Rất nhiều nhà quản lý mới tin rằng họ cần biết cách thực hiện mọi công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Họ nghĩ rằng nếu một nhân vật chủ chốt nào đó trong công ty nghỉ việc, họ có thể thế vào vị trí đó và thực hiện nhiệm vụ đó. Nếu bạn tin vào triết lý này và coi đây là một kết luận logic, thì có nghĩa là một CEO phải có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ trong công ty. Hiển nhiên là điều đó hết sức ngớ ngẩn. Điều đó cũng ngớ ngẩn như tin rằng Tổng thống Mỹ phải có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ của chính quyền liên bang. Tổng thống thậm chí còn không nên có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ trong Nhà Trắng. Bạn không cần trở thành một đầu bếp chuyên nghiệp chỉ để nhận ra được món gà đã hỏng.
Trách nhiệm đào tạo của bạn
Bạn phải biết rõ điều gì cần được hoàn thành, chứ không phải là chính xác nó được hoàn thành như thế nào. Phần lớn điều đó phụ thuộc vào việc bạn là một nhà quản lý ở cấp độ nào. Nếu bạn là một nhà quản lý hiệu quả công việc, bạn có trách nhiệm thực hiện một số công việc của bản thân và hướng dẫn những người khác trong chức năng tương tự. Trong những trường hợp đó, bạn sẽ biết cách điều hành như thế nào.
Tuy nhiên, nếu bạn có đến 35 nhân viên với rất nhiều nhiệm vụ khác nhau, bạn sẽ không biết cách thực hiện từng nhiệm vụ một – nhưng sẽ luôn có những người biết rõ cách thực hiện như thế nào. Người quản lý một bệnh viện lớn có thể không biết mổ nhưng lại biết rõ quy trình thông qua việc biết được bác sỹ phẫu thuật có tay nghề nào là đáng tin cậy và giữ họ lại.
Rất nhiều nhà quản lý mới cảm thấy không thoải mái với những điều mà họ không thể thực hiện được. Nhưng đừng nên như vậy. Bạn sẽ phải chịu trách nhiệm về những hệ quả mà bạn gây ra trong phạm vi các chính sách của công ty.
Có thể đối với bạn, ban đầu khái niệm này nghe thật kinh khủng, nhưng rồi bạn sẽ quen dần với nó và tự hỏi làm thế nào mà bạn lại từng nghĩ khác đi như thế. Chính vì thế, phản ứng đầu tiên của bạn sẽ là “Tôi đã biết hết rồi”. Nhưng nếu phải đảm nhiệm một vị trí điều hành quan trọng, bạn sẽ không thể biết hết được mọi điều. Và bạn cũng đừng nên hứa hẹn điều gì.
Đào tạo nhân viên mới
Một số công việc đòi hỏi phải có sự đào tạo bao quát hơn những công việc khác, nhưng ngay cả những người có nhiều kinh nghiệm nhất khi bước vào một hoàn cảnh, công việc mới cũng cần phải có một số sự đào tạo cơ bản. Nhân viên mới cần được đào tạo càng sớm càng tốt, họ biết công việc của mình vốn được thực hiện như thế nào tại công ty, và làm thế nào để bản thân trở nên thích hợp với toàn bộ tổ chức.
Nhìn chung, việc đào tạo hướng dẫn nhân viên ngay từ ngày làm việc đầu tiên là một động thái gây lãng phí. Ngày làm việc đầu tiên nên là cơ hội để nhân viên mới làm quen với các cộng sự cũng như tìm hiểu xem các bộ phận còn lại nằm ở khu vực nào. Bạn nên để nhân viên mới dành ngày đầu tiên cho việc quan sát, sau đó mới thật sự bắt tay vào đào tạo từ ngày thứ hai. Rất nhiều nhân viên trở về nhà và mang theo cả cơn đau đầu lẫn đau lưng sau ngày làm việc đầu tiên – đó chắc chắn là hệ quả của sự căng thẳng, lo lắng quá độ.
Có rất nhiều lý thuyết cũng như triết lý khác nhau về cách thức đào tạo một nhân viên mới. Triết lý phổ biến nhất là người tiền nhiệm nên đào tạo nhân viên mới. Nhưng đó cũng có thể là một triết lý sai lầm. Tất cả phụ thuộc vào lý do khiến người tiền nhiệm rời bỏ công việc đó, cũng như ý thức và thái độ của từng người.
