Rõ ràng là bản mô tả công việc, bản đánh giá thành tích và quản lý tiền lương nên phù hợp với nhau trong một kế hoạch tổng thể. Chúng được thiết kế để cung cấp những mô tả thường xuyên về công việc của nhân viên, đưa ra những đánh giá công bằng về thành tích của họ cũng như trả cho họ một mức lương tương xứng. Tất cả các yếu tố này phải có mối liên hệ mật thiết với nhau và đóng góp chung cho mục tiêu của toàn tổ chức.
Nếu bạn có một chương trình đánh giá công việc, bạn sẽ tạo ra một hệ thống lương tương xứng với từng vị trí của nhân viên. Là nhà quản lý, bạn cần tham gia quá trình sắp xếp đó.
Cần đề ra một mức lương tối đa và tối thiểu cho từng vị trí. Bạn không thể để xảy ra tình huống trong đó một nhân viên cứ giữ nguyên vị trí trong nhiều năm với mức lương quá cao so với mức đáng nhận được. Việc để nhân viên nhận thức rõ những tình huống như thế này − đặc biệt là khi họ đang hưởng mức lương cao chót vót so với công việc − là điều rất quan trọng. Đối với những nhân viên giỏi, đây không phải là vấn đề bởi họ thường sẽ được thăng tiến lên vị trí mới và hưởng một mức lương cao hơn. Tuy nhiên, trong sự nghiệp quản lý của mình, bạn có thể sẽ gặp phải những nhân viên lâu năm vẫn mãi duy trì một vị trí. Có thể họ không muốn được thăng tiến. Có thể họ đang làm việc ở đúng trình độ năng lực của bản thân và không thể đảm nhiệm vị trí cao hơn trong nấc thang cấp bậc.
Những người này cần biết rõ rằng công việc của họ chỉ có giá trị nhất định đối với tổ chức. Bạn cần nói với họ rằng mức lương họ đang nhận được là tối đa so với giá trị của công việc, và chỉ có một cách duy nhất để nhận được mức lương cao hơn là khi công ty tăng lương cho toàn bộ nhân viên. Điều này xảy ra khi mức chi phí sinh hoạt xã hội tăng lên đòi hỏi sự thay đổi nhất định đối với mức lương của nhân viên.
Tuy nhiên, dù thế nào thì những người đảm nhiệm một vị trí trong một thời gian dài và nhận được mức lương tối đa xứng đáng cũng cần tiếp tục được khích lệ, động viên. Họ là những người có năng lực và vì thế nên để họ tiếp tục công việc. Nhiều công ty giải quyết vấn đề này bằng cách thưởng cho họ theo thâm niên (chẳng hạn như tăng tiền lương hàng năm). Việc chi trả này có thể nằm ngoài hệ thống đánh giá công việc nhưng xứng đáng với những nhân viên lâu năm trung thành.
Chương trình quản lý tiền lương cho tất cả nhân viên nên bao gồm cả đề nghị tăng lương cho nhân viên, dựa trên những đánh giá thành tích của họ. Bởi hai quá trình này có tác động lẫn nhau nên một số công ty tách bạch đề nghị tăng lương với thứ tự xếp hạng đánh giá thành tích. Theo đó, ý kiến về việc tăng lương cho nhân viên của nhà quản lý sẽ không liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên đó. Nếu phải đưa ra cả hai quyết định cùng một lúc, bạn sẽ có xu hướng bị cám dỗ bởi việc đưa ra một câu trả lời trước rồi hành động dựa trên câu trả lời đó. Điều này càng khiến cho việc tách biệt lương khỏi sự đánh giá thành tích càng khó khăn hơn.
Nếu công ty bạn có mức lương cho từng công việc và đặt ra giới hạn đối với những đề xuất của bạn thì không có gì phải lo lắng về mức lương lộn xộn, không công bằng. Ví dụ, một nhân viên kỳ cựu đảm nhiệm vị trí thấp hơn lại được nhận lương cao hơn so với một nhân viên trẻ đảm nhiệm vị trí cao hơn. Một nhân viên xuất sắc ở cấp độ này lại được trả lương cao hơn một nhân viên bình thường ở cấp cao hơn.
