏi sững sờ trước mức độ quan trọng
của sự kiện này. Tôi gọi Sheri, nàng đang ở ngay phòng bên và có thể nghe thấy tiếng tôi. Khi nàng bước vào nhà bếp, tôi có thể thấy ngay được rằng nàng đang vừa tràn đầy lo lắng, vừa gắng không tỏ ra thất vọng.
“Em sẽ không tin được chuyện này đâu,” tôi nói. “Anh phải về Seattle.” CHÚNG TÔI CÓ NÊN TĂNG GIÁ KHÔNG?
Tôi bắt chuyến bay sáng sớm và đến văn phòng lúc 12:30. Orin đã sắp xếp một cuộc họp, thế nên khi tôi vừa bước vào, ngay lập tức bao quanh tôi là những khuôn mặt đầy lo lắng của ban lãnh đạo Starbucks. Nhiệm vụ của chúng tôi là cùng nhau xử trí cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất đang ở ngay trước mắt. Cảm giác lo sợ và không chắc chắn của mọi người gần như hiện rõ mồn một. Tôi muốn cam đoan với họ rằng chúng tôi có thể giải quyết được vấn đề này, nhưng ngay chính bản thân tôi cũng đầy hoài nghi.
Quanh bàn họp là các giám đốc đại diện cho từng nhiệm vụ riêng: thu mua cà phê, dự trữ, rang cà phê, tài chính, kế hoạch, hoạt động bán lẻ, đặt hàng qua thư và đại lý bán sỉ. Trước hết chúng tôi cần hiểu rõ mức độ sâu rộng của các vấn đề chúng tôi đang đối mặt và những rủi ro liên đới. Tầm vóc và quy mô của Starbucks đòi hỏi phải có nguyên tắc và sự tinh nhạy đặc biệt đối với những thứ không nằm trong tầm kiểm soát của chúng tôi.
Mỗi người đưa ra một báo cáo tình trạng riêng – trong trường hợp này nó chẳng khác nào một phép nghịch hợp, bởi lẽ tình hình đang thay đổi từng giây từng phút do giá cà phê ngày càng tăng cao.
Dave Olsen đặt đợt sương giá này trong một bối cảnh lịch sử để chúng tôi cùng phân tích. Mỉa mai thay, trong suốt hai năm vừa qua, anh lúc nào cũng lo lắng vì giá cà phê ở mức quá thấp. Cuối những năm 1980, các nước sản xuất cà phê thuộc Tổ chức Cà phê Quốc tế đã nỗ lực nâng giá bằng cách sử dụng hệ thống hạn ngạch xuất khẩu. Nhưng vào tháng Bảy năm 1989, hiệp ước này tan rã, và giá cà phê trượt xuống mức thấp kỷ lục. Thế giới tràn ngập cà phê do sản lượng toàn cầu đạt mức cao kỷ lục, vượt hẳn so với nhu cầu tiêu dùng. Khoảng năm 1992, Chi phí C rơi xuống mức 50 xu một pound, thấp hơn rất nhiều so với chi phí sản xuất.
Có lẽ bạn nghĩ Dave và các đơn vị thu mua cà phê khác sẽ vui mừng khi giá cả thấp như thế, nhưng trên thực tế, anh rất lo lắng trước những hệ quả tiêu cực của nó. Nông dân trồng cà phê khắp thế giới không thể kiếm nổi tiền mua phân bón và chẳng bận tâm đến chuyện tỉa xén cây cành, thế nên ở nhiều vùng sản lượng cà phê thu hoạch bắt đầu sụt giảm. Một số nông dân nhổ hết cà phê và trồng các loại cây khác, chẳng hạn như mía đường. Mặc dù điều đó làm giảm mạnh sản lượng cà phê thế giới, xuống dưới hẳn mức tiêu thụ toàn cầu, nguồn dư cung từ những năm trước khiến giá nằm ở mức tương đối thấp trong một thời gian. Khoảng đầu năm 1994, Chi phí C chỉ tăng tới mức 80 xu, vẫn còn rất thấp so với mức trung bình.