Một ví dụ minh họa về đào tạo sai cách
Ví dụ dưới đây cho thấy cách thức đào tạo nhân viên sai lầm. Người quản lý của một bộ phận gồm một vài nhân viên kinh doanh và một nhân viên văn thư quyết định sa thải thư ký bởi cô này không có trình độ và năng lực. Anh ta báo trước cho cô ấy hai tuần nhưng yêu cầu cô vẫn phải làm việc trong thời gian chờ nghỉ việc. Sau đó, anh ta thuê một nhân viên mới và yêu cầu cô ấy đào tạo cho người này. Kết quả thật sự là một cơn ác mộng đối với tất cả những người có liên quan.
Và chuyện này không có gì để thắc mắc cả! Nếu người tiền nhiệm rời bỏ công việc đó vì thiếu trình độ thì đừng bao giờ để anh ta đào tạo nhân viên mới. Tại sao bạn lại có ý tưởng để một người bị sa thải vì thiếu trình độ và năng lực đào tạo cho người kế nhiệm của anh ta? Chắc chắn rằng anh ta sẽ không bao giờ nỗ lực cho công cuộc đào tạo đó. Ngay cả khi họ có nỗ lực đi chăng nữa thì cũng có thể là họ sẽ truyền lại những thói quen xấu cho nhân viên mới của bạn. Và thậm chí ngay cả những người tự xin nghỉ việc cũng không phải là những người đào tạo xuất sắc. Nhiệm vụ đào tạo mà họ thực hiện sẽ tùy tiện, được chăng hay chớ và dở dang. Ngược lại, nếu một người rời bộ phận do được thăng tiến thì rất có thể đó lại là người đào tạo tuyệt vời nhất.
Quay trở lại với nhà quản lý muốn sa thải nhân viên cũ để đào tạo cho người kế nhiệm vị trí đó, rõ ràng bản thân anh ta cũng không hiểu rõ công việc hành chính. Cá nhân anh ta sẽ không thể đào tạo cho nhân viên mới đó được – bất cứ nỗ lực nào nhằm thực hiện nhiệm vụ đó cũng chỉ đơn thuần phô bày ra sự ngu dốt và thiếu hiểu biết của anh ta mà thôi. Chính vì thế, anh ta đã không thể “giữ được vỏ bọc” của mình. Đó là một sai lầm quản lý nghiêm trọng.
Đừng hiểu nhầm điều này có nghĩa là tất cả các nhà quản lý phải hiểu rõ mọi việc trong tổ chức của mình. Trong ví dụ trên, chỉ có một người duy nhất đảm nhiệm công việc thư ký, do đó không còn ai có thể đảm nhiệm việc đào tạo này. Vì thế, nhà quản lý đã lựa chọn cách thức đơn giản nhất đó là để người thư ký chuẩn bị nghỉ việc thực hiện việc đào tạo. Ngay cả khi nhà quản lý đó không thể chỉ ra chính xác đến từng chi tiết công việc đó thì ít nhất anh ta cũng nên cho nhân viên mới thấy được anh ta mong đợi gì từ vị trí thư ký đó.
VAI TRÒ CỦA NGƯỜI ĐÀO TẠO
Trước khi để nhân viên mới bắt đầu khóa đào tạo, bạn nên nói chuyện với người đào tạo tiềm năng. Đừng biến công việc đào tạo trở thành một điều ngạc nhiên đối với họ. Khi một nhân viên mới được tuyển dụng và ngày làm việc đầu tiên đã được ấn định, hãy thông báo cho người mà bạn chọn để đảm nhiệm công việc đào tạo. Người đó có thể cần sắp xếp lịch để phù hợp với công việc được giao.
Hãy lựa chọn một người có khả năng diễn giải tốt mọi vấn đề – một người có thể phân tách công việc thành các phần rõ ràng, và không giải thích công việc bằng những biệt ngữ mang tính kỹ thuật. Những biệt ngữ này sẽ được sử dụng thường xuyên, nhưng thứ “tiếng nước ngoài” này không phải được dùng để áp đảo người mới.