TÍNH CÔNG BẰNG
Là nhà quản lý, bạn sẽ phải quan tâm đến tính công bằng. Bạn nên xem xét mức lương của tất cả nhân viên cấp dưới trực tiếp. Bạn có thể bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả các vị trí công việc trong bộ phận của mình, từ cao nhất cho tới thấp nhất. Sau đó, bạn viết ra mức lương hàng tháng tiếp theo cho từng nhân viên. Dựa trên hiểu biết của bản thân về hiệu suất công việc của nhân viên, bạn thấy mức lương đó có hợp lý không? Có mức lương nào chưa phù hợp không?
Bạn có thể sử dụng một cách khác đó là xếp hạng công việc theo thứ tự quan trọng đối với bộ phận. Sự xếp hạng đó khác với đánh giá của các nhà quản lý cấp cao như thế nào? Nếu có bất kỳ khác biệt nào mà bạn không thể điều hòa hoặc chấp nhận, tốt hơn hết là hãy thu xếp một buổi họp với quản lý của bạn để xem có thể làm gì với chúng hay không.
Trong việc xếp hạng, đánh giá và tiền lương, sự cẩn trọng là điều bắt buộc. Đây là một điểm hết sức quan trọng. Hãy tự nhận ra – và sẵn lòng thừa nhận – rằng bạn có cảm tình với một số nhân viên này hơn một số khác. Bạn đang tự huyễn hoặc, lừa bịp bản thân nếu cho rằng mình đối xử với họ công bằng như nhau. Chắc chắn bạn sẽ thấy hợp với một số tính cách nhất định nào đó hơn. Vì thế hãy trung thực nhất có thể nhằm tránh để sự cảm mến cá nhân ảnh hưởng đến những quyết định về đánh giá hiệu suất, tiền lương và sự đề bạt thăng tiến cho nhân viên.
Khi đề xuất tăng lương cho một vài nhân viên, bạn cần đưa ra những quyết định khéo léo. Nếu công ty điều chỉnh lương cho tất cả nhân viên cùng một thời điểm trong năm, sẽ thật dễ dàng để so sánh các lời đề nghị tăng lương với nhau. Nhưng nếu thời điểm tăng lương cho nhân viên không đồng đều mà rải rác trong cả năm – chẳng hạn như vào đúng định kỳ thâm niên của từng nhân viên – thì việc đưa ra các quyết định sẽ khó khăn hơn cho bạn.
Mặc dù rất khó khăn để duy trì công bằng trong những tình huống như thế này, nhưng bạn có thể làm được nếu liên tục cập nhật đầy đủ các báo cáo. Lưu trữ bản sao của tất cả các bản mô tả công việc, đánh giá thành tích và đề xuất lương. Một số công ty đề nghị các nhà quản lý không giữ những báo cáo đó mà nên dựa trên các báo cáo của bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, duy trì việc này sẽ rất hữu ích bởi bạn sẽ có được chúng bất cứ khi nào bạn cần. Lưu trữ những báo cáo này trong một tập tài liệu có khóa và không cho phép bất kỳ nhân viên nào được tiếp cận nó, kể cả thư ký và trợ lý – những người hết sức gần gũi với bạn.
ĐỀ XUẤT LƯƠNG
Khi đưa ra đề xuất lương, hãy đảm bảo rằng đó là mức lương phù hợp, không nên quá cao hoặc quá thấp và cần phù hợp với khung hiệu quả công việc mà công ty nhận được từ nhân viên đó. Ví dụ, một lần tăng lương quá nhiều có thể gây ra vấn đề “tái diễn”. Bất cứ một mức tăng lương thấp hơn nào trong lần tiếp theo cũng sẽ bị coi là sự sỉ nhục đối với nhân viên. Tuy nhiên, lần tăng lương đột biến diễn ra cùng sự thăng tiến sẽ không gây ra hiện tượng “tái diễn” bởi nó liên quan mật thiết đến một tình huống đặc biệt và duy nhất. Trong tình huống đó, bạn phải giải thích với nhân viên lý do tại sao có sự tăng lương nhiều như vậy cũng như tại sao đó không phải là chuẩn mực cho những lần tăng lương tiếp theo.
