Nassim Taleb được biết đến không chỉ với vai trò của một thương nhân, một triết gia, một nhà thống kê học mà cònlà một nhà tâm lý học có tiếng. Trong tác phẩm Thiên nga đen, Taleb đã đưa ra ý niệm về một liên tưởng ngụy biện nhằm ghi lại những hình ảnh về một thế giới chưa hoàn thiện trong suy nghĩ của chúng ta, đồng thời thể hiện những kỳ vọng của chúng ta về một thế giới tốt đẹp hơn trong tương lai. Thực chất các liên tưởng ngụy biện được sinh ra từ những nỗ lực của chúng ta trong việc không ngừng phán đoán và liên tưởng về thế giới ấy. Các câu chuyện giải thích rằng con người cảm thấy những điều đơn giản, cụ thể hấp dẫn hơn rất nhiều so với những điều phức tạp và trừu tượng, cho rằng tài năng hay sự ngu dốt và mục đích sống giữ vai trò quan trọng hơn là may mắn và chúng ta thường hay tập trung vào một số biến cố nổi bật đã xảy ra hơn là các rủi ro có thể xảy ra. Đa phần biến cố nổi bật nào xảy ra trong thời gian gần đây đều được xem là một ví dụ điển hình và trở thành cốt lõi của một câu chuyện nhân quả. Taleb cho rằng chính con người chúng ta đã tự lừa bản thân mình qua việc tự đưa những ý niệm rất mơ hồ về quá khứ và tin rằng điều đó là đúng.
Các câu chuyện được đưa ra đều cung cấp cho chúng ta một thông tin hết sức rõ ràng mạch lạc về những hành động và kế hoạch của con người. Thông thường việc diễn giải bất cứ hành vi nào của con người sẽ phụ thuộc vào yếu tố chủ quan và tác động khách quan của người đó. Chính vì thế mà sự thích nghi với những thay đổi và tác động của mỗi người là khác nhau. “Hiệu ứng hào quang” đã từng được thảo luận rất nhiều trước đó. Nó có vai trò gắn kết chúng ta trong cách nhìn nhận về con người và những tích cách được xem là đặc biệt quan trọng. Ví dụ, nếu chúng ta nghĩ rằng một cầu thủ ném bóng chày là phải đạt được một số tiêu chí như điển trai, mạnh khỏe thì đương nhiên khi nhìn thấy ai đó lực lưỡng, khỏe mạnh, chúng ta sẽ nghĩ rằng anh ta có thể ném bóng tốt. Đôi khi “hào quang” cũng mang nghĩa tiêu cực: Nếu chúng ta có quan niệm một cầu thủ ném bóng chày là phải đạt một số tiêu chí như lực lưỡng khỏe mạnh thì rõ ràng khi chúng ta thấy một anh chàng nhìn có vẻ yếu ớt, ngay lập tức chúng ta xem nhẹ năng lực thể thao của anh ta. “Hiệu ứng hào quang” giúp các câu chuyện có tính minh họa trở nên đơn giản, dễ hiểu và mạch lạc thông qua những hệ giá trị: Người tốt chỉ làm việc tốt và người xấu chỉ làm việc xấu. Chúng ta đã từng rất ngạc nhiên khi nghe lời tuyên bố “Hitler cưng chó và yêu trẻ nhỏ” bởi lẽ trong suy nghĩ của chúng ta thì Hitler là một kẻ tàn nhẫn và độc ác. Lời tuyên bố trên rõ ràng là quá mâu thuẫn với bản chất mà chúng ta từng biết về con người này. Chính vì thế “hiệu ứng hào quang” đã tác động đến chúng ta, chi phối suy nghĩ và hành động của chúng ta, khiến chúng ta không tuân theo cảm xúc vốn có của mình.
Bất cứ một câu chuyện hấp dẫn nào cũng sẽ được “phủ một tấm áo choàng ảo vọng” xem như là một giai thoại, có yếu tố ly kỳ, hấp dẫn. Câu chuyện về hành trình để Google trở thành gã khổng lồ trên lĩnh vực công nghệ là một ví dụ. Thành lập ra Google là hai sinh viên vừa tốt nghiệp ngành Khoa học máy tính tại Đại học Stanford. Họ đã tìm ra phương thức hữu hiệu bậc nhất trong việc tìm kiếm thông tin trên mạng Internet. Bằng mọi cách họ đã huy động được nguồn vốn để khởi nghiệp và sau đó đạt được hàng loạt thành công to lớn. Chỉ trong vòng vài năm, cổ phiếu Google trở nên có giá trị nhất nước Mỹ và hai tân sinh viên sáng lập ra Google năm nào trở thành một trong số những người giàu có nhất hành tinh. Điều làm câu chuyện trở nên hấp dẫn hơn có lẽ chính là những may mắn mà họ có được. Cơ hội nghìn năm có một đã đến với họ chỉ sau một năm sáng lập ra Google, họ đã sẵn sàng bán công ty của mình với giá dưới một triệu đô-la nhưng bên mua đã cho rằng giá đó quá cao. Đôi khi sự may mắn, tình cờ, ngẫu nhiên, hy hữu đã tác động đến kết quả khiến cho chúng ta cảm thấy con đường đến với thành công trở nên dễ dàng và đơn giản hơn.
