Tùy theo lĩnh vực kinh doanh mà hiệu suất và thành công được tính toán khác nhau, thậm chí tại các bộ phận khác nhau trong cùng một công ty, hiệu suất cũng được tính toán khác nhau, bởi chúng còn phụ thuộc rất nhiều vào các nhiệm vụ được thực hiện.
Tất cả các nhân viên mà bạn đang quản lý đều cần phải biết tiêu chuẩn công việc của họ là gì. Bạn sẽ vướng phải những chuyện bực mình khi gò nhân viên theo những tiêu chuẩn công việc không rõ ràng. (Điều này cũng giống như cách một số người miêu tả về những bộ phim nhạt nhẽo “Ồ, tôi không thể kể lại nó, nhưng tôi sẽ nhận ra khi xem nó.” Bạn không thể áp dụng một phương pháp mơ hồ để xác định tiêu chuẩn hiệu suất công việc.
Giả sử bạn vừa hoàn thành một công việc rất đáng hài lòng đó là xây dựng tiêu chuẩn cho mỗi loại công việc. Rất có thể những tiêu chuẩn đó được viết trong các bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc chỉ rõ các yếu tố trách nhiệm áp dụng cho công việc, nhờ đó bạn có thể đánh giá các cá nhân dựa trên những tiêu chuẩn này. Bạn phải có những phương pháp riêng trong phạm vi trách nhiệm của mình, giúp bạn biết được nhân viên đang thực hiện công việc như thế nào dựa trên các tiêu chuẩn đó. Bạn không thể hoạt động dựa trên giả định rằng trừ khi bạn nghe được sự phàn nàn từ phía khách hàng, hoặc từ các bộ phận khác, còn nếu không thì có nghĩa là hiệu suất công việc vẫn tốt. Bởi cho đến khi bạn nghe được điều đó thì đã có khá nhiều tổn hại rồi.
NHỮNG KIẾN THỨC QUAN TRỌNG
Thái độ của bạn đối với hiệu suất công việc rất quan trọng. Thời điểm thích hợp nhất để thể hiện quan điểm của bạn về hiệu suất công việc của nhân viên là khi họ bắt đầu công việc. Nhân viên cần biết chính xác họ được mong đợi thực hiện công việc như thế nào. Tiêu chuẩn hiệu suất sẽ thay đổi. Trong thời gian đào tạo, bạn sẽ phải chấp nhận hiệu quả cũng như chất lượng công việc của họ sẽ thấp hơn so với mong đợi. Bạn phải chấp nhận quá trình đào tạo để những sai lầm của người được đào tạo sẽ không làm ảnh hưởng đến bộ phận của bạn.
Việc phản hồi cũng hết sức quan trọng để thực hiện các quy định một cách hiệu quả và đúng đắn. Bạn phải biết khi nào hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn để có thể điều chỉnh ngay lập tức. Trong cuộc thảo luận về quy trình kỷ luật tiếp theo, giả định rằng bạn đã đặt ra những tiêu chuẩn thích hợp, và rằng mọi nhân viên đều đã biết những tiêu chuẩn đó là gì. Hơn nữa, bạn cần phải có một cách thức phản hồi thích hợp để có thể biết được khi nào thì hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn thật sự là một vấn đề.
KHÔNG BIẾN NÓ THÀNH MỘT VẤN ĐỀ CÁ NHÂN
Một trong những nguyên tắc lâu đời nhất của quản lý đó là việc kỷ luật luôn được thực hiện một cách cá nhân. Đừng bao giờ làm mất mặt nhân viên, thậm chí cả trong trường hợp sa thải họ. Bạn phải luôn làm cho nhân viên hiểu rằng những vấn đề đang được thảo luận liên quan đến hiệu suất công việc, không phải về cá nhân.
Rất nhiều nhà quản lý, ở mọi cấp độ, thường biến một cuộc thảo luận về vấn đề hiệu suất công việc thành một cuộc công kích cá nhân. Trong hầu hết trường hợp, việc đó không phải được thực hiện vì dã tâm. Đây đơn thuần chỉ là sự thiếu suy nghĩ mà thôi.
Những cách khởi đầu dưới đây thường sẽ biến cuộc thảo luận trở thành thảm họa:
“Anh đang mắc quá nhiều sai lầm.”
“Tôi không biết vấn đề của anh là gì. Tôi chưa thấy ai xử lý công việc kém như anh.”
“Hiệu suất công việc của anh dưới mức tiêu chuẩn đến nỗi chúng tôi không còn từ nào để có thể miêu tả nó.”
Đây là những lời tuyên bố đầy tính xúc phạm, nhưng kiểu công kích này lại diễn ra hàng ngày ở bất cứ nơi làm việc nào. Các nhà quản lý có thể cảm thấy rằng mình đang nhắm đúng mục tiêu, nhưng họ lại làm cho vấn đề tồi tệ hơn so với bản chất thật sự của nó.
Nhân viên có thể cảm thấy rằng họ đang bị công kích cá nhân. Khi bị tấn công, bản năng của chúng ta là tự vệ, và vì thế những hàng rào bảo vệ của các nhân viên này sẽ được trưng ra. Giờ thì cả hai bên của cuộc hội thoại đều sẽ phải chiến đấu vượt qua những rào cản tự vệ đó để trở lại vấn đề thực sự. Hãy cho nhân viên thấy rằng bạn tin tưởng họ. Bạn có thể nói: “Tôi biết rằng anh rất quan tâm đến hiệu suất công việc trong bộ phận mình.” Hãy đề cập đến hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn bằng cách xem nó như kết quả của một số hiểu nhầm trong cách thực hiện công việc. Có thể nhân viên của bạn đã bỏ lỡ một số vấn đề nào đó trong quá trình đào tạo, và điều đó gây ra sự thiếu hiệu quả một cách hệ thống và khiến công việc rơi vào tình trạng không đáp ứng được tiêu chuẩn của công ty. Với cách thức này, bạn đã thông báo cho nhân viên biết rằng bạn đang nói về vấn đề hiệu suất công việc chứ không phải về cá nhân.
Cho và nhận
Bạn nên có một cuộc đối thoại, chứ không phải một cuộc độc thoại. Rất nhiều nhà quản lý chỉ nói, và trong khi nói, họ đã gây ra nhiều oán hận. Bạn cần khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc đối thoại. Nếu không, bạn sẽ không thể giải quyết được vấn đề này.