Bạn cũng cần nói qua với người đào tạo những gì bạn mong đợi. Nếu bạn muốn ngày đầu tiên của nhân viên mới diễn ra bình thường, người đào tạo nhất thiết phải được biết điều đó.
Đôi khi, bạn nên hỏi cả người đào tạo lẫn người được đào tạo xem mọi việc diễn ra thế nào vào giữa ngày làm việc đầu tiên của nhân viên mới. Những điều bạn nói không quan trọng bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên mới của bạn.
Khi kết thúc tuần làm việc đầu tiên, hãy gọi nhân viên mới đến văn phòng của bạn để trò chuyện. Một lần nữa, những lời nói của bạn không quan trọng bằng việc thể hiện sự quan tâm của bạn đối với cuộc sống của họ. Hãy hỏi xem liệu những hướng dẫn của người đào tạo có rõ ràng hay không. Và liệu nhân viên mới đã sẵn sàng để đón nhận công việc mới hay chưa?
HẠT GIỐNG CẢI TIẾN
Đây cũng là lúc để ươm mầm những “hạt giống cải tiến”. Quá trình này có thể được thực hiện qua hình thức của cuộc trao đổi với nhân viên dưới đây:
“Là một nhân viên mới, anh đã mang đến những hiểu biết mới mẻ cho vị trí này – điều mà hầu hết chúng tôi đã không làm được. Sau khi làm ở đây một thời gian, anh sẽ giống chúng tôi, không còn nhìn thấy những điều khác biệt nữa. Vì vậy, tôi khuyến khích anh đưa ra bất kỳ câu hỏi nào về những gì chúng ta đang làm và thắc mắc lý do tại sao chúng ta lại làm vậy. Sau khi anh được đào tạo, chúng tôi cũng khuyến khích anh đưa ra bất kỳ gợi ý, ý tưởng mới mẻ nào nhằm cải tiến quy trình công việc mà chúng ta đang thực hiện. Bởi vì anh là người mới không có nghĩa những ý kiến, quan điểm của anh không có giá trị. Những điều dường như rất rõ ràng với anh – dưới góc nhìn của một người mới – lại không hề hiển thị rõ ràng như vậy với hầu hết chúng tôi.”
Lý do khiến bạn nhấn mạnh vào cụm từ “sau khi anh đã làm việc ở đây” là để ngăn nhân viên mới đưa ra những gợi ý thay đổi cho đến khi anh ta hiểu rõ điều gì đang thật sự diễn ra.
CÔNG VIỆC ĐÃ ĐƯỢC XÁC ĐỊNH
Trong quá trình đào tạo, sẽ là khôn ngoan khi chia công việc thành những phần nhỏ, sau đó tại mỗi thời điểm chỉ hướng dẫn nhân viên mới một chức năng trong công việc đó. Nếu hướng dẫn cho họ tất cả các chức năng cùng một lúc, có thể họ sẽ bị “ngập lụt”. Vì thế, trước tiên hãy giải thích về mục đích của công việc đó.
Phản hồi
Việc xây dựng hệ thống phản hồi giúp bạn biết những người được đào tạo làm việc tốt như thế nào sau khi bắt đầu làm việc độc lập là rất quan trọng. Người được đào tạo nên tiếp nhận công việc từ người thực hiện nhiệm vụ đào tạo dựa trên nền tảng kiến thức, bởi cần nắm vững từng bước trong quá trình thực hiện công việc. Phương thức phản hồi nên được áp dụng đối với tất cả nhân viên. Hệ thống cần được xây dựng và phát triển theo cách thức dựa trên sự lưu tâm đến những kết quả kém trước khi có quá nhiều thiệt hại. Rõ ràng là với một nhà quản lý như bạn, quá trình này mang tính sống còn đối với thành công của doanh nghiệp, nhưng bạn cũng cần biết rằng không có một hướng dẫn cụ thể, cứng nhắc nào cho việc xây dựng phương pháp phản hồi này bởi mỗi lĩnh vực kinh doanh sẽ có những khác biệt riêng.