Dave thực sự thở phào khi giá bắt đầu tăng lên vào tháng Tư năm 1994. Anh đã đi rất nhiều nơi và nỗ lực trong nhiều năm nhằm xây dựng các mối quan hệ với nông dân trồng cà phê và các nhà xuất khẩu. Thế nên anh đã tận mắt chứng kiến những hậu quả tiêu cực họ phải gánh chịu khi giá cà phê xuống thấp. Anh biết rằng việc giữ cho giá cả ở mức vừa phải là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo một nguồn cung liên tục cà phê có chất lượng. Vào tháng Năm, thị trường hồi phục, giá cà phê lên mức hơn một đô-la một pound.
Trong suốt thời gian giá cà phê xuống thấp, thật may là Dave đã giữ được nguồn cà phê tươi đủ cho khoảng mười tháng, bằng các hợp đồng dài hạn với mức giá cố định – đa phần của một số nước truyền thống, còn lại là của một số nước khác. Mua hàng trước là chiến lược chúng tôi thường áp dụng nhằm đảm bảo nguồn dự trữ và cũng là một khoản đầu tư hợp lý cho nguồn vốn của Starbucks. Các hợp đồng dài hạn cũng cho phép chúng tôi đảm bảo được nguồn cung hạn chế các sản phẩm cà phê chất lượng hàng đầu. Trên hết, chúng tôi đứng ở một vị trí tốt hơn hẳn so với rất nhiều công ty cà phê chuyên biệt vì chúng tôi quy tất cả về một mối: Chúng tôi mua và rang tất cả các sản phẩm cà phê mà chúng tôi bán, thay vì mua các hạt cà phê rang sẵn của các đơn vị rang cà phê độc lập.
Sau khi đợt sương giá ập đến, tôi cảm thấy bớt lo lắng đôi phần khi biết chúng tôi vẫn còn khá nhiều cà phê dự trữ. Nhưng nếu giá cà phê vẫn tiếp tục tăng thì sao? Liệu bây giờ chúng tôi có nên mua thêm cà phê trước khi chúng tăng đến mức chóng mặt không? Đó chẳng phải là những quyết định chúng tôi có thể đưa ra một sớm một chiều.
Suốt vài ngày sau, điện thoại inh ỏi tiếng các cổ đông lớn, các nhà phân tích chứng khoán, các nhà mậu dịch, và các phóng viên gọi đến tìm hiểu phản ứng của chúng tôi. Chúng tôi buộc phải đưa ra một số quyết định. Chúng tôi có nên tăng giá hay không? Nếu có thì tăng bao nhiêu và vào thời điểm nào? Liêu điều đó sẽ có tác động gì lên doanh số bán hàng?
Ba nhà sản xuất cà phê rang lớn, Nestlé, Kraft General Foods, và Procter & Gamle, tăng giá ngay lập tức các mặt hàng cà phê lon của họ. Họ chia nhau kiểm soát khoảng 70 phần trăm thị trường cà phê Hoa Kỳ. Với nguồn dự trữ ít và lợi nhuận cận biên hẹp, họ khó lòng tìm ra lựa chọn nào khác. Chỉ trong tuần đó các mức giá của Folgers đã tăng lên gấp đôi.
Chúng tôi quyết định không tăng các mức giá bán lẻ ngay. Thế sẽ là không công bằng với khách hàng. Tôi còn nhớ mọi người đã giận dữ đến mức độ nào khi các công ty xăng tăng vọt giá ngay khi giá dầu vừa tăng lên, nhằm phản ánh các chi phí thay thế, mặc dù họ có sẵn nguồn dự trữ của hàng tháng trời. Chúng tôi quyết định tiếp tục chờ xem điều gì sẽ xảy ra với giá cà phê tươi.