Tưởng chừng một chi tiết như thế có thể chỉ rõ sự thành công của những nhà sáng lập ra Google. Nhưng thực tế những gì mà họ đạt được phải dựa trên tài năng, nỗ lực của rất nhiều con người. Bên cạnh hai nhà sáng lập là cả một tập thể quyết tâm đồng hành cùng Google trong việc biến những mục tiêu hành động thành kết quả. Câu chuyện thành công của họ sẽ trở nên đầy đủ hơn, sâu sắc hơn nếu chúng ta đề cập đến việc họ đã vật lộn, cạnh tranh trên thương trường như thế nào và đánh bại các đối thủ ra sao để có thể khẳng định vị thế số một của mình.
Tôi có ý kể câu chuyện trên với sắc thái hết sức nhẹ nhàng nhưng trong thâm tâm mình chắc chắn có cảm giác câu chuyện thành công đó rất tuyệt vời. Nếu được thêm vài chi tiết thú vị nữa, chắc hẳn bạn sẽ có cái nhìn tổng quan và hiểu được điều gì khiến cho Google trở nên thành công như vậy. Đồng thời bạn cũng sẽ rút ra được một số bài học kinh nghiệm về bí quyết và con đường đi đến thành công của một doanh nghiệp. Tuy nhiên những điều mà bạn nghĩ là có thể học hỏi từ câu chuyện của Google phần lớn chỉ là ảo tưởng. Ví dụ sau cùng cho một sự lý giải đó là liệu rằng nó có khiến cho tình huống này có thể dự báo trước được không. Không có câu chuyện nào về thành công không được trông đợi của Google đáp ứng được ví dụ trên, bởi không hề có câu chuyện nào có thể bao gồm vô số các biến cố mà từ đó sẽ dẫn tới một kết quả khác nhau. Trí tuệ của con người không thể xử lý tốt tất cả những điều diễn ra ngoài kế hoạch, trái với dự đoán. Có rất nhiều vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch đã diễn ra và điều quan trọng là con người đã xử lý, đối phó với chúng như thế nào. Đôi khi việc xử lý nó tốt khiến cái gọi là rủi ro lại mang đến thành công, sẽ làm cho con người ta cường điệu hóa vai trò của kỹ năng và xem nhẹ yếu tố may mắn. Thông thường, khi đã chạm tay đến thành công thì bất kỳ ai cũng khẳng định thành công đó xuất phát từ những quyết định đúng đắn, nằm trong tiên lượng và kế hoạch đề ra. Nhưng thực tế yếu tố may mắn cũng rất quan trọng, bởi lẽ sự không may mắn có thể cản trở con đường đi đến thành công của chúng ta bất cứ lúc nào. “Hiệu ứng hào quang” cùng với những thử thách đã được vượt qua và quyết tâm chiến thắng đã tạo nên các vị anh hùng cho mỗi câu chuyện.
Giống như một người thả bè đã tránh được một số hiểm họa tiềm tàng trước đó rồi, anh ta sẽ có kỹ năng để tránh né một số hiểm họa tiềm tàng khác có thể gặp phải khi anh ta băng ghềnh. Diễn biến của câu chuyện thành công của Google cũng vậy, nó ly kỳ, cuốn hút người nghe ở chỗ họ đã gặp phải hàng loạt các các rủi ro và cách họ đối phó với các rủi ro đó như thế nào… Tuy nhiên, giữa hai trường hợp kể trên có sự khác biệt rõ ràng. Người thả bè đã băng ghềnh hàng trăm lần, đương nhiên anh ta đã rút ra kinh nghiệm qua mỗi lần và trau dồi được kỹ năng điêu luyện trong việc này. Anh ta học được cách nhận biết các xoáy nước trước mặt và lường trước được những chướng ngại vật. Đồng thời anh ta học được cách điều chỉnh tư thế và giữ thăng bằng cho mình khi gặp nguy hiểm. Còn đối với người sáng lập ra Google, anh hầu như chưa có kinh nghiệm gì trong việc tạo dựng một công ty khổng lồ và càng không có cơ may để tránh được những ‘‘rủi ro tiềm tàng” – ví dụ như những đối thủ cạnh tranh. Dĩ nhiên, câu chuyện thành công của Google có được một phần là nhờ những kỹ năng xử lý tình huống tuyệt vời, nhưng cũng không thể không kể đến yếu tố may mắn. Và nếu như may mắn càng nhiều thì bài học kinh nghiệm được đúc rút ra càng ít. Chúng ta có thể nhận thấy sự hiện hữu của quy tắc WYSIATI trong câu chuyện này. Bạn không xử lý thông tin hiện có, mà bạn đã liên tưởng đến những thông tin cần có để giải thích được vấn đề một cách đúng đắn. Bạn