Không phải mọi nhân viên dưới quyền quản lý của bạn đều sẽ đạt được thành công trong công việc. Một số người làm việc kém hiệu quả cần phải được đào tạo thêm, chuyển sang bộ phận khác nơi họ có thể phát huy tài năng, hoặc cuối cùng là bị sa thải. Thông thường, trong các công ty lớn, các nhà quản lý sẽ thuyên chuyển những nhân viên có vấn đề này sang các bộ phận khác. Điều này không công bằng với người quản lý của bộ phận đó, trừ khi bạn thật sự tin rằng nhân viên đó sẽ làm việc tốt hơn tại một phòng ban khác, nơi thật sự phù hợp với trình độ và kỹ năng của họ. Tại một số công ty lớn, tôi đã được chứng kiến vài nhà quản lý đề cao những nhân viên kém hiệu quả của mình, cốt chỉ để từ bỏ họ. Khi các nhà quản lý phòng ban khác hỏi thăm về tình hình của những ứng viên tiềm năng này trong công việc hiện tại của họ, các nhà quản lý thường sẽ không trả lời thẳng thắn và trung thực. Tôi nghĩ điều đúng đắn duy nhất trong trường hợp này là trung thực và cởi mở. Một ngày nào đó bạn cũng sẽ tìm kiếm những ứng viên tiềm năng tại các phòng ban khác cho bộ phận của mình, sự đảm bảo tốt nhất cho việc bạn sẽ không phải nhận sự từ chối là đừng bao giờ gian lận và làm việc xấu xa đó.
Bạn có thể liên hệ đến câu chuyện dưới đây, liên quan đến một nhà quản lý “lần đầu tiên”. Sau khi đánh giá hiệu quả công việc của những người thấp hơn một bậc so với vị trí công việc mà anh ta đang muốn bổ sung cho bộ phận của mình, anh ta chọn ra được ba ứng cử viên. Theo lệ thường, người quản lý mới liên hệ với nhà quản lý cũ của ba người này và nhận được một bài giới thiệu hết sức sôi nổi về một cá nhân một, một thanh niên trẻ. Anh ta đề cao người này, và giới thiệu người đó tới bộ phận của người quản lý mới và rồi kết thúc là trở thành một thảm họa thực sự. Nhà quản lý mới phải sa thải nhân viên này sau một thời gian ngắn không mang lại hiệu quả công việc. Nhà quản lý “lần đầu tiên” đối mặt với người đưa ra lời giới thiệu này và yêu cầu một lời giải thích, và anh chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ bị sập bẫy như vậy. Câu trả lời mà anh nhận được là nhân viên đó không thỏa mãn yêu cầu và người quản lý không thể cứ tiếp tục mệt mỏi với việc giải quyết và đối phó với anh ta. Bởi vì người quản lý trước đó của anh ta không thẳng thắn và thành thật nên giờ đây người quản lý mới đã bị lừa phải thực hiện một nhiệm vụ “bẩn thỉu”. Đó là cuối cùng chính anh ta là người phải sa thải nhân viên đó.
Tất nhiên, việc trả đũa nhà quản lý đó là cám dỗ khó tránh, nhưng giải pháp ở đây là hãy đảm bảo và khiến không ai làm như vậy với bạn ngay từ lần đầu tiên. Việc trả đũa trong nội bộ công ty không đem lại lợi ích cho bất kỳ ai.
SỰ HỒI PHỤC
Tất nhiên, việc “hồi phục” một nhân viên kém hiệu quả không phải là điều gì sai trái nếu nó được thực hiện bằng hiểu biết của tất cả những người liên quan. Ví dụ, trong trường hợp nêu trên, nhà quản lý cũ ngồi lại và nói chuyện với nhà quản lý mới, trình bày rõ rằng nhân viên đó làm việc không thật sự tốt, nhưng có một số lý do khiến ông ta muốn mọi người cho nhân viên đó thêm một cơ hội khác, thì nhà quản lý mới chắc chắn sẽ nhận nhân viên đó. Có rất nhiều trường hợp thử nghiệm như thế này đã đạt được thành công. Công việc và người làm việc không phù hợp với nhau, nhưng nhân viên vẫn là người có tài, và việc chuyển anh ta sang bộ phận khác, nơi năng lực của anh ta phát huy và sử dụng tốt có thể sẽ biến anh ta từ một nhân viên “không thỏa mãn” thành một nhân viên hiệu quả.