Đúng hai tuần sau cú sốc đầu tiên, chúng tôi nhận tiếp một cú thứ hai. Vào ngày
11 tháng Bảy, lại là thứ Hai, tôi thức dậy và nghe được một tin khủng khiếp. Brazil vừa bị tấn công bởi một đợt sương giá mới, còn dữ dội hơn đợt trước. Các ước tính ban đầu cho thấy đợt sương giá đầu tiên đã tàn phá 30 phần trăm sản lượng thu hoạch của Brazil; còn đợt sương giá lần này đã cướp trắng thêm ít nhất 10 phần trăm nữa. Cổ phiếu Starbucks phản hồi bằng cách rơi xuống mức cực thấp trong ba tháng bắt đầu từ ngày hôm đó.
Trong vài ngày, giá cà phê tươi nhảy lên mức 2,74 đô-la một pound – tăng hơn 330 phần trăm mức giá ba tháng trước. Với tôi, cơn ác mộng này đến nhanh như chỉ mới hôm qua. Một cú đấm móc hạ tôi đo ván.
Ngày nào chúng tôi cũng mở các cuộc họp, không khí im lặng trong căng thẳng và vội vã. Tôi không cho rằng đa số nhân viên Starbucks thực sự hiểu được tình hình trầm trọng đến mức nào và chúng tôi đang lo sợ ra sao. Doanh thu đã tăng hơn 50 phần trăm một năm trong bốn năm liền, và các nhà đầu tư Phố Wall đang đón đợi các nguồn lợi nhuận đều đặn trong những năm tới. Nếu chúng tôi không đáp ứng được kỳ vọng của họ, giá cổ phiếu có thể xuống thấp đến mức chúng tôi sẽ gặp phải vô vàn khó khăn trong việc thu hút vốn cho những dự án mở rộng trong tương lai. Các thương nhân dự đoán giá cà phê có thể đạt ngưỡng 4 đô-la. Tất cả các thông tin chúng tôi nắm được – về đợt sương giá năm 1975, về sự cạn kiệt của nguồn cung cà phê thế giới, về sản lượng sụt giảm ở tất cả mọi nơi – buộc chúng tôi phải tin rằng những phỏng đoán đó hoàn toàn có thể trở thành hiện thực.
Ba ông lớn cà phê lại một lần nữa nhanh chóng tăng giá.
Trong nội bộ công ty, chúng tôi tranh cãi kịch liệt về chuyện tăng hay không tăng giá bán lẻ. Một số thành viên hội đồng bày tỏ chủ trương cẩn trọng, họ cho rằng việc tăng giá đột xuất là giải pháp đơn giản tạm thời có tác động tiêu cực vì nó không khuyến khích doanh nghiệp nỗ lực cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả lao động. Họ nghĩ điều đó sẽ đặt chúng tôi vào thế bất lợi. Nhưng khi nguyên liệu đầu vào tăng nhanh như tên lửa, chúng tôi buộc phải hành động.
Vào ngày 13 tháng Bảy chúng tôi tuyên bố sẽ bắt đầu tăng các mức giá chỉ khoảng dưới 10 phần trăm vào ngày 22 tháng Bảy. Mặc dù các thức uống cà phê chỉ tăng từ 5 đến 10 xu một cốc, giá cà phê nguyên hạt lại tăng đến khoảng 1,25 đô-la một pound, lên mức trung bình khoảng 8,50 đô-la. Các khách hàng lâu năm sẽ phản ứng ra sao đây? Giá của chúng tôi vốn từ trước đã cao hơn hẳn giá cà phê ở siêu thị rồi. Liệu khối lượng doanh thu cà phê nguyên hạt của chúng tôi có trượt dốc thê thảm không?
Chúng tôi tỉnh táo chọn con đường đi khác hẳn các công ty xăng dầu và các công ty thực phẩm đóng gói lớn. Chúng tôi không tăng giá để trang trải các chi phí thay thế hiện tại, không ngay lập tức trút gánh nặng giá nguyên liệu tăng lên người tiêu dùng. Nếu làm thế, giá chúng tôi đã tăng nhanh và tăng mạnh lên hơn rất nhiều, không khác gì các loại cà phê đóng hộp vẫn bán ở siêu thị. Thay vào đó, chúng tôi chỉ cố gắng bù
đắp các khoản tăng chi phí thực tế trong năm tài khóa 1995.