Giờ thì hãy cẩn thận, đừng nhiệt tình thái quá. Một số nhà điều hành, trong nỗ lực để công bằng tuyệt đối, đã quá thận trọng và khéo léo, lịch thiệp đến mức nhân viên của họ luôn hy vọng sẽ nhận được một sự đánh giá cao, hay khen ngợi về hiệu suất công việc của mình. Bạn cần phải chắc chắn nhân viên cấp dưới của mình hiểu được rằng làm việc không có nghĩa là để đáp ứng tiêu chuẩn. Dù bạn có nói thế nào đi chăng nữa thì đó thật sự vẫn là một vấn đề hết sức quan trọng.
Khi tuyển dụng nhân viên mới, hãy tin tưởng và đừng khiến họ lo lắng. Điều này có thể không phải là vấn đề lớn đối với bạn, nhưng với nhân viên, người chưa từng bước chân vào một văn phòng đầy quyền lực, bạn là ông chủ và việc bị gọi tới văn phòng của bạn rõ ràng là một viễn cảnh đáng sợ. Vì thế, hãy làm tất cả những gì có thể để khiến họ cảm thấy thoải mái.
Hãy khuyến khích nhân viên nhanh chóng tham gia cuộc trao đổi. Bạn nên bắt đầu bằng một câu như: “Fred, anh đã vào làm việc tại công ty được ba tháng rồi đấy, và tôi nghĩ rằng đã đến lúc chúng ta phải có một cuộc trò chuyện xem anh đã ‘thích nghi’ được với môi trường làm việc này như thế nào. Như anh biết đấy, tôi thật sự quan tâm đến thành công của anh trong công việc hiện tại. Anh thấy mọi thứ đang diễn ra như thế nào?”
Khi sử dụng phương pháp này, bạn đã khuyến khích một nhân viên không đạt được kết quả công việc kỳ vọng chỉ ra vấn đề của anh ta. Không có gì ngạc nhiên khi một nhân viên học được rằng những tiêu chuẩn cụ thể là không thể đạt tới được. Điều ngạc nhiên là một nhân viên không hề biết công ty đang mong đợi điều gì từ họ. Nếu đúng là trường hợp ấy, bạn thực sự đang gặp một vấn đề nghiêm trọng – vấn đề về đào tạo và truyền thông.
Khi nhân viên cho bạn biết mọi việc đang diễn ra như thế nào, bạn hãy hướng cuộc nói chuyện đến những tiêu chuẩn “không thể đạt tới được”. Chẳng hạn, bạn có thể hỏi: “Anh có nghĩ rằng mình đang gần đạt tới tiêu chuẩn mà chúng ta đã đặt ra cho những nhân viên giàu kinh nghiệm không?” Nếu câu trả lời là có, nhân viên đó hoàn toàn xa rời thực tế. Điều quan trọng là bạn phải tiếp tục đặt những câu hỏi kiểu như thế này cho đến khi nhận được những câu trả lời có thể đưa bạn đến một cuộc trao đổi về chất lượng công việc.
Rõ ràng là, nếu như những nỗ lực cư xử lịch thiệp của bạn không khiến cho nhân viên trình bày được vấn đề quan trọng, bạn không còn lựa chọn nào khác là việc phải tự thêm chủ đề đó vào cuộc trao đổi. Đối với những nhân viên cứ khăng khăng rằng mọi việc đang diễn ra rất tốt, bạn có thể nói: “Những quan sát của anh về công việc thật sự rất thú vị đấy, vì theo quan sát của tôi thì nó chỉ ra rằng chất lượng công việc của anh chưa đáp ứng được tiêu chuẩn mà chúng ta đặt ra. Tại sao anh lại cho rằng thông tin của tôi khác với thông tin của anh?” Sau đó, bạn đã có thể đưa ra vấn đề rõ ràng của cuộc trao đổi.
Loại bỏ những hiểu nhầm
Khi bạn đi sâu hơn vào cuộc trò chuyện, hãy sử dụng những kỹ thuật có thể giúp đảm bảo rằng nhân viên của bạn biết được công ty đang mong đợi ở họ điều gì. Việc đưa ra phản hồi về những điều mà các bạn đã thống nhất với nhau rõ ràng rất quan trọng, bởi nó giúp tránh được những hiểu lầm trong tương lai về những điều đã được nói ra.
Một cách thức hiệu quả để đảm bảo việc này là viết một bản ghi nhớ về kết quả của cuộc trao đổi và kẹp hồ sơ của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn quản lý khá đông nhân viên và khi đó, rất có thể là sáu tháng sau, bạn sẽ hoàn toàn không nhớ được nội dung của cuộc trao đổi này.
Tính vượt trội của cá nhân
Có một số vấn đề về hiệu quả công việc có thể bắt gặp ở mọi nhân viên. Khi nói về chất lượng hay khối lượng công việc của nhân viên, những kỹ thuật đã được thảo luận trong chương này chắc chắn sẽ giúp hình thành trong tư duy của nhân viên một ý nghĩ kiên định rằng có sự khác biệt rõ ràng giữa cách bạn đánh giá công việc với cách bạn đánh giá con người. Nhưng rõ ràng là việc này rất khó thực hiện, và trong hầu hết trường hợp là không thể thực hiện được.
Giả sử bạn có một nhân viên làm việc rất hiệu quả nhưng lại không thể đi làm đúng giờ. Rõ ràng việc kỷ luật một nhân viên kém năng lực dễ dàng hơn rất nhiều so với việc kỷ luật một nhân viên như thế này – người mà bạn rất muốn giữ lại. Điều xảy ra trong trường hợp này đó là nếu bạn cho phép nhân viên đó đi làm muộn hàng ngày, bạn đang gây ra một vấn đề về kỷ luật với tất cả những nhân viên còn lại – những người tuyệt đối tuân thủ giờ giấc làm việc, dù bất kể là người đó có thành tích tốt đến mức nào. (Tất nhiên, điều này không được tính đến nếu công ty của bạn áp dụng khung thời gian làm việc linh hoạt.)
Khi nói chuyện với nhân viên làm việc hiệu quả đó, một trong những phương pháp tốt nhất là giải thích với họ những rắc rối về quản lý mà bạn gặp phải nếu mọi nhân viên đều lờ đi quy định về giờ làm việc. Bạn không thể cho qua trường hợp này được. Hơn nữa, khi đó nhân viên này cũng đang gây rắc rối cho chính mình. Sau đó, cả hai có thể thảo luận chi tiết về vấn đề này và bắt đầu tìm kiếm giải pháp. Hãy cứng rắn với những nhân viên hay đi muộn, bởi sự việc này sẽ xảy ra thường xuyên khiến bạn phải thật sự đối mặt với nó.