dựng lên một câu chuyện khả thi nhất có thể từ những thông tin trên nền tảng một số thông tin hiện có với điều kiện bạn cho rằng đó là một câu chuyện có sức ảnh hưởng tích cực và đáng tin cậy. Tôi từng nghe nhiều người cho rằng trước năm 2008, bản thân họ đã “biết rõ cuộc khủng hoảng tài chính sẽ xảy ra vào nằm 2008”. Khi thảo luận về các biến cố lớn thì từ “biết rõ” trong câu này cực kỳ khó nghe và nó nên bị loại bỏ khỏi vốn từ vựng của chúng ta trong các cuộc thảo luận nghiêm túc về vấn đề này. Phải công nhận rằng, tồn tại một vài người có khả năng suy đoán khá tốt về việc sẽ có một cuộc khủng hoảng trong tương lai nhưng đó chỉ là sự tiên đoán chung chung. Và khi cuộc khủng hoảng đã xảy ra trong thực tế thì họ tuyên bố rằng trước đây họ đã biết chắc chắn cuộc khủng hoảng này sẽ diễn ra. Đó là một sự lạm dụng nghiêm trọng về khía cạnh của ngôn từ. Bởi với bất cứ thứ ngôn ngữ nào thì người ta chỉ sử dụng từ ‘‘biết’’ khi những gì được biết tới là đúng hoặc được cho là đúng. Và chúng ta chỉ có thể biết đôi chút chỉ khi điều đó đúng và có thể nhận thức được. Nhưng những người đã suy đoán hẳn sẽ có một cuộc khủng hoảng (và chỉ rất ít trong số họ giờ đây có thể nhớ được là mình đã từng nghĩ như vậy) đã không thể chỉ ra một cách chắc chắn thời điểm chính xác diễn ra cuộc khủng hoảng. Trong khi đó rất nhiều chuyên gia nắm trong tay đầy đủ thông tin và có mối quan tâm sâu sắc tới tương lai của nền kinh tế lại không tin rằng thảm họa sắp xảy ra. Thực tế cho thấy chúng ta không thể nhận diện trước được về cuộc khủng hoảng đó. Một vài cá nhân đã sử dụng từ “biết” này để tiên đoán về một điều đã xảy ra và bỗng dưng họ được tín nhiệm và trở nên nổi tiếng hơn về sự tiên lượng đó – điều mà vốn dĩ họ không xứng đáng được nhận. Điều đó cho thấy việc sử dụng ngôn ngữ đúng cách là cực kỳ quan trọng. Đôi khi việc sử dụng không đúng cách sẽ tạo ra những suy nghĩ huyễn hoặc, ám chỉ ảo tưởng và nguy hại.
Bản chất của ảo tưởng chính là việc chúng ta tin tưởng rằng mình có sự hiểu biểu rất rõ quá khứ vì thế chúng ta hoàn toàn có cơ sở vững chắc để tiên đoán về tương lai. Nhưng trong thực tế không phải như vậy, hầu như chúng ta hiểu về quá khứ ít hơn chúng ta tưởng rất nhiều. “Biết” không phải là từ duy nhất để diễn tả những điều được coi là ảo tưởng này. Ngoài “biết” ra thì các từ “trực giác” và “linh cảm” cũng được dùng để diễn tả các suy đoán trong quá khứ đã biến thành sự thực. Trong câu “Tôi có một linh cảm rằng cuộc hôn nhân sẽ không kéo dài nhưng tôi đã nhầm” nghe có vẻ thật kỳ lạ và giống như bất cứ câu nào nói về một trực giác đã thành ra sai lầm. Để suy nghĩ một cách rõ ràng về tương lai, chúng ta cần phải xóa sạch thứ ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng trong việc gán định những niềm tin mà chúng ta có trong quá khứ.
NHỮNG CHI PHÍ XÃ HỘI CỦA NHẬN THỨC MUỘN
Cùng là một vấn đề nhưng mỗi người lại có cách nhìn khác nhau, vì khả năng nhận thức của mỗi chúng ta khác nhau. Khi một vấn đề xảy ra ngoài dự kiến ban đầu, mỗi người đều có khuynh hướng nhìn nhận và điều chỉnh cách nhìn của mình về thế giới quan sao cho thích nghi với điều bất ngờ. Hãy tự tưởng tượng rằng có một trận đấu bóng đá giữa hai đội ngang tài ngang sức. Khi trận đấu kết thúc, một đội thắng và một đội thua. Trong suy nghĩ của bạn, đội giành chiến thắng sẽ là đội mạnh hơn đội thua, tuy nhiên có thể trong quá khứ bạn đã không nghĩ vậy. Điều đó có nghĩa là kết quả của trận đấu bóng này đã làm biến đổi cách nhìn của bạn cả trong quá khứ lẫn tương lai, vì kết quả trận đấu này đã mang đến cho bạn một cách nhìn mới. Việc rút ra kinh nghiệm và nhận thức từ những biến động là một việc làm hợp lý nhưng đôi khi nó vẫn có thể chứa đựng một vài hệ lụy không tích cực.
