Nếu có một thời điểm nào đó không thể quên trong ký ức của nhà quản lý, thì đó là khoảnh khắc lần đầu tiên họ phải sa thải nhân viên cấp dưới. Đó hoàn toàn không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Nếu bạn cảm thấy thích thú với việc ấy, chắc chắn rằng có điều gì đó cực kỳ không ổn về khả năng quản lý con người của bạn.
Sa thải rõ ràng là việc khó khăn cho cả hai bên. Nếu bạn thực hiện đúng công việc của mình, chắc chắc sự kiện đó sẽ không trở thành một cú sốc đối với nhân viên nhận được quyết định sa thải.
Việc đột ngột sa thải luôn là điều sai trái, trừ trường hợp nhân viên đó dối trá hoặc vi phạm pháp luật. Hầu hết các công ty đều có những nguyên tắc, quy định nghiêm ngặt nhằm tránh việc sa thải ngay lập tức. Không bao giờ được sa thải nhân viên khi bạn đang cáu giận. Không thực hiện những hành động cực đoan khi đang trong cơn bốc đồng. Khi nhân viên đẩy bạn đi quá ngưỡng chịu đựng và bạn phải cho anh ta thấy “ai là ông chủ”, đừng để cảm xúc của bạn xen vào. Nếu không làm như vậy, bạn sẽ phải hối tiếc.
Khi đọc chương này, có thể bạn sẽ nảy sinh suy nghĩ rằng một số người thấy không đáng mất thời gian để cân nhắc việc sa thải một người nào đó. Hầu hết các công ty đều có những quy định sa thải nhân viên. Hãy hỏi người quản lý của bạn hoặc phòng Nhân sự nếu bạn không chắc những quy định đó là gì. Thà suy nghĩ quá lâu còn hơn là quá hấp tấp, vội vàng. Thực tế, một số nhà quản lý lại áp dụng triết lý không bao giờ sa thải nhân viên cấp dưới cho đến khi tất cả mọi người trong công ty đều tự hỏi sao họ vẫn chưa thực hiện điều đó. Họ dường như rất ít bực bội vì điều đó.
CHUẨN BỊ CƠ SỞ CHO VIỆC “CHIA LY”
Các tài liệu ghi chép về hiệu suất công việc của những nhân viên “phiền hà” này là hết sức cần thiết. Tất nhiên, bạn phải lưu giữ cả những ghi chép đó đối với mọi nhân viên khác. Nếu công ty của bạn có một hệ thống tuyên dương, khen thưởng chính thức, thì bạn đã được bảo vệ tương đối đầy đủ rồi.
Những ghi chép này rất quan trọng bởi việc chính thức sa thải nhân viên đang ngày càng trở nên phổ biến. Bạn nên tự hỏi bản thân: “Liệu tôi có giải thích được lý do cho việc sa thải này không?” Nếu câu trả lời là có, thì đó là tất cả những gì bạn cần quan tâm.
Rất nhiều nhà quản lý cảm thấy phiền não khi phải sa thải nhân viên. Tốt hơn hết là nhà quản lý nên quan tâm nhiều hơn đến việc khác thay vì cảm thấy nhẫn tâm vì đã sa thải nhân viên của mình.
Trong sự nghiệp quản lý của mình, có rất nhiều kiểu sa thải điển hình mà bạn có xu hướng áp dụng đối với các nhân viên có hiệu suất công việc kém, những người thiếu năng lực hoặc không sẵn sàng tuân theo những tiêu chuẩn chung của công ty. Một số người không bao giờ có đủ khả năng bỏ việc. Họ có thể đạt được mức độ hiệu quả đào tạo cao, nhưng lại không đạt tới mức độ hiệu quả mà công việc yêu cầu.
Bạn không nên để sa thải trở thành ý tưởng luôn luôn xuất hiện đầu tiên trong tâm trí mình. Trước tiên, bạn cần tự thỏa mãn rằng việc đào tạo đã được thực hiện đúng hướng và được nhận thức rõ ràng. Vậy rào cản cá nhân nào giữa người đào tạo và người được đào tạo đã ngăn trở dòng chảy thông tin đầy đủ? Quay trở lại với bài kiểm tra năng lực của nhân viên, đơn xin việc, những thông tin tuyển dụng ban đầu mà có thể bạn đã bỏ lỡ điều gì đó. Chỉ đến khi hoàn toàn chắc chắn rằng bạn đang có một nhân viên có hiệu quả công việc dưới mức mong đợi với rất ít hoặc hầu như không có hy vọng nâng cao hiệu quả tới mức tiêu chuẩn, lúc đó bạn mới nên xem xét đến giải pháp sa thải.
Liệu nhân viên mới có được thông báo rằng hiệu suất công việc của họ đạt dưới mức tiêu chuẩn hay không? Bạn có nghĩa vụ phải cho nhân viên của mình biết điều gì đang diễn ra. Nó bao gồm cả việc thông báo cho nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc. Rất nhiều nhà quản lý cho rằng nếu nhân viên không nhận được những thông báo về kết quả làm việc tồi tệ, thì có nghĩa là họ biết rằng họ đang làm việc tốt. Nhưng không phải lúc nào điều này cũng đúng. Hầu hết những nhân viên này đều tin rằng bạn “đang chẳng thèm màng đến họ”.
Sáp nhập và mua lại
Chúng ta đã thấy rất nhiều cuộc tấn công sáp nhập và mua lại dữ dội. Thông thường, mọi người sẽ nhận được thông báo rằng doanh nghiệp mới dự kiến không có sự thay đổi nhân sự nào, nhưng trong vòng sáu tháng, những thay đổi nhân sự bắt đầu diễn ra. Việc tái tổ chức đòi hỏi không gian, và do đó, một số người sẽ buộc phải bị sa thải. Sau một cuộc tiếp quản doanh nghiệp, tất cả mọi người sẽ chiến đấu, tranh giành nhằm bảo vệ vị trí của mình. Một số người sống sót và tất nhiên, một số thì không.
Những người không tồn tại được không nhất thiết là những người không thích hợp. Có thể đã có đủ người cho vị trí của họ tại công ty mẹ rồi. Những người khác bị sa thải bởi họ có vị trí hoặc mức lương quá cao trong công ty.