Trong suốt thời gian này, vai trò của tôi là lèo lái công ty đi đúng hướng, củng cố niềm tin rằng chúng tôi rồi sẽ lành lặn vượt qua cuộc khủng hoảng này. Tôi cũng đi đầu trong việc truyền đạt cho thế giới bên ngoài thấy được vấn đề của chúng tôi. Chúng tôi phải linh hoạt xử trí tùy từng phân khúc, trong đó có Phố Wall, nơi các nhà đầu tư hết mức lo lắng và mức độ bị ảnh hưởng của Starbucks. Họ đang đánh cược giữa ngắn hạn và dài hạn. Cùng với Dave và Olsen, tôi giải thích tình hình cho các đối tác, rồi Orin và tôi bàn luận cùng các nhà đầu tư. Chúng tôi thường xuyên tổ chức hội nghị từ xa và giữ cho hộp thư thoại luôn được cập nhật tình hình trên toàn quốc, đồng thời đăng thông cáo tại các cửa hàng để mọi người có thể nắm rõ tình hình.
Điều chúng tôi cố gắng làm là thành thật với khách hàng và thẳng thắn giải thích cho họ thấy rằng các khoản chi phí đã tăng cao và chúng tôi không còn lựa chọn nào khác là phải chuyển một phần gánh nặng sang họ để có thể tiếp tục kinh doanh. Thật may mắn khi mối quan hệ mà chúng tôi xây dựng được với các khách hàng và đặc biệt là với các đối tác cho phép chúng tôi làm được điều cần làm. Phần lớn khách hàng phản hồi lại rằng họ sẵn sàng trả giá cao hơn để được phục vụ loại cà phê thượng hạng nhất.
CHI PHÍ DÀI HẠN VÀ CÁC QUYẾT ĐỊNH NGẮN HẠN
Phía sau hậu trường, chúng tôi còn có những quyết định khó khăn khác cần phải đưa ra. Liệu chúng tôi có nên mua thêm cà phê ở mức giá hiện tại để phòng khi chúng tăng cao hơn? Hay có khi nào 2,74 đô-la đã là đỉnh điểm rồi, và có phải tốt hơn là nên chờ mua khi giá giảm xuống thấp hơn không? Khi thị trường ở mức 80 xu, chúng ta mơ về mức 70 xu và lo sợ mức 1 đô-la. Giờ đây thị trường vào khoảng 2,50 đô-la, chúng tôi mơ về mức 2 đô-la và lo sợ mức 4 đô-la.
Vấn đề trở nên cấp thiết vào một ngày tháng Bảy đầy căng thẳng, khi chúng tôi phải quyết định liệu có nên ký hợp đồng mua vào một lượng lớn – hàng ngàn bao – cà phê Colombia hay không. Ở mức giá cao thế này, đây là quyết định đáng giá nhiều triệu đô-la, hơn gấp ba lần lượng tiền chúng tôi sẽ phải trả nếu quay lại ba tháng trước. Việc thu mua lần này có thể là bước đi thông minh đón đầu các khả năng tăng giá nhưng cũng có thể là nước cờ sai lầm tai hại được thực hiện khi giá cả đang ở mức cao nhất.
Trong khi chúng tôi hết thảy đều đang đau đầu trăn trở, phong thái bình tĩnh và các chỉ đạo sáng suốt về thị trường tài chính của Orin giúp chúng tôi duy trì được trạng thái cân bằng. “Thật vô ích khi cứ cố vượt mặt thị trường,” anh nói. “Hãy nhìn nhận tình hình theo hướng này. Giả sử có hai rủi ro với xác suất tương đương nhau: Một là giá cà phê sẽ tăng cao hơn; hai là giá cà phê sẽ xuống thấp hơn. Đâu là rủi ro dễ chấp nhận hơn?” Chúng tôi tranh luận và cuối cùng nhất trí rằng tốt hơn hết là nên đi trước một bước, mua thêm nguồn dự trữ với mức giá hiện thời. Orin lý giải rằng
nếu giá giảm, tuy chúng ta sẽ bị kẹt vào các hợp đồng giá cao, nhưng chúng ta có thể xoay xở được ổn thỏa. Còn nếu giá tăng lên đến 4 đô-la, chắc chắn chúng tôi sẽ không thể hoàn thành các dự định tài chính của mình. Vì thế chúng tôi chọn cách bảo vệ mình khỏi tác động của một đợt tăng giá mới. Chúng tôi cũng xem xét yếu tố khoanh tay trường kỳ phòng khi giá xuống, nhưng cái giá có thể phải trả là quá đắt.