Hầu hết những nhân viên tận tụy – những người luôn hoàn thành tốt công việc – sẽ phản ứng tích cực trước các thông báo của bạn. Bạn có thể thấy rằng trong vòng 10 ngày hoặc hơn, họ sẽ đi làm đúng giờ. Khi đó, có thể bạn sẽ cảm thấy khá tự mãn về thành công của bản thân trong công tác quản lý con người. Tuy nhiên, khi áp lực qua đi, những nhân viên “cải thiện” đó sẽ lại đi làm muộn. Bạn không thể áp dụng một phương pháp tùy tiện cho vấn đề này, và cho rằng đó chỉ là một số trường hợp không bình thường. Bạn cần khiến cho mọi nhân viên cấp dưới hiểu rằng bạn mong đợi họ đi làm đúng giờ.
Ngay khi việc này xảy ra lần đầu tiên sau cuộc trò chuyện, bạn cần có một cuộc thảo luận ngay lập tức với người chống đối đó. Đây không nhất thiết phải là cuộc đối thoại đầy đủ với những chi tiết dài lê thê như trong cuộc trò chuyện trước đó. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khẳng định và củng cố lại những điều mà bạn đã nói trước đó. Có thể họ sẽ có lý do hợp lý cho việc lạm dụng đi muộn đó, và cuộc trao đổi thứ hai sẽ khiến nhân viên đi đúng đường thẳng lối. Nếu bạn có thể làm cho nhân viên đi làm đúng giờ trong vòng 6 tháng thì có nghĩa là bạn đã thay đổi được cách thức đi làm của người đó đủ để nó không còn là một vấn đề rắc rối đối với bạn nữa.
KỶ LUẬT NHỮNG NHÂN VIÊN BỊ THA HÓA
Hãy xem xét ví dụ “từng bước một” dưới đây trong trường hợp kỷ luật nhân viên mà bạn có thể phải đối mặt. Kelly, một trong những nhân viên cấp dưới trực tiếp của bạn, đảm nhiệm việc huấn luyện điều hành cho hãng tư vấn của bạn. Cô ấy đến văn phòng của khách hàng và làm việc với các nhà quản lý cấp cao, hỗ trợ họ về các kỹ năng quản lý, kỹ năng máy tính và đưa ra những lời khuyên về việc thực hiện dự án. Cô ấy thường dành một ngày mỗi tuần làm việc tại văn phòng của khách hàng trong khoảng từ một đến hai tháng. Bạn luôn nhận được những phản hồi tích cực về Kelly từ khách hàng. Cô ấy luôn nằm trong nhóm được yêu cầu cao. Bạn coi cô ấy là thành viên tốt nhất của nhóm mình.
Sau đó, thời thế bỗng chốc thay đổi. Bạn bắt đầu nhận được những phản hồi từ các khách hàng cũ và mới rằng những đợt nghỉ ngắn giữa giờ 5-10 phút của cô ấy đã chuyển thành từ một đến hai tiếng đồng hồ mỗi ngày, và những lần nghỉ này không phải vào buổi trưa. Sau một vài tuần nhận được những nhận xét này, bạn sắp xếp một cuộc gặp với Kelly và trao đổi những điều bạn nghe được về cô ấy. Bạn nói với Kelly rằng việc cô ấy để một nhà điều hành phải đợi mình khiến không chỉ cô ấy mà cả công ty trở nên thiếu chuyên nghiệp, và rằng các công ty khách hàng đã trả rất nhiều tiền cho dịch vụ của công ty ta. Bạn cũng giải thích rằng những nhà điều hành đó đã phải sắp xếp lịch để làm việc với cô ấy ở công ty đó.
Kelly không nghĩ rằng mình lại chiếm dụng thời gian nghỉ nhiều đến thế và dứt khoát phủ nhận điều đó. Bạn cố gắng lắng nghe Kelly và để cô ấy giải thích về bất cứ điều gì đang gây phiền toái cho bản thân, kể cả trong khía cạnh công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Nhưng Kelly cứ khăng khăng rằng mọi thứ đều hoàn hảo và cô ấy không thể hình dung được rằng mình đã chiếm dụng nhiều thời gian nghỉ đến như thế. Bạn quyết định phải có một kế hoạch hành động. Theo đó, Kelly sẽ thông báo cho khách hàng biết khi nào cô ấy cần ra ngoài 5-10 phút, xem đồng hồ và thông báo giờ với khách hàng cũng như thời gian cô ấy quay lại làm việc.
Bạn cho rằng vấn đề đã được giải quyết. Nhưng thực tế không phải như vậy. Bạn vẫn tiếp tục nhận được những lời phàn nàn tương tự từ khách hàng, vì thế bạn lại phải sắp xếp thêm hai cuộc họp kỷ luật nữa với Kelly. Nhưng rồi chúng cũng chẳng đi tới đâu cả. Bạn thậm chí còn gợi ý rằng Kelly nên đi tìm một cố vấn bên ngoài, với chi phí do công ty thanh toán, nếu cô ấy muốn hay cần trò chuyện với một ai đó. Nhưng cô ấy từ chối lời đề nghị của bạn. Những hành vi tương tự vẫn tái diễn. Bạn cho cô ấy cơ hội cuối cùng để thay đổi. Bạn nói rằng nếu bạn còn nhận được thêm bất kỳ một lời phàn nàn nào về vấn đề tương tự, cô ấy sẽ phải ra đi. Sau đó, bạn nhận thêm được vài lời phàn nàn nữa, và cô ấy phải thôi việc.
Rất nhiều người xem trường hợp trên đây là sự thất bại của kỹ năng quản lý. Nhưng điều đó hoàn toàn sai lầm. Không một vấn đề cá nhân nào có thể được giải quyết bằng sự điều tiết, hòa giải. Trong trường hợp trên, bạn đã làm mọi cách có thể để cứu vãn tình hình. Bạn trao cho Kelly mọi cơ hội để đề cập đến hành vi của cô ấy, cho bạn biết những vấn đề mà cô ấy đang gặp phải, thậm chí bạn còn lập ra hẳn một kế hoạch cho cô ấy, bạn đồng thời cũng trao cho cô ấy một vài cơ hội để thay đổi hành vi bản thân. Nhưng bởi vì không có điều gì bạn làm mang lại hiệu quả, nên giải pháp duy nhất của bạn là tìm người thay thế cô ấy, không cần biết lúc đó cô ấy là một nhân viên quan trọng như thế nào.