Nếu bạn liên quan đến một cuộc tiếp quản doanh nghiệp, điều duy nhất bạn có thể làm là hy vọng rằng công ty mẹ giàu lòng nhân đạo. Nếu thật sự cần phải sa thải một số người nào đó, việc này nên được thực hiện theo một cách thức thể hiện trách nhiệm đạo đức. Duy trì tiền lương cho họ trong một khoảng thời gian hợp lý. Giới thiệu các văn phòng trợ giúp khi họ tìm kiếm một công việc mới, hoặc hỗ trợ tư vấn có thể là những phương pháp tốt nhằm xoa dịu “cơn chấn động” vừa qua.
Thật đáng ngờ rằng bạn, với tư cách một nhà quản lý, sẽ có gì đó mới để nói với nhân viên về vụ tiếp quản. Bạn có thể sẽ phải gánh trách nhiệm thông báo với một số nhân viên của mình rằng họ bị sa thải. Hoặc thậm chí bạn có thể sẽ phải tự lên danh sách những người ra đi. Bạn được yêu cầu phải cắt giảm 10% nhân viên hoặc 20% tiền lương của họ. Đây là những cuộc trao đổi hết sức khó khăn, bởi điều này chỉ liên quan rất ít đến hiệu suất công việc. Tất cả những gì bạn có thể làm đó là thực hiện nhiệm vụ theo một cách thức nhân văn nhất có thể. Tất cả mọi người đều biết rằng tinh giản biên chế là hệ quả của việc sáp nhập, vì thế bạn có thể bám chặt vào nguyên nhân đó, và ít nhất điều đó cũng giúp mọi người giữ được thể diện. Nếu đã không thể giữ lại công việc, thì ít nhất việc giữ được thể diện cũng an ủi họ phần nào. Hãy sử dụng tầm ảnh hưởng của bạn trong công ty để giúp đỡ những nhân viên này.
Thâm niên không phải là tiêu chuẩn tốt để chọn ra những người phải ra đi, nhưng rất nhiều công ty thực hiện điều đó trong mối quan tâm đến sự “công bằng”. Nếu người cuối cùng được tuyển dụng là người đầu tiên bị sa thải, thì ít nhất sẽ không có ai trong số họ than phiền rằng việc sa thải hoàn toàn mang tính cá nhân.
Giảm quy mô
Giảm quy mô là một từ luôn gây ra nỗi sợ hãi trong nhân viên. Chúng ta sẽ không đi vào các cuộc tranh luận về việc giảm quy mô, ngoại trừ việc phải nói rằng nó không phải lúc nào cũng đạt được kết quả như mong đợi. Chúng ta sẽ bàn đến hai yếu tố cơ bản: bạn “sống sót” khi là một nhân viên, và vai trò của một nhà quản lý mới mà bạn đảm nhiệm.
Sếp của bạn lo lắng về khả năng tồn tại của cô ấy/anh ấy và xem xét đến bộ phận thuộc trách nhiệm của bạn. Cơn chấn động giảm quy mô tràn qua toàn bộ tổ chức. Rất nhiều nhà quản lý và điều hành cho rằng mình hoàn toàn miễn nhiễm trước con virus giảm quy mô cuối cùng lại là những người bị sốc.
Vì thế, lời khuyên hữu hiệu nhất là, “Đừng để họ coi bạn là viên kẹo ngọt”. Hãy tự tin vào năng lực bản thân. Thay vì tìm đến văn phòng của sếp và cố gắng kiếm cơ hội ở lại công ty, hãy tìm một giải pháp khác. Hỏi về khả năng tồn tại của mình chỉ là một vấn đề khác mà bạn chất chồng thêm lên sếp của mình. Tại sao không nói: “Tôi biết đây là khoảng thời gian khó khăn đối với anh. Tôi chỉ muốn anh biết rằng tôi ở đây để giúp đỡ anh bằng mọi cách có thể.”
Không ai có thể đảm bảo cho sự tồn tại của bạn trong cuộc cắt giảm quy mô, nhưng bạn có thể tăng lợi thế của bản thân nếu tham gia tìm kiếm giải pháp thay vì rên rỉ, than vãn về công việc của mình và đặt thêm gánh nặng lên đôi vai của người quản lý.
Là một nhà quản lý, bạn có thể sẽ phải là người mang tin xấu đến cho những người bị sa thải. Những nhận xét ở trên trong mục Sáp nhập và mua lại cũng được áp dụng vào mục này, sử dụng cách thức đạo đức và nhân văn nhất để thực hiện những cuộc tiếp xúc cá nhân này.
Hãy hy vọng rằng tổ chức mà bạn đang làm việc là một tổ chức nhân văn sẽ trợ giúp cho những người bị mất việc, với một số cách như: duy trì tiền lương, bảo hiểm sức khỏe trong một khoảng thời gian thích hợp cũng như hỗ trợ tìm kiếm công việc mới.
Thậm chí nếu bạn sống sót qua cuộc cắt giảm quy mô, cũng rất khó để có thể cảm nhận tốt về tương lai khi những người bạn của bạn không may mắn như thế. Bạn có thể sẽ cảm thấy tội lỗi một chút với sự sống sót của mình, và đó là phản ứng hoàn toàn tự nhiên của một nhà quản lý giàu lòng nhân ái.
Cơ hội thứ hai
Khi hiệu quả công việc của một nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn, thì trong cuộc trao đổi với họ, nhất thiết phải làm rõ với họ rằng bạn đang nói về công việc chứ không phải về vấn đề cá nhân. Cũng với mục đích như vậy, bạn cần chỉ ra cho họ thấy rằng việc sa thải là điều không thể tránh khỏi nếu họ không đạt được tiêu chuẩn công việc. Nhưng như thế vẫn chưa đủ. Cần phải đặt ra mục tiêu để nhân viên đó hướng tới, cả trong khía cạnh cải thiện chất lượng công việc lẫn thời gian hoàn thành mục tiêu. Bạn cần nói rõ ràng, cụ thể: “Trung bình một ngày chị mắc 5 lỗi sai trong công việc. Chị cần giảm con số đó xuống còn 3 lỗi vào cuối tháng này.” Sự cụ thể của bạn có tác dụng như một mục tiêu kép. Nếu nhân viên đạt được mục tiêu, thì có thể bạn đang tiến dần trên con đường giải quyết vấn đề và giữ được nhân viên. Nếu mục tiêu đó thất bại, bạn cần sẵn sàng cho quá trình sa thải.
Dưới đây là một số câu hỏi quan trọng bạn nên tự hỏi bản thân trước khi thực hiện bước cuối cùng trong quy trình sa thải:
• Liệu nhân viên này có thể đảm nhiệm một công việc khác trong bộ phận của bạn không?