Bởi việc chỉ tăng một chút lương bị coi là sự xúc phạm, vì thế đề nghị không tăng lương sẽ tốt hơn là tăng một khoản nhỏ. Đôi khi các nhà quản lý đề xuất tăng một khoản lương nhỏ coi như “cho hết trách nhiệm”, bởi họ không đủ tự tin để đề xuất không tăng lương. Đôi lúc không tăng lương lại là việc không thể tránh được, vì thế hãy trung thực đối mặt với chúng.
Khi xem xét tăng lương, đừng coi nhu cầu của nhân viên là yếu tố quyết định. Điều này nghe có vẻ thiếu nhân văn, nhưng hãy xem xét một số điểm sau. Nếu bạn tăng lương cho nhân viên dựa trên nhu cầu của nhân viên thì những người có nhu cầu lớn nhất sẽ phải được trả lương cao nhất. Nếu nhân viên đó là người giỏi nhất, coi như bạn không gặp phải rắc rối gì. Nhưng sẽ ra sao nếu nhân viên đó chỉ ở mức thường thường bậc trung.
Sợi chỉ xuyên suốt cần thiết trong quản lý tiền lương đó là sự xứng đáng. Đưa ra đề xuất tiền lương căn cứ vào các yếu tố ai là người gắn bó với công ty lâu nhất, ai là người có nhiều con nhất và mẹ của nhân viên nào đang ốm đau sẽ biến bạn từ một nhà quản lý tiền lương thành một tổ chức từ thiện. Nếu nhân viên cấp dưới đang gặp rắc rối về tài chính, hãy giúp đỡ họ bằng cách trở thành những người bạn biết lắng nghe hay gợi ý cho họ địa chỉ của các chuyên gia mà họ nên đến gặp chứ không thể dùng tiền lương giải quyết các vấn đề xã hội cho họ.
Khi điều chỉnh mức lương cho một nhân viên đang gặp khó khăn, bạn sẽ bị cám dỗ bởi ham muốn tăng thêm nhiều tiền hơn mức nên làm. Bạn cần vượt qua cám dỗ đó và đưa ra quyết định dựa trên thành tích của nhân viên đó.
Rõ ràng là bản mô tả công việc, bản đánh giá thành tích và quản lý tiền lương nên phù hợp với nhau trong một kế hoạch tổng thể. Chúng được thiết kế để cung cấp những mô tả thường xuyên về công việc của nhân viên, đưa ra những đánh giá công bằng về thành tích của họ cũng như trả cho họ một mức lương tương xứng. Tất cả các yếu tố này phải có mối liên hệ mật thiết với nhau và đóng góp chung cho mục tiêu của toàn tổ chức.
Nếu bạn có một chương trình đánh giá công việc, bạn sẽ tạo ra một hệ thống lương tương xứng với từng vị trí của nhân viên. Là nhà quản lý, bạn cần tham gia quá trình sắp xếp đó.
Cần đề ra một mức lương tối đa và tối thiểu cho từng vị trí. Bạn không thể để xảy ra tình huống trong đó một nhân viên cứ giữ nguyên vị trí trong nhiều năm với mức lương quá cao so với mức đáng nhận được. Việc để nhân viên nhận thức rõ những tình huống như thế này − đặc biệt là khi họ đang hưởng mức lương cao chót vót so với công việc − là điều rất quan trọng. Đối với những nhân viên giỏi, đây không phải là vấn đề bởi họ thường sẽ được thăng tiến lên vị trí mới và hưởng một mức lương cao hơn. Tuy nhiên, trong sự nghiệp quản lý của mình, bạn có thể sẽ gặp phải những nhân viên lâu năm vẫn mãi duy trì một vị trí. Có thể họ không muốn được thăng tiến. Có thể họ đang làm việc ở đúng trình độ năng lực của bản thân và không thể đảm nhiệm vị trí cao hơn trong nấc thang cấp bậc.
Những người này cần biết rõ rằng công việc của họ chỉ có giá trị nhất định đối với tổ chức. Bạn cần nói với họ rằng mức lương họ đang nhận được là tối đa so với giá trị của công việc, và chỉ có một cách duy nhất để nhận được mức lương cao hơn là khi công ty tăng lương cho toàn bộ nhân viên. Điều này xảy ra khi mức chi phí sinh hoạt xã hội tăng lên đòi hỏi sự thay đổi nhất định đối với mức lương của nhân viên.
