Đánh giá thành tích là một cách không chính thức để nói với nhân viên rằng: “Anh đã làm việc tốt!”, và cũng chi tiết như bản báo cáo thật, hãy tiến hành một buổi phỏng vấn với nhân viên. Rõ ràng, tất cả chúng ta đều muốn biết mình đã làm việc như thế nào.
Một hệ thống đánh giá thành tích chính thức – ví dụ, một hoặc hai lần gặp gỡ nhân viên mỗi năm với mục đích thảo luận về việc “anh đã làm việc như thế nào?” – sẽ tốt hơn là phương pháp thực hiện không chính thức, điều cũng tương đương như không làm gì cả.
Một số nhà quản lý tin rằng họ đang giao tiếp rất hiệu quả với nhân viên và nhân viên biết rõ họ đang ở đứng ở vị trí nào. Tuy nhiên, một cuộc trò chuyện với nhân viên sẽ chỉ ra rằng giao tiếp là một trong những nhu cầu lớn nhất mà họ cần.
Nhiều nhà quản lý vẫn áp dụng phương pháp giám sát theo phương châm: “Nếu tôi không nghe thấy ai phàn nàn gì, thì nghĩa là tôi đã làm mọi việc rất ổn.” Điều đó không đúng. Các nhà quản lý chóp bu thường tránh thảo luận về thành tích trừ trường hợp đòi hỏi hành động khẩn cấp.
Họ thấy rằng việc đánh giá thành tích chỉ cần thiết cho các nhà quản lý cấp cao, nhưng các nhà điều hành thì lại vượt quá ngưỡng mà họ có thể đánh giá. Lý do là bởi những người này kiểm soát mọi tình huống và cả bản thân họ, do đó, họ không cần ai phải nói cho họ biết họ đang làm việc như thế nào. Nhưng sự thật hoàn toàn ngược lại, các nhà điều hành rất cần nhân viên cấp dưới nói cho họ biết quan điểm và cách nhìn nhận về thành tích, kết quả công việc của họ.
NHỮNG QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT
Trong các tổ chức có từ 50 nhân viên trở lên (điều này còn phụ thuộc vào quy định của từng bang hoặc từng quốc gia nơi công ty bạn hoạt động), sẽ có những quy định pháp luật liên quan tới việc báo cáo và cập nhật thành tích, kết quả công việc của mỗi nhân viên, không kể vị trí, cấp bậc. Pháp luật cũng quy định rằng ban giám đốc phải có ít nhất một cuộc trao đổi với nhân viên một lần mỗi năm. Mẫu đánh giá thành tích được coi là một văn bản pháp luật. Trong trường hợp một nhân viên phải ra hầu tòa, điều đầu tiên mà thẩm phán hỏi sẽ là thành tích và đánh giá thành tích của nhân viên đó. Đánh giá công việc sẽ là phần trách nhiệm pháp lý lớn nhất của một tổ chức nếu như nó không được thực hiện, thực hiện không đúng hoặc có phần định kiến.
Nếu một nhân viên nói với bạn: “Tôi không nghĩ như vậy” trong một buổi họp đánh giá thành tích hoặc sau khi xem bản đánh giá thành tích của mình, hay khi biết vị trí xếp hạng của mình, thì nghĩa là bạn đã không hoàn thành tốt công việc của bản thân. Tốt hơn là không nên khiến ai đó ngạc nhiên khi thực hiện đánh giá chất lượng công việc. Nếu bạn thường xuyên giao tiếp với nhân viên trong suốt cả năm cũng như cho họ biết họ đang làm việc như thế nào, bạn sẽ không bao giờ phải nhận những phản ứng như vậy.
Không có quy định cụ thể nào cho tần suất cân nhắc, đánh giá thành tích. Nhiều nhà quản lý tổ chức các cuộc họp đánh giá thành tích không chính thức trong suốt năm để đảm bảo rằng không có gì là bất ngờ đối với nhân viên trong cuộc họp chính thức cuối năm. Đây được gọi là phương pháp huấn luyện thành tích. Huấn luyện thành tích là buổi thảo luận thường xuyên giữa nhà quản lý với nhân viên nhằm xem xét mức độ đạt được kết quả công việc của nhân viên. Huấn luyện thành tích là các buổi họp không chính thức, có thể được ghi chép nếu nhân viên muốn nhưng cũng không cần sử dụng biểu mẫu nào cả. Kiểu huấn luyện này thay đổi các mục tiêu cũ, đặt ra các mục tiêu mới, bổ sung hoặc loại bỏ các nhiệm vụ.
Một số công ty yêu cầu các nhà quản lý phải tiến hành các buổi họp quý nhằm tránh cho họ phải nhận những phản ứng ngạc nhiên của nhân viên khi đánh giá thành tích. Một từ đồng nghĩa với đánh giá thành tích đó là xem xét chất lượng công việc. Nếu bạn quan tâm hơn nữa đến vấn đề này, thì có thể hiểu rằng một buổi họp cuối năm chính là xem xét lại tất cả những gì đã được giao tiếp, truyền thông trong suốt năm đó.
TRÁCH NHIỆM CỦA MỘT NHÀ QUẢN LÝ
Là một nhà quản lý, bạn có trách nhiệm áp dụng những hướng dẫn dưới đây khi viết và thực hiện đánh giá thành tích. Dưới đây là 7 nguyên tắc cho việc đánh giá thành tích:
1. Đặt ra mục tiêu để nhân viên biết họ được mong đợi thực hiện những việc gì.
2. Cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện nhằm giúp nhân viên thành công.
3. Phản hồi liên tục về chất lượng và thành tích công việc của nhân viên.
4. Chuẩn bị sẵn tài liệu cho việc đánh giá.
5. Tiến hành đánh giá đúng thời điểm.
6. Hiểu và truyền thông về tầm quan trọng của việc đánh giá.
7. Thấu đáo và triệt để khi đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
MẪU ĐÁNH GIÁ
Một hệ thống chính thức nên được thiết kế theo cách xem xét được nhiều yếu tố nhất có thể. Nhà quản lý nên đưa ra một số yếu tố được coi là quan trọng hơn cả. Trước hết, điều này có nghĩa là nhà quản lý phải có kiến thức về công việc và chất lượng, hiệu quả công việc. Đó chính là lý do vì sao việc đánh giá thành tích nên được tiến hành bởi cấp quản lý trực tiếp của nhân viên. Một nhà quản lý hơn nhân viên ba cấp sẽ không thể đưa ra các quyết định về vấn đề này tốt như nhà quản lý trực tiếp, giao tiếp hàng ngày với nhân viên được đánh giá. Việc đánh giá này có thể được xem xét bởi nhà quản lý cấp cao, song nó sẽ chính xác hơn nếu được tiến hành bởi chính nhà quản lý trực tiếp.
Dưới đây là một số mục cần có trong một bản đánh giá thành tích tiêu biểu. Sẽ có từ 3 đến 10 điểm hiệu quả cho mỗi mục, tồi tệ nhất sẽ là “không thỏa mãn yêu cầu” và tuyệt vời nhất là “xuất sắc”.