• Nếu có một công việc mới tại bộ phận khác, liệu nhân viên này có thể đóng góp được điều gì hay không?
• Liệu đây có phải là trường hợp một người được tuyển dụng vào làm một công việc không phù hợp không? Liệu công ty có thu được gì không khi sa thải một nhân viên có thể có ích ở một nơi khác?
• Liệu công ty của bạn có đủ lớn để nhân viên đó bị điều chuyển đến một bộ phận khác mà không phải chịu “vết nhơ” hay sự xấu hổ nào không?
• Những nhân viên cũ luôn là một phần tất yếu trong nhóm “công chúng” của công ty. Liệu bạn có thể giải quyết tình huống này theo cách thức không làm suy yếu nền tảng “thiện chí công dân” của những người này đối với công ty?
• Mặc dù nhân viên không thích bị sa thải, nhưng liệu bạn có thể giải quyết các thủ tục sao cho nhân viên sẽ chấp nhận bất kỳ cơ hội nào được đưa ra hay đồng ý rằng bạn không còn lựa chọn nào khác cho vấn đề này hay không?
Hãy lắng nghe lời cảnh báo về việc tránh sử dụng cách thức hèn nhát và đổ lỗi cho một nhóm người bí ẩn là “họ”. “Như tôi đã lo ngại, 5 lỗi một ngày không phải là quá tệ, nhưng họ nói là chúng ta phải giảm xuống con số 3, nếu không họ sẽ buộc tôi phải sa thải các bạn.” Điều này cho thấy bạn chỉ là một con rối bù nhìn mà thôi. Những người khác đang giật dây bạn. Bạn không có chính kiến.
Bạn cần thẳng thắn với những nhân viên không tiến bộ trong công việc. Tôi biết rất nhiều nhà quản lý đã tô vẽ các tin xấu đến độ mà cuối cùng những người nhận được tin tức đó lại cảm thấy như được khen ngợi vì đã hoàn thành xuất sắc công việc.
Linh hoạt và kiên định
Một số nhân viên của bạn sẽ buộc phải thôi việc vì tình trạng nghỉ làm vô tội vạ. Mặc dù công ty có những quy định nghỉ phép tương đối linh hoạt, song không thể chấp nhận tình trạng vắng mặt tại công ty quá nhiều của họ. Ví dụ, một số cơ quan có những chương trình cố định cho phép mỗi nhân viên được nghỉ phép một ngày mỗi tháng, tương đương với 12 ngày một năm, nếu bạn nghỉ dồn. Một số công ty khác lại để các nhà quản lý tự ra quyết định dựa trên các tình huống cá nhân. Phải thừa nhận rằng, chương trình kiểu này khó quản lý hơn rất nhiều so với việc áp dụng những quy định cố định. Khi đánh giá mức độ chính đáng của từng trường hợp, bạn nhất định phải bảo vệ quan điểm và quyết định của mình.
Một trong những lợi ích của việc không có một quy định chính thức đó là các quyết định sẽ không gây ra những mối nguy hiểm nghiêm trọng trong toàn bộ công ty. Ví dụ, một nhà quản lý rộng lượng có xu hướng bỏ qua cho bất kỳ một sự vắng mặt nào và vẫn thanh toán tiền lương cho những ngày vắng mặt đó. Một số nhà quản lý khác có thể nghiêm khắc hơn và hạn chế số lượng ngày vắng mặt. Có những chương trình không chính thức đồng nghĩa với việc giao tiếp giữa các bộ phận và các nhà quản lý phải cực tốt, đảm bảo rằng các tiêu chuẩn tương tự được áp dụng trong toàn công ty.
VỞ KỊCH SA THẢI
Chúng ta đã thảo luận về những sự việc dẫn đến một cuộc sa thải. Bây giờ, hãy nói về bản thân sự việc sa thải, tập trung tính toán thời gian sa thải.
Hầu hết các nhà quản lý đều thích diễn vở kịch này vào chiều muộn ngày thứ Sáu. Thời điểm đó, hầu hết đồng nghiệp của người bị sa thải đều đã rời văn phòng. Do đó, người bị sa thải sẽ không phải chịu cảnh bị bẽ mặt trước một “khán giả” nào đó. Hơn nữa, nhân viên đó có thể sử dụng thời gian cuối tuần để thu xếp mọi việc và chuẩn bị tìm kiếm một công việc mới, đăng ký trợ cấp thất nghiệp hoặc làm tất cả những gì cần thiết.
Bất kỳ khoản tiền nào mà họ xứng đáng được hưởng đều nên được thanh toán vào cuối buổi trò chuyện. Việc say mèm đã là quá đủ cho một cơn chấn động tâm lý, việc phân vân không biết khi nào các tấm séc mới được gửi đến càng làm tăng thêm nỗi khốn khổ. Tiền trợ cấp thôi việc – nếu có trong chính sách của công ty – cũng nên được thanh toán luôn vào thời điểm đó. Các kỳ nghỉ lễ hay nghỉ phép cũng nên được tính luôn vào tiền trợ cấp.
Hãy đặt bạn vào vị trí của người khác. Chắc chắn bạn cũng sẽ cảm thấy việc sa thải là không hoàn toàn công bằng. Trừ khi bạn nhận được tất cả số tiền mà bạn xứng đáng được hưởng, còn nếu không bạn sẽ nghĩ: “Ồ, tôi sẽ thuê một luật sư để lấy lại số tiền mà cái công ty chết giẫm kia nợ tôi.” Hãy loại bỏ ngay tư tưởng đó khỏi đầu những nhân viên bị sa thải bằng cách suy xét trước đến tất cả các vấn đề đó.
Một hành động lịch sự khác mà bạn cần thực hiện là giữ bí mật về việc nhân viên bị sa thải. Tất nhiên, bộ phận nhân sự và kế toán cần phải biết điều này. Nhưng thay vì thảo luận vấn đề với những nhà quản lý cần thiết, bạn nên xử lý vấn đề một cách cẩn thận, kín đáo.
Phân cảnh cuối cùng trong vở kịch sa thải chắc chắn sẽ là giai đoạn ít thoải mái nhất cho bạn – một nhà quản lý. Đó là bởi trong buổi trò chuyện căng thẳng cao độ cuối cùng, bạn sẽ phải đối mặt trực tiếp với nhân viên, do đó bạn sẽ muốn phân cảnh đó qua đi nhanh nhất có thể.