NHỮNG VẤN ĐỀ KHÁC
Bạn hoàn toàn có thể sẽ gặp phải những vấn đề khác có cùng bản chất như vậy, chẳng hạn như nhân viên dành quá nhiều thời gian trên Internet cho các hoạt động không liên quan đến công việc, nghỉ trưa quá thời gian cho phép hay đi làm muộn. Rõ ràng là bạn không hề điều hành “một doanh nghiệp bóc lột sức lao động”, và tất cả mọi người đôi khi đều phải có những vấn đề này nọ. Điều quan trọng là phải giải quyết hiệu quả với những kẻ chống đối thâm niên – những người gây ra những vấn đề về quản lý cho bạn và tổ chức của bạn.
Một vấn đề khó khăn khác trong số những thách thức mà một nhà quản lý cần giải quyết đó là vấn đề vệ sinh cá nhân. Ví dụ, giả sử bạn có một nhân viên nữ có mùi cơ thể không mấy dễ chịu. Các thành viên khác thì thầm bàn tán về cô, thậm chí còn tránh xa cô. Điều này là không thể chấp nhận được bởi công việc của họ phụ thuộc rất nhiều vào việc giao tiếp thường xuyên với cô ấy. Nhưng mùi cơ thể của cô ấy thật sự trở thành một vấn đề và vì thế bạn phải trao đổi với cô ấy.
Thay vì tự mình làm điều đó, bạn có thể sắp xếp để một người nào đó thuộc bộ phận nhân sự nói chuyện trực tiếp với cô ấy. Lý do không phải là vì bạn tránh được một trường hợp khó chịu, mà là để tránh nỗi xấu hổ cho cô ấy mỗi khi cô ấy gặp bạn và khổ sở vì phải nhớ đến cuộc trò chuyện không hề thoải mái trước đó. Bằng cách để một người thuộc bộ phận nhân sự nói chuyện với cô ấy tại một nơi xa khu vực làm việc, bạn có thể giải quyết được vấn đề và còn có thể “cứu” một nhân viên làm việc hiệu quả. Nếu bạn để cho nhân viên cảm thấy quá xấu hổ trong những trường hợp nhạy cảm như thế này, rất có thể bạn sẽ mất họ.
NHỮNG HÌNH THỨC KỶ LUẬT
Bạn có một nhân viên rất tốt nhưng công việc của anh ta ngày càng xuống dốc tệ hại. Không cần phải nói, rõ ràng bạn vẫn đang trao đổi với nhân viên đó về sự sa đọa này, nhưng bạn phát hiện ra rằng những điều mình nói không được lắng nghe nghiêm túc. Trong trường hợp như thế này, bạn có thể đưa ra quyết định không tăng lương cho anh ta trong năm đó, và giải thích rõ lý do. Thông báo trước cho nhân viên rằng nếu không cải thiện tình trạng này, họ sẽ không được tăng lương. Khi đã đưa ra lời đe dọa hoặc tuyên bố đó, sau này bạn sẽ phải thực hiện đúng như vậy để không làm mất đi sự tin cậy. Một số người không tin rằng bạn có thể làm điều đó. Tuy nhiên, đó là một phương thức thường xuyên mang lại hiệu quả, bởi con người dù thế nào cũng luôn quan tâm đến vấn đề lương bổng.
Một hình thức kỷ luật khác mà bạn có thể sử dụng đó là áp dụng thời gian thử thách đối với nhân viên. Thông báo rằng hiệu quả công việc xuống dốc của nhân viên đó cần phải được cải thiện, và bạn muốn cho người đó thêm một cơ hội. Bạn phải làm rõ một điều rằng hiệu quả công việc dưới tiêu chuẩn là điều không thể chấp nhận được. Bạn cũng cần đặt ra thời hạn cho việc giải quyết vấn đề. Bạn có thể nói với nhân viên: “Vấn đề này cần được giải quyết trong vòng một tháng, hoặc chúng ta sẽ phải tiến hành những sự điều chỉnh khác.”
Nhưng trước hết, nhân viên cần phải hiểu rõ kết quả công việc như thế nào được coi là dưới tiêu chuẩn. Nhân viên cũng phải biết cách để sửa chữa, cải thiện chúng cũng như họ được mong đợi hoàn thành mức độ hiệu quả nào. Bạn sẽ không phải đợi đến hết thời gian thử thách chỉ để tìm ra sự khác biệt hợp lý trong quan điểm về việc nhân viên đang thể hiện tốt hay tồi như thế nào. Tiêu chuẩn phải được đặt ra rõ ràng đến mức không còn một sự bất đồng nào về việc liệu nhân viên đã đạt được hay chưa, hay nó là bất khả thi. Những tiêu chuẩn đó phải đo lường được. Bạn phải ghi chép lại các tài liệu về hiệu quả công việc bởi bạn sẽ cần phải sa thải nhân viên, nếu đến mức độ đó.
Những ghi chép đó cũng sẽ giúp nâng cao tiêu chuẩn hiệu suất làm việc. Bạn có thể sử dụng những ghi chép này để chỉ cho nhân viên biết họ có thể nâng cao chất lượng công việc như thế nào. Điều này càng hữu ích bởi nhân viên sẽ thấy hứng thú làm điều tốt đẹp hơn vì họ biết bạn tự hào về những thành quả của họ.
Nhân viên mới trong công ty thường phải trải qua giai đoạn thử việc. Bạn không thể thiết lập một giai đoạn thử việc cho tất cả mọi nhân viên mới trong bộ phận của mình nếu việc này không được áp dụng rộng rãi trong toàn công ty. Rất nhiều công ty áp dụng chương trình thử việc 90 ngày. Vào cuối giai đoạn đó, những nhân viên hoàn thành tốt công việc sẽ kết thúc giai đoạn thử việc và trở thành nhân viên chính thức. Những nhân viên không hoàn thành công việc vào thời điểm đó sẽ bị loại. Một lần nữa, đừng bao giờ để việc này trở thành điều bất ngờ đối với nhân viên mới.