Tuy nhiên, nhìn chung, bạn sẽ thực sự là một nhà lãnh đạo hiệu quả nếu bạn có thể giải quyết tất cả các vấn đề trong bộ phận của mình, thay vì chuyển nó sang cho bộ phận khác. Các công ty sử dụng rất nhiều thiết bị thử nghiệm để sắp xếp công việc phù hợp cho nhân viên, hay ít nhất là đưa họ vào những công việc, bộ phận mà họ mong muốn. Các thiết bị này chuyển từ những bài thử nghiệm 5 phút thành những buổi đánh giá tâm lý dài tới 3 tiếng đồng hồ. Đây có thể là việc mà công ty bạn đang thực hiện, hay đang có ý định thực hiện. Một lần nữa tôi muốn nhấn mạnh rằng bạn cần phải hiểu rõ và nhận thức rõ ràng những giá trị và ích lợi của việc sắp xếp nhân viên vào vị trí và công việc phù hợp, nơi họ có thể có được những cơ hội tốt nhất để phát huy năng lực và thành công. Việc sắp xếp họ vào công việc phù hợp với họ đơn giản hơn rất nhiều so với việc thúc ép họ làm một việc mà họ không có khả năng rồi sau đó phải “đào tạo” họ. Điều đó thường sẽ không bao giờ hiệu quả.
NHỮNG VẤN ĐỀ CÁ NHÂN NGHIÊM TRỌNG
Một số vấn đề cá nhân sẽ gây cản trở cho sự đóng góp cũng như kết quả công việc của nhân viên đối với công ty. Sẽ thật ngây thơ nếu tin rằng việc nghiện rượu, ma túy hay những khó khăn trong gia đình không ảnh hưởng gì đến trách nhiệm quản lý của bạn.
Là một nhà quản lý, bạn phải giải quyết tất cả vấn đề xảy ra trên con đường của mình. Rất nhiều công ty nhận ra được vấn đề này đã xây dựng một hệ thống hỗ trợ nhân viên. Những chương trình này thường được cộng đồng ủng hộ, trừ khi công ty đó đủ lớn để xây dựng một hệ thống hỗ trợ tại chỗ. Chương trình hỗ trợ nhân viên có các chuyên gia tham gia và biết rõ những dịch vụ hỗ trợ nào đang có trong cộng đồng.
Thật ngớ ngẩn khi cho rằng là một nhà quản lý, bạn có đủ khả năng và nguồn lực để giải quyết bất kỳ vấn đề nào. Nếu bạn cố gắng giải quyết một vấn đề vượt ra ngoài khả năng chuyên môn của mình, nguy cơ lớn là bạn sẽ làm cho vấn đề tồi tệ hơn. Là một nhà quản lý, nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn là theo dõi và đảm bảo mọi việc được hoàn thành trong phạm vi quản lý. Những vấn đề rắc rối của cá nhân sẽ gây ảnh hưởng và cản trở việc hoàn thành mục tiêu chung. Mặc dù việc giải thoát cho ai đó là mục tiêu chính đáng, nhưng có thể bạn đang “bơi” trong khu vực chưa ai khám phá đấy.
Hơn nữa, dưới góc nhìn của pháp luật, một nhà quản lý được xem là người không đủ tiêu chuẩn để đưa ra lời khuyên cho người khác. Dưới đây là trường hợp xảy ra trong một công ty sản xuất máy tính tại Salt Lake City cách đây vài năm. Một nhân viên trong dây chuyền sản xuất luôn luôn đi làm muộn, thường là nửa tiếng, có khi lên tới 40-50 phút. Hơn nữa, hiệu quả công việc của cô ta cũng ngày càng sụt giảm thê thảm. Tình trạng này kéo dài vài tuần cho đến khi người quản lý phải nói chuyện với cô. Cô xin lỗi và nói rằng nhà trẻ mà cô gửi con trai mở cửa rất muộn. Cô không thể bỏ con lại trước cửa rồi đi làm được. Lúc nào cô cũng lo lắng về con mình bởi cô không biết rõ nhà trẻ đó có thật sự tốt hay không, và điều đó đã làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của cô.