Nhận thức của mỗi người bị chi phối bởi những quan điểm, nhìn nhận của người đó trong quá khứ, hoặc đôi khi niềm tin của người đó cũng thay đổi khiến cho nhận thức của họ cũng thay đổi theo… Nếu chúng ta đồng tình với cách nhìn mới về thế giới quan thì tất nhiên sẽ không dễ dàng để chúng ta hồi tưởng lại những gì mà chúng ta đã từng tin tưởng trong quá khứ. Vì đôi khi sự thay đổi trong cách nhìn nhận vấn đề sẽ làm cho quan điểm của chúng ta về những điều trong ký ức cũng thay đổi theo.
Rất nhiều nhà tâm lý học đã tập trung nghiên cứu xem điều gì đã xảy ra khi người ta thay đổi ký ức của mình. Chủ đề được lựa chọn đó là “án tử hình” – ở đó các ký ức chưa hoàn toàn bị dàn xếp. Các nhà thực nghiệm tiến hành đo lường rất cẩn thận thái độ của từng người tham gia. Tiếp đó, những người tham gia sẽ quan sát hoặc nghe một chuyên gia thuyết phục hoặc một thông điệp tiêu cực. Sau đó các nhà thực nghiệm lại tiến hành đo lường thái độ của những người này một lần nữa. Cuối cùng yêu cầu những người tham gia tường trình lại ý kiến của họ. Hóa ra nhiệm vụ này lại không mấy dễ dàng với họ. Vì khi được yêu cầu tái lập lại những niềm tin trước đó, họ đều đưa ra những niềm tin hiện tại thay cho những niềm tin trong quá khứ – điều này cho thấy đã có sự thay đổi trong tiềm thức của họ. Và chính họ cũng không thể tin rằng họ đã từng có một suy nghĩ hoàn toàn khác như thế.
Việc tái lập lại những niềm tin trong quá khứ đôi khi sẽ làm bạn ngạc nhiên về chính mình. Vì sẽ có những điều mà bạn không ngờ rằng trước đây bạn đã từng nghĩ như thế. Khi còn là một sinh viên tại Jerusalem, Baruch Fischhoff đã chứng minh hiệu ứng “Tôi-đã biết-trước-từ lâu-rồi”, hoặc thiên lệch của nhận thức muộn. Cùng với Ruth Beyth (một học giả khác của chúng ta), Fischhoff đã thực hiện một cuộc khảo sát trước khi Tổng thống Richard Nixon viếng thăm Trung Quốc và Liên Xô vào năm 1972. Những người trả lời đã đặt ra các xác suất dành cho 15 kết quả khả thi về động thái ngoại giao của Nixon: Liệu Mao Trạch Đông sẽ chấp thuận và đáp ứng Nixon? Có thể Hoa Kỳ sẽ ban bố sự thừa nhận ngoại giao đối với Trung Quốc? Sau nhiều thập kỷ thù địch, có thể Hoa Kỳ và Liên bang Xô Viết sẽ đồng thuận với nhau về tất cả các vấn đề quan trọng?
Sau chuyến công du của Nixon kết thúc, Fischhof và Beyth đã đề nghị vẫn những người đó nhớ lại những xác suất mà họ đã gán cho mỗi kết quả trong số 15 phương án khả thi có khả năng xảy ra trong đợt khảo sát trước đây. Và hai đợt khảo sát đó đã cho ra các kết quả thật rõ ràng. Còn nếu phương án đó đã không xảy ra thì họ cũng nhận định rằng họ đã từng phán đoán là nó gần như không thể xảy ra. Những cuộc thử nghiệm khác cũng chỉ ra rằng quan điểm, nhìn nhận của con người thường bị chi phối bởi những dự đoán ban đầu và cách nhìn nhận vấn đề của những người xung quanh. Một nghiên cứu khác về việc xét xử tên sát nhân O. J. Simpson và phiên tòa luận tội Tổng thống Bill Clinton cũng cho ta thấy những kết quả tương tự. Như vậy, sự việc đã xảy ra có tác động rất nhiều đến cách nhìn nhận lại những điều quan trọng trong quá khứ của mỗi người. Điều đó khiến con người có cách nhìn nhận không đúng đắn và thiếu tính thực tế về vấn đề đó.