Cách tốt để bắt đầu một cuộc sa thải hay thông báo thôi việc đó là nhìn nhận tổng quát lại những gì đã xảy ra. Không cần phải kéo dài việc này cũng như không cần nói hết những sai lầm của người khác. Việc này nên diễn ra như sau:
“Như anh đã biết trong cuộc trò chuyện trước đây, chúng ta đã đề ra những tiêu chuẩn nhất định trong công việc. Tôi cho rằng chúng ta đã gần tiến đến được những tiêu chuẩn này dựa trên những nền tảng hợp lý và công bằng. Như tôi đã đề cập với anh rất nhiều lần trong vài tuần trước, công việc của anh không đạt được tiêu chuẩn đề ra. Tôi không cho rằng đó là do sự thiếu nỗ lực từ phía anh. Tuy nhiên, công việc đã không được hoàn thành và tôi nghĩ rằng điều này không có gì đáng ngạc nhiên đối với anh. Chúng ta cần phải kết thúc công việc của anh tại đây hôm nay. Tôi thật sự lấy làm tiếc về điều đó. Tôi đã rất hy vọng công việc được hoàn thành ở mức tốt nhất có thể. Nhưng mọi việc không được như mong muốn, và chúng ta buộc phải đối mặt với thực tế. Đây là phiếu thanh toán tiền cuối cùng, bao gồm trợ cấp thôi việc trong một tháng cộng với tiền nghỉ lễ và nghỉ phép. Số tiền này mang lại cho anh khoản thu nhập trong khoảng thời gian đủ để anh tìm một công việc khác.”
Bạn có thể biến đổi trọng tâm tùy theo từng trường hợp, nhưng trên đây là những điều cần phải nói. Không tô vẽ cho những tin xấu đó nhưng cũng không được quá lỗ mãng, thẳng thừng. Bạn sẽ phải tìm ra những câu nói phù hợp với từng tình huống cũng như giúp bạn cảm thấy thoải mái.
May mắn là thời kỳ gửi kèm thông báo sa thải nhân viên vào phong bì lương của họ đã qua. Cách làm đó quả thật rất thiếu nhân văn. Người ta có thể hiểu được sự cần thiết của hành động đó trong một nhà máy mà ở đó hàng nghìn người buộc phải bị sa thải hoặc toàn bộ nhà máy bị đóng cửa và tất cả mọi người đều phải ra đi. Những tình huống đó hoàn toàn không liên quan gì đến hiệu suất công việc của mỗi cá nhân. Khi một nhân viên bị sa thải bởi sự thất bại hay không đạt tới tiêu chuẩn công việc của công ty, cách duy nhất để giải quyết vấn đề là trao đổi trực tiếp. Là một nhà quản lý, bạn muốn tránh khỏi cuộc đối đầu trực tiếp này, nhưng đó là một phần trong trách nhiệm công việc và phải được giải quyết một cách thẳng thắn. Tại phần lớn các công ty, cuộc trò chuyện cuối cùng là bước chốt hạ trong quy trình kỷ luật cũng như theo quy định của luật lao động là việc cần thiết và thích đáng để thực hiện.
NHỮNG SUY NGHĨ CUỐI CÙNG VỀ VIỆC SA THẢI
Khi cân nhắc về vấn đề sa thải một cách kỹ lưỡng, thận trọng, bạn sẽ nhận ra rằng việc giữ lại một nhân viên làm việc kém hiệu quả là một sự thiếu công bằng không chỉ đối với công ty mà còn cả với người lao động đó. Không nhân viên nào cảm thấy thoải mái với công việc mà anh ta đang thể hiện không tốt.
Có rất nhiều trường hợp trong đó việc bị sa thải hóa ra lại là ân huệ lớn nhất mà công ty có thể làm cho một nhân viên hoàn toàn không phù hợp với công việc của mình tại công ty. Ban đầu đây có thể không phải là điều mà nhân viên mong muốn, nhưng sau đó, họ sẽ nhận ra rằng đó là việc làm đúng đắn và họ sẽ thấy được hiệu quả của nó về lâu dài. Hãy thử xem xét ví dụ sau đây:
Một chàng trai sau khi tốt nghiệp cao đẳng đã nỗ lực tìm kiếm công việc trong lĩnh vực kế toán nhưng không đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn công việc. Sau khi bị sa thải, anh ta quyết định tiếp tục việc học hành. Sau khi nhận bằng cử nhân, anh ta được nhận vào một trường luật và tốt nghiệp với số điểm gần cao nhất lớp. Thực tế là, giờ đây anh ta đã có một sự nghiệp rất thành công. Anh trở thành người đứng đầu bộ phận pháp luật, quản lý khoảng 30 luật sư tại chính công ty đã sa thải anh 13 năm trước đó.
Một số nhà quản lý cảm thấy dường như là không đúng đắn khi sa thải một nhân viên nào đó. Thống kê dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn điều này. Các nghiên cứu về việc sa thải nhân viên đã chỉ ra rằng 7 trong số 10 người bị sa thải sẽ có được một công việc mới hiệu quả hơn, thể hiện trong cả hiệu suất công việc lẫn lương bổng. Công việc cũ quả thật không phù hợp và họ đã tìm được cho mình một công việc mới thích hợp hơn.
Con người luôn cố gắng tránh từ “đuổi việc” hệt như cách họ tránh từ “chết”. Thay vì nói “chết”, họ nói “qua đời, về với đất, băng hà…”. Thay vì nói “đuổi việc”, họ lại nói “ra đi, cho nghỉ việc, giảm biên chế…”. Sự thật là không có vấn đề gì khi sử dụng từ “đuổi việc” hay “chấm dứt hợp đồng”.
Hãy cùng kết thúc chương này bằng luận điểm quan trọng nhất. Bạn phải chắc chắn rằng việc sa thải là hoàn toàn thích đáng, cũng như bạn đang hết sức khách quan. Nếu bạn còn phân vân, nghi ngờ, hãy nhờ đến một nhà quản lý kinh nghiệm hơn hoặc một nhân viên phòng Nhân sự chỉ rõ các vấn đề cho bạn. Để rồi khi biết rằng mình phải sa thải một nhân viên, hãy đảm bảo rằng đó không phải là một bất ngờ đối với họ. Và hãy giải quyết vấn đề này theo cách thức tế nhị, nhân văn và cẩn trọng nhất.