Nhà quản lý đã đưa ra lời khuyên: “Chị hãy nghe tôi. Hãy gửi con chị tới nhà trẻ mà con tôi đang theo học. Nhà trẻ đó mở cửa sớm hơn một tiếng. Nếu chị làm như vậy, và tôi thật sự khuyên chị nên làm như thế, thì chị sẽ không phải đi làm muộn và cũng không cần phải lo lắng về nhà trẻ cho con mình nữa.” Cô ấy đã làm theo lời khuyên của người quản lý. Tuy nhiên, một số điều không may đã xảy ra với con trai của nhân viên này tại nhà trẻ mới. Nhân viên đó, với sự giúp đỡ của hội đồng luật pháp, đã kiện công ty và giành chiến thắng.
Tòa án tuyên bố rằng nhà quản lý không đủ trình độ và phẩm chất để đưa ra những lời khuyên cá nhân. Nhà quản lý chỉ nên xem xét và giải quyết những vấn đề về nhân sự và dịch vụ chất lượng, chẳng hạn như hỗ trợ nhân viên. Việc chuyển đổi nhà trẻ là việc của nhân viên. Tất nhiên, bạn phải lắng nghe nhân viên và thông cảm với những gì mà họ đang trải qua. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng mọi thành viên trong nhóm đều có những thách thức riêng trong cuộc sống và họ phải điều chỉnh nó khi làm việc.
Có thể bạn sẽ cần phải trao đổi trực tiếp với những nhân viên đang gặp rắc rối, nhưng bạn cần xác định mục tiêu tổng thể của mình trước đã. Mục tiêu của bạn là loại bỏ những rắc rối đó ra khỏi công việc. Bạn cần nhấn mạnh rằng những nhân viên đang gặp rắc rối trong cuộc sống cần tự giải quyết vấn đề của mình và bạn có thể áp dụng chương trình hỗ trợ nhân viên đối với họ. Bạn cần thông báo rõ rằng nếu nhân viên không tự giải quyết vấn đề của mình, có thể bạn sẽ phải sa thải họ. Nhưng hãy cẩn thận, đừng thực hiện điều này một cách thô lỗ, thờ ơ, và phải đảm bảo không có sự hiểu lầm nào xảy ra.
Bạn cần sẵn lòng lắng nghe nhân viên, nhưng đừng để họ ngồi quá lâu trong văn phòng của mình trong khi lẽ ra họ phải làm việc. Nên có một ranh giới rõ ràng giữa việc là một thính giả tích cực với việc để cho nhân viên bỏ việc hàng giờ đồng hồ, ngồi uống cà phê và than thở vấn đề của họ với bạn.
Một lúc nào đó trong sự nghiệp quản lý của mình, bạn có thể sẽ được nghe những câu chuyện không thể tin nổi (cùng với những vấn đề không thể tin nổi). Con người lúc nào cũng có những rắc rối, rắc rối với bạn đời, con cái, cha mẹ, người yêu, đồng nghiệp, tôn giáo, việc ăn kiêng, giá trị bản thân, v.v…
Một nguyên tắc căn bản trong việc giải quyết những điểm yếu của con người, điều có thể giúp bạn thoát khỏi những nỗi bực tức tưởng chừng không bao giờ chấm dứt, đó là đừng phán xét. Hãy giải quyết các rắc rối liên quan đến công việc, và chỉ cho nhân viên biết đâu là nơi họ có thể xử lý các vấn đề cá nhân của mình. Đôi khi bạn cần phải yêu cầu họ tự giải quyết các vấn đề của họ bởi sai lầm trong việc tìm kiếm giải pháp chính là đưa vấn đề ra giải quyết trong môi trường công việc.
CÁCH QUẢN LÝ NHỮNG KIỂU HÀNH VI THÁCH THỨC
Là một nhà quản lý mới, bạn sẽ phải làm việc với rất nhiều kiểu nhân viên và sẽ gặp phải rất nhiều thách thức trong việc đối phó với họ. Khi quản lý họ, bạn phải đương đầu với những hành vi của họ. Nếu để những hành vi đó diễn ra, bạn đã vô tình gửi đến họ một thông điệp rằng hành vi đó được chấp nhận và họ có thể cư xử theo cách đó. Hơn nữa, những nhân viên còn lại sẽ mất lòng tin vào bạn. Họ sẽ cảm thấy rằng bạn không có đủ khả năng để giải quyết những nhân viên “cứng đầu” hoặc bạn không quan tâm đến những điều đó.