Những phản hồi đó phải hoàn toàn mang tính nội bộ. Bởi lẽ cho đến khi biết được những thiếu sót, sai lầm từ phản hồi của các khách hàng không hài lòng thì đã là quá muộn. Bạn sẽ muốn khắc phục mọi vấn đề trước khi công việc đó vượt ra khỏi phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của bạn. Quản lý chất lượng
Sẽ rất hiệu quả nếu có thể duy trì quy trình quản lý chất lượng mà nhân viên của bạn hiểu được. Đừng kỳ vọng vào sự hoàn hảo, bởi đó là một mục tiêu phi thực tế. Quyết định xem đâu là giới hạn có thể chấp nhận được đối với các sai lầm trong lĩnh vực của bạn, sau đó nỗ lực để đạt được mục tiêu. Mục tiêu đó phải mang tính thực tế nếu bạn thật sự muốn có được sự hợp tác của nhân viên.
Một cầu thủ bóng chày đánh bóng 0,250 có thể được coi là xuất sắc trong một giải đấu lớn. Một người đánh bóng 0,300 – tức là ghi điểm 3/10 lần – giờ đây được coi là siêu sao. Tuy nhiên, trong kinh doanh, bạn sẽ không thể tồn tại với tỷ lệ thành công như vậy. Dù điều đó còn tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, nhưng thật đáng ngờ nếu bạn có thể tồn tại ngay cả khi tỷ lệ sai sót chỉ có 10%. Chính vì thế, hãy lấy con số 5% làm chỉ tiêu cho cuộc thảo luận, dù rằng có thể nó không thực tế đối với doanh nghiệp của bạn.
Nhân viên mới cần biết rõ bạn mong đợi điều gì ở họ khi họ phải làm việc độc lập. Nếu mục tiêu cuối cùng của bạn áp cho họ là đạt 95% hiệu quả công việc, sẽ tốt hơn nếu họ biết được mục tiêu tạm thời bạn đặt ra là gì. Bạn có thể mong đợi rằng họ có thể làm việc với 70% hiệu suất sau 30 ngày đầu tiên, 80% hiệu suất sau 60 ngày, và 95% sau 90 ngày. Tuy nhiên, con số này cũng còn phụ thuộc vào tính chất cũng như mức độ khó khăn của công việc. Công việc càng đơn giản thì việc đạt được mục tiêu cuối cùng càng dễ dàng hơn. Bạn nên đặt ra khung thời gian và thông báo cho nhân viên biết.
Thậm chí ngay cả khi nhân viên mới đã đảm nhiệm công việc của mình, bạn cũng nên yêu cầu những người đào tạo theo dõi, kiểm tra công việc của họ cho đến khi bạn tin tưởng hoàn toàn rằng có thể chấp nhận kết quả công việc của họ, và rằng việc kiểm tra chất lượng công việc không còn quan trọng nữa.
Cần phải xem xét nghiêm túc và cẩn thận các sai sót của những người được đào tạo. Người đào tạo nên là người có tài ngoại giao, họ nên nói về những lỗi sai, điều gì đã dẫn đến chúng nhưng không được “tấn công” các nhân viên mới. Những người đào tạo không nên nói: “Anh lại gây ra lỗi rồi.” Thay vào đó, nói một điều tương tự như: “Ồ, vẫn chưa hoàn toàn tốt, nhưng tôi nghĩ là chúng ta sắp tới đích đó rồi, phải không?” có thể sẽ hữu ích hơn rất nhiều.
KẾT THÚC GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO
Dù thế nào thì giai đoạn tập sự này cũng phải kết thúc. Trong hầu hết các công ty, giai đoạn này thường kéo dài vài tuần đến vài tháng. Tuy nhiên, khi nhân viên cho thấy khả năng làm việc độc lập của họ, thì đó cũng là lúc bạn nên tiến hành một cuộc phỏng vấn chính thức khác với họ. Điều này sẽ đánh dấu cho sự kết thúc một giai đoạn trong sự nghiệp của nhân viên mới, và vì thế bạn cần chú trọng đến sự kiện này. Tất cả những gì bạn cần làm là giải thích rằng bạn cảm thấy hài lòng ra sao với quá trình vừa qua, và rằng giờ đây nhân viên đó hoàn toàn có thể tự làm việc, và chỉ ra rằng công việc cần phải hướng tới cả mục tiêu số lượng và chất lượng ra sao.