• Mức độ và khối lượng sản phẩm
• Sự cẩn thận, chu đáo
• Sự chính xác (có thể xác định tỷ lệ sai sót)
• Sáng kiến/sự chủ động
• Thái độ
• Khả năng học hỏi
• Sự hợp tác/khả năng kết hợp với người khác
• Đi làm đều đặn và đúng giờ
Bạn có thể bổ sung những yếu tố khác mà bạn cho là cần thiết đối với tổ chức của mình. Một số tổ chức còn áp dụng thưởng cho mỗi yếu tố, nếu nhân viên đạt được mức đánh giá cao nhất. Mẫu này sẽ được đính kèm trong hồ sơ cá nhân của nhân viên. Mức độ đánh giá có thể như sau:
• 80-100 điểm: xuất sắc
• 60-80 điểm: đáng khen ngợi
• 50-60 điểm: đạt yêu cầu
• 40-50 điểm: cần tiến bộ hơn
• Dưới 40 điểm: không đạt yêu cầu
Số điểm này còn tùy theo yêu cầu của công ty bạn. Hãy lưu ý rằng, trong ví dụ này, 50-60 điểm được mô tả là “đạt yêu cầu”. Tại một số công ty, mức độ này có thể được ghi là “kết quả công việc trung bình”. Tuy nhiên, “đạt yêu cầu” là từ hay hơn cả. Rất nhiều người cảm thấy khó chịu khi bị đánh giá là “trung bình” – họ cho rằng điều đó khiến họ mất đi giá trị. Từ “đạt yêu cầu” và “cần tiến bộ hơn” rõ ràng hữu dụng hơn nhiều so với “trung bình” và “dưới trung bình”.
Có hàng triệu người trung bình trên thế giới, nhưng rất hiếm tìm được một người chấp nhận rằng mình chỉ ở mức trung bình.
Hãy cùng xem xét một khía cạnh khác của việc đánh giá thành tích. Một số nhà quản lý đã có sẵn đánh giá, sắp xếp trong đầu và họ giảm bớt yêu cầu để phù hợp với sắp xếp đó. Nếu làm như vậy, bạn đang “kéo lùi hệ thống”. Các nhà quản lý thường làm điều này bởi họ không muốn nói với một nhân viên nào đó rằng anh ta cần tiến bộ hơn nữa. Nhưng khi trì hoãn một quyết định khó khăn, bạn đang tự tạo thêm cho mình nhiều rắc rối trên con đường quản lý.
Rất nhiều hệ thống đánh giá không quan tâm đến các yếu tố như: sáng tạo, khả năng làm việc nhóm, kết hợp với đồng nghiệp,… mà đánh giá chỉ dựa trên việc nhân viên đó đạt được mục tiêu đề ra như thế nào. Càng có nhiều mục tiêu đánh giá trong hệ thống, nhân viên sẽ càng cảm thấy sự đánh giá là công bằng.
Trao đổi
Trao đổi với nhân viên về việc đánh giá thành tích là hết sức quan trọng. Bạn nên sắp xếp cuộc trao đổi này khi có thời gian và sẽ không bị làm phiền. Hãy sử dụng tối đa thời gian có thể nhằm xem xét tất cả mọi khía cạnh của công việc, đồng thời trả lời tất cả các câu hỏi của nhân viên. Lắng nghe tất cả những điều nhân viên muốn chia sẻ.
Sự sẵn lòng lắng nghe của bạn cũng quan trọng như chính cuộc trao đổi. Nhân viên thường quen làm việc với những nhà quản lý luôn hành xử như thể mọi việc đều rất gấp gáp có thể sẽ cảm thấy không thoải mái khi được cho phép chia sẻ với nhà quản lý những ước mơ và khát vọng của bản thân.
Cuộc trò chuyện với nhân viên rất quan trọng, do đó bạn không nên để người khác làm phiền, ngắt quãng, kể cả các cuộc điện thoại của chủ tịch công ty. Bạn nên thông báo cho chủ tịch rằng bạn đang có cuộc trao đổi về đánh giá thành tích với nhân viên, để ông ta quyết định liệu có cần phải nói chuyện với bạn ngay lúc đó hay không. Tất nhiên, bạn có thể cho phép bất kỳ ai đang có vấn đề khẩn cấp xen vào, và khi đó, hãy cho nhân viên của bạn biết chuyện gì đang diễn ra và lý do tại sao phải tạm dừng cuộc trao đổi đánh giá thành tích. Sẽ thật bối rối khi cuộc chia sẻ ước mơ và khát vọng của bạn với người khác lại bị ngắt quãng chỉ bởi họ phải nghe điện thoại hay nhận email vừa gửi đến.
Bạn nên là người định hướng tinh thần của cuộc trao đổi, nhưng không nên chi phối nó. Rõ ràng là bạn có một thông điệp cần truyền đi. Bạn muốn thảo luận về từng yếu tố đánh giá thành tích với nhân viên. Bạn cần cho họ biết điều bạn quan tâm là những điểm mạnh của nhân viên trong công việc cũng như những lĩnh vực nào đòi hỏi phải tiến bộ hơn. Bạn hiếm khi gặp phải bất đồng trong những lĩnh vực mà bạn cho là sở trường của nhân viên. Nhưng bạn sẽ bắt gặp phản ứng khi bắt đầu nói đến những điểm yếu của họ. Và đây chính là lúc bạn cần cho nhân viên bày tỏ cảm nhận của mình.
Một số người không bao giờ lắng nghe những điều tích cực, nếu nó theo sau những điều mà họ cho là tiêu cực, chẳng hạn như một lĩnh vực “cần tiến bộ hơn nữa”. Vì thế, đừng bao giờ bắt đầu một cuộc trao đổi đánh giá thành tích bằng vấn đề mà nhân viên cho là tiêu cực. Hãy bắt đầu với một vài yếu tố tích cực.
Bạn có tài liệu ghi chép nào chỉ ra những điểm yếu của nhân viên cũng như những điểm cần cải thiện không? Nhận định và đánh giá của bạn sẽ mạnh mẽ hơn nếu được ủng hộ bởi những bằng chứng rõ ràng. Các báo cáo chất lượng hoặc sản phẩm rõ ràng sẽ thuyết phục hơn là sự đánh giá bằng trực giác của nhà quản lý. Khi bạn gặp phải sự bất đồng từ nhân viên, hãy nhớ rằng sự khác biệt về quan điểm là rất quan trọng và chúng cần được thảo luận. Bạn có thể sai, nhưng sẽ không như thế nếu có những tài liệu ghi chép thực tế.
Dưới đây là một thử nghiệm hữu ích trong việc khiến nhân viên hiểu những đánh giá thành tích. Trước khi đưa ra những phán xét như thể một vị thuyền trưởng uy danh, hãy đưa cho nhân viên một mẫu đánh giá và đề nghị họ tự đánh giá thành tích của mình. Sau đó, so sánh đánh giá của họ với của bạn. Thông thường bạn sẽ thấy rằng xếp hạng và đánh giá của họ thường thấp hơn của bạn. Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý thường đánh giá nhân viên cao hơn những gì họ tự đánh giá về bản thân. Bạn cũng sẽ thấy rằng nhân viên của mình học được rất nhiều điều về đánh giá thành tích từ sự thử nghiệm này và bạn thì biết thêm được nhiều điều về nhân viên.
Rất nhiều nhà quản lý tỉ mỉ chỉ ra cho nhân viên thấy những lĩnh vực nào họ cần phải tiến bộ hơn, nhưng họ vẫn không thể tiến xa được. Nếu chỉ cho nhân viên thấy điểm nào trong công việc cần được cải thiện thì cũng phải chỉ cho nhân viên cần cải thiện như thế nào. Nhà quản lý phải suy nghĩ thấu đáo về điều này trước khi tiến hành một cuộc trao đổi với nhân viên.