Sự biến đổi về nhận thức sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình ra quyết định của mỗi người. Đôi khi nó khiến những người đánh giá chất lượng bị lẫn lộn giữa hai vấn đề là quy trình công việc đã tốt hay chưa, hay kết quả công việc đã tốt hay chưa. Vì đôi khi quy trình tốt nhưng kết quả lại không tốt, hoặc kết quả tốt không hẳn là do quy trình tốt. Mặc dù chỉ bị tai nạn qua loa nhưng nạn nhân của vụ tai nạn này đã chết vì ca phẫu thuật không thành công. Tuy nhiên ban bồi thẩm đoàn lại có ý nghĩ rằng thực tế vụ tai nạn đó đã khiến cho nạn nhân rơi vào tình trạng hết sức nguy hiểm và chính các bác sĩ phẫu thuật cũng ý thức được điều đó. Chính việc nhìn nhận sai lệch này của ban bồi thẩm đoàn đã đi đến một quyết định không chính xác. Vì họ có niềm tin là vụ tai nạn đó nghiêm trọng và các vị bác sĩ phẫu thuật nhận thức rõ nạn nhân trong tình trạng cực kỳ nguy hiểm, nhưng thực tế lại không phải như vậy. Nhận thức muộn đã không hề thích hợp với những người ra quyết định, những người vốn có vai trò làm đại diện cho một nhóm người, một tổ chức, đơn vị khác như các bác sĩ, nhà tư vấn tài chính, huấn luyện viên gôn thứ ba, CEO, nhà hoạt động xã hội, nhà ngoại giao, cả các chính trị gia. Thường những người có khả năng ra quyết định đúng nhưng việc thực thi các quyết định đó không thực sự tốt sẽ bị lên án. Và họ chỉ thực sự nhận được sự tín nhiệm khi mà các quyết định đúng đắn của họ được thực hiện thành công. Đó rõ ràng là một dạng cứu cánh biện minh cho phương tiện. Khi không đạt được kết quả tốt, thường thì khách hàng sẽ chỉ trích các đại diện của mình đã không tiên đoán được những biến cố, rủi ro có thể xảy ra mà không biết rằng những điều đó chỉ thực sự rõ ràng khi mọi chuyện được giải quyết xong xuôi. Sau khi biến cố diễn ra, thường chúng ta sẽ nhận thấy có những hành động thoạt nhìn tưởng như là thận trọng nhưng thực tế lại rất lơ là tắc trách. Thực tế đã diễn ra một tình huống là những sinh viên tại California được hỏi liệu rằng các thành phố Duluth và Minnesota có nên bỏ ra một khoản phí khổng lồ để thuê một bộ cảm biến giúp cho dòng chảy tự do của nước không bị ngăn chặn bởi các mảnh vụn không. Số người được hỏi chia làm hai nhóm, trong đó nhóm thứ nhất không biết nguyên nhân dẫn đến những thiệt hại về lũ lụt do các mảnh vụn ngăn cản dòng chảy của nước. Nhóm thứ hai được cung cấp thông tin gây ra lũ lụt là vì lý do trên, 24% số người của nhóm thứ nhất đồng tình với việc thành phố nên đầu tư khoản chi phí này, trong khi số người đồng tình với việc thành phố nên chi tiền thuê máy cảnh báo là 56%.
Nếu nhận thức muộn về một biến cố càng lớn thì hậu quả của nó càng trở nên tồi tệ. Ví dụ như thảm họa ngày 11 tháng 09, chúng ta dễ dàng tin tưởng rằng quan chức chính phủ đã không lường trước được điều đó hoặc đã quá coi nhẹ và lơ là nó. Vào ngày 10 tháng 07 năm 2011, Trung tâm Tình báo quốc gia đã đưa ra thông tin cho rằng tổ chức al-Qaeda có thể đang lên kế hoạch cho một vụ tấn công lớn vào nước Mỹ. George Tenet, giám đốc CIA, đã không cung cấp thông tin kể trên cho Tổng thống W. Bush nhưng lại cung cấp cho Cố vấn An ninh Quốc gia Condoleeza Rice. Khi các sự việc sau đó đã xảy ra, Ben Bradlee, biên tập viên kỳ cựu của tờ Bưu điện Washington (The Washington Post), đã tuyên bố: “Dường như, điều cơ bản đối với tôi đó là nếu các ngài biết được câu chuyện sắp có ảnh hưởng lớn tới lịch sử, các ngài cần phải ngay lập tức thông tin cho Tổng thống.” Nhưng vào ngày 10 tháng 07, đã không ai được biết – hoặc có thể biết rằng – chính mẩu tin tình báo này sẽ gây ra ảnh hưởng lớn tới lịch sử.
Khi đã làm đúng quy trình để đạt được một kết quả nào đó thì các nhà hoạch định luôn kỳ vọng các quyết định của mình sẽ được xem xét một cách kỹ lưỡng. Giống như trường hợp của Khổng Minh, sau trận đánh ông đã bị quy kết là sử dụng những biện pháp máy móc và kết quả là trong trường hợp này rủi ro được chấp nhận một cách hết sức miễn cưỡng. Khi số những vụ kiện tụng về sự sơ suất trong ngành Y ngày một nhiều lên thì các bác sĩ đã thay đổi pháp đồ của mình theo nhiều cách: Yêu cầu xét nghiệm nhiều hơn, học hỏi kinh nghiệm từ các trường hợp trước đó với nhiều chuyên gia hơn, ứng dụng các phương pháp điều trị tiền lệ ngay cả khi chúng không chắc đã có hiệu quả tốt… Những hành động kể trên thực chất là bảo vệ bác sĩ nhiều hơn là giúp ích cho các bệnh nhân. Vì thế vô tình nó tạo nên một sự xung đột tiềm ẩn về lợi ích.