Tùy theo lĩnh vực kinh doanh mà hiệu suất và thành công được tính toán khác nhau, thậm chí tại các bộ phận khác nhau trong cùng một công ty, hiệu suất cũng được tính toán khác nhau, bởi chúng còn phụ thuộc rất nhiều vào các nhiệm vụ được thực hiện.
Tất cả các nhân viên mà bạn đang quản lý đều cần phải biết tiêu chuẩn công việc của họ là gì. Bạn sẽ vướng phải những chuyện bực mình khi gò nhân viên theo những tiêu chuẩn công việc không rõ ràng. (Điều này cũng giống như cách một số người miêu tả về những bộ phim nhạt nhẽo “Ồ, tôi không thể kể lại nó, nhưng tôi sẽ nhận ra khi xem nó.” Bạn không thể áp dụng một phương pháp mơ hồ để xác định tiêu chuẩn hiệu suất công việc.
Giả sử bạn vừa hoàn thành một công việc rất đáng hài lòng đó là xây dựng tiêu chuẩn cho mỗi loại công việc. Rất có thể những tiêu chuẩn đó được viết trong các bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc chỉ rõ các yếu tố trách nhiệm áp dụng cho công việc, nhờ đó bạn có thể đánh giá các cá nhân dựa trên những tiêu chuẩn này. Bạn phải có những phương pháp riêng trong phạm vi trách nhiệm của mình, giúp bạn biết được nhân viên đang thực hiện công việc như thế nào dựa trên các tiêu chuẩn đó. Bạn không thể hoạt động dựa trên giả định rằng trừ khi bạn nghe được sự phàn nàn từ phía khách hàng, hoặc từ các bộ phận khác, còn nếu không thì có nghĩa là hiệu suất công việc vẫn tốt. Bởi cho đến khi bạn nghe được điều đó thì đã có khá nhiều tổn hại rồi.
NHỮNG KIẾN THỨC QUAN TRỌNG
Thái độ của bạn đối với hiệu suất công việc rất quan trọng. Thời điểm thích hợp nhất để thể hiện quan điểm của bạn về hiệu suất công việc của nhân viên là khi họ bắt đầu công việc. Nhân viên cần biết chính xác họ được mong đợi thực hiện công việc như thế nào. Tiêu chuẩn hiệu suất sẽ thay đổi. Trong thời gian đào tạo, bạn sẽ phải chấp nhận hiệu quả cũng như chất lượng công việc của họ sẽ thấp hơn so với mong đợi. Bạn phải chấp nhận quá trình đào tạo để những sai lầm của người được đào tạo sẽ không làm ảnh hưởng đến bộ phận của bạn.
Việc phản hồi cũng hết sức quan trọng để thực hiện các quy định một cách hiệu quả và đúng đắn. Bạn phải biết khi nào hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn để có thể điều chỉnh ngay lập tức. Trong cuộc thảo luận về quy trình kỷ luật tiếp theo, giả định rằng bạn đã đặt ra những tiêu chuẩn thích hợp, và rằng mọi nhân viên đều đã biết những tiêu chuẩn đó là gì. Hơn nữa, bạn cần phải có một cách thức phản hồi thích hợp để có thể biết được khi nào thì hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn thật sự là một vấn đề.
KHÔNG BIẾN NÓ THÀNH MỘT VẤN ĐỀ CÁ NHÂN
Một trong những nguyên tắc lâu đời nhất của quản lý đó là việc kỷ luật luôn được thực hiện một cách cá nhân. Đừng bao giờ làm mất mặt nhân viên, thậm chí cả trong trường hợp sa thải họ. Bạn phải luôn làm cho nhân viên hiểu rằng những vấn đề đang được thảo luận liên quan đến hiệu suất công việc, không phải về cá nhân.
Rất nhiều nhà quản lý, ở mọi cấp độ, thường biến một cuộc thảo luận về vấn đề hiệu suất công việc thành một cuộc công kích cá nhân. Trong hầu hết trường hợp, việc đó không phải được thực hiện vì dã tâm. Đây đơn thuần chỉ là sự thiếu suy nghĩ mà thôi.
Những cách khởi đầu dưới đây thường sẽ biến cuộc thảo luận trở thành thảm họa:
“Anh đang mắc quá nhiều sai lầm.”
“Tôi không biết vấn đề của anh là gì. Tôi chưa thấy ai xử lý công việc kém như anh.”
“Hiệu suất công việc của anh dưới mức tiêu chuẩn đến nỗi chúng tôi không còn từ nào để có thể miêu tả nó.”
Đây là những lời tuyên bố đầy tính xúc phạm, nhưng kiểu công kích này lại diễn ra hàng ngày ở bất cứ nơi làm việc nào. Các nhà quản lý có thể cảm thấy rằng mình đang nhắm đúng mục tiêu, nhưng họ lại làm cho vấn đề tồi tệ hơn so với bản chất thật sự của nó.
Nhân viên có thể cảm thấy rằng họ đang bị công kích cá nhân. Khi bị tấn công, bản năng của chúng ta là tự vệ, và vì thế những hàng rào bảo vệ của các nhân viên này sẽ được trưng ra. Giờ thì cả hai bên của cuộc hội thoại đều sẽ phải chiến đấu vượt qua những rào cản tự vệ đó để trở lại vấn đề thực sự. Hãy cho nhân viên thấy rằng bạn tin tưởng họ. Bạn có thể nói: “Tôi biết rằng anh rất quan tâm đến hiệu suất công việc trong bộ phận mình.” Hãy đề cập đến hiệu suất công việc dưới tiêu chuẩn bằng cách xem nó như kết quả của một số hiểu nhầm trong cách thực hiện công việc. Có thể nhân viên của bạn đã bỏ lỡ một số vấn đề nào đó trong quá trình đào tạo, và điều đó gây ra sự thiếu hiệu quả một cách hệ thống và khiến công việc rơi vào tình trạng không đáp ứng được tiêu chuẩn của công ty. Với cách thức này, bạn đã thông báo cho nhân viên biết rằng bạn đang nói về vấn đề hiệu suất công việc chứ không phải về cá nhân.
Cho và nhận
Bạn nên có một cuộc đối thoại, chứ không phải một cuộc độc thoại. Rất nhiều nhà quản lý chỉ nói, và trong khi nói, họ đã gây ra nhiều oán hận. Bạn cần khuyến khích nhân viên tham gia vào cuộc đối thoại. Nếu không, bạn sẽ không thể giải quyết được vấn đề này.