Cách tốt nhất để đối đầu với những hành vi thách thức là nói cho nhân viên biết những hành vi nào cần thay đổi và tại sao. Sau đó, bạn cần lắng nghe những gì họ nói. Họ có rất nhiều lý do giải thích cho những hành vi đó. Bạn phải khiến cho họ chấp nhận thay đổi và thảo luận với họ về việc bạn sẽ quản lý những hành vi của họ như thế nào. Hãy đưa ra những phản hồi tích cực khi họ thể hiện sự tiến bộ. Tất nhiên, bạn sẽ muốn một buổi gặp gỡ “đối đầu” đã được chuẩn bị sẵn các ví dụ về những điều bạn muốn nói phòng trường hợp họ nghi ngờ ý định của bạn hoặc không tin tưởng vào chúng. Hãy tích cực và cố gắng giúp họ thay đổi. Sẽ dễ dàng hơn nhiều cho bạn nếu như họ thay đổi. Bởi việc đưa một ai đó vào “quy củ”, theo một nguyên tắc nhất định luôn là cơn ác mộng đối với tất cả mọi người. Có thể bạn không còn lựa chọn nào khác, nhưng hãy nhớ rằng nên coi đó là lựa chọn cuối cùng. Chúng ta sẽ nói rõ hơn về vấn đề này trong chương 14.
Dưới đây là một số tuýp nhân viên mà các nhà quản lý mới cảm thấy khó đối phó nhất. Hãy sử dụng những nguyên tắc được thảo luận dưới đây để đối phó với các hành vi không thể chấp nhận được của họ.
Người tấn công
Những người này luôn phản đối những gì bạn hoặc các thành viên khác trong nhóm nói. Người tấn công luôn tìm cách hủy hoại bạn, ngăn cản những nỗ lực đạt mục tiêu của nhóm hay của phòng ban.
Người hài hước
Những nhân viên này cho rằng nhiệm vụ của mình là mua vui cho những người khác. Tiếng cười trong công việc là tốt, nhưng sẽ là thái quá nếu nó khiến mọi người mất tập trung vào việc đạt được mục tiêu cuối cùng.
Kẻ đào tẩu
Những người này rời bỏ nhóm cả về thể chất lẫn tinh thần. Họ tụt lại phía sau, ngừng đóng góp và không tạo ra hiệu quả công việc.
Người tìm kiếm sự nổi bật
Người này muốn có được sự tín nhiệm của mọi người về công việc của anh ta, muốn nhận được sự đánh giá rằng anh ta quan trọng như thế nào đối với thành công của tổ chức.
Người làm thêm việc vào ban đêm
Người này coi công việc hàng ngày của mình là ưu tiên thứ hai so với những thú vui khác. Tại một công ty với khoảng 3.500 nhân viên, một nhà quản lý đã rất khó khăn để tìm ra một nhân viên như vậy, cô ấy là Joy. Từ tháng 8 đến tháng 2, Joy là nhân viên bận rộn nhất mà bạn có thể hình dung. Cô ấy lúc nào cũng phải nghe điện thoại, làm việc trên máy tính hoặc tổ chức các buổi họp trong phòng hội thảo. Nhưng từ tháng 2 đến tháng 7, Joy không làm gì cả. Hãy thử đoán xem Joy đã làm gì. Cô ấy “điều hành” các vụ cá độ bóng đá trong công ty, và coi đó là công việc toàn thời gian của mình.
Người trốn việc
Người này sẽ không làm gì khác trừ khi việc đó nằm trong bản mô tả công việc của họ. Nếu bạn đề nghị người này chuyển thứ gì đó cho phòng Nhân sự khi tiện đường đi ăn trưa, chắc chắn họ sẽ từ chối. Và chắc chắn họ sẽ nói, đó không phải là trách nhiệm hay mục tiêu công việc của họ.
Người có trái tim bị tổn thương
Những nhân viên này cảm thấy rằng họ đã cống hiến cả cuộc đời cho công ty mà chẳng đòi hỏi gì, và họ muốn ai cũng biết điều đó. Những người này thấy rằng không có gì thú vị ngoài công việc, với họ công việc là tất cả.
Người phàn nàn
Những người này thường than vãn và phàn nàn về tất cả mọi thứ. Họ có thể phàn nàn về công việc quá tải, về đồng nghiệp, sếp, ông chủ, công việc, một ngày trong tuần, một thời gian nào đó trong ngày, v.v… Những người này rất nguy hiểm, bởi “cơn sốt” của họ có thể dễ dàng lây lan sang những người khác.
Rõ ràng có rất nhiều tuýp nhân viên khó đối phó, khiến bạn phải đau đầu. Là một nhà quản lý, bạn cần lường trước tất cả mọi tuýp người và đối phó với họ càng sớm càng tốt.