Những việc cần làm
Điều này sẽ mang đến cho chúng ta khoảng thời gian chuẩn bị cần thiết để có được một cuộc trao đổi đánh giá thành tích thành công. Bạn cần quyết định xem những vấn đề nào bạn muốn đề cập trong buổi trao đổi. Bạn cũng có thể tóm tắt những vấn đề muốn thảo luận. Có thể mẫu đánh giá thành tích mà công ty đang sử dụng đã thay thế cho tất cả các suy nghĩ của bạn. Nhưng bạn cần lường trước một điều rằng nó sẽ không hiệu quả như vậy đâu. Bạn sẽ trở nên ngớ ngẩn nếu không thể bao quát được hết tất cả các yếu tố cơ bản và phải đề nghị nhân viên quay lại vào ngày hôm sau để xem lại một số điểm quan trọng mà bạn đã quên mất.
Hãy tóm tắt những vấn đề cụ thể mà bạn cần đề cập trong cuộc trao đổi. Dưới đây là một số câu hỏi mà bạn nên tự đặt ra cho mình khi chuẩn bị bản tóm tắt:
• Bạn nên đề cập đến những thành tích và thái độ nào của nhân viên này?
• Bạn muốn đề cập đến những lĩnh vực nào chưa được nhắc đến trong bản đánh giá thành tích?
• Bạn muốn trình bày những lợi ích cá nhân nào của nhân viên này?
• Bạn nên đặt ra những câu hỏi nào nhằm khơi gợi cuộc trò chuyện và quan điểm về công việc?
• Bạn có thể giúp nhân viên này làm việc tốt hơn như thế nào? Nhân viên nên có động lực thúc đẩy từ những lĩnh vực nào trong công việc?
• Bạn có thể nói với nhân viên rằng họ quan trọng đối với cá nhân bạn chứ không chỉ riêng đối với thành tích công việc như thế nào?
• Nhân viên này phù hợp với kế hoạch tương lai của công ty ra sao? Nhân viên này có khả năng thăng tiến hay không? Và bạn có thể làm gì để hỗ trợ họ?
Đây là những bài kiểm tra mà bạn nên tự thực hiện trước khi tiến hành một cuộc trao đổi với nhân viên. Dành ra một vài phút chuẩn bị sẽ gia tăng tỷ lệ thành công của cuộc trao đổi về đánh giá thành tích.
Nhân viên đạt yêu cầu
Rất nhiều nhà quản lý thường chuẩn bị kỹ lưỡng cho các cuộc trao đổi với những nhân viên rắc rối. Họ biết rằng những người này sẽ gây khó khăn, vì thế tốt hơn hết hãy xem xét vấn đề để bảo vệ mình. Nhưng bạn cũng cần chuẩn bị kỹ lưỡng cuộc trao đổi với nhân viên đạt yêu cầu. Đôi khi, bạn sẽ bất ngờ trước việc một nhân viên xuất sắc biến cuộc đối thoại mà bạn vốn nghĩ rằng sẽ ngọt ngào và nhẹ nhàng thành một cuộc ẩu đả.
Khi đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, bạn sẽ nhận ra rằng các nhân viên đạt yêu cầu sử dụng những cuộc trao đổi này để thổ lộ những vấn đề đã “mưng mủ”. Các vấn đề sẽ khác nhau theo từng tình huống. Dưới đây là một số ví dụ:
“Tôi không được thăng tiến nhanh chóng.”
“Mức lương của tôi không tương xứng với công việc mà tôi đảm nhiệm.”
“Đồng nghiệp của tôi không đạt tiêu chuẩn yêu cầu.”
“Là nhà quản lý, anh đã không quan tâm đầy đủ đến các nhân viên cấp dưới của mình.”
“Thành tích tốt cũng đâu được nhận ra hay tuyên dương.”
Bạn nên chào đón các nhận xét của nhân viên, dù rằng có thể bạn sẽ phải nghe những điều hoàn toàn không mong muốn. Hãy đối mặt với nó, rất nhiều nhân viên sẽ chỉ nói cho bạn những điều mà bạn muốn nghe, nhưng sẽ có rất ít người dám nói sự thật và vì thế bạn cần lắng nghe những người này thật cẩn thận. Đừng để bản thân rơi vào hội chứng “bắn bỏ người đưa tin”. Có thể những tin tức mà người này mang đến không hề vui vẻ, nhưng lỗi không phải ở họ, trừng phạt người đưa tin cũng không thể thay đổi được thực tế. Phớt lờ những thông tin ấy có thể khiến bạn vui vẻ, nhưng nó sẽ là vết nhơ trong sự nghiệp quản lý của bạn.
Tất nhiên, những thông tin mà bạn nhận được chưa hẳn đã phản ánh chính xác sự thật. Bạn đón nhận tin ấy thông qua bộ lọc của người đưa tin. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là thông tin không có giá trị. Bạn không thể có đủ thời gian giám sát trực tiếp để tìm ra điều gì là quan trọng và điều gì không. Nếu nhân viên đạt tiêu chuẩn tin rằng vấn đề đủ quan trọng để khiến bạn phải chú ý, thì bạn nên lắng nghe. Ngoài ra, nhân viên này cũng biết rõ rằng bạn muốn có một cuộc trò chuyện hòa hảo, do đó bạn có thể yên tâm rằng sẽ không có vấn đề gì xảy ra trừ khi nhân viên cảm nhận quá gay gắt về vấn đề.
Đôi khi bạn cũng gặp phải những nhân viên chuyên gây bất hòa, song chắc chắn những người này không phải là nhân viên hiệu quả của bạn.
Chính sách ”mở cửa”
“Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở.” Đã bao nhiêu lần bạn tự nói điều đó với bản thân? Nhân viên không mất nhiều thời gian để hiểu ra câu nói đó thực chất có ý nghĩa gì.
“Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, miễn là bạn không bước vào để thông báo cho tôi một vấn đề rắc rối nào đó.” Đây có thể là một cách hiểu của câu nói. “Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, miễn là đừng đến đây để nói về tiền nong hay một công việc tốt hơn.” Đây là một cách hiểu khác. “Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, nhưng tôi không muốn nghe về các vấn đề cá nhân của anh.” Nhân viên của bạn luôn hiểu bạn muốn nói gì và sẽ nhanh chóng chỉ ra điều đó.
Cũng có rất nhiều nhà quản lý nói hoặc nghĩ: “Tôi không muốn được nhân viên yêu mến. Tôi chỉ muốn họ kính trọng mình.” Bạn có cảm thấy khó khăn khi tôn trọng những người mà bạn yêu mến hay không?
Cuộc trao đổi đánh giá thành tích của bạn nên khuyến khích nhân viên nói ra những suy nghĩ của họ. Cuộc trao đổi càng cởi mở bao nhiêu thì cơ hội để bạn có được một mối quan hệ công việc thỏa đáng càng lớn bấy nhiêu.