Giữa kết quả thực tế và những tiên định luôn có sự sai lệch nhất định, và thông thường chúng ta sẽ rút ra được những bài học kinh nghiệm quý báu từ những sai lệch đó. Tuy nhiên đôi khi chính những sai lệch đó lại mang đến sự thành công và phần thưởng cho những người ưa mạo hiểm và hành động thiếu trách nhiệm. Những doanh nhân, hoặc một số kẻ giành phần thắng qua những canh bạc điên rồ là một ví dụ điển hình cho điều đó. Một số nhà lãnh đạo có đường lối hết sức mạo hiểm, tuy nhiên họ may mắn đạt được thành công khi đi theo đường lối đó. Chẳng có lý do gì để trách phạt sự mạo hiểm của họ cả. Thay vào đó, họ được xem là những người hết sức tinh tế, có tầm nhìn xa để nhận định được con đường dẫn đến thành công. Còn những người tỏ ra nghi ngại, ngờ vực trước sự mạo hiểm của họ sẽ bị quy kết là những kẻ tầm thường, hèn nhát và nhu nhược. Một nhà lãnh đạo liều lĩnh lại được tôn vinh dưới vầng hào quang của sự thông thái và dũng cảm mặc dù những thứ họ đạt được không khác gì họ vừa giành chiến thắng trong một canh bạc nhờ vào sự may mắn, hên xui.
CÔNG THỨC CHO SỰ THÀNH CÔNG
Nếu nhìn nhận vấn đề một cách có hệ thống thì thế giới tưởng chừng như có trật tự, đơn giản và dễ dàng tiên đoán hơn nó vốn có rất nhiều. Cứ cho là chúng ta đang hiểu rất rõ về quá khứ và còn có thể dự đoán, nhìn nhận tương đối chính xác về tương lai. Và chúng ta hoàn toàn có thể cân đối được những nhìn nhận đó. Chúng ta hoàn toàn có thể trút bỏ mọi lo lắng nếu bản thân chúng ta cảm thấy tình hình hết sức tốt đẹp. Mỗi người trong chúng ta đều có mong muốn sự nỗ lực, hành động của mình mang lại những kết quả tương xứng.
Liệu rằng phong cách và thói quen quản lý của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả của các công ty trên thị trường?
Một trong những nghiên cứu cho thấy, sau khi được bổ nhiệm đa phần các CEO đều đưa ra chiến lược cho công ty mà họ dẫn dắt. Và phần đông trong số họ đều bắt tay vào việc tạo nên những ảnh hưởng, tác động ở một mức độ nhỏ hơn so với tiên đoán của giới báo chí đưa ra.
Các nhà nghiên cứu tiến hành đo lường mức độ ảnh hưởng của các mối quan hệ thông qua một hệ số tương quan, hệ số này biến thiên giữa 0 và 1. Hệ số được xác định trước đó (trong mối quan hệ giảm thoái về giá trị trung bình) bởi hạn mức mà theo đó hai ước số được xác định bởi các thừa số chung. Một đánh giá hết sức phong phú về mối tương quan giữa sự thành công của doanh nghiệp với năng lực của CEO có lẽ cao ngang nhau ở mức 0.3, biểu thị mức 30% đan xen nhau. Nhằm hiểu rõ giá trị của con số quan trọng này, hãy xem xét các câu hỏi dưới đây:
Giả sử bạn đang xem xét nhiều cặp doanh nghiệp với nhau. Hai doanh nghiệp trong mỗi cặp về cơ bản là tương đồng, nhưng vị CEO của một trong hai doanh nghiệp giỏi hơn người còn lại. Bạn thường làm cách nào để tìm ra doanh nghiệp thành công hơn trong số hai doanh nghiệp cùng với vị giám đốc có khả năng hơn?
Trong một thế giới quan có trật tự và đoán định được, mối tương quan sẽ là hoàn hảo (1), và vị CEO có năng lực hơn sẽ được tìm thấy để lãnh đạo doanh nghiệp thành công hơn với tỷ lệ 100% trong số các cặp. Nếu thành công tương đối của các doanh nghiệp tương đồng được xác định hoàn toàn trên các yếu tố mà vị CEO không kiểm soát được (hãy cứ cho là may mắn, nếu bạn muốn), bạn sẽ tìm thấy doanh nghiệp thành công hơn được dẫn dắt bởi vị CEO kém cỏi hơn với tỷ lệ 50%. Một sự tương quan 0.3 ngụ ý rằng bạn có thể sẽ tìm thấy vị CEO có năng lực hơn dẫn dắt doanh nghiệp thành công hơn với tỷ lệ khoảng 60% các cặp – một sự cải thiện chỉ có 10 điểm phần trăm so với việc ước đoán ngẫu nhiên, gần như không có lợi gì đối với sự sùng bái anh hùng mà chúng ta vẫn thường thấy đối với các vị CEO.