Nếu có một thời điểm nào đó không thể quên trong ký ức của nhà quản lý, thì đó là khoảnh khắc lần đầu tiên họ phải sa thải nhân viên cấp dưới. Đó hoàn toàn không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Nếu bạn cảm thấy thích thú với việc ấy, chắc chắn rằng có điều gì đó cực kỳ không ổn về khả năng quản lý con người của bạn.
Sa thải rõ ràng là việc khó khăn cho cả hai bên. Nếu bạn thực hiện đúng công việc của mình, chắc chắc sự kiện đó sẽ không trở thành một cú sốc đối với nhân viên nhận được quyết định sa thải.
Việc đột ngột sa thải luôn là điều sai trái, trừ trường hợp nhân viên đó dối trá hoặc vi phạm pháp luật. Hầu hết các công ty đều có những nguyên tắc, quy định nghiêm ngặt nhằm tránh việc sa thải ngay lập tức. Không bao giờ được sa thải nhân viên khi bạn đang cáu giận. Không thực hiện những hành động cực đoan khi đang trong cơn bốc đồng. Khi nhân viên đẩy bạn đi quá ngưỡng chịu đựng và bạn phải cho anh ta thấy “ai là ông chủ”, đừng để cảm xúc của bạn xen vào. Nếu không làm như vậy, bạn sẽ phải hối tiếc.
Khi đọc chương này, có thể bạn sẽ nảy sinh suy nghĩ rằng một số người thấy không đáng mất thời gian để cân nhắc việc sa thải một người nào đó. Hầu hết các công ty đều có những quy định sa thải nhân viên. Hãy hỏi người quản lý của bạn hoặc phòng Nhân sự nếu bạn không chắc những quy định đó là gì. Thà suy nghĩ quá lâu còn hơn là quá hấp tấp, vội vàng. Thực tế, một số nhà quản lý lại áp dụng triết lý không bao giờ sa thải nhân viên cấp dưới cho đến khi tất cả mọi người trong công ty đều tự hỏi sao họ vẫn chưa thực hiện điều đó. Họ dường như rất ít bực bội vì điều đó.
CHUẨN BỊ CƠ SỞ CHO VIỆC “CHIA LY”
Các tài liệu ghi chép về hiệu suất công việc của những nhân viên “phiền hà” này là hết sức cần thiết. Tất nhiên, bạn phải lưu giữ cả những ghi chép đó đối với mọi nhân viên khác. Nếu công ty của bạn có một hệ thống tuyên dương, khen thưởng chính thức, thì bạn đã được bảo vệ tương đối đầy đủ rồi.
Những ghi chép này rất quan trọng bởi việc chính thức sa thải nhân viên đang ngày càng trở nên phổ biến. Bạn nên tự hỏi bản thân: “Liệu tôi có giải thích được lý do cho việc sa thải này không?” Nếu câu trả lời là có, thì đó là tất cả những gì bạn cần quan tâm.
Rất nhiều nhà quản lý cảm thấy phiền não khi phải sa thải nhân viên. Tốt hơn hết là nhà quản lý nên quan tâm nhiều hơn đến việc khác thay vì cảm thấy nhẫn tâm vì đã sa thải nhân viên của mình.
Trong sự nghiệp quản lý của mình, có rất nhiều kiểu sa thải điển hình mà bạn có xu hướng áp dụng đối với các nhân viên có hiệu suất công việc kém, những người thiếu năng lực hoặc không sẵn sàng tuân theo những tiêu chuẩn chung của công ty. Một số người không bao giờ có đủ khả năng bỏ việc. Họ có thể đạt được mức độ hiệu quả đào tạo cao, nhưng lại không đạt tới mức độ hiệu quả mà công việc yêu cầu.
Bạn không nên để sa thải trở thành ý tưởng luôn luôn xuất hiện đầu tiên trong tâm trí mình. Trước tiên, bạn cần tự thỏa mãn rằng việc đào tạo đã được thực hiện đúng hướng và được nhận thức rõ ràng. Vậy rào cản cá nhân nào giữa người đào tạo và người được đào tạo đã ngăn trở dòng chảy thông tin đầy đủ? Quay trở lại với bài kiểm tra năng lực của nhân viên, đơn xin việc, những thông tin tuyển dụng ban đầu mà có thể bạn đã bỏ lỡ điều gì đó. Chỉ đến khi hoàn toàn chắc chắn rằng bạn đang có một nhân viên có hiệu quả công việc dưới mức mong đợi với rất ít hoặc hầu như không có hy vọng nâng cao hiệu quả tới mức tiêu chuẩn, lúc đó bạn mới nên xem xét đến giải pháp sa thải.
Liệu nhân viên mới có được thông báo rằng hiệu suất công việc của họ đạt dưới mức tiêu chuẩn hay không? Bạn có nghĩa vụ phải cho nhân viên của mình biết điều gì đang diễn ra. Nó bao gồm cả việc thông báo cho nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc. Rất nhiều nhà quản lý cho rằng nếu nhân viên không nhận được những thông báo về kết quả làm việc tồi tệ, thì có nghĩa là họ biết rằng họ đang làm việc tốt. Nhưng không phải lúc nào điều này cũng đúng. Hầu hết những nhân viên này đều tin rằng bạn “đang chẳng thèm màng đến họ”.
Sáp nhập và mua lại
Chúng ta đã thấy rất nhiều cuộc tấn công sáp nhập và mua lại dữ dội. Thông thường, mọi người sẽ nhận được thông báo rằng doanh nghiệp mới dự kiến không có sự thay đổi nhân sự nào, nhưng trong vòng sáu tháng, những thay đổi nhân sự bắt đầu diễn ra. Việc tái tổ chức đòi hỏi không gian, và do đó, một số người sẽ buộc phải bị sa thải. Sau một cuộc tiếp quản doanh nghiệp, tất cả mọi người sẽ chiến đấu, tranh giành nhằm bảo vệ vị trí của mình. Một số người sống sót và tất nhiên, một số thì không.
Những người không tồn tại được không nhất thiết là những người không thích hợp. Có thể đã có đủ người cho vị trí của họ tại công ty mẹ rồi. Những người khác bị sa thải bởi họ có vị trí hoặc mức lương quá cao trong công ty.