Những yếu tố chủ quan
Dù chúng ta cần khách quan tối đa và đối xử hết sức công bằng với nhân viên, nhưng thực tế chúng ta vẫn là con người. Là con người, chúng ta có những định kiến khi đánh giá người khác. Ví dụ, một số nhà quản lý thường mắc lỗi sử dụng “hiệu ứng vầng hào quang” (halo effect). Giả dụ bạn đánh giá nhân viên dựa trên 5 mục tiêu đặt ra cho cô ấy. Một trong những mục tiêu đó là làm giảm tỷ lệ sai sót của bộ phận xuống còn 5%. Mục tiêu này có ý nghĩa đối với bạn hơn bất kỳ điều gì khác. Nếu cô ấy hoàn thành mục tiêu này, bạn sẽ trao cho cô ấy một vòng hào quang, giống như vòng hào quang của các thiên thần. Trong suy nghĩ của bạn, nhân viên đó không thể làm điều gì sai trái. Bạn bị lóa mắt trước ánh hào quang đó. Khi hiệu ứng vầng hào quang xảy ra, bạn sẽ đánh giá quá cao tất cả những gì nhân viên đó làm. Hiệu ứng vầng hào quang có thể xảy ra ở bất kỳ nơi đâu. Hãy lấy một ví dụ trong trường học. Nếu bộ môn sở trường của giáo viên là khoa học và một học sinh nào đó xuất sắc trong lĩnh vực khoa học, giáo viên sẽ đặt “vòng hào quang” lên đầu học sinh đó và đánh giá người đó cao hơn hẳn trong môn toán học, khoa học và lịch sử bởi giáo viên đã có định kiến về năng lực đối với môn khoa học của học sinh đó.
Trái ngược với hiệu ứng hào quang là “hiệu ứng ấn tượng xấu” (horns effect). Nếu nhân viên đó không thể giảm được tỷ lệ sai sót, cô ấy sẽ nhận được hai cái sừng trên đầu. Mọi điều cô ấy làm, thậm chí ngay cả khi nó rất tuyệt vời, cũng sẽ bị hạ thấp trong con mắt của nhà quản lý.
Ngoài ra còn có “hiệu ứng gần đây”. Là một nhà quản lý đồng thời là một con người, chúng ta có xu hướng nhớ những điều mới xảy ra gần đây. Vì thế, nếu một nhân viên thật sự quan tâm đến việc đánh giá thành tích của mình, và anh ta biết rõ ràng buổi họp đánh giá sẽ diễn ra vào ngày 1 tháng Sáu, anh ta sẽ thực hiện công việc thật xuất sắc vào tháng Tư và Năm. Để tránh hiệu ứng này, bạn cần ghi chép và duy trì các báo cáo trong suốt quá trình đánh giá.
Một yếu tố chủ quan khác trong quản lý đó là “hiệu ứng nghiêm khắc”. Rất nhiều nhà quản lý tin rằng một nhân viên có thể không ngừng tiến bộ hơn và rằng không có nhân viên nào hoàn hảo cả. Hầu hết mọi người cũng đều đồng ý với quan điểm này. Nhưng rất nhiều nhà quản lý trong số này không bao giờ đánh giá nhân viên ở hạng mục cao nhất (ví dụ “vượt quá mong đợi” hay điểm 5). Điều này không những chẳng có ý nghĩa gì cả mà thậm chí còn khiến nhân viên nản lòng. Nếu các thành viên của nhóm hoàn thành vượt kế hoạch và thể hiện thành tích ở mức không thể tin được, vậy tại sao không đánh giá họ ở mức cao nhất? Những nhà quản lý này thậm chí còn không đánh giá mức cao nhất đối với Micheal Jordan, Wayne Gretsky hay Martina Navratilova nếu những người này là nhân viên của họ. Có thể bạn từng chứng kiến hoặc nghe về trường hợp một học sinh đạt được 99 điểm trong một bài kiểm tra và thay vì tuyên dương, phụ huynh của đứa trẻ lại hỏi: “Chuyện gì đã xảy ra vậy?”. Những ông bố bà mẹ này rõ ràng đã mắc phải “hiệu ứng nghiêm khắc”. Họ nghĩ rằng họ đang thúc đẩy con cái của mình hướng tới những thành tích cao hơn bằng cách nhấn mạnh đến sự hoàn hảo, nhưng liệu bạn có thể hình dung điều này sẽ gây nản lòng như thế nào cho một đứa trẻ hay không?
Còn một yếu tố chủ quan hay định kiến nữa có thể xuất hiện trong quá trình đánh giá. Rất nhiều nhà quản lý mới hoặc các nhà quản lý thông thường không quen với việc nhân viên của họ là “trung tâm”. Giả sử hệ thống đánh giá của bạn có 5 hạng mục đánh giá, trong đó hạng mục thứ 5 là cao nhất. Nếu một nhà quản lý không biết nên đưa nhân viên vào hạng mục nào bởi anh ta không hoàn thành mục tiêu đề ra, đánh giá theo quý, ghi chép thành tích… nhà quản lý sẽ đưa anh ta vào hạng mục giữa. Điều này không công bằng bởi có thể anh ta thuộc về một hạng mục khác.
Cách đưa ra những nhận xét về hành vi
Khi đưa ra những nhận xét trong bản đánh giá, hãy cố gắng sử dụng các ví dụ về hành vi cho thấy rằng bạn đã đánh giá một người nào đó xứng đáng. Ví dụ, đừng nói: “James không chú tâm đến công việc của mình.” Thay vào đó, bạn hãy nói: “Vào ngày mùng 8 tháng 1, mùng 4 tháng 2, v.v… James đã nộp báo cáo sau khi thống nhất về hạn chót.”
Tương tự, hãy cẩn trọng với những nhận xét mà bạn sử dụng. Hãy nhớ rằng bản đánh giá là một tài liệu do pháp luật đặt ra, xem xét và bạn chắc chắn sẽ không muốn tạo ra một vụ kiện tụng. Rất nhiều trường hợp các nhà quản lý đưa ra những nhận xét vô vị, khiếm nhã và gây ra những rắc rối liên quan đến luật pháp trong các bản đánh giá. Hãy đảm bảo rằng bạn không bao giờ viết một lời nhận xét như sau:
• “Quá kém!”
• ‘‘Hoàn toàn không có năng lực.’’
• “Chẳng làm được viêc gì cả.”
• “Ngu như bò.”
Sau buổi đánh giá
Sau khi kết thúc buổi trao đổi đánh giá, hãy nhìn nhận lại xem bạn có thể làm tốt hơn như thế nào trong buổi trao đổi tiếp theo. Dưới đây là danh sách những việc cần thiết có thể giúp bạn. Hãy tự hỏi xem liệu bạn đã:
• Giải thích mục đích của cuộc trao đổi?
• Tìm hiểu quan điểm và cảm nhận của nhân viên về thành tích của họ?
• Cho phép nhân viên được thoải mái trình bày trong cuộc trao đổi?
• Chỉ ra những điểm mà nhân viên thực hiện tốt?
• Đưa ra những gợi ý về việc nâng cao thành tích và đề nghị nhân viên đưa ra những gợi ý của họ (nếu cần)?
• Khiến nhân viên cảm thấy thoải mái bằng cách tạo ra một không gian dễ chịu?
• Đồng ý với kế hoạch nâng cao kết quả công việc (nếu cần)?
• Đặt ra một khung thời gian cho việc cải thiện đó (nếu cần)?
TƯ DUY ĐÓNG
Đánh giá thành tích là một công việc khó. Bạn cần liên tục cập nhật tài liệu, trao đổi thường xuyên với nhân viên trong suốt năm, áp dụng những hướng dẫn về luật pháp, điền đầy đủ vào mẫu đánh giá, thực hiện các buổi trao đổi hiệu quả và kiểm tra toàn bộ quá trình. Quá trình đánh giá sẽ mất khá nhiều thời gian. Nhưng nếu bạn hoàn thành tốt công việc này, nhân viên của bạn sẽ biết rõ họ đang được mong đợi điều gì bởi họ biết bạn sẽ làm việc cùng và giúp họ thành công. Đánh giá thành tích – nếu được thực hiện tốt, kỹ lưỡng và công bằng – có thể sẽ tạo động lực cho nhân viên của bạn.