Nếu bạn kỳ vọng trị giá này ở mức cao hơn – và hầu hết chúng ta muốn điều đó – sau đó bạn phải chấp nhận nó như một sự biểu thị rằng bạn có thiên hướng đánh giá quá cao khả năng dự đoán thế giới quan mà bạn đang sống, hãy đảm bảo bạn không phạm phải lỗi nào: nâng cao tỷ lệ thành công từ 1:1 lên 3:2 là một lợi thế rất quan trọng, cả ở trường đua lẫn trong kinh doanh. Tuy nhiên, từ quan điểm của hầu hết các tác giả chuyên viết về kinh tế, một CEO có quá ít sự kiểm soát đối với thành tích thì sẽ không có gì đặc biệt ấn tượng cả ngay cả khi doanh nghiệp làm ăn tốt. Thật khó có thể mường tượng cảnh mọi người xếp hàng dài ở các hiệu sách của phi cảng để mua một cuốn sách miêu tả cặn kẽ thói quen của các nhà lãnh đạo kinh tế, những người này, theo bình quân ở một góc độ nào đó quả thực là đã gặp may. Người tiêu dùng khát khao một thông điệp rõ ràng về những yếu tố quyết định của thành công và thất bại trong kinh doanh và họ muốn những câu chuyện mang lại cảm giác về sự hiểu biết, dù có là viển vông.
Trong cuốn sách cực kỳ sắc sảo của mình Hiệu ứng hào quang, Philip Rosenzweig, một giáo sư của Học viện Kinh tế có trụ sở tại Thụy Sĩ, cho thấy các nhu cầu ảo tưởng chắc chắn được đáp ứng như thế nào theo hai lối viết về kinh tế phổ biến: Những căn nguyên của sự tăng trưởng (thông thường) và sụp đổ (hiếm khi) của các cá nhân và công ty cá biệt và những phân tích về sự khác biệt giữa công ty thành công và ít thành công hơn. Ông kết luận rằng các câu chuyện về thành công và thất bại luôn phóng đại tầm ảnh hưởng của đường lối lãnh đạo và các tiền lệ quản lý trong quá trình đi đến thành công. Chính vì thế mà các thông điệp của họ thường không thực sự hữu dụng.
Để đánh giá đúng điều gì đang diễn ra, hãy hình dung rằng các chuyên gia kinh tế, giống như các CEO khác, được đề nghị bình phẩm về danh tiếng của Giám đốc điều hành của công ty nào đó. Họ nhận thức một cách rất rõ việc liệu công ty hiện tại có đang phát triển mạnh mẽ hay lụi bại. Như chúng ta đã thấy trước đó, trong trường hợp của Google, chính sự am hiểu này tạo nên một vầng hào quang. CEO của một công ty thành công gần như được gọi là một người linh hoạt, cẩn trọng và kiên định. Mường tượng ra rằng một năm trôi qua và mọi thứ đều đã trở nên xấu đi. Vị giám đốc ấy giờ đây bị mô tả như là một người bế tắc, cứng nhắc và độc đoán. Cả hai sự mô tả nghe như đều đúng tại thời điểm chúng được đưa ra: Có vẻ gần như là vô lý khi gọi một vị lãnh đạo thành công là cứng nhắc và bế tắc, hoặc một vị lãnh đạo đang chật vật là linh hoạt và kiên định.
Thực vậy, hiệu ứng hào quang quá mạnh mẽ tới nỗi bạn có thể thấy chính mình đang kìm nén ý nghĩ rằng cùng một người và cùng những hành vi tương tự xuất hiện theo trình tự khi mọi việc đang tiến triển tốt đẹp và là cứng nhắc khi mọi việc diễn ra một cách tồi tệ. Do hiệu ứng hào quang, chúng ta thu về mối quan hệ nhân quả sau này: Chúng ta có thiên hướng tin tưởng rằng doanh nghiệp lụi bại là bởi vị CEO của nó cứng nhắc, khi thực tế là vị CEO ấy hành động cứng nhắc bởi doanh nghiệp đang sụp đổ. Đó chính là cách mà những ảo vọng về nhận thức được sinh ra.
Hiệu ứng hào quang và sai lệch kết hợp với nhau nhằm lý giải sự hấp dẫn đặc biệt của các cuốn sách đeo đuổi việc rút ra những bài học có sẵn từ sự thẩm định có hệ thống các doanh nghiệp thành đạt. Một trong những ví dụ điển hình cho thể loại này là cuốn “Xây dựng để trường tồn” của Jim Collins và Jerry I. Porras. Cuốn sách bao gồm một bảng phân tích tỉ mỉ về 18 cặp doanh nghiệp đối thủ, cứ mỗi cặp sẽ có một doanh nghiệp thành công hơn doanh nghiệp còn lại. Dữ kiện cho những so sánh này là những xếp hạng dựa trên những khía cạnh khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, các thói quen quản lý. “Chúng tôi tin rằng mọi CEO, nhà quản lý và doanh nhân trên thế giới sẽ đọc cuốn sách này”, các tác giả cho biết. “Bạn có thể xây dựng một công ty có tầm nhìn xa”.