Giờ thì hãy cẩn thận, đừng nhiệt tình thái quá. Một số nhà điều hành, trong nỗ lực để công bằng tuyệt đối, đã quá thận trọng và khéo léo, lịch thiệp đến mức nhân viên của họ luôn hy vọng sẽ nhận được một sự đánh giá cao, hay khen ngợi về hiệu suất công việc của mình. Bạn cần phải chắc chắn nhân viên cấp dưới của mình hiểu được rằng làm việc không có nghĩa là để đáp ứng tiêu chuẩn. Dù bạn có nói thế nào đi chăng nữa thì đó thật sự vẫn là một vấn đề hết sức quan trọng.
Khi tuyển dụng nhân viên mới, hãy tin tưởng và đừng khiến họ lo lắng. Điều này có thể không phải là vấn đề lớn đối với bạn, nhưng với nhân viên, người chưa từng bước chân vào một văn phòng đầy quyền lực, bạn là ông chủ và việc bị gọi tới văn phòng của bạn rõ ràng là một viễn cảnh đáng sợ. Vì thế, hãy làm tất cả những gì có thể để khiến họ cảm thấy thoải mái.
Hãy khuyến khích nhân viên nhanh chóng tham gia cuộc trao đổi. Bạn nên bắt đầu bằng một câu như: “Fred, anh đã vào làm việc tại công ty được ba tháng rồi đấy, và tôi nghĩ rằng đã đến lúc chúng ta phải có một cuộc trò chuyện xem anh đã ‘thích nghi’ được với môi trường làm việc này như thế nào. Như anh biết đấy, tôi thật sự quan tâm đến thành công của anh trong công việc hiện tại. Anh thấy mọi thứ đang diễn ra như thế nào?”
Khi sử dụng phương pháp này, bạn đã khuyến khích một nhân viên không đạt được kết quả công việc kỳ vọng chỉ ra vấn đề của anh ta. Không có gì ngạc nhiên khi một nhân viên học được rằng những tiêu chuẩn cụ thể là không thể đạt tới được. Điều ngạc nhiên là một nhân viên không hề biết công ty đang mong đợi điều gì từ họ. Nếu đúng là trường hợp ấy, bạn thực sự đang gặp một vấn đề nghiêm trọng – vấn đề về đào tạo và truyền thông.
Khi nhân viên cho bạn biết mọi việc đang diễn ra như thế nào, bạn hãy hướng cuộc nói chuyện đến những tiêu chuẩn “không thể đạt tới được”. Chẳng hạn, bạn có thể hỏi: “Anh có nghĩ rằng mình đang gần đạt tới tiêu chuẩn mà chúng ta đã đặt ra cho những nhân viên giàu kinh nghiệm không?” Nếu câu trả lời là có, nhân viên đó hoàn toàn xa rời thực tế. Điều quan trọng là bạn phải tiếp tục đặt những câu hỏi kiểu như thế này cho đến khi nhận được những câu trả lời có thể đưa bạn đến một cuộc trao đổi về chất lượng công việc.
Rõ ràng là, nếu như những nỗ lực cư xử lịch thiệp của bạn không khiến cho nhân viên trình bày được vấn đề quan trọng, bạn không còn lựa chọn nào khác là việc phải tự thêm chủ đề đó vào cuộc trao đổi. Đối với những nhân viên cứ khăng khăng rằng mọi việc đang diễn ra rất tốt, bạn có thể nói: “Những quan sát của anh về công việc thật sự rất thú vị đấy, vì theo quan sát của tôi thì nó chỉ ra rằng chất lượng công việc của anh chưa đáp ứng được tiêu chuẩn mà chúng ta đặt ra. Tại sao anh lại cho rằng thông tin của tôi khác với thông tin của anh?” Sau đó, bạn đã có thể đưa ra vấn đề rõ ràng của cuộc trao đổi.
Loại bỏ những hiểu nhầm
Khi bạn đi sâu hơn vào cuộc trò chuyện, hãy sử dụng những kỹ thuật có thể giúp đảm bảo rằng nhân viên của bạn biết được công ty đang mong đợi ở họ điều gì. Việc đưa ra phản hồi về những điều mà các bạn đã thống nhất với nhau rõ ràng rất quan trọng, bởi nó giúp tránh được những hiểu lầm trong tương lai về những điều đã được nói ra.
Một cách thức hiệu quả để đảm bảo việc này là viết một bản ghi nhớ về kết quả của cuộc trao đổi và kẹp hồ sơ của nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn quản lý khá đông nhân viên và khi đó, rất có thể là sáu tháng sau, bạn sẽ hoàn toàn không nhớ được nội dung của cuộc trao đổi này.
Tính vượt trội của cá nhân
Có một số vấn đề về hiệu quả công việc có thể bắt gặp ở mọi nhân viên. Khi nói về chất lượng hay khối lượng công việc của nhân viên, những kỹ thuật đã được thảo luận trong chương này chắc chắn sẽ giúp hình thành trong tư duy của nhân viên một ý nghĩ kiên định rằng có sự khác biệt rõ ràng giữa cách bạn đánh giá công việc với cách bạn đánh giá con người. Nhưng rõ ràng là việc này rất khó thực hiện, và trong hầu hết trường hợp là không thể thực hiện được.
Giả sử bạn có một nhân viên làm việc rất hiệu quả nhưng lại không thể đi làm đúng giờ. Rõ ràng việc kỷ luật một nhân viên kém năng lực dễ dàng hơn rất nhiều so với việc kỷ luật một nhân viên như thế này – người mà bạn rất muốn giữ lại. Điều xảy ra trong trường hợp này đó là nếu bạn cho phép nhân viên đó đi làm muộn hàng ngày, bạn đang gây ra một vấn đề về kỷ luật với tất cả những nhân viên còn lại – những người tuyệt đối tuân thủ giờ giấc làm việc, dù bất kể là người đó có thành tích tốt đến mức nào. (Tất nhiên, điều này không được tính đến nếu công ty của bạn áp dụng khung thời gian làm việc linh hoạt.)