Nếu bạn liên quan đến một cuộc tiếp quản doanh nghiệp, điều duy nhất bạn có thể làm là hy vọng rằng công ty mẹ giàu lòng nhân đạo. Nếu thật sự cần phải sa thải một số người nào đó, việc này nên được thực hiện theo một cách thức thể hiện trách nhiệm đạo đức. Duy trì tiền lương cho họ trong một khoảng thời gian hợp lý. Giới thiệu các văn phòng trợ giúp khi họ tìm kiếm một công việc mới, hoặc hỗ trợ tư vấn có thể là những phương pháp tốt nhằm xoa dịu “cơn chấn động” vừa qua.
Thật đáng ngờ rằng bạn, với tư cách một nhà quản lý, sẽ có gì đó mới để nói với nhân viên về vụ tiếp quản. Bạn có thể sẽ phải gánh trách nhiệm thông báo với một số nhân viên của mình rằng họ bị sa thải. Hoặc thậm chí bạn có thể sẽ phải tự lên danh sách những người ra đi. Bạn được yêu cầu phải cắt giảm 10% nhân viên hoặc 20% tiền lương của họ. Đây là những cuộc trao đổi hết sức khó khăn, bởi điều này chỉ liên quan rất ít đến hiệu suất công việc. Tất cả những gì bạn có thể làm đó là thực hiện nhiệm vụ theo một cách thức nhân văn nhất có thể. Tất cả mọi người đều biết rằng tinh giản biên chế là hệ quả của việc sáp nhập, vì thế bạn có thể bám chặt vào nguyên nhân đó, và ít nhất điều đó cũng giúp mọi người giữ được thể diện. Nếu đã không thể giữ lại công việc, thì ít nhất việc giữ được thể diện cũng an ủi họ phần nào. Hãy sử dụng tầm ảnh hưởng của bạn trong công ty để giúp đỡ những nhân viên này.
Thâm niên không phải là tiêu chuẩn tốt để chọn ra những người phải ra đi, nhưng rất nhiều công ty thực hiện điều đó trong mối quan tâm đến sự “công bằng”. Nếu người cuối cùng được tuyển dụng là người đầu tiên bị sa thải, thì ít nhất sẽ không có ai trong số họ than phiền rằng việc sa thải hoàn toàn mang tính cá nhân.
Giảm quy mô
Giảm quy mô là một từ luôn gây ra nỗi sợ hãi trong nhân viên. Chúng ta sẽ không đi vào các cuộc tranh luận về việc giảm quy mô, ngoại trừ việc phải nói rằng nó không phải lúc nào cũng đạt được kết quả như mong đợi. Chúng ta sẽ bàn đến hai yếu tố cơ bản: bạn “sống sót” khi là một nhân viên, và vai trò của một nhà quản lý mới mà bạn đảm nhiệm.
Sếp của bạn lo lắng về khả năng tồn tại của cô ấy/anh ấy và xem xét đến bộ phận thuộc trách nhiệm của bạn. Cơn chấn động giảm quy mô tràn qua toàn bộ tổ chức. Rất nhiều nhà quản lý và điều hành cho rằng mình hoàn toàn miễn nhiễm trước con virus giảm quy mô cuối cùng lại là những người bị sốc.
Vì thế, lời khuyên hữu hiệu nhất là, “Đừng để họ coi bạn là viên kẹo ngọt”. Hãy tự tin vào năng lực bản thân. Thay vì tìm đến văn phòng của sếp và cố gắng kiếm cơ hội ở lại công ty, hãy tìm một giải pháp khác. Hỏi về khả năng tồn tại của mình chỉ là một vấn đề khác mà bạn chất chồng thêm lên sếp của mình. Tại sao không nói: “Tôi biết đây là khoảng thời gian khó khăn đối với anh. Tôi chỉ muốn anh biết rằng tôi ở đây để giúp đỡ anh bằng mọi cách có thể.”
Không ai có thể đảm bảo cho sự tồn tại của bạn trong cuộc cắt giảm quy mô, nhưng bạn có thể tăng lợi thế của bản thân nếu tham gia tìm kiếm giải pháp thay vì rên rỉ, than vãn về công việc của mình và đặt thêm gánh nặng lên đôi vai của người quản lý.
Là một nhà quản lý, bạn có thể sẽ phải là người mang tin xấu đến cho những người bị sa thải. Những nhận xét ở trên trong mục Sáp nhập và mua lại cũng được áp dụng vào mục này, sử dụng cách thức đạo đức và nhân văn nhất để thực hiện những cuộc tiếp xúc cá nhân này.
Hãy hy vọng rằng tổ chức mà bạn đang làm việc là một tổ chức nhân văn sẽ trợ giúp cho những người bị mất việc, với một số cách như: duy trì tiền lương, bảo hiểm sức khỏe trong một khoảng thời gian thích hợp cũng như hỗ trợ tìm kiếm công việc mới.
Thậm chí nếu bạn sống sót qua cuộc cắt giảm quy mô, cũng rất khó để có thể cảm nhận tốt về tương lai khi những người bạn của bạn không may mắn như thế. Bạn có thể sẽ cảm thấy tội lỗi một chút với sự sống sót của mình, và đó là phản ứng hoàn toàn tự nhiên của một nhà quản lý giàu lòng nhân ái.
Cơ hội thứ hai
Khi hiệu quả công việc của một nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn, thì trong cuộc trao đổi với họ, nhất thiết phải làm rõ với họ rằng bạn đang nói về công việc chứ không phải về vấn đề cá nhân. Cũng với mục đích như vậy, bạn cần chỉ ra cho họ thấy rằng việc sa thải là điều không thể tránh khỏi nếu họ không đạt được tiêu chuẩn công việc. Nhưng như thế vẫn chưa đủ. Cần phải đặt ra mục tiêu để nhân viên đó hướng tới, cả trong khía cạnh cải thiện chất lượng công việc lẫn thời gian hoàn thành mục tiêu. Bạn cần nói rõ ràng, cụ thể: “Trung bình một ngày chị mắc 5 lỗi sai trong công việc. Chị cần giảm con số đó xuống còn 3 lỗi vào cuối tháng này.” Sự cụ thể của bạn có tác dụng như một mục tiêu kép. Nếu nhân viên đạt được mục tiêu, thì có thể bạn đang tiến dần trên con đường giải quyết vấn đề và giữ được nhân viên. Nếu mục tiêu đó thất bại, bạn cần sẵn sàng cho quá trình sa thải.
Dưới đây là một số câu hỏi quan trọng bạn nên tự hỏi bản thân trước khi thực hiện bước cuối cùng trong quy trình sa thải:
• Liệu nhân viên này có thể đảm nhiệm một công việc khác trong bộ phận của bạn không?