Đánh giá thành tích là một cách không chính thức để nói với nhân viên rằng: “Anh đã làm việc tốt!”, và cũng chi tiết như bản báo cáo thật, hãy tiến hành một buổi phỏng vấn với nhân viên. Rõ ràng, tất cả chúng ta đều muốn biết mình đã làm việc như thế nào.
Một hệ thống đánh giá thành tích chính thức – ví dụ, một hoặc hai lần gặp gỡ nhân viên mỗi năm với mục đích thảo luận về việc “anh đã làm việc như thế nào?” – sẽ tốt hơn là phương pháp thực hiện không chính thức, điều cũng tương đương như không làm gì cả.
Một số nhà quản lý tin rằng họ đang giao tiếp rất hiệu quả với nhân viên và nhân viên biết rõ họ đang ở đứng ở vị trí nào. Tuy nhiên, một cuộc trò chuyện với nhân viên sẽ chỉ ra rằng giao tiếp là một trong những nhu cầu lớn nhất mà họ cần.
Nhiều nhà quản lý vẫn áp dụng phương pháp giám sát theo phương châm: “Nếu tôi không nghe thấy ai phàn nàn gì, thì nghĩa là tôi đã làm mọi việc rất ổn.” Điều đó không đúng. Các nhà quản lý chóp bu thường tránh thảo luận về thành tích trừ trường hợp đòi hỏi hành động khẩn cấp.
Họ thấy rằng việc đánh giá thành tích chỉ cần thiết cho các nhà quản lý cấp cao, nhưng các nhà điều hành thì lại vượt quá ngưỡng mà họ có thể đánh giá. Lý do là bởi những người này kiểm soát mọi tình huống và cả bản thân họ, do đó, họ không cần ai phải nói cho họ biết họ đang làm việc như thế nào. Nhưng sự thật hoàn toàn ngược lại, các nhà điều hành rất cần nhân viên cấp dưới nói cho họ biết quan điểm và cách nhìn nhận về thành tích, kết quả công việc của họ.
NHỮNG QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT
Trong các tổ chức có từ 50 nhân viên trở lên (điều này còn phụ thuộc vào quy định của từng bang hoặc từng quốc gia nơi công ty bạn hoạt động), sẽ có những quy định pháp luật liên quan tới việc báo cáo và cập nhật thành tích, kết quả công việc của mỗi nhân viên, không kể vị trí, cấp bậc. Pháp luật cũng quy định rằng ban giám đốc phải có ít nhất một cuộc trao đổi với nhân viên một lần mỗi năm. Mẫu đánh giá thành tích được coi là một văn bản pháp luật. Trong trường hợp một nhân viên phải ra hầu tòa, điều đầu tiên mà thẩm phán hỏi sẽ là thành tích và đánh giá thành tích của nhân viên đó. Đánh giá công việc sẽ là phần trách nhiệm pháp lý lớn nhất của một tổ chức nếu như nó không được thực hiện, thực hiện không đúng hoặc có phần định kiến.
Nếu một nhân viên nói với bạn: “Tôi không nghĩ như vậy” trong một buổi họp đánh giá thành tích hoặc sau khi xem bản đánh giá thành tích của mình, hay khi biết vị trí xếp hạng của mình, thì nghĩa là bạn đã không hoàn thành tốt công việc của bản thân. Tốt hơn là không nên khiến ai đó ngạc nhiên khi thực hiện đánh giá chất lượng công việc. Nếu bạn thường xuyên giao tiếp với nhân viên trong suốt cả năm cũng như cho họ biết họ đang làm việc như thế nào, bạn sẽ không bao giờ phải nhận những phản ứng như vậy.
Không có quy định cụ thể nào cho tần suất cân nhắc, đánh giá thành tích. Nhiều nhà quản lý tổ chức các cuộc họp đánh giá thành tích không chính thức trong suốt năm để đảm bảo rằng không có gì là bất ngờ đối với nhân viên trong cuộc họp chính thức cuối năm. Đây được gọi là phương pháp huấn luyện thành tích. Huấn luyện thành tích là buổi thảo luận thường xuyên giữa nhà quản lý với nhân viên nhằm xem xét mức độ đạt được kết quả công việc của nhân viên. Huấn luyện thành tích là các buổi họp không chính thức, có thể được ghi chép nếu nhân viên muốn nhưng cũng không cần sử dụng biểu mẫu nào cả. Kiểu huấn luyện này thay đổi các mục tiêu cũ, đặt ra các mục tiêu mới, bổ sung hoặc loại bỏ các nhiệm vụ.
Một số công ty yêu cầu các nhà quản lý phải tiến hành các buổi họp quý nhằm tránh cho họ phải nhận những phản ứng ngạc nhiên của nhân viên khi đánh giá thành tích. Một từ đồng nghĩa với đánh giá thành tích đó là xem xét chất lượng công việc. Nếu bạn quan tâm hơn nữa đến vấn đề này, thì có thể hiểu rằng một buổi họp cuối năm chính là xem xét lại tất cả những gì đã được giao tiếp, truyền thông trong suốt năm đó.
TRÁCH NHIỆM CỦA MỘT NHÀ QUẢN LÝ
Là một nhà quản lý, bạn có trách nhiệm áp dụng những hướng dẫn dưới đây khi viết và thực hiện đánh giá thành tích. Dưới đây là 7 nguyên tắc cho việc đánh giá thành tích:
1. Đặt ra mục tiêu để nhân viên biết họ được mong đợi thực hiện những việc gì.
2. Cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện nhằm giúp nhân viên thành công.
3. Phản hồi liên tục về chất lượng và thành tích công việc của nhân viên.
4. Chuẩn bị sẵn tài liệu cho việc đánh giá.
5. Tiến hành đánh giá đúng thời điểm.
6. Hiểu và truyền thông về tầm quan trọng của việc đánh giá.
7. Thấu đáo và triệt để khi đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
MẪU ĐÁNH GIÁ
Một hệ thống chính thức nên được thiết kế theo cách xem xét được nhiều yếu tố nhất có thể. Nhà quản lý nên đưa ra một số yếu tố được coi là quan trọng hơn cả. Trước hết, điều này có nghĩa là nhà quản lý phải có kiến thức về công việc và chất lượng, hiệu quả công việc. Đó chính là lý do vì sao việc đánh giá thành tích nên được tiến hành bởi cấp quản lý trực tiếp của nhân viên. Một nhà quản lý hơn nhân viên ba cấp sẽ không thể đưa ra các quyết định về vấn đề này tốt như nhà quản lý trực tiếp, giao tiếp hàng ngày với nhân viên được đánh giá. Việc đánh giá này có thể được xem xét bởi nhà quản lý cấp cao, song nó sẽ chính xác hơn nếu được tiến hành bởi chính nhà quản lý trực tiếp.
Dưới đây là một số mục cần có trong một bản đánh giá thành tích tiêu biểu. Sẽ có từ 3 đến 10 điểm hiệu quả cho mỗi mục, tồi tệ nhất sẽ là “không thỏa mãn yêu cầu” và tuyệt vời nhất là “xuất sắc”.