Rất nhiều nhà quản lý mới tin rằng họ cần biết cách thực hiện mọi công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Họ nghĩ rằng nếu một nhân vật chủ chốt nào đó trong công ty nghỉ việc, họ có thể thế vào vị trí đó và thực hiện nhiệm vụ đó. Nếu bạn tin vào triết lý này và coi đây là một kết luận logic, thì có nghĩa là một CEO phải có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ trong công ty. Hiển nhiên là điều đó hết sức ngớ ngẩn. Điều đó cũng ngớ ngẩn như tin rằng Tổng thống Mỹ phải có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ của chính quyền liên bang. Tổng thống thậm chí còn không nên có khả năng thực hiện mọi nhiệm vụ trong Nhà Trắng. Bạn không cần trở thành một đầu bếp chuyên nghiệp chỉ để nhận ra được món gà đã hỏng.
Trách nhiệm đào tạo của bạn
Bạn phải biết rõ điều gì cần được hoàn thành, chứ không phải là chính xác nó được hoàn thành như thế nào. Phần lớn điều đó phụ thuộc vào việc bạn là một nhà quản lý ở cấp độ nào. Nếu bạn là một nhà quản lý hiệu quả công việc, bạn có trách nhiệm thực hiện một số công việc của bản thân và hướng dẫn những người khác trong chức năng tương tự. Trong những trường hợp đó, bạn sẽ biết cách điều hành như thế nào.
Tuy nhiên, nếu bạn có đến 35 nhân viên với rất nhiều nhiệm vụ khác nhau, bạn sẽ không biết cách thực hiện từng nhiệm vụ một – nhưng sẽ luôn có những người biết rõ cách thực hiện như thế nào. Người quản lý một bệnh viện lớn có thể không biết mổ nhưng lại biết rõ quy trình thông qua việc biết được bác sỹ phẫu thuật có tay nghề nào là đáng tin cậy và giữ họ lại.
Rất nhiều nhà quản lý mới cảm thấy không thoải mái với những điều mà họ không thể thực hiện được. Nhưng đừng nên như vậy. Bạn sẽ phải chịu trách nhiệm về những hệ quả mà bạn gây ra trong phạm vi các chính sách của công ty.
Có thể đối với bạn, ban đầu khái niệm này nghe thật kinh khủng, nhưng rồi bạn sẽ quen dần với nó và tự hỏi làm thế nào mà bạn lại từng nghĩ khác đi như thế. Chính vì thế, phản ứng đầu tiên của bạn sẽ là “Tôi đã biết hết rồi”. Nhưng nếu phải đảm nhiệm một vị trí điều hành quan trọng, bạn sẽ không thể biết hết được mọi điều. Và bạn cũng đừng nên hứa hẹn điều gì.
Đào tạo nhân viên mới
Một số công việc đòi hỏi phải có sự đào tạo bao quát hơn những công việc khác, nhưng ngay cả những người có nhiều kinh nghiệm nhất khi bước vào một hoàn cảnh, công việc mới cũng cần phải có một số sự đào tạo cơ bản. Nhân viên mới cần được đào tạo càng sớm càng tốt, họ biết công việc của mình vốn được thực hiện như thế nào tại công ty, và làm thế nào để bản thân trở nên thích hợp với toàn bộ tổ chức.
Nhìn chung, việc đào tạo hướng dẫn nhân viên ngay từ ngày làm việc đầu tiên là một động thái gây lãng phí. Ngày làm việc đầu tiên nên là cơ hội để nhân viên mới làm quen với các cộng sự cũng như tìm hiểu xem các bộ phận còn lại nằm ở khu vực nào. Bạn nên để nhân viên mới dành ngày đầu tiên cho việc quan sát, sau đó mới thật sự bắt tay vào đào tạo từ ngày thứ hai. Rất nhiều nhân viên trở về nhà và mang theo cả cơn đau đầu lẫn đau lưng sau ngày làm việc đầu tiên – đó chắc chắn là hệ quả của sự căng thẳng, lo lắng quá độ.
Có rất nhiều lý thuyết cũng như triết lý khác nhau về cách thức đào tạo một nhân viên mới. Triết lý phổ biến nhất là người tiền nhiệm nên đào tạo nhân viên mới. Nhưng đó cũng có thể là một triết lý sai lầm. Tất cả phụ thuộc vào lý do khiến người tiền nhiệm rời bỏ công việc đó, cũng như ý thức và thái độ của từng người.