• Nếu có một công việc mới tại bộ phận khác, liệu nhân viên này có thể đóng góp được điều gì hay không?
• Liệu đây có phải là trường hợp một người được tuyển dụng vào làm một công việc không phù hợp không? Liệu công ty có thu được gì không khi sa thải một nhân viên có thể có ích ở một nơi khác?
• Liệu công ty của bạn có đủ lớn để nhân viên đó bị điều chuyển đến một bộ phận khác mà không phải chịu “vết nhơ” hay sự xấu hổ nào không?
• Những nhân viên cũ luôn là một phần tất yếu trong nhóm “công chúng” của công ty. Liệu bạn có thể giải quyết tình huống này theo cách thức không làm suy yếu nền tảng “thiện chí công dân” của những người này đối với công ty?
• Mặc dù nhân viên không thích bị sa thải, nhưng liệu bạn có thể giải quyết các thủ tục sao cho nhân viên sẽ chấp nhận bất kỳ cơ hội nào được đưa ra hay đồng ý rằng bạn không còn lựa chọn nào khác cho vấn đề này hay không?
Hãy lắng nghe lời cảnh báo về việc tránh sử dụng cách thức hèn nhát và đổ lỗi cho một nhóm người bí ẩn là “họ”. “Như tôi đã lo ngại, 5 lỗi một ngày không phải là quá tệ, nhưng họ nói là chúng ta phải giảm xuống con số 3, nếu không họ sẽ buộc tôi phải sa thải các bạn.” Điều này cho thấy bạn chỉ là một con rối bù nhìn mà thôi. Những người khác đang giật dây bạn. Bạn không có chính kiến.
Bạn cần thẳng thắn với những nhân viên không tiến bộ trong công việc. Tôi biết rất nhiều nhà quản lý đã tô vẽ các tin xấu đến độ mà cuối cùng những người nhận được tin tức đó lại cảm thấy như được khen ngợi vì đã hoàn thành xuất sắc công việc.
Linh hoạt và kiên định
Một số nhân viên của bạn sẽ buộc phải thôi việc vì tình trạng nghỉ làm vô tội vạ. Mặc dù công ty có những quy định nghỉ phép tương đối linh hoạt, song không thể chấp nhận tình trạng vắng mặt tại công ty quá nhiều của họ. Ví dụ, một số cơ quan có những chương trình cố định cho phép mỗi nhân viên được nghỉ phép một ngày mỗi tháng, tương đương với 12 ngày một năm, nếu bạn nghỉ dồn. Một số công ty khác lại để các nhà quản lý tự ra quyết định dựa trên các tình huống cá nhân. Phải thừa nhận rằng, chương trình kiểu này khó quản lý hơn rất nhiều so với việc áp dụng những quy định cố định. Khi đánh giá mức độ chính đáng của từng trường hợp, bạn nhất định phải bảo vệ quan điểm và quyết định của mình.
Một trong những lợi ích của việc không có một quy định chính thức đó là các quyết định sẽ không gây ra những mối nguy hiểm nghiêm trọng trong toàn bộ công ty. Ví dụ, một nhà quản lý rộng lượng có xu hướng bỏ qua cho bất kỳ một sự vắng mặt nào và vẫn thanh toán tiền lương cho những ngày vắng mặt đó. Một số nhà quản lý khác có thể nghiêm khắc hơn và hạn chế số lượng ngày vắng mặt. Có những chương trình không chính thức đồng nghĩa với việc giao tiếp giữa các bộ phận và các nhà quản lý phải cực tốt, đảm bảo rằng các tiêu chuẩn tương tự được áp dụng trong toàn công ty.
VỞ KỊCH SA THẢI
Chúng ta đã thảo luận về những sự việc dẫn đến một cuộc sa thải. Bây giờ, hãy nói về bản thân sự việc sa thải, tập trung tính toán thời gian sa thải.
Hầu hết các nhà quản lý đều thích diễn vở kịch này vào chiều muộn ngày thứ Sáu. Thời điểm đó, hầu hết đồng nghiệp của người bị sa thải đều đã rời văn phòng. Do đó, người bị sa thải sẽ không phải chịu cảnh bị bẽ mặt trước một “khán giả” nào đó. Hơn nữa, nhân viên đó có thể sử dụng thời gian cuối tuần để thu xếp mọi việc và chuẩn bị tìm kiếm một công việc mới, đăng ký trợ cấp thất nghiệp hoặc làm tất cả những gì cần thiết.
Bất kỳ khoản tiền nào mà họ xứng đáng được hưởng đều nên được thanh toán vào cuối buổi trò chuyện. Việc say mèm đã là quá đủ cho một cơn chấn động tâm lý, việc phân vân không biết khi nào các tấm séc mới được gửi đến càng làm tăng thêm nỗi khốn khổ. Tiền trợ cấp thôi việc – nếu có trong chính sách của công ty – cũng nên được thanh toán luôn vào thời điểm đó. Các kỳ nghỉ lễ hay nghỉ phép cũng nên được tính luôn vào tiền trợ cấp.
Hãy đặt bạn vào vị trí của người khác. Chắc chắn bạn cũng sẽ cảm thấy việc sa thải là không hoàn toàn công bằng. Trừ khi bạn nhận được tất cả số tiền mà bạn xứng đáng được hưởng, còn nếu không bạn sẽ nghĩ: “Ồ, tôi sẽ thuê một luật sư để lấy lại số tiền mà cái công ty chết giẫm kia nợ tôi.” Hãy loại bỏ ngay tư tưởng đó khỏi đầu những nhân viên bị sa thải bằng cách suy xét trước đến tất cả các vấn đề đó.
Một hành động lịch sự khác mà bạn cần thực hiện là giữ bí mật về việc nhân viên bị sa thải. Tất nhiên, bộ phận nhân sự và kế toán cần phải biết điều này. Nhưng thay vì thảo luận vấn đề với những nhà quản lý cần thiết, bạn nên xử lý vấn đề một cách cẩn thận, kín đáo.
Phân cảnh cuối cùng trong vở kịch sa thải chắc chắn sẽ là giai đoạn ít thoải mái nhất cho bạn – một nhà quản lý. Đó là bởi trong buổi trò chuyện căng thẳng cao độ cuối cùng, bạn sẽ phải đối mặt trực tiếp với nhân viên, do đó bạn sẽ muốn phân cảnh đó qua đi nhanh nhất có thể.