• Mức độ và khối lượng sản phẩm
• Sự cẩn thận, chu đáo
• Sự chính xác (có thể xác định tỷ lệ sai sót)
• Sáng kiến/sự chủ động
• Thái độ
• Khả năng học hỏi
• Sự hợp tác/khả năng kết hợp với người khác
• Đi làm đều đặn và đúng giờ
Bạn có thể bổ sung những yếu tố khác mà bạn cho là cần thiết đối với tổ chức của mình. Một số tổ chức còn áp dụng thưởng cho mỗi yếu tố, nếu nhân viên đạt được mức đánh giá cao nhất. Mẫu này sẽ được đính kèm trong hồ sơ cá nhân của nhân viên. Mức độ đánh giá có thể như sau:
• 80-100 điểm: xuất sắc
• 60-80 điểm: đáng khen ngợi
• 50-60 điểm: đạt yêu cầu
• 40-50 điểm: cần tiến bộ hơn
• Dưới 40 điểm: không đạt yêu cầu
Số điểm này còn tùy theo yêu cầu của công ty bạn. Hãy lưu ý rằng, trong ví dụ này, 50-60 điểm được mô tả là “đạt yêu cầu”. Tại một số công ty, mức độ này có thể được ghi là “kết quả công việc trung bình”. Tuy nhiên, “đạt yêu cầu” là từ hay hơn cả. Rất nhiều người cảm thấy khó chịu khi bị đánh giá là “trung bình” – họ cho rằng điều đó khiến họ mất đi giá trị. Từ “đạt yêu cầu” và “cần tiến bộ hơn” rõ ràng hữu dụng hơn nhiều so với “trung bình” và “dưới trung bình”.
Có hàng triệu người trung bình trên thế giới, nhưng rất hiếm tìm được một người chấp nhận rằng mình chỉ ở mức trung bình.
Hãy cùng xem xét một khía cạnh khác của việc đánh giá thành tích. Một số nhà quản lý đã có sẵn đánh giá, sắp xếp trong đầu và họ giảm bớt yêu cầu để phù hợp với sắp xếp đó. Nếu làm như vậy, bạn đang “kéo lùi hệ thống”. Các nhà quản lý thường làm điều này bởi họ không muốn nói với một nhân viên nào đó rằng anh ta cần tiến bộ hơn nữa. Nhưng khi trì hoãn một quyết định khó khăn, bạn đang tự tạo thêm cho mình nhiều rắc rối trên con đường quản lý.
Rất nhiều hệ thống đánh giá không quan tâm đến các yếu tố như: sáng tạo, khả năng làm việc nhóm, kết hợp với đồng nghiệp,… mà đánh giá chỉ dựa trên việc nhân viên đó đạt được mục tiêu đề ra như thế nào. Càng có nhiều mục tiêu đánh giá trong hệ thống, nhân viên sẽ càng cảm thấy sự đánh giá là công bằng.
Trao đổi
Trao đổi với nhân viên về việc đánh giá thành tích là hết sức quan trọng. Bạn nên sắp xếp cuộc trao đổi này khi có thời gian và sẽ không bị làm phiền. Hãy sử dụng tối đa thời gian có thể nhằm xem xét tất cả mọi khía cạnh của công việc, đồng thời trả lời tất cả các câu hỏi của nhân viên. Lắng nghe tất cả những điều nhân viên muốn chia sẻ.
Sự sẵn lòng lắng nghe của bạn cũng quan trọng như chính cuộc trao đổi. Nhân viên thường quen làm việc với những nhà quản lý luôn hành xử như thể mọi việc đều rất gấp gáp có thể sẽ cảm thấy không thoải mái khi được cho phép chia sẻ với nhà quản lý những ước mơ và khát vọng của bản thân.
Cuộc trò chuyện với nhân viên rất quan trọng, do đó bạn không nên để người khác làm phiền, ngắt quãng, kể cả các cuộc điện thoại của chủ tịch công ty. Bạn nên thông báo cho chủ tịch rằng bạn đang có cuộc trao đổi về đánh giá thành tích với nhân viên, để ông ta quyết định liệu có cần phải nói chuyện với bạn ngay lúc đó hay không. Tất nhiên, bạn có thể cho phép bất kỳ ai đang có vấn đề khẩn cấp xen vào, và khi đó, hãy cho nhân viên của bạn biết chuyện gì đang diễn ra và lý do tại sao phải tạm dừng cuộc trao đổi đánh giá thành tích. Sẽ thật bối rối khi cuộc chia sẻ ước mơ và khát vọng của bạn với người khác lại bị ngắt quãng chỉ bởi họ phải nghe điện thoại hay nhận email vừa gửi đến.
Bạn nên là người định hướng tinh thần của cuộc trao đổi, nhưng không nên chi phối nó. Rõ ràng là bạn có một thông điệp cần truyền đi. Bạn muốn thảo luận về từng yếu tố đánh giá thành tích với nhân viên. Bạn cần cho họ biết điều bạn quan tâm là những điểm mạnh của nhân viên trong công việc cũng như những lĩnh vực nào đòi hỏi phải tiến bộ hơn. Bạn hiếm khi gặp phải bất đồng trong những lĩnh vực mà bạn cho là sở trường của nhân viên. Nhưng bạn sẽ bắt gặp phản ứng khi bắt đầu nói đến những điểm yếu của họ. Và đây chính là lúc bạn cần cho nhân viên bày tỏ cảm nhận của mình.
Một số người không bao giờ lắng nghe những điều tích cực, nếu nó theo sau những điều mà họ cho là tiêu cực, chẳng hạn như một lĩnh vực “cần tiến bộ hơn nữa”. Vì thế, đừng bao giờ bắt đầu một cuộc trao đổi đánh giá thành tích bằng vấn đề mà nhân viên cho là tiêu cực. Hãy bắt đầu với một vài yếu tố tích cực.
Bạn có tài liệu ghi chép nào chỉ ra những điểm yếu của nhân viên cũng như những điểm cần cải thiện không? Nhận định và đánh giá của bạn sẽ mạnh mẽ hơn nếu được ủng hộ bởi những bằng chứng rõ ràng. Các báo cáo chất lượng hoặc sản phẩm rõ ràng sẽ thuyết phục hơn là sự đánh giá bằng trực giác của nhà quản lý. Khi bạn gặp phải sự bất đồng từ nhân viên, hãy nhớ rằng sự khác biệt về quan điểm là rất quan trọng và chúng cần được thảo luận. Bạn có thể sai, nhưng sẽ không như thế nếu có những tài liệu ghi chép thực tế.
Dưới đây là một thử nghiệm hữu ích trong việc khiến nhân viên hiểu những đánh giá thành tích. Trước khi đưa ra những phán xét như thể một vị thuyền trưởng uy danh, hãy đưa cho nhân viên một mẫu đánh giá và đề nghị họ tự đánh giá thành tích của mình. Sau đó, so sánh đánh giá của họ với của bạn. Thông thường bạn sẽ thấy rằng xếp hạng và đánh giá của họ thường thấp hơn của bạn. Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý thường đánh giá nhân viên cao hơn những gì họ tự đánh giá về bản thân. Bạn cũng sẽ thấy rằng nhân viên của mình học được rất nhiều điều về đánh giá thành tích từ sự thử nghiệm này và bạn thì biết thêm được nhiều điều về nhân viên.
Rất nhiều nhà quản lý tỉ mỉ chỉ ra cho nhân viên thấy những lĩnh vực nào họ cần phải tiến bộ hơn, nhưng họ vẫn không thể tiến xa được. Nếu chỉ cho nhân viên thấy điểm nào trong công việc cần được cải thiện thì cũng phải chỉ cho nhân viên cần cải thiện như thế nào. Nhà quản lý phải suy nghĩ thấu đáo về điều này trước khi tiến hành một cuộc trao đổi với nhân viên.