Không phải mọi nhân viên dưới quyền quản lý của bạn đều sẽ đạt được thành công trong công việc. Một số người làm việc kém hiệu quả cần phải được đào tạo thêm, chuyển sang bộ phận khác nơi họ có thể phát huy tài năng, hoặc cuối cùng là bị sa thải. Thông thường, trong các công ty lớn, các nhà quản lý sẽ thuyên chuyển những nhân viên có vấn đề này sang các bộ phận khác. Điều này không công bằng với người quản lý của bộ phận đó, trừ khi bạn thật sự tin rằng nhân viên đó sẽ làm việc tốt hơn tại một phòng ban khác, nơi thật sự phù hợp với trình độ và kỹ năng của họ. Tại một số công ty lớn, tôi đã được chứng kiến vài nhà quản lý đề cao những nhân viên kém hiệu quả của mình, cốt chỉ để từ bỏ họ. Khi các nhà quản lý phòng ban khác hỏi thăm về tình hình của những ứng viên tiềm năng này trong công việc hiện tại của họ, các nhà quản lý thường sẽ không trả lời thẳng thắn và trung thực. Tôi nghĩ điều đúng đắn duy nhất trong trường hợp này là trung thực và cởi mở. Một ngày nào đó bạn cũng sẽ tìm kiếm những ứng viên tiềm năng tại các phòng ban khác cho bộ phận của mình, sự đảm bảo tốt nhất cho việc bạn sẽ không phải nhận sự từ chối là đừng bao giờ gian lận và làm việc xấu xa đó.
Bạn có thể liên hệ đến câu chuyện dưới đây, liên quan đến một nhà quản lý “lần đầu tiên”. Sau khi đánh giá hiệu quả công việc của những người thấp hơn một bậc so với vị trí công việc mà anh ta đang muốn bổ sung cho bộ phận của mình, anh ta chọn ra được ba ứng cử viên. Theo lệ thường, người quản lý mới liên hệ với nhà quản lý cũ của ba người này và nhận được một bài giới thiệu hết sức sôi nổi về một cá nhân một, một thanh niên trẻ. Anh ta đề cao người này, và giới thiệu người đó tới bộ phận của người quản lý mới và rồi kết thúc là trở thành một thảm họa thực sự. Nhà quản lý mới phải sa thải nhân viên này sau một thời gian ngắn không mang lại hiệu quả công việc. Nhà quản lý “lần đầu tiên” đối mặt với người đưa ra lời giới thiệu này và yêu cầu một lời giải thích, và anh chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ bị sập bẫy như vậy. Câu trả lời mà anh nhận được là nhân viên đó không thỏa mãn yêu cầu và người quản lý không thể cứ tiếp tục mệt mỏi với việc giải quyết và đối phó với anh ta. Bởi vì người quản lý trước đó của anh ta không thẳng thắn và thành thật nên giờ đây người quản lý mới đã bị lừa phải thực hiện một nhiệm vụ “bẩn thỉu”. Đó là cuối cùng chính anh ta là người phải sa thải nhân viên đó.
Tất nhiên, việc trả đũa nhà quản lý đó là cám dỗ khó tránh, nhưng giải pháp ở đây là hãy đảm bảo và khiến không ai làm như vậy với bạn ngay từ lần đầu tiên. Việc trả đũa trong nội bộ công ty không đem lại lợi ích cho bất kỳ ai.
SỰ HỒI PHỤC
Tất nhiên, việc “hồi phục” một nhân viên kém hiệu quả không phải là điều gì sai trái nếu nó được thực hiện bằng hiểu biết của tất cả những người liên quan. Ví dụ, trong trường hợp nêu trên, nhà quản lý cũ ngồi lại và nói chuyện với nhà quản lý mới, trình bày rõ rằng nhân viên đó làm việc không thật sự tốt, nhưng có một số lý do khiến ông ta muốn mọi người cho nhân viên đó thêm một cơ hội khác, thì nhà quản lý mới chắc chắn sẽ nhận nhân viên đó. Có rất nhiều trường hợp thử nghiệm như thế này đã đạt được thành công. Công việc và người làm việc không phù hợp với nhau, nhưng nhân viên vẫn là người có tài, và việc chuyển anh ta sang bộ phận khác, nơi năng lực của anh ta phát huy và sử dụng tốt có thể sẽ biến anh ta từ một nhân viên “không thỏa mãn” thành một nhân viên hiệu quả.