Cách tốt để bắt đầu một cuộc sa thải hay thông báo thôi việc đó là nhìn nhận tổng quát lại những gì đã xảy ra. Không cần phải kéo dài việc này cũng như không cần nói hết những sai lầm của người khác. Việc này nên diễn ra như sau:
“Như anh đã biết trong cuộc trò chuyện trước đây, chúng ta đã đề ra những tiêu chuẩn nhất định trong công việc. Tôi cho rằng chúng ta đã gần tiến đến được những tiêu chuẩn này dựa trên những nền tảng hợp lý và công bằng. Như tôi đã đề cập với anh rất nhiều lần trong vài tuần trước, công việc của anh không đạt được tiêu chuẩn đề ra. Tôi không cho rằng đó là do sự thiếu nỗ lực từ phía anh. Tuy nhiên, công việc đã không được hoàn thành và tôi nghĩ rằng điều này không có gì đáng ngạc nhiên đối với anh. Chúng ta cần phải kết thúc công việc của anh tại đây hôm nay. Tôi thật sự lấy làm tiếc về điều đó. Tôi đã rất hy vọng công việc được hoàn thành ở mức tốt nhất có thể. Nhưng mọi việc không được như mong muốn, và chúng ta buộc phải đối mặt với thực tế. Đây là phiếu thanh toán tiền cuối cùng, bao gồm trợ cấp thôi việc trong một tháng cộng với tiền nghỉ lễ và nghỉ phép. Số tiền này mang lại cho anh khoản thu nhập trong khoảng thời gian đủ để anh tìm một công việc khác.”
Bạn có thể biến đổi trọng tâm tùy theo từng trường hợp, nhưng trên đây là những điều cần phải nói. Không tô vẽ cho những tin xấu đó nhưng cũng không được quá lỗ mãng, thẳng thừng. Bạn sẽ phải tìm ra những câu nói phù hợp với từng tình huống cũng như giúp bạn cảm thấy thoải mái.
May mắn là thời kỳ gửi kèm thông báo sa thải nhân viên vào phong bì lương của họ đã qua. Cách làm đó quả thật rất thiếu nhân văn. Người ta có thể hiểu được sự cần thiết của hành động đó trong một nhà máy mà ở đó hàng nghìn người buộc phải bị sa thải hoặc toàn bộ nhà máy bị đóng cửa và tất cả mọi người đều phải ra đi. Những tình huống đó hoàn toàn không liên quan gì đến hiệu suất công việc của mỗi cá nhân. Khi một nhân viên bị sa thải bởi sự thất bại hay không đạt tới tiêu chuẩn công việc của công ty, cách duy nhất để giải quyết vấn đề là trao đổi trực tiếp. Là một nhà quản lý, bạn muốn tránh khỏi cuộc đối đầu trực tiếp này, nhưng đó là một phần trong trách nhiệm công việc và phải được giải quyết một cách thẳng thắn. Tại phần lớn các công ty, cuộc trò chuyện cuối cùng là bước chốt hạ trong quy trình kỷ luật cũng như theo quy định của luật lao động là việc cần thiết và thích đáng để thực hiện.
NHỮNG SUY NGHĨ CUỐI CÙNG VỀ VIỆC SA THẢI
Khi cân nhắc về vấn đề sa thải một cách kỹ lưỡng, thận trọng, bạn sẽ nhận ra rằng việc giữ lại một nhân viên làm việc kém hiệu quả là một sự thiếu công bằng không chỉ đối với công ty mà còn cả với người lao động đó. Không nhân viên nào cảm thấy thoải mái với công việc mà anh ta đang thể hiện không tốt.
Có rất nhiều trường hợp trong đó việc bị sa thải hóa ra lại là ân huệ lớn nhất mà công ty có thể làm cho một nhân viên hoàn toàn không phù hợp với công việc của mình tại công ty. Ban đầu đây có thể không phải là điều mà nhân viên mong muốn, nhưng sau đó, họ sẽ nhận ra rằng đó là việc làm đúng đắn và họ sẽ thấy được hiệu quả của nó về lâu dài. Hãy thử xem xét ví dụ sau đây:
Một chàng trai sau khi tốt nghiệp cao đẳng đã nỗ lực tìm kiếm công việc trong lĩnh vực kế toán nhưng không đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn công việc. Sau khi bị sa thải, anh ta quyết định tiếp tục việc học hành. Sau khi nhận bằng cử nhân, anh ta được nhận vào một trường luật và tốt nghiệp với số điểm gần cao nhất lớp. Thực tế là, giờ đây anh ta đã có một sự nghiệp rất thành công. Anh trở thành người đứng đầu bộ phận pháp luật, quản lý khoảng 30 luật sư tại chính công ty đã sa thải anh 13 năm trước đó.
Một số nhà quản lý cảm thấy dường như là không đúng đắn khi sa thải một nhân viên nào đó. Thống kê dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn điều này. Các nghiên cứu về việc sa thải nhân viên đã chỉ ra rằng 7 trong số 10 người bị sa thải sẽ có được một công việc mới hiệu quả hơn, thể hiện trong cả hiệu suất công việc lẫn lương bổng. Công việc cũ quả thật không phù hợp và họ đã tìm được cho mình một công việc mới thích hợp hơn.
Con người luôn cố gắng tránh từ “đuổi việc” hệt như cách họ tránh từ “chết”. Thay vì nói “chết”, họ nói “qua đời, về với đất, băng hà…”. Thay vì nói “đuổi việc”, họ lại nói “ra đi, cho nghỉ việc, giảm biên chế…”. Sự thật là không có vấn đề gì khi sử dụng từ “đuổi việc” hay “chấm dứt hợp đồng”.
Hãy cùng kết thúc chương này bằng luận điểm quan trọng nhất. Bạn phải chắc chắn rằng việc sa thải là hoàn toàn thích đáng, cũng như bạn đang hết sức khách quan. Nếu bạn còn phân vân, nghi ngờ, hãy nhờ đến một nhà quản lý kinh nghiệm hơn hoặc một nhân viên phòng Nhân sự chỉ rõ các vấn đề cho bạn. Để rồi khi biết rằng mình phải sa thải một nhân viên, hãy đảm bảo rằng đó không phải là một bất ngờ đối với họ. Và hãy giải quyết vấn đề này theo cách thức tế nhị, nhân văn và cẩn trọng nhất.