Một ví dụ minh họa về đào tạo sai cách
Ví dụ dưới đây cho thấy cách thức đào tạo nhân viên sai lầm. Người quản lý của một bộ phận gồm một vài nhân viên kinh doanh và một nhân viên văn thư quyết định sa thải thư ký bởi cô này không có trình độ và năng lực. Anh ta báo trước cho cô ấy hai tuần nhưng yêu cầu cô vẫn phải làm việc trong thời gian chờ nghỉ việc. Sau đó, anh ta thuê một nhân viên mới và yêu cầu cô ấy đào tạo cho người này. Kết quả thật sự là một cơn ác mộng đối với tất cả những người có liên quan.
Và chuyện này không có gì để thắc mắc cả! Nếu người tiền nhiệm rời bỏ công việc đó vì thiếu trình độ thì đừng bao giờ để anh ta đào tạo nhân viên mới. Tại sao bạn lại có ý tưởng để một người bị sa thải vì thiếu trình độ và năng lực đào tạo cho người kế nhiệm của anh ta? Chắc chắn rằng anh ta sẽ không bao giờ nỗ lực cho công cuộc đào tạo đó. Ngay cả khi họ có nỗ lực đi chăng nữa thì cũng có thể là họ sẽ truyền lại những thói quen xấu cho nhân viên mới của bạn. Và thậm chí ngay cả những người tự xin nghỉ việc cũng không phải là những người đào tạo xuất sắc. Nhiệm vụ đào tạo mà họ thực hiện sẽ tùy tiện, được chăng hay chớ và dở dang. Ngược lại, nếu một người rời bộ phận do được thăng tiến thì rất có thể đó lại là người đào tạo tuyệt vời nhất.
Quay trở lại với nhà quản lý muốn sa thải nhân viên cũ để đào tạo cho người kế nhiệm vị trí đó, rõ ràng bản thân anh ta cũng không hiểu rõ công việc hành chính. Cá nhân anh ta sẽ không thể đào tạo cho nhân viên mới đó được – bất cứ nỗ lực nào nhằm thực hiện nhiệm vụ đó cũng chỉ đơn thuần phô bày ra sự ngu dốt và thiếu hiểu biết của anh ta mà thôi. Chính vì thế, anh ta đã không thể “giữ được vỏ bọc” của mình. Đó là một sai lầm quản lý nghiêm trọng.
Đừng hiểu nhầm điều này có nghĩa là tất cả các nhà quản lý phải hiểu rõ mọi việc trong tổ chức của mình. Trong ví dụ trên, chỉ có một người duy nhất đảm nhiệm công việc thư ký, do đó không còn ai có thể đảm nhiệm việc đào tạo này. Vì thế, nhà quản lý đã lựa chọn cách thức đơn giản nhất đó là để người thư ký chuẩn bị nghỉ việc thực hiện việc đào tạo. Ngay cả khi nhà quản lý đó không thể chỉ ra chính xác đến từng chi tiết công việc đó thì ít nhất anh ta cũng nên cho nhân viên mới thấy được anh ta mong đợi gì từ vị trí thư ký đó.
VAI TRÒ CỦA NGƯỜI ĐÀO TẠO
Trước khi để nhân viên mới bắt đầu khóa đào tạo, bạn nên nói chuyện với người đào tạo tiềm năng. Đừng biến công việc đào tạo trở thành một điều ngạc nhiên đối với họ. Khi một nhân viên mới được tuyển dụng và ngày làm việc đầu tiên đã được ấn định, hãy thông báo cho người mà bạn chọn để đảm nhiệm công việc đào tạo. Người đó có thể cần sắp xếp lịch để phù hợp với công việc được giao.
Hãy lựa chọn một người có khả năng diễn giải tốt mọi vấn đề – một người có thể phân tách công việc thành các phần rõ ràng, và không giải thích công việc bằng những biệt ngữ mang tính kỹ thuật. Những biệt ngữ này sẽ được sử dụng thường xuyên, nhưng thứ “tiếng nước ngoài” này không phải được dùng để áp đảo người mới.