Tuy nhiên, nhìn chung, bạn sẽ thực sự là một nhà lãnh đạo hiệu quả nếu bạn có thể giải quyết tất cả các vấn đề trong bộ phận của mình, thay vì chuyển nó sang cho bộ phận khác. Các công ty sử dụng rất nhiều thiết bị thử nghiệm để sắp xếp công việc phù hợp cho nhân viên, hay ít nhất là đưa họ vào những công việc, bộ phận mà họ mong muốn. Các thiết bị này chuyển từ những bài thử nghiệm 5 phút thành những buổi đánh giá tâm lý dài tới 3 tiếng đồng hồ. Đây có thể là việc mà công ty bạn đang thực hiện, hay đang có ý định thực hiện. Một lần nữa tôi muốn nhấn mạnh rằng bạn cần phải hiểu rõ và nhận thức rõ ràng những giá trị và ích lợi của việc sắp xếp nhân viên vào vị trí và công việc phù hợp, nơi họ có thể có được những cơ hội tốt nhất để phát huy năng lực và thành công. Việc sắp xếp họ vào công việc phù hợp với họ đơn giản hơn rất nhiều so với việc thúc ép họ làm một việc mà họ không có khả năng rồi sau đó phải “đào tạo” họ. Điều đó thường sẽ không bao giờ hiệu quả.
NHỮNG VẤN ĐỀ CÁ NHÂN NGHIÊM TRỌNG
Một số vấn đề cá nhân sẽ gây cản trở cho sự đóng góp cũng như kết quả công việc của nhân viên đối với công ty. Sẽ thật ngây thơ nếu tin rằng việc nghiện rượu, ma túy hay những khó khăn trong gia đình không ảnh hưởng gì đến trách nhiệm quản lý của bạn.
Là một nhà quản lý, bạn phải giải quyết tất cả vấn đề xảy ra trên con đường của mình. Rất nhiều công ty nhận ra được vấn đề này đã xây dựng một hệ thống hỗ trợ nhân viên. Những chương trình này thường được cộng đồng ủng hộ, trừ khi công ty đó đủ lớn để xây dựng một hệ thống hỗ trợ tại chỗ. Chương trình hỗ trợ nhân viên có các chuyên gia tham gia và biết rõ những dịch vụ hỗ trợ nào đang có trong cộng đồng.
Thật ngớ ngẩn khi cho rằng là một nhà quản lý, bạn có đủ khả năng và nguồn lực để giải quyết bất kỳ vấn đề nào. Nếu bạn cố gắng giải quyết một vấn đề vượt ra ngoài khả năng chuyên môn của mình, nguy cơ lớn là bạn sẽ làm cho vấn đề tồi tệ hơn. Là một nhà quản lý, nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn là theo dõi và đảm bảo mọi việc được hoàn thành trong phạm vi quản lý. Những vấn đề rắc rối của cá nhân sẽ gây ảnh hưởng và cản trở việc hoàn thành mục tiêu chung. Mặc dù việc giải thoát cho ai đó là mục tiêu chính đáng, nhưng có thể bạn đang “bơi” trong khu vực chưa ai khám phá đấy.
Hơn nữa, dưới góc nhìn của pháp luật, một nhà quản lý được xem là người không đủ tiêu chuẩn để đưa ra lời khuyên cho người khác. Dưới đây là trường hợp xảy ra trong một công ty sản xuất máy tính tại Salt Lake City cách đây vài năm. Một nhân viên trong dây chuyền sản xuất luôn luôn đi làm muộn, thường là nửa tiếng, có khi lên tới 40-50 phút. Hơn nữa, hiệu quả công việc của cô ta cũng ngày càng sụt giảm thê thảm. Tình trạng này kéo dài vài tuần cho đến khi người quản lý phải nói chuyện với cô. Cô xin lỗi và nói rằng nhà trẻ mà cô gửi con trai mở cửa rất muộn. Cô không thể bỏ con lại trước cửa rồi đi làm được. Lúc nào cô cũng lo lắng về con mình bởi cô không biết rõ nhà trẻ đó có thật sự tốt hay không, và điều đó đã làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của cô.