Hóa ra chúng tôi đã mua mẻ cà phê Columbia đó với mức giá gần như đỉnh điểm. Mùa hè năm đó chúng tôi còn phải mua thêm các loại cà phê khác, với số lượng ít hơn, nhằm bù vào các nguồn dự trữ còn thiếu. Phải mất hai năm chúng tôi mới giải quyết hết lượng cà phê giá cao trong kho.
Hết tháng Bảy, giá cà phê tươi bắt đầu giảm. Điều chúng tôi thấy khó hiểu vào thời điểm đó là mức độ mà hoạt động đầu cơ tác động lên giá cả. Khi các nhà đầu cơ rút khỏi thị trường, giá cả co lại nhanh chóng tương ứng với biến động của các năm trước. Trong vòng ít tháng, chúng tôi nhận thấy giá cả đã phản ánh chính xác hơn tỷ lệ cung-cầu, đóng ở mức 1,10 đô-la vào khoảng cuối năm.
Do chúng tôi mua vào tháng Bảy năm 1995, chúng tôi phải chịu các hợp đồng cấp hàng dự trữ ở mức giá cao trong thời gian dài đến mức chúng tôi buộc phải một lần nữa tăng nhẹ giá vào năm kế tiếp. Thật không dễ giải trình quyết định này với khách hàng, những người không nhận ra rằng chúng tôi đã nỗ lực bảo vệ họ thoát khỏi tác động của vấn nạn tăng giá sau khi đợt sương giá xảy ra. Nhưng theo những gì chúng tôi nhận thấy, rõ ràng chúng tôi đã đưa ra một quyết định vô cùng hợp lý.
Bất chấp gánh nặng mà chúng tôi phải gánh chịu, không có bất cứ màn chỉ tay đổ lỗi nào đối với việc thu mua không đúng thời điểm này. Trước những quan ngại và lo lắng to lớn đang đè nặng, chúng tôi thật sự cần phải giữ vững cân bằng bằng sự đồng thuận và tín nhiệm lẫn nhau.
Đối với tôi, điều đặc biệt ấn tượng hơn về các quyết định của chúng tôi trong suốt khoảng thời gian mười tháng đó là việc chúng tôi chưa từng một lần lung lay quyết tâm mang đến cho khách hàng loại cà phê chất lượng tuyệt hảo nhất. Rõ ràng điều dễ dàng nhất mà lẽ ra chúng tôi nên làm là bảo Dave Olsen và Mary Williams, những người phụ trách thu mua cà phê, rằng, “Được rồi, bây giờ đã đúng thời điểm. Chúng tôi muốn hai bạn bắ đầu chuyển sang mua loại cà phê chất lượng thấp. Chúng ta phải giữ các khoản chi phí trong tầm kiểm soát và bảo vệ lợi nhuận cận biên của mình.” Cuộc đối thoại đó không bao giờ diễn ra; thậm chí còn chẳng ai màng nghĩ đến nó như một lựa chọn. Chúng tôi lẽ ra cũng có thể thử nghiệm thủ thuật mà các công ty khác vẫn áp dụng: pha cà phê cao cấp với cà phê thứ cấp và vẫn tăng giá như thường. Đa số khách hàng sẽ khó lòng nhận ra sự khác biệt. Lẽ ra chúng tôi đã có thể tiết kiệm được bộn tiền, nhưng cũng có thể chúng tôi sẽ phải gánh chịu thêm một cuộc khủng hoảng kiểu khác.