Khi nói chuyện với nhân viên làm việc hiệu quả đó, một trong những phương pháp tốt nhất là giải thích với họ những rắc rối về quản lý mà bạn gặp phải nếu mọi nhân viên đều lờ đi quy định về giờ làm việc. Bạn không thể cho qua trường hợp này được. Hơn nữa, khi đó nhân viên này cũng đang gây rắc rối cho chính mình. Sau đó, cả hai có thể thảo luận chi tiết về vấn đề này và bắt đầu tìm kiếm giải pháp. Hãy cứng rắn với những nhân viên hay đi muộn, bởi sự việc này sẽ xảy ra thường xuyên khiến bạn phải thật sự đối mặt với nó.
Hầu hết những nhân viên tận tụy – những người luôn hoàn thành tốt công việc – sẽ phản ứng tích cực trước các thông báo của bạn. Bạn có thể thấy rằng trong vòng 10 ngày hoặc hơn, họ sẽ đi làm đúng giờ. Khi đó, có thể bạn sẽ cảm thấy khá tự mãn về thành công của bản thân trong công tác quản lý con người. Tuy nhiên, khi áp lực qua đi, những nhân viên “cải thiện” đó sẽ lại đi làm muộn. Bạn không thể áp dụng một phương pháp tùy tiện cho vấn đề này, và cho rằng đó chỉ là một số trường hợp không bình thường. Bạn cần khiến cho mọi nhân viên cấp dưới hiểu rằng bạn mong đợi họ đi làm đúng giờ.
Ngay khi việc này xảy ra lần đầu tiên sau cuộc trò chuyện, bạn cần có một cuộc thảo luận ngay lập tức với người chống đối đó. Đây không nhất thiết phải là cuộc đối thoại đầy đủ với những chi tiết dài lê thê như trong cuộc trò chuyện trước đó. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khẳng định và củng cố lại những điều mà bạn đã nói trước đó. Có thể họ sẽ có lý do hợp lý cho việc lạm dụng đi muộn đó, và cuộc trao đổi thứ hai sẽ khiến nhân viên đi đúng đường thẳng lối. Nếu bạn có thể làm cho nhân viên đi làm đúng giờ trong vòng 6 tháng thì có nghĩa là bạn đã thay đổi được cách thức đi làm của người đó đủ để nó không còn là một vấn đề rắc rối đối với bạn nữa.
KỶ LUẬT NHỮNG NHÂN VIÊN BỊ THA HÓA
Hãy xem xét ví dụ “từng bước một” dưới đây trong trường hợp kỷ luật nhân viên mà bạn có thể phải đối mặt. Kelly, một trong những nhân viên cấp dưới trực tiếp của bạn, đảm nhiệm việc huấn luyện điều hành cho hãng tư vấn của bạn. Cô ấy đến văn phòng của khách hàng và làm việc với các nhà quản lý cấp cao, hỗ trợ họ về các kỹ năng quản lý, kỹ năng máy tính và đưa ra những lời khuyên về việc thực hiện dự án. Cô ấy thường dành một ngày mỗi tuần làm việc tại văn phòng của khách hàng trong khoảng từ một đến hai tháng. Bạn luôn nhận được những phản hồi tích cực về Kelly từ khách hàng. Cô ấy luôn nằm trong nhóm được yêu cầu cao. Bạn coi cô ấy là thành viên tốt nhất của nhóm mình.
Sau đó, thời thế bỗng chốc thay đổi. Bạn bắt đầu nhận được những phản hồi từ các khách hàng cũ và mới rằng những đợt nghỉ ngắn giữa giờ 5-10 phút của cô ấy đã chuyển thành từ một đến hai tiếng đồng hồ mỗi ngày, và những lần nghỉ này không phải vào buổi trưa. Sau một vài tuần nhận được những nhận xét này, bạn sắp xếp một cuộc gặp với Kelly và trao đổi những điều bạn nghe được về cô ấy. Bạn nói với Kelly rằng việc cô ấy để một nhà điều hành phải đợi mình khiến không chỉ cô ấy mà cả công ty trở nên thiếu chuyên nghiệp, và rằng các công ty khách hàng đã trả rất nhiều tiền cho dịch vụ của công ty ta. Bạn cũng giải thích rằng những nhà điều hành đó đã phải sắp xếp lịch để làm việc với cô ấy ở công ty đó.
Kelly không nghĩ rằng mình lại chiếm dụng thời gian nghỉ nhiều đến thế và dứt khoát phủ nhận điều đó. Bạn cố gắng lắng nghe Kelly và để cô ấy giải thích về bất cứ điều gì đang gây phiền toái cho bản thân, kể cả trong khía cạnh công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Nhưng Kelly cứ khăng khăng rằng mọi thứ đều hoàn hảo và cô ấy không thể hình dung được rằng mình đã chiếm dụng nhiều thời gian nghỉ đến như thế. Bạn quyết định phải có một kế hoạch hành động. Theo đó, Kelly sẽ thông báo cho khách hàng biết khi nào cô ấy cần ra ngoài 5-10 phút, xem đồng hồ và thông báo giờ với khách hàng cũng như thời gian cô ấy quay lại làm việc.
Bạn cho rằng vấn đề đã được giải quyết. Nhưng thực tế không phải như vậy. Bạn vẫn tiếp tục nhận được những lời phàn nàn tương tự từ khách hàng, vì thế bạn lại phải sắp xếp thêm hai cuộc họp kỷ luật nữa với Kelly. Nhưng rồi chúng cũng chẳng đi tới đâu cả. Bạn thậm chí còn gợi ý rằng Kelly nên đi tìm một cố vấn bên ngoài, với chi phí do công ty thanh toán, nếu cô ấy muốn hay cần trò chuyện với một ai đó. Nhưng cô ấy từ chối lời đề nghị của bạn. Những hành vi tương tự vẫn tái diễn. Bạn cho cô ấy cơ hội cuối cùng để thay đổi. Bạn nói rằng nếu bạn còn nhận được thêm bất kỳ một lời phàn nàn nào về vấn đề tương tự, cô ấy sẽ phải ra đi. Sau đó, bạn nhận thêm được vài lời phàn nàn nữa, và cô ấy phải thôi việc.
Rất nhiều người xem trường hợp trên đây là sự thất bại của kỹ năng quản lý. Nhưng điều đó hoàn toàn sai lầm. Không một vấn đề cá nhân nào có thể được giải quyết bằng sự điều tiết, hòa giải. Trong trường hợp trên, bạn đã làm mọi cách có thể để cứu vãn tình hình. Bạn trao cho Kelly mọi cơ hội để đề cập đến hành vi của cô ấy, cho bạn biết những vấn đề mà cô ấy đang gặp phải, thậm chí bạn còn lập ra hẳn một kế hoạch cho cô ấy, bạn đồng thời cũng trao cho cô ấy một vài cơ hội để thay đổi hành vi bản thân. Nhưng bởi vì không có điều gì bạn làm mang lại hiệu quả, nên giải pháp duy nhất của bạn là tìm người thay thế cô ấy, không cần biết lúc đó cô ấy là một nhân viên quan trọng như thế nào.