Nhà quản lý đã đưa ra lời khuyên: “Chị hãy nghe tôi. Hãy gửi con chị tới nhà trẻ mà con tôi đang theo học. Nhà trẻ đó mở cửa sớm hơn một tiếng. Nếu chị làm như vậy, và tôi thật sự khuyên chị nên làm như thế, thì chị sẽ không phải đi làm muộn và cũng không cần phải lo lắng về nhà trẻ cho con mình nữa.” Cô ấy đã làm theo lời khuyên của người quản lý. Tuy nhiên, một số điều không may đã xảy ra với con trai của nhân viên này tại nhà trẻ mới. Nhân viên đó, với sự giúp đỡ của hội đồng luật pháp, đã kiện công ty và giành chiến thắng.
Tòa án tuyên bố rằng nhà quản lý không đủ trình độ và phẩm chất để đưa ra những lời khuyên cá nhân. Nhà quản lý chỉ nên xem xét và giải quyết những vấn đề về nhân sự và dịch vụ chất lượng, chẳng hạn như hỗ trợ nhân viên. Việc chuyển đổi nhà trẻ là việc của nhân viên. Tất nhiên, bạn phải lắng nghe nhân viên và thông cảm với những gì mà họ đang trải qua. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng mọi thành viên trong nhóm đều có những thách thức riêng trong cuộc sống và họ phải điều chỉnh nó khi làm việc.
Có thể bạn sẽ cần phải trao đổi trực tiếp với những nhân viên đang gặp rắc rối, nhưng bạn cần xác định mục tiêu tổng thể của mình trước đã. Mục tiêu của bạn là loại bỏ những rắc rối đó ra khỏi công việc. Bạn cần nhấn mạnh rằng những nhân viên đang gặp rắc rối trong cuộc sống cần tự giải quyết vấn đề của mình và bạn có thể áp dụng chương trình hỗ trợ nhân viên đối với họ. Bạn cần thông báo rõ rằng nếu nhân viên không tự giải quyết vấn đề của mình, có thể bạn sẽ phải sa thải họ. Nhưng hãy cẩn thận, đừng thực hiện điều này một cách thô lỗ, thờ ơ, và phải đảm bảo không có sự hiểu lầm nào xảy ra.
Bạn cần sẵn lòng lắng nghe nhân viên, nhưng đừng để họ ngồi quá lâu trong văn phòng của mình trong khi lẽ ra họ phải làm việc. Nên có một ranh giới rõ ràng giữa việc là một thính giả tích cực với việc để cho nhân viên bỏ việc hàng giờ đồng hồ, ngồi uống cà phê và than thở vấn đề của họ với bạn.
Một lúc nào đó trong sự nghiệp quản lý của mình, bạn có thể sẽ được nghe những câu chuyện không thể tin nổi (cùng với những vấn đề không thể tin nổi). Con người lúc nào cũng có những rắc rối, rắc rối với bạn đời, con cái, cha mẹ, người yêu, đồng nghiệp, tôn giáo, việc ăn kiêng, giá trị bản thân, v.v…
Một nguyên tắc căn bản trong việc giải quyết những điểm yếu của con người, điều có thể giúp bạn thoát khỏi những nỗi bực tức tưởng chừng không bao giờ chấm dứt, đó là đừng phán xét. Hãy giải quyết các rắc rối liên quan đến công việc, và chỉ cho nhân viên biết đâu là nơi họ có thể xử lý các vấn đề cá nhân của mình. Đôi khi bạn cần phải yêu cầu họ tự giải quyết các vấn đề của họ bởi sai lầm trong việc tìm kiếm giải pháp chính là đưa vấn đề ra giải quyết trong môi trường công việc.
CÁCH QUẢN LÝ NHỮNG KIỂU HÀNH VI THÁCH THỨC
Là một nhà quản lý mới, bạn sẽ phải làm việc với rất nhiều kiểu nhân viên và sẽ gặp phải rất nhiều thách thức trong việc đối phó với họ. Khi quản lý họ, bạn phải đương đầu với những hành vi của họ. Nếu để những hành vi đó diễn ra, bạn đã vô tình gửi đến họ một thông điệp rằng hành vi đó được chấp nhận và họ có thể cư xử theo cách đó. Hơn nữa, những nhân viên còn lại sẽ mất lòng tin vào bạn. Họ sẽ cảm thấy rằng bạn không có đủ khả năng để giải quyết những nhân viên “cứng đầu” hoặc bạn không quan tâm đến những điều đó.