Những việc cần làm
Điều này sẽ mang đến cho chúng ta khoảng thời gian chuẩn bị cần thiết để có được một cuộc trao đổi đánh giá thành tích thành công. Bạn cần quyết định xem những vấn đề nào bạn muốn đề cập trong buổi trao đổi. Bạn cũng có thể tóm tắt những vấn đề muốn thảo luận. Có thể mẫu đánh giá thành tích mà công ty đang sử dụng đã thay thế cho tất cả các suy nghĩ của bạn. Nhưng bạn cần lường trước một điều rằng nó sẽ không hiệu quả như vậy đâu. Bạn sẽ trở nên ngớ ngẩn nếu không thể bao quát được hết tất cả các yếu tố cơ bản và phải đề nghị nhân viên quay lại vào ngày hôm sau để xem lại một số điểm quan trọng mà bạn đã quên mất.
Hãy tóm tắt những vấn đề cụ thể mà bạn cần đề cập trong cuộc trao đổi. Dưới đây là một số câu hỏi mà bạn nên tự đặt ra cho mình khi chuẩn bị bản tóm tắt:
• Bạn nên đề cập đến những thành tích và thái độ nào của nhân viên này?
• Bạn muốn đề cập đến những lĩnh vực nào chưa được nhắc đến trong bản đánh giá thành tích?
• Bạn muốn trình bày những lợi ích cá nhân nào của nhân viên này?
• Bạn nên đặt ra những câu hỏi nào nhằm khơi gợi cuộc trò chuyện và quan điểm về công việc?
• Bạn có thể giúp nhân viên này làm việc tốt hơn như thế nào? Nhân viên nên có động lực thúc đẩy từ những lĩnh vực nào trong công việc?
• Bạn có thể nói với nhân viên rằng họ quan trọng đối với cá nhân bạn chứ không chỉ riêng đối với thành tích công việc như thế nào?
• Nhân viên này phù hợp với kế hoạch tương lai của công ty ra sao? Nhân viên này có khả năng thăng tiến hay không? Và bạn có thể làm gì để hỗ trợ họ?
Đây là những bài kiểm tra mà bạn nên tự thực hiện trước khi tiến hành một cuộc trao đổi với nhân viên. Dành ra một vài phút chuẩn bị sẽ gia tăng tỷ lệ thành công của cuộc trao đổi về đánh giá thành tích.
Nhân viên đạt yêu cầu
Rất nhiều nhà quản lý thường chuẩn bị kỹ lưỡng cho các cuộc trao đổi với những nhân viên rắc rối. Họ biết rằng những người này sẽ gây khó khăn, vì thế tốt hơn hết hãy xem xét vấn đề để bảo vệ mình. Nhưng bạn cũng cần chuẩn bị kỹ lưỡng cuộc trao đổi với nhân viên đạt yêu cầu. Đôi khi, bạn sẽ bất ngờ trước việc một nhân viên xuất sắc biến cuộc đối thoại mà bạn vốn nghĩ rằng sẽ ngọt ngào và nhẹ nhàng thành một cuộc ẩu đả.
Khi đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, bạn sẽ nhận ra rằng các nhân viên đạt yêu cầu sử dụng những cuộc trao đổi này để thổ lộ những vấn đề đã “mưng mủ”. Các vấn đề sẽ khác nhau theo từng tình huống. Dưới đây là một số ví dụ:
“Tôi không được thăng tiến nhanh chóng.”
“Mức lương của tôi không tương xứng với công việc mà tôi đảm nhiệm.”
“Đồng nghiệp của tôi không đạt tiêu chuẩn yêu cầu.”
“Là nhà quản lý, anh đã không quan tâm đầy đủ đến các nhân viên cấp dưới của mình.”
“Thành tích tốt cũng đâu được nhận ra hay tuyên dương.”
Bạn nên chào đón các nhận xét của nhân viên, dù rằng có thể bạn sẽ phải nghe những điều hoàn toàn không mong muốn. Hãy đối mặt với nó, rất nhiều nhân viên sẽ chỉ nói cho bạn những điều mà bạn muốn nghe, nhưng sẽ có rất ít người dám nói sự thật và vì thế bạn cần lắng nghe những người này thật cẩn thận. Đừng để bản thân rơi vào hội chứng “bắn bỏ người đưa tin”. Có thể những tin tức mà người này mang đến không hề vui vẻ, nhưng lỗi không phải ở họ, trừng phạt người đưa tin cũng không thể thay đổi được thực tế. Phớt lờ những thông tin ấy có thể khiến bạn vui vẻ, nhưng nó sẽ là vết nhơ trong sự nghiệp quản lý của bạn.
Tất nhiên, những thông tin mà bạn nhận được chưa hẳn đã phản ánh chính xác sự thật. Bạn đón nhận tin ấy thông qua bộ lọc của người đưa tin. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là thông tin không có giá trị. Bạn không thể có đủ thời gian giám sát trực tiếp để tìm ra điều gì là quan trọng và điều gì không. Nếu nhân viên đạt tiêu chuẩn tin rằng vấn đề đủ quan trọng để khiến bạn phải chú ý, thì bạn nên lắng nghe. Ngoài ra, nhân viên này cũng biết rõ rằng bạn muốn có một cuộc trò chuyện hòa hảo, do đó bạn có thể yên tâm rằng sẽ không có vấn đề gì xảy ra trừ khi nhân viên cảm nhận quá gay gắt về vấn đề.
Đôi khi bạn cũng gặp phải những nhân viên chuyên gây bất hòa, song chắc chắn những người này không phải là nhân viên hiệu quả của bạn.
Chính sách ”mở cửa”
“Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở.” Đã bao nhiêu lần bạn tự nói điều đó với bản thân? Nhân viên không mất nhiều thời gian để hiểu ra câu nói đó thực chất có ý nghĩa gì.
“Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, miễn là bạn không bước vào để thông báo cho tôi một vấn đề rắc rối nào đó.” Đây có thể là một cách hiểu của câu nói. “Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, miễn là đừng đến đây để nói về tiền nong hay một công việc tốt hơn.” Đây là một cách hiểu khác. “Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở, nhưng tôi không muốn nghe về các vấn đề cá nhân của anh.” Nhân viên của bạn luôn hiểu bạn muốn nói gì và sẽ nhanh chóng chỉ ra điều đó.
Cũng có rất nhiều nhà quản lý nói hoặc nghĩ: “Tôi không muốn được nhân viên yêu mến. Tôi chỉ muốn họ kính trọng mình.” Bạn có cảm thấy khó khăn khi tôn trọng những người mà bạn yêu mến hay không?
Cuộc trao đổi đánh giá thành tích của bạn nên khuyến khích nhân viên nói ra những suy nghĩ của họ. Cuộc trao đổi càng cởi mở bao nhiêu thì cơ hội để bạn có được một mối quan hệ công việc thỏa đáng càng lớn bấy nhiêu.