Tuy nhiên, dù thế nào thì những người đảm nhiệm một vị trí trong một thời gian dài và nhận được mức lương tối đa xứng đáng cũng cần tiếp tục được khích lệ, động viên. Họ là những người có năng lực và vì thế nên để họ tiếp tục công việc. Nhiều công ty giải quyết vấn đề này bằng cách thưởng cho họ theo thâm niên (chẳng hạn như tăng tiền lương hàng năm). Việc chi trả này có thể nằm ngoài hệ thống đánh giá công việc nhưng xứng đáng với những nhân viên lâu năm trung thành.
Chương trình quản lý tiền lương cho tất cả nhân viên nên bao gồm cả đề nghị tăng lương cho nhân viên, dựa trên những đánh giá thành tích của họ. Bởi hai quá trình này có tác động lẫn nhau nên một số công ty tách bạch đề nghị tăng lương với thứ tự xếp hạng đánh giá thành tích. Theo đó, ý kiến về việc tăng lương cho nhân viên của nhà quản lý sẽ không liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên đó. Nếu phải đưa ra cả hai quyết định cùng một lúc, bạn sẽ có xu hướng bị cám dỗ bởi việc đưa ra một câu trả lời trước rồi hành động dựa trên câu trả lời đó. Điều này càng khiến cho việc tách biệt lương khỏi sự đánh giá thành tích càng khó khăn hơn.
Nếu công ty bạn có mức lương cho từng công việc và đặt ra giới hạn đối với những đề xuất của bạn thì không có gì phải lo lắng về mức lương lộn xộn, không công bằng. Ví dụ, một nhân viên kỳ cựu đảm nhiệm vị trí thấp hơn lại được nhận lương cao hơn so với một nhân viên trẻ đảm nhiệm vị trí cao hơn. Một nhân viên xuất sắc ở cấp độ này lại được trả lương cao hơn một nhân viên bình thường ở cấp cao hơn.
TÍNH CÔNG BẰNG
Là nhà quản lý, bạn sẽ phải quan tâm đến tính công bằng. Bạn nên xem xét mức lương của tất cả nhân viên cấp dưới trực tiếp. Bạn có thể bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả các vị trí công việc trong bộ phận của mình, từ cao nhất cho tới thấp nhất. Sau đó, bạn viết ra mức lương hàng tháng tiếp theo cho từng nhân viên. Dựa trên hiểu biết của bản thân về hiệu suất công việc của nhân viên, bạn thấy mức lương đó có hợp lý không? Có mức lương nào chưa phù hợp không?
Bạn có thể sử dụng một cách khác đó là xếp hạng công việc theo thứ tự quan trọng đối với bộ phận. Sự xếp hạng đó khác với đánh giá của các nhà quản lý cấp cao như thế nào? Nếu có bất kỳ khác biệt nào mà bạn không thể điều hòa hoặc chấp nhận, tốt hơn hết là hãy thu xếp một buổi họp với quản lý của bạn để xem có thể làm gì với chúng hay không.
Trong việc xếp hạng, đánh giá và tiền lương, sự cẩn trọng là điều bắt buộc. Đây là một điểm hết sức quan trọng. Hãy tự nhận ra – và sẵn lòng thừa nhận – rằng bạn có cảm tình với một số nhân viên này hơn một số khác. Bạn đang tự huyễn hoặc, lừa bịp bản thân nếu cho rằng mình đối xử với họ công bằng như nhau. Chắc chắn bạn sẽ thấy hợp với một số tính cách nhất định nào đó hơn. Vì thế hãy trung thực nhất có thể nhằm tránh để sự cảm mến cá nhân ảnh hưởng đến những quyết định về đánh giá hiệu suất, tiền lương và sự đề bạt thăng tiến cho nhân viên.
Khi đề xuất tăng lương cho một vài nhân viên, bạn cần đưa ra những quyết định khéo léo. Nếu công ty điều chỉnh lương cho tất cả nhân viên cùng một thời điểm trong năm, sẽ thật dễ dàng để so sánh các lời đề nghị tăng lương với nhau. Nhưng nếu thời điểm tăng lương cho nhân viên không đồng đều mà rải rác trong cả năm – chẳng hạn như vào đúng định kỳ thâm niên của từng nhân viên – thì việc đưa ra các quyết định sẽ khó khăn hơn cho bạn.