Cách tốt nhất để đối đầu với những hành vi thách thức là nói cho nhân viên biết những hành vi nào cần thay đổi và tại sao. Sau đó, bạn cần lắng nghe những gì họ nói. Họ có rất nhiều lý do giải thích cho những hành vi đó. Bạn phải khiến cho họ chấp nhận thay đổi và thảo luận với họ về việc bạn sẽ quản lý những hành vi của họ như thế nào. Hãy đưa ra những phản hồi tích cực khi họ thể hiện sự tiến bộ. Tất nhiên, bạn sẽ muốn một buổi gặp gỡ “đối đầu” đã được chuẩn bị sẵn các ví dụ về những điều bạn muốn nói phòng trường hợp họ nghi ngờ ý định của bạn hoặc không tin tưởng vào chúng. Hãy tích cực và cố gắng giúp họ thay đổi. Sẽ dễ dàng hơn nhiều cho bạn nếu như họ thay đổi. Bởi việc đưa một ai đó vào “quy củ”, theo một nguyên tắc nhất định luôn là cơn ác mộng đối với tất cả mọi người. Có thể bạn không còn lựa chọn nào khác, nhưng hãy nhớ rằng nên coi đó là lựa chọn cuối cùng. Chúng ta sẽ nói rõ hơn về vấn đề này trong chương 14.
Dưới đây là một số tuýp nhân viên mà các nhà quản lý mới cảm thấy khó đối phó nhất. Hãy sử dụng những nguyên tắc được thảo luận dưới đây để đối phó với các hành vi không thể chấp nhận được của họ.
Người tấn công
Những người này luôn phản đối những gì bạn hoặc các thành viên khác trong nhóm nói. Người tấn công luôn tìm cách hủy hoại bạn, ngăn cản những nỗ lực đạt mục tiêu của nhóm hay của phòng ban.
Người hài hước
Những nhân viên này cho rằng nhiệm vụ của mình là mua vui cho những người khác. Tiếng cười trong công việc là tốt, nhưng sẽ là thái quá nếu nó khiến mọi người mất tập trung vào việc đạt được mục tiêu cuối cùng.
Kẻ đào tẩu
Những người này rời bỏ nhóm cả về thể chất lẫn tinh thần. Họ tụt lại phía sau, ngừng đóng góp và không tạo ra hiệu quả công việc.
Người tìm kiếm sự nổi bật
Người này muốn có được sự tín nhiệm của mọi người về công việc của anh ta, muốn nhận được sự đánh giá rằng anh ta quan trọng như thế nào đối với thành công của tổ chức.
Người làm thêm việc vào ban đêm
Người này coi công việc hàng ngày của mình là ưu tiên thứ hai so với những thú vui khác. Tại một công ty với khoảng 3.500 nhân viên, một nhà quản lý đã rất khó khăn để tìm ra một nhân viên như vậy, cô ấy là Joy. Từ tháng 8 đến tháng 2, Joy là nhân viên bận rộn nhất mà bạn có thể hình dung. Cô ấy lúc nào cũng phải nghe điện thoại, làm việc trên máy tính hoặc tổ chức các buổi họp trong phòng hội thảo. Nhưng từ tháng 2 đến tháng 7, Joy không làm gì cả. Hãy thử đoán xem Joy đã làm gì. Cô ấy “điều hành” các vụ cá độ bóng đá trong công ty, và coi đó là công việc toàn thời gian của mình.
Người trốn việc
Người này sẽ không làm gì khác trừ khi việc đó nằm trong bản mô tả công việc của họ. Nếu bạn đề nghị người này chuyển thứ gì đó cho phòng Nhân sự khi tiện đường đi ăn trưa, chắc chắn họ sẽ từ chối. Và chắc chắn họ sẽ nói, đó không phải là trách nhiệm hay mục tiêu công việc của họ.
Người có trái tim bị tổn thương
Những nhân viên này cảm thấy rằng họ đã cống hiến cả cuộc đời cho công ty mà chẳng đòi hỏi gì, và họ muốn ai cũng biết điều đó. Những người này thấy rằng không có gì thú vị ngoài công việc, với họ công việc là tất cả.
Người phàn nàn
Những người này thường than vãn và phàn nàn về tất cả mọi thứ. Họ có thể phàn nàn về công việc quá tải, về đồng nghiệp, sếp, ông chủ, công việc, một ngày trong tuần, một thời gian nào đó trong ngày, v.v… Những người này rất nguy hiểm, bởi “cơn sốt” của họ có thể dễ dàng lây lan sang những người khác.
Rõ ràng có rất nhiều tuýp nhân viên khó đối phó, khiến bạn phải đau đầu. Là một nhà quản lý, bạn cần lường trước tất cả mọi tuýp người và đối phó với họ càng sớm càng tốt.