NHỮNG VẤN ĐỀ KHÁC
Bạn hoàn toàn có thể sẽ gặp phải những vấn đề khác có cùng bản chất như vậy, chẳng hạn như nhân viên dành quá nhiều thời gian trên Internet cho các hoạt động không liên quan đến công việc, nghỉ trưa quá thời gian cho phép hay đi làm muộn. Rõ ràng là bạn không hề điều hành “một doanh nghiệp bóc lột sức lao động”, và tất cả mọi người đôi khi đều phải có những vấn đề này nọ. Điều quan trọng là phải giải quyết hiệu quả với những kẻ chống đối thâm niên – những người gây ra những vấn đề về quản lý cho bạn và tổ chức của bạn.
Một vấn đề khó khăn khác trong số những thách thức mà một nhà quản lý cần giải quyết đó là vấn đề vệ sinh cá nhân. Ví dụ, giả sử bạn có một nhân viên nữ có mùi cơ thể không mấy dễ chịu. Các thành viên khác thì thầm bàn tán về cô, thậm chí còn tránh xa cô. Điều này là không thể chấp nhận được bởi công việc của họ phụ thuộc rất nhiều vào việc giao tiếp thường xuyên với cô ấy. Nhưng mùi cơ thể của cô ấy thật sự trở thành một vấn đề và vì thế bạn phải trao đổi với cô ấy.
Thay vì tự mình làm điều đó, bạn có thể sắp xếp để một người nào đó thuộc bộ phận nhân sự nói chuyện trực tiếp với cô ấy. Lý do không phải là vì bạn tránh được một trường hợp khó chịu, mà là để tránh nỗi xấu hổ cho cô ấy mỗi khi cô ấy gặp bạn và khổ sở vì phải nhớ đến cuộc trò chuyện không hề thoải mái trước đó. Bằng cách để một người thuộc bộ phận nhân sự nói chuyện với cô ấy tại một nơi xa khu vực làm việc, bạn có thể giải quyết được vấn đề và còn có thể “cứu” một nhân viên làm việc hiệu quả. Nếu bạn để cho nhân viên cảm thấy quá xấu hổ trong những trường hợp nhạy cảm như thế này, rất có thể bạn sẽ mất họ.
NHỮNG HÌNH THỨC KỶ LUẬT
Bạn có một nhân viên rất tốt nhưng công việc của anh ta ngày càng xuống dốc tệ hại. Không cần phải nói, rõ ràng bạn vẫn đang trao đổi với nhân viên đó về sự sa đọa này, nhưng bạn phát hiện ra rằng những điều mình nói không được lắng nghe nghiêm túc. Trong trường hợp như thế này, bạn có thể đưa ra quyết định không tăng lương cho anh ta trong năm đó, và giải thích rõ lý do. Thông báo trước cho nhân viên rằng nếu không cải thiện tình trạng này, họ sẽ không được tăng lương. Khi đã đưa ra lời đe dọa hoặc tuyên bố đó, sau này bạn sẽ phải thực hiện đúng như vậy để không làm mất đi sự tin cậy. Một số người không tin rằng bạn có thể làm điều đó. Tuy nhiên, đó là một phương thức thường xuyên mang lại hiệu quả, bởi con người dù thế nào cũng luôn quan tâm đến vấn đề lương bổng.
Một hình thức kỷ luật khác mà bạn có thể sử dụng đó là áp dụng thời gian thử thách đối với nhân viên. Thông báo rằng hiệu quả công việc xuống dốc của nhân viên đó cần phải được cải thiện, và bạn muốn cho người đó thêm một cơ hội. Bạn phải làm rõ một điều rằng hiệu quả công việc dưới tiêu chuẩn là điều không thể chấp nhận được. Bạn cũng cần đặt ra thời hạn cho việc giải quyết vấn đề. Bạn có thể nói với nhân viên: “Vấn đề này cần được giải quyết trong vòng một tháng, hoặc chúng ta sẽ phải tiến hành những sự điều chỉnh khác.”
Nhưng trước hết, nhân viên cần phải hiểu rõ kết quả công việc như thế nào được coi là dưới tiêu chuẩn. Nhân viên cũng phải biết cách để sửa chữa, cải thiện chúng cũng như họ được mong đợi hoàn thành mức độ hiệu quả nào. Bạn sẽ không phải đợi đến hết thời gian thử thách chỉ để tìm ra sự khác biệt hợp lý trong quan điểm về việc nhân viên đang thể hiện tốt hay tồi như thế nào. Tiêu chuẩn phải được đặt ra rõ ràng đến mức không còn một sự bất đồng nào về việc liệu nhân viên đã đạt được hay chưa, hay nó là bất khả thi. Những tiêu chuẩn đó phải đo lường được. Bạn phải ghi chép lại các tài liệu về hiệu quả công việc bởi bạn sẽ cần phải sa thải nhân viên, nếu đến mức độ đó.
Những ghi chép đó cũng sẽ giúp nâng cao tiêu chuẩn hiệu suất làm việc. Bạn có thể sử dụng những ghi chép này để chỉ cho nhân viên biết họ có thể nâng cao chất lượng công việc như thế nào. Điều này càng hữu ích bởi nhân viên sẽ thấy hứng thú làm điều tốt đẹp hơn vì họ biết bạn tự hào về những thành quả của họ.
Nhân viên mới trong công ty thường phải trải qua giai đoạn thử việc. Bạn không thể thiết lập một giai đoạn thử việc cho tất cả mọi nhân viên mới trong bộ phận của mình nếu việc này không được áp dụng rộng rãi trong toàn công ty. Rất nhiều công ty áp dụng chương trình thử việc 90 ngày. Vào cuối giai đoạn đó, những nhân viên hoàn thành tốt công việc sẽ kết thúc giai đoạn thử việc và trở thành nhân viên chính thức. Những nhân viên không hoàn thành công việc vào thời điểm đó sẽ bị loại. Một lần nữa, đừng bao giờ để việc này trở thành điều bất ngờ đối với nhân viên mới.