Mặc dù rất khó khăn để duy trì công bằng trong những tình huống như thế này, nhưng bạn có thể làm được nếu liên tục cập nhật đầy đủ các báo cáo. Lưu trữ bản sao của tất cả các bản mô tả công việc, đánh giá thành tích và đề xuất lương. Một số công ty đề nghị các nhà quản lý không giữ những báo cáo đó mà nên dựa trên các báo cáo của bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, duy trì việc này sẽ rất hữu ích bởi bạn sẽ có được chúng bất cứ khi nào bạn cần. Lưu trữ những báo cáo này trong một tập tài liệu có khóa và không cho phép bất kỳ nhân viên nào được tiếp cận nó, kể cả thư ký và trợ lý – những người hết sức gần gũi với bạn.
ĐỀ XUẤT LƯƠNG
Khi đưa ra đề xuất lương, hãy đảm bảo rằng đó là mức lương phù hợp, không nên quá cao hoặc quá thấp và cần phù hợp với khung hiệu quả công việc mà công ty nhận được từ nhân viên đó. Ví dụ, một lần tăng lương quá nhiều có thể gây ra vấn đề “tái diễn”. Bất cứ một mức tăng lương thấp hơn nào trong lần tiếp theo cũng sẽ bị coi là sự sỉ nhục đối với nhân viên. Tuy nhiên, lần tăng lương đột biến diễn ra cùng sự thăng tiến sẽ không gây ra hiện tượng “tái diễn” bởi nó liên quan mật thiết đến một tình huống đặc biệt và duy nhất. Trong tình huống đó, bạn phải giải thích với nhân viên lý do tại sao có sự tăng lương nhiều như vậy cũng như tại sao đó không phải là chuẩn mực cho những lần tăng lương tiếp theo.
Bởi việc chỉ tăng một chút lương bị coi là sự xúc phạm, vì thế đề nghị không tăng lương sẽ tốt hơn là tăng một khoản nhỏ. Đôi khi các nhà quản lý đề xuất tăng một khoản lương nhỏ coi như “cho hết trách nhiệm”, bởi họ không đủ tự tin để đề xuất không tăng lương. Đôi lúc không tăng lương lại là việc không thể tránh được, vì thế hãy trung thực đối mặt với chúng.
Khi xem xét tăng lương, đừng coi nhu cầu của nhân viên là yếu tố quyết định. Điều này nghe có vẻ thiếu nhân văn, nhưng hãy xem xét một số điểm sau. Nếu bạn tăng lương cho nhân viên dựa trên nhu cầu của nhân viên thì những người có nhu cầu lớn nhất sẽ phải được trả lương cao nhất. Nếu nhân viên đó là người giỏi nhất, coi như bạn không gặp phải rắc rối gì. Nhưng sẽ ra sao nếu nhân viên đó chỉ ở mức thường thường bậc trung.
Sợi chỉ xuyên suốt cần thiết trong quản lý tiền lương đó là sự xứng đáng. Đưa ra đề xuất tiền lương căn cứ vào các yếu tố ai là người gắn bó với công ty lâu nhất, ai là người có nhiều con nhất và mẹ của nhân viên nào đang ốm đau sẽ biến bạn từ một nhà quản lý tiền lương thành một tổ chức từ thiện. Nếu nhân viên cấp dưới đang gặp rắc rối về tài chính, hãy giúp đỡ họ bằng cách trở thành những người bạn biết lắng nghe hay gợi ý cho họ địa chỉ của các chuyên gia mà họ nên đến gặp chứ không thể dùng tiền lương giải quyết các vấn đề xã hội cho họ.
Khi điều chỉnh mức lương cho một nhân viên đang gặp khó khăn, bạn sẽ bị cám dỗ bởi ham muốn tăng thêm nhiều tiền hơn mức nên làm. Bạn cần vượt qua cám dỗ đó và đưa ra quyết định dựa trên thành tích của nhân viên đó.