… VÀ NHỮNG LỢI ÍCH DÀI HẠN
Một khi giá cả bắt đầu giảm, cuộc khủng hoảng chớp nhoáng đó cũng kết thúc. Nhưng một mớ bòng bong tàn tích đang chờ đợi chúng tôi. Chúng tôi đã không chuyển về phía khách hàng gánh nặng tài chính của mình, vậy làm sao chúng tôi có thể hoàn thành các chỉ tiêu doanh thu?
Orin đề xuất một kế hoạch, khăng khăng rằng chúng tôi có thể tìm ra câu trả lời trong hệ thống nội bộ công ty. Chúng tôi có thể bù đắp chi phí cà phê tươi tăng lên bằng cách hoạt động với hiệu quả cao hơn và cắt giảm chi phí bình quân thông qua phát triển quy mô sản xuất. Anh gọi nó là “kế hoạch tăng trưởng lợi nhuận.”
Thoạt đầu tôi hơi hoài nghi. Starbucks trước đó chưa bao giờ phải tác động lên hệ thống nội bộ để tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh. Khi bạn tăng trưởng 50 phần trăm một năm, bạn không thể lại cắt lạm vào quyền lợi những người góp phần cho sự phát triển đó được. Bạn cần sự linh hoạt của các hệ thống đó. Rất nhiều người trong số các đối tác làm việc chăm chỉ nhất, cống hiến hết mình nhất của chúng tôi đang thực hiện những công việc ít được biết đến hơn trong các hệ thống kiểm toán, pháp lý, tài chính và kế hoạch, sản xuất, và thông tin điều hành. Họ vốn dĩ đã phải gánh chịu những căng thẳng khi công ty phát triển nhanh chóng; thật không công bằng khi đòi hỏi họ phải tận lực nhiều hơn và đổi lại bằng những chính sách eo hẹp hơn. Nhưng chúng tôi không còn lựa chọn nào khác.
Khi kế hoạch này được triển khai cũng là lúc Orin thực sự bắt đầu thể hiện tài lãnh đạo của mình. Anh thuê một chuyên gia nhằm định hướng hoạt động, thành lập các ủy ban, và bắt đầu tổ chức các phiên họp thường kỳ với mọi phòng ban. Anh biến cuộc khủng hoảng này thành cơ hội giúp hoạt động điều hành công ty trở nên chuyên nghiệp hơn và có hệ thống hơn. Chúng tôi khám phá ra rằng có rất nhiều nhân tố hỗ trợ mà chúng tôi chưa tận dụng triệt để, đây là thời cơ để tái đàm phán các hợp đồng đã ký kết, để cắt giảm các khoản chi phí khác, để hoạch định một cách hợp lý hơn, để hoạt động hiệu quả hơn, để sử dụng các nguồn lực thông minh hơn. Có thể trước sau gì chúng tôi cũng sẽ tiến hành những cải cách đó, nhưng tình huống khẩn cấp này đã buộc chúng tôi phải nhận ra sớm hơn.
Chúng tôi biết rằng phần lớn các khoản mà chúng tôi tiết kiệm được sẽ phải xuất phát từ kho xưởng và các nhà máy rang cà phên. Ted Garcia, người đến với chúng tôi từ Pillsbury nhằm đảm nhận các hoạt động của chuỗi cung ứng vào tháng Tư năm 1995, đã bắt đầu nâng các hoạt động rang cà phê, đóng gói và phân phối của chúng tôi lên đẳng cấp thế giới. Anh góp vai trò quan trọng trong việc thiết lập các hệ thống tích hợp vi tính tân thời giúp tăng hiệu quả hoạt động và giảm chi phí bình quân từ 8 đến 10 phần trăm mỗi năm trong suốt ba năm liền. Cùng lúc đó, hoạt động sản xuất của chúng tôi trở nên ngày một phức tạp hơn, vì chúng tôi bắt đầu cần nhiều kích cỡ bao bì và cà phê bột hơn để phục vụ Hãng Hàng không United Airlines và các khách hàng lớn khác. Đội ngũ của Ted cũng cắt giảm được các chi phí vận tải và giá ly giấy
bằng cách đàm phán lại các hợp đồng. Anh đặt ra mục tiêu năm năm liên tục hạ thấp chi phí đến năm 2000 mà vẫn đảm bảo chất lượng thượng hạng.