Bạn cũng cần nói qua với người đào tạo những gì bạn mong đợi. Nếu bạn muốn ngày đầu tiên của nhân viên mới diễn ra bình thường, người đào tạo nhất thiết phải được biết điều đó.
Đôi khi, bạn nên hỏi cả người đào tạo lẫn người được đào tạo xem mọi việc diễn ra thế nào vào giữa ngày làm việc đầu tiên của nhân viên mới. Những điều bạn nói không quan trọng bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên mới của bạn.
Khi kết thúc tuần làm việc đầu tiên, hãy gọi nhân viên mới đến văn phòng của bạn để trò chuyện. Một lần nữa, những lời nói của bạn không quan trọng bằng việc thể hiện sự quan tâm của bạn đối với cuộc sống của họ. Hãy hỏi xem liệu những hướng dẫn của người đào tạo có rõ ràng hay không. Và liệu nhân viên mới đã sẵn sàng để đón nhận công việc mới hay chưa?
HẠT GIỐNG CẢI TIẾN
Đây cũng là lúc để ươm mầm những “hạt giống cải tiến”. Quá trình này có thể được thực hiện qua hình thức của cuộc trao đổi với nhân viên dưới đây:
“Là một nhân viên mới, anh đã mang đến những hiểu biết mới mẻ cho vị trí này – điều mà hầu hết chúng tôi đã không làm được. Sau khi làm ở đây một thời gian, anh sẽ giống chúng tôi, không còn nhìn thấy những điều khác biệt nữa. Vì vậy, tôi khuyến khích anh đưa ra bất kỳ câu hỏi nào về những gì chúng ta đang làm và thắc mắc lý do tại sao chúng ta lại làm vậy. Sau khi anh được đào tạo, chúng tôi cũng khuyến khích anh đưa ra bất kỳ gợi ý, ý tưởng mới mẻ nào nhằm cải tiến quy trình công việc mà chúng ta đang thực hiện. Bởi vì anh là người mới không có nghĩa những ý kiến, quan điểm của anh không có giá trị. Những điều dường như rất rõ ràng với anh – dưới góc nhìn của một người mới – lại không hề hiển thị rõ ràng như vậy với hầu hết chúng tôi.”
Lý do khiến bạn nhấn mạnh vào cụm từ “sau khi anh đã làm việc ở đây” là để ngăn nhân viên mới đưa ra những gợi ý thay đổi cho đến khi anh ta hiểu rõ điều gì đang thật sự diễn ra.
CÔNG VIỆC ĐÃ ĐƯỢC XÁC ĐỊNH
Trong quá trình đào tạo, sẽ là khôn ngoan khi chia công việc thành những phần nhỏ, sau đó tại mỗi thời điểm chỉ hướng dẫn nhân viên mới một chức năng trong công việc đó. Nếu hướng dẫn cho họ tất cả các chức năng cùng một lúc, có thể họ sẽ bị “ngập lụt”. Vì thế, trước tiên hãy giải thích về mục đích của công việc đó.
Phản hồi
Việc xây dựng hệ thống phản hồi giúp bạn biết những người được đào tạo làm việc tốt như thế nào sau khi bắt đầu làm việc độc lập là rất quan trọng. Người được đào tạo nên tiếp nhận công việc từ người thực hiện nhiệm vụ đào tạo dựa trên nền tảng kiến thức, bởi cần nắm vững từng bước trong quá trình thực hiện công việc. Phương thức phản hồi nên được áp dụng đối với tất cả nhân viên. Hệ thống cần được xây dựng và phát triển theo cách thức dựa trên sự lưu tâm đến những kết quả kém trước khi có quá nhiều thiệt hại. Rõ ràng là với một nhà quản lý như bạn, quá trình này mang tính sống còn đối với thành công của doanh nghiệp, nhưng bạn cũng cần biết rằng không có một hướng dẫn cụ thể, cứng nhắc nào cho việc xây dựng phương pháp phản hồi này bởi mỗi lĩnh vực kinh doanh sẽ có những khác biệt riêng.