Thông điệp cơ bản của “Xây dựng để trường tồn” và các cuốn sách tương tự khác đó là các thói quen trong quản lý có thể được nhận biết và chính những thói quen tốt ấy sẽ được thưởng công bởi những kết quả tốt đẹp. Tất cả các thông điệp đều đã bị thổi phồng lên. Sự so sánh các doanh nghiệp có nhiều hay ít thành công hơn là nhắm tới một phạm vi so sánh đáng kể giữa các doanh nghiệp có nhiều hay ít may mắn hơn. Để biết được tầm quan trọng của may mắn, bạn cần phải đặc biệt hồ nghi khi các mô hình có độ phù hợp cao nổi lên từ sự so sánh về các doanh nghiệp thành công và kém thành công. Đứng trước sự ngẫu nhiên, các mô hình chuẩn có thể chỉ là những ảo vọng.
Chính bởi may mắn đóng một vai trò to lớn, chất lượng của những thói quen quản lý và lãnh đạo không thể được suy luận một cách xác thực từ những quan sát về sự thành công. Và ngay cả khi bạn có được sự lường trước hoàn hảo rằng một vị CEO có tầm nhìn tuyệt vời và khả năng phi thường, bạn vẫn sẽ không thể dự đoán được việc công ty sẽ vận hành như thế nào với độ chính xác cao hơn nhiều so với việc tung một đồng xu. Trung bình, khoảng cách trong khả năng sinh lời của doanh nghiệp và những cổ tức giữa các doanh nghiệp nổi bật và các doanh nghiệp kém thành công đã được nghiên cứu trong “Xây dựng để trường tồn” đã thu hẹp về gần như không còn gì trong giai đoạn sau nghiên cứu. Lợi nhuận trung bình của các công ty được xác định trong cuốn sách nổi tiếng “Kiếm tìm sự hoàn hảo” cũng đã giảm mạnh trong một thời gian ngắn. Một nghiên cứu của Fortune về “Các công ty đáng ngưỡng mộ nhất” phát hiện ra rằng trong khoảng thời gian 20 năm, các doanh nghiệp với những thứ hạng tồi tệ nhất đã vươn lên kiếm được cổ tức cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp đáng ngưỡng mộ nhất.
Bạn có thể bị kích thích để suy nghĩ về các cách lý giải nhân quả cho những nhận xét này: Có thể các doanh nghiệp thành công đã trở nên tự mãn, các doanh nghiệp ít thành công hơn đã nỗ lực nhiều hơn. Nhưng đó là cách suy nghĩ sai lầm về điều đã xảy ra. Khoảng cách trung bình cần phải được thu hẹp, bởi vì khoảng cách ban đầu có được phần lớn là do may mắn, điều đã góp phần thành công cho cả các doanh nghiệp hàng đầu lẫn sự lụi bại của phần còn lại. Chúng ta đã vừa mới đương đầu với thực tế thống kê của đời sống: Sự giảm thoái về mức trung bình.
Những câu chuyện về việc các doanh nghiệp làm thế nào để gia tăng và sụt giảm sự quan tâm của độc giả bằng việc đáp ứng những gì tâm trí con người mưu cầu: Một thông điệp đơn giản về thành công và thất bại, nó xác định nguyên nhân một cách rõ ràng và bỏ qua quyền năng quyết định của sự may mắn và tính tất yếu của sự giảm thoái. Những câu chuyện này sản sinh ra và duy trì một ảo vọng về sự hiểu biết, việc phổ biến các bài học có giá trị bền bỉ với các độc giả những người đã luôn háo hức để được tin điều đó.
BÀN VỀ NHẬN THỨC MUỘN
“Sai lầm ấy có vẻ như là hiển nhiên, nhưng đó chỉ là nhận thức muộn. Bạn không thể biết trước được.”
“Ông ấy đang học được quá nhiều từ câu chuyện thành công này, điều đó quá rõ ràng. Ông ấy đã rơi vào một liên tưởng ngụy biện.”
“Bà ấy không có chút chứng cứ nào để nói rằng công ty được quản lý một cách tồi tệ. Tất cả những gì bà ấy biết đó là cổ phiếu của công ty đã rớt giá. Đây chính là một sai lệch vị kết quả, một phần là nhận thức muộn và phần khác là hiệu ứng hào quang.”
“Đừng để bị rơi vào sai lệch vị kết quả. Đó là một quyết định ngớ ngẩn ngay cả khi nó vận hành hiệu quả.”