Tuy không được rõ nét và ngoạn mục như ngành kinh doanh kem hay ngành kinh doanh âm nhạc, thành công năm đó của Orin và đội ngũ mà anh dẫn dắt đã thể hiện trọn vẹn truyền thống kiên cường đánh bại nghịch cảnh của Starbucks.
Nguồn dự trữ cà phê giá cao đến một năm sau, vào mùa thu năm 1995, mới bắt đầu chạm đáy. Hết quý này đến quý khác, các nhà phân tích Phố Wall hoài nghi khả năng chúng tôi có thể hoàn thành những chỉ tiêu đã đề ra. Một vài quý chớp nhoáng qua nhanh. Nhưng đến khoảng cuối năm tài khóa 1996, chúng tôi đã bán được gần hết lượng cà phê giá cao, và doanh thu năm tài khóa 1996 đã đạt chỉ tiêu. Chúng tôi ký kết một vài hợp đồng giá trị lớn với các khách hàng trong năm, nhưng lý do cốt yếu là đã tiến hành quá trình cắt giảm chi phí từ từ, có phương pháp, loại bỏ mọi yếu tố thiếu hiệu quả, và cải thiện các quy trình.
Tôi luôn bị ám ảnh bởi thực tế trớ trêu là một doanh nghiệp thường thu hút được sự chú ý của công chúng nhất khi nó thua lỗ, hoặc sa thải hàng loạt nhân viên, hoặc thất bại thảm hại. Các nhà phê bình có thể mạnh miệng phân tích sai lầm nằm ở đâu và lẽ ra nước cờ nào nên được thực hiện. Nhưng họ không tài giỏi được đến thế khi phân tích thành công. Phải làm thế nào mới đạt được tăng trưởng doanh thu lẫn lợi nhuận thường niên 50 phần trăm trong suốt sáu năm liền? Điều giúp Starbucks làm được như thế là sự kết hợp của nguyên tắc và cải tiến, của quy trình và sáng tạo, của cẩn trọng và táo bạo mà hiếm có công ty nào có được.
Khi Starbucks hoàn thành chỉ tiêu sau hai năm vật lộn với một cuộc khủng hoảng trầm trọng đến thế, tôi vô cùng hãnh diện. Orin cũng vậy. Nhưng không hề có ai hỏi chúng tôi: Làm cách nào mà các bạn đạt được thành công đó?
Nghe có vẻ sáo mòn, nhưng tôi tin rằng việc vật lộn với cuộc khủng hoảng tăng giá cà phê này đã biến Starbucks thành một doanh nghiệp lớn hơn. Nó khiến chúng tôi nhận ra những điểm yếu của mình và buộc chúng tôi phải phát triển những kỹ năng mà chúng tôi chưa có được.
Starbucks đã thực sự trưởng thành vào mùa hè năm đó. Trước năm 1994, mọi thứ chúng tôi chạm vào đều biến thành vàng. Mỗi lần chúng tôi thử nghiệm một điều gì đó mạo hiểm, thành công đều đến. Khi cuộc khủng hoảng này tấn công chúng tôi, không một lời báo trước, nó đã rèn giũa cả ban giám đốc, một nhóm các chuyên viên cấp cao được tuyển dụng từ nhiều công ty khác, thành một đội ngũ vô cùng gắn kết. Nó thử lửa lòng can đảm của Orin và mang lại cho tôi bài học về một khía cạnh mới trong điều hành doanh nghiệp.
Các công ty lớn cần có cả một nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng và một chuyên viên có tài: một người đứng ở hàng đầu, một người đứng ở hàng cuối. Như Ronald Henkoff ở Fortune viết vào tháng Mười Một năm 1996, “Các doanh nghiệp phát đạt
sau một chặng đường dài phát triển thường là những doanh nghiệp hiểu được rằng cắt giảm chi phí và phát triển doanh thu không loại trừ lẫn nhau. Kiên trì cẩn trọng đối với cả các hệ thống bên trên lẫn các hệ thống bên dưới là tấm vé hiệu quả nhất đưa đến sự thịnh vượng.”