Những phản hồi đó phải hoàn toàn mang tính nội bộ. Bởi lẽ cho đến khi biết được những thiếu sót, sai lầm từ phản hồi của các khách hàng không hài lòng thì đã là quá muộn. Bạn sẽ muốn khắc phục mọi vấn đề trước khi công việc đó vượt ra khỏi phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của bạn. Quản lý chất lượng
Sẽ rất hiệu quả nếu có thể duy trì quy trình quản lý chất lượng mà nhân viên của bạn hiểu được. Đừng kỳ vọng vào sự hoàn hảo, bởi đó là một mục tiêu phi thực tế. Quyết định xem đâu là giới hạn có thể chấp nhận được đối với các sai lầm trong lĩnh vực của bạn, sau đó nỗ lực để đạt được mục tiêu. Mục tiêu đó phải mang tính thực tế nếu bạn thật sự muốn có được sự hợp tác của nhân viên.
Một cầu thủ bóng chày đánh bóng 0,250 có thể được coi là xuất sắc trong một giải đấu lớn. Một người đánh bóng 0,300 – tức là ghi điểm 3/10 lần – giờ đây được coi là siêu sao. Tuy nhiên, trong kinh doanh, bạn sẽ không thể tồn tại với tỷ lệ thành công như vậy. Dù điều đó còn tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của bạn, nhưng thật đáng ngờ nếu bạn có thể tồn tại ngay cả khi tỷ lệ sai sót chỉ có 10%. Chính vì thế, hãy lấy con số 5% làm chỉ tiêu cho cuộc thảo luận, dù rằng có thể nó không thực tế đối với doanh nghiệp của bạn.
Nhân viên mới cần biết rõ bạn mong đợi điều gì ở họ khi họ phải làm việc độc lập. Nếu mục tiêu cuối cùng của bạn áp cho họ là đạt 95% hiệu quả công việc, sẽ tốt hơn nếu họ biết được mục tiêu tạm thời bạn đặt ra là gì. Bạn có thể mong đợi rằng họ có thể làm việc với 70% hiệu suất sau 30 ngày đầu tiên, 80% hiệu suất sau 60 ngày, và 95% sau 90 ngày. Tuy nhiên, con số này cũng còn phụ thuộc vào tính chất cũng như mức độ khó khăn của công việc. Công việc càng đơn giản thì việc đạt được mục tiêu cuối cùng càng dễ dàng hơn. Bạn nên đặt ra khung thời gian và thông báo cho nhân viên biết.
Thậm chí ngay cả khi nhân viên mới đã đảm nhiệm công việc của mình, bạn cũng nên yêu cầu những người đào tạo theo dõi, kiểm tra công việc của họ cho đến khi bạn tin tưởng hoàn toàn rằng có thể chấp nhận kết quả công việc của họ, và rằng việc kiểm tra chất lượng công việc không còn quan trọng nữa.
Cần phải xem xét nghiêm túc và cẩn thận các sai sót của những người được đào tạo. Người đào tạo nên là người có tài ngoại giao, họ nên nói về những lỗi sai, điều gì đã dẫn đến chúng nhưng không được “tấn công” các nhân viên mới. Những người đào tạo không nên nói: “Anh lại gây ra lỗi rồi.” Thay vào đó, nói một điều tương tự như: “Ồ, vẫn chưa hoàn toàn tốt, nhưng tôi nghĩ là chúng ta sắp tới đích đó rồi, phải không?” có thể sẽ hữu ích hơn rất nhiều.
KẾT THÚC GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO
Dù thế nào thì giai đoạn tập sự này cũng phải kết thúc. Trong hầu hết các công ty, giai đoạn này thường kéo dài vài tuần đến vài tháng. Tuy nhiên, khi nhân viên cho thấy khả năng làm việc độc lập của họ, thì đó cũng là lúc bạn nên tiến hành một cuộc phỏng vấn chính thức khác với họ. Điều này sẽ đánh dấu cho sự kết thúc một giai đoạn trong sự nghiệp của nhân viên mới, và vì thế bạn cần chú trọng đến sự kiện này. Tất cả những gì bạn cần làm là giải thích rằng bạn cảm thấy hài lòng ra sao với quá trình vừa qua, và rằng giờ đây nhân viên đó hoàn toàn có thể tự làm việc, và chỉ ra rằng công việc cần phải hướng tới cả mục tiêu số lượng và chất lượng ra sao.