Những yếu tố chủ quan
Dù chúng ta cần khách quan tối đa và đối xử hết sức công bằng với nhân viên, nhưng thực tế chúng ta vẫn là con người. Là con người, chúng ta có những định kiến khi đánh giá người khác. Ví dụ, một số nhà quản lý thường mắc lỗi sử dụng “hiệu ứng vầng hào quang” (halo effect). Giả dụ bạn đánh giá nhân viên dựa trên 5 mục tiêu đặt ra cho cô ấy. Một trong những mục tiêu đó là làm giảm tỷ lệ sai sót của bộ phận xuống còn 5%. Mục tiêu này có ý nghĩa đối với bạn hơn bất kỳ điều gì khác. Nếu cô ấy hoàn thành mục tiêu này, bạn sẽ trao cho cô ấy một vòng hào quang, giống như vòng hào quang của các thiên thần. Trong suy nghĩ của bạn, nhân viên đó không thể làm điều gì sai trái. Bạn bị lóa mắt trước ánh hào quang đó. Khi hiệu ứng vầng hào quang xảy ra, bạn sẽ đánh giá quá cao tất cả những gì nhân viên đó làm. Hiệu ứng vầng hào quang có thể xảy ra ở bất kỳ nơi đâu. Hãy lấy một ví dụ trong trường học. Nếu bộ môn sở trường của giáo viên là khoa học và một học sinh nào đó xuất sắc trong lĩnh vực khoa học, giáo viên sẽ đặt “vòng hào quang” lên đầu học sinh đó và đánh giá người đó cao hơn hẳn trong môn toán học, khoa học và lịch sử bởi giáo viên đã có định kiến về năng lực đối với môn khoa học của học sinh đó.
Trái ngược với hiệu ứng hào quang là “hiệu ứng ấn tượng xấu” (horns effect). Nếu nhân viên đó không thể giảm được tỷ lệ sai sót, cô ấy sẽ nhận được hai cái sừng trên đầu. Mọi điều cô ấy làm, thậm chí ngay cả khi nó rất tuyệt vời, cũng sẽ bị hạ thấp trong con mắt của nhà quản lý.
Ngoài ra còn có “hiệu ứng gần đây”. Là một nhà quản lý đồng thời là một con người, chúng ta có xu hướng nhớ những điều mới xảy ra gần đây. Vì thế, nếu một nhân viên thật sự quan tâm đến việc đánh giá thành tích của mình, và anh ta biết rõ ràng buổi họp đánh giá sẽ diễn ra vào ngày 1 tháng Sáu, anh ta sẽ thực hiện công việc thật xuất sắc vào tháng Tư và Năm. Để tránh hiệu ứng này, bạn cần ghi chép và duy trì các báo cáo trong suốt quá trình đánh giá.
Một yếu tố chủ quan khác trong quản lý đó là “hiệu ứng nghiêm khắc”. Rất nhiều nhà quản lý tin rằng một nhân viên có thể không ngừng tiến bộ hơn và rằng không có nhân viên nào hoàn hảo cả. Hầu hết mọi người cũng đều đồng ý với quan điểm này. Nhưng rất nhiều nhà quản lý trong số này không bao giờ đánh giá nhân viên ở hạng mục cao nhất (ví dụ “vượt quá mong đợi” hay điểm 5). Điều này không những chẳng có ý nghĩa gì cả mà thậm chí còn khiến nhân viên nản lòng. Nếu các thành viên của nhóm hoàn thành vượt kế hoạch và thể hiện thành tích ở mức không thể tin được, vậy tại sao không đánh giá họ ở mức cao nhất? Những nhà quản lý này thậm chí còn không đánh giá mức cao nhất đối với Micheal Jordan, Wayne Gretsky hay Martina Navratilova nếu những người này là nhân viên của họ. Có thể bạn từng chứng kiến hoặc nghe về trường hợp một học sinh đạt được 99 điểm trong một bài kiểm tra và thay vì tuyên dương, phụ huynh của đứa trẻ lại hỏi: “Chuyện gì đã xảy ra vậy?”. Những ông bố bà mẹ này rõ ràng đã mắc phải “hiệu ứng nghiêm khắc”. Họ nghĩ rằng họ đang thúc đẩy con cái của mình hướng tới những thành tích cao hơn bằng cách nhấn mạnh đến sự hoàn hảo, nhưng liệu bạn có thể hình dung điều này sẽ gây nản lòng như thế nào cho một đứa trẻ hay không?
Còn một yếu tố chủ quan hay định kiến nữa có thể xuất hiện trong quá trình đánh giá. Rất nhiều nhà quản lý mới hoặc các nhà quản lý thông thường không quen với việc nhân viên của họ là “trung tâm”. Giả sử hệ thống đánh giá của bạn có 5 hạng mục đánh giá, trong đó hạng mục thứ 5 là cao nhất. Nếu một nhà quản lý không biết nên đưa nhân viên vào hạng mục nào bởi anh ta không hoàn thành mục tiêu đề ra, đánh giá theo quý, ghi chép thành tích… nhà quản lý sẽ đưa anh ta vào hạng mục giữa. Điều này không công bằng bởi có thể anh ta thuộc về một hạng mục khác.
Cách đưa ra những nhận xét về hành vi
Khi đưa ra những nhận xét trong bản đánh giá, hãy cố gắng sử dụng các ví dụ về hành vi cho thấy rằng bạn đã đánh giá một người nào đó xứng đáng. Ví dụ, đừng nói: “James không chú tâm đến công việc của mình.” Thay vào đó, bạn hãy nói: “Vào ngày mùng 8 tháng 1, mùng 4 tháng 2, v.v… James đã nộp báo cáo sau khi thống nhất về hạn chót.”
Tương tự, hãy cẩn trọng với những nhận xét mà bạn sử dụng. Hãy nhớ rằng bản đánh giá là một tài liệu do pháp luật đặt ra, xem xét và bạn chắc chắn sẽ không muốn tạo ra một vụ kiện tụng. Rất nhiều trường hợp các nhà quản lý đưa ra những nhận xét vô vị, khiếm nhã và gây ra những rắc rối liên quan đến luật pháp trong các bản đánh giá. Hãy đảm bảo rằng bạn không bao giờ viết một lời nhận xét như sau:
• “Quá kém!”
• ‘‘Hoàn toàn không có năng lực.’’
• “Chẳng làm được viêc gì cả.”
• “Ngu như bò.”
Sau buổi đánh giá
Sau khi kết thúc buổi trao đổi đánh giá, hãy nhìn nhận lại xem bạn có thể làm tốt hơn như thế nào trong buổi trao đổi tiếp theo. Dưới đây là danh sách những việc cần thiết có thể giúp bạn. Hãy tự hỏi xem liệu bạn đã:
• Giải thích mục đích của cuộc trao đổi?
• Tìm hiểu quan điểm và cảm nhận của nhân viên về thành tích của họ?
• Cho phép nhân viên được thoải mái trình bày trong cuộc trao đổi?
• Chỉ ra những điểm mà nhân viên thực hiện tốt?
• Đưa ra những gợi ý về việc nâng cao thành tích và đề nghị nhân viên đưa ra những gợi ý của họ (nếu cần)?
• Khiến nhân viên cảm thấy thoải mái bằng cách tạo ra một không gian dễ chịu?
• Đồng ý với kế hoạch nâng cao kết quả công việc (nếu cần)?
• Đặt ra một khung thời gian cho việc cải thiện đó (nếu cần)?
TƯ DUY ĐÓNG
Đánh giá thành tích là một công việc khó. Bạn cần liên tục cập nhật tài liệu, trao đổi thường xuyên với nhân viên trong suốt năm, áp dụng những hướng dẫn về luật pháp, điền đầy đủ vào mẫu đánh giá, thực hiện các buổi trao đổi hiệu quả và kiểm tra toàn bộ quá trình. Quá trình đánh giá sẽ mất khá nhiều thời gian. Nhưng nếu bạn hoàn thành tốt công việc này, nhân viên của bạn sẽ biết rõ họ đang được mong đợi điều gì bởi họ biết bạn sẽ làm việc cùng và giúp họ thành công. Đánh giá thành tích – nếu được thực hiện tốt, kỹ lưỡng và công bằng – có thể sẽ tạo động lực cho nhân viên của bạn.