Tôi thấy mình nhỏ bé biết bao khi nhận ra chúng tôi có thể bị tác động sâu rộng đến mức nào bởi các thế lực bên ngoài, những thế lực có thể thay đổi hoàn toàn và ngay lập tức hoạt động của cả công ty. Nó dạy cho tôi biết rằng chúng tôi phải luôn trực chiến, luôn sẵn sàng chuẩn bị kỹ lưỡng và luôn cảnh giác để ứng phó mọi tình huống. Bạn không thể chỉ quản lý những gì đã có sẵn; bạn phải quản lý cả những gì nằm ngoài hiểu biết của bạn. Starbucks hôm nay luôn sẵn sàng trước mọi khủng hoảng không lường trước đang rình rập bởi lẽ nó đã là một phần kinh nghiệm của chúng tôi.
Khi giá cà phê một lần nữa đội lên gấp đôi vào đầu năm 1997, chúng tôi nhận thức rõ ràng hơn những việc cần làm để vượt qua một cơn bão tố lớn đến thế. Đó là lúc chúng tôi biết cách tính toán mọi khoản chi phí, và chúng tôi hiểu được mình cần hành động ngay khi những sự kiện đó vẫn còn đang được bàn tán xôn xao giữa các khách hàng. Một lần nữa, việc tăng giá của chúng tôi chỉ nhằm trang trải các chi phí dôi dư, chứ không phải các chi phí thay thế, của cà phê chất lượng cao.
Bài học ý nghĩa của cuộc khủng hoảng 1994 vẫn âm vang trong tôi nhiều tháng sau khi nó diễn ra. Nếu chúng tôi lựa chọn giải pháp dễ dàng hơn và hy sinh chất lượng cà phê của mình thì sao?
Chúng tôi có thể tiết kiệm hàng triệu đô-la mỗi năm nếu mua các loại cà phê rẻ hơn dù chỉ là tí chút. Starbucks tiêu tốn tiền bạc cho mỗi cân cà phê nhiều hơn hầu hết mọi công ty trên thế giới, mặc dù có lẽ không dưới 10 phần trăm khách hàng có thể nhận thấy sự khác biệt đó.
Nếu ta có thể tăng lợi nhuận bằng cách cắt giảm các khoản chi phí sản phẩm chủ đạo mà 90 phần trăm khách hàng thậm chí không hề mảy may nhận thấy, sao lại không làm chứ?
Bởi vì chúng tôi có thể nhận thấy sự khác biệt. Starbucks biết rõ thế nào là cà phê ngon. Chúng tôi đại diện cho những gì chân thực nhất. Nó là một phần máu thịt của chúng tôi. Nếu chúng tôi đánh mất bản thân chỉ vì lợi nhuận thì chúng tôi sẽ được gì? Rốt cuộc khách hàng sẽ phát hiện ra rằng chúng tôi đã hy sinh chất lượng vì lợi nhuận, và sẽ chẳng còn điều gì khiến họ hằng ngày phải cuốc bộ qua thêm hàng tá dãy nhà để đến với Starbucks nữa.
Nhưng điều đó chẳng bao giờ có thể xảy ra vì chúng tôi luôn nhận thức rõ ý nghĩa của nó. Nếu nó xảy ra, chúng tôi biết lấy đâu làm kim chỉ nam để ngày ngày đến chỗ làm? Lợi nhuận cao hơn, đánh đổi bằng thứ chất lượng mạt hạng ư? Những người tuyệt vời nhất sẽ bỏ đi. Giá trị đạo đức sẽ suy kiệt. Sai lầm đó rồi sẽ đuổi kịp chúng
tôi. Và trò cút bắt sẽ kết thúc.
Mỗi doanh nghiệp đều có một bài học. Bài học về việc hy sinh chất lượng để đổi lấy lợi nhuận có lẽ đã hằn sâu vào tâm thức các nhân viên Starbucks mãi mãi. Nó có thể đã là một cái giá quá đắt không tài nào trả được.
