Tôi chưa bao giờ tự nhủ: “Có khi mình phải viết một cuốn sách”. Tôi không phải là một tác gia và cho đến hôm nay, tôi cũng chưa bao giờ có thời gian để suy nghĩ về 35 năm làm việc của mình. Tôi không đủ kiên nhẫn để viết một cuốn sách. Trong suốt cuộc đời làm việc, tôi cũng luôn thận trọng khi phải lấy kinh nghiệm bản thân để dạy bảo người khác phải quản lý doanh nghiệp của họ thế nào.
Và nói thẳng ra là, tôi không chắc có mấy ai thích thú đọc những suy nghĩ của tôi. Tôi đã đọc rất nhiều sách, nhưng không nhiều sách về kinh doanh. Sau một ngày làm việc 12 tiếng ở công sở, làm gì có ai khi trở về nhà lại muốn đọc những lời kể lể của một người khác về công việc của anh ta?
Tôi luôn tin rằng người ta không thể điều hành doanh nghiệp thành công nếu chỉ ngồi sau bàn làm việc. Thế nên, trong suốt chín năm làm CEO của IBM, tôi đã bay đến rất nhiều nơi và gặp gỡ hàng nghìn khách hàng, đối tác và nhân viên. Trong hai năm qua, khi mọi người bắt đầu biết rằng việc về hưu của tôi chỉ còn là vấn đề ngày một ngày hai, tôi đã từng nghĩ mình sẽ được hỏi những câu hỏi chung chung dành cho các CEO sắp về hưu, về nền kinh tế, về thế giới và tương lai. Nhưng không phải vậy. Tôi đã rất ngạc nhiên, tại các cuộc họp lớn nhỏ, thậm chí cả những cuộc gặp riêng của các CEO với lãnh đạo bang, tôi lại thường được hỏi: “Ông đã cứu IBM như thế nào?” “Tình trạng của tập đoàn ra sao khi ông nhậm chức?” “Vấn đề của tập đoàn IBM là gì?” “Ông đã làm điều gì đặc biệt để đưa IBM trở lại như ngày nay?” “Ông rút ra được điều gì từ kinh nghiệm ấy?”
Nhiều người trong số họ nói rằng, họ muốn biết những điều đó bởi công ty, tổ chức hay cơ quan chính phủ của họ gặp phải những thách thức giống như của IBM trong những năm tháng gần như sụp đổ đầu thập niên 1990. Những nhà kinh doanh bên ngoài nước Mỹ – những người đang phải đối mặt với yêu cầu chuyển đổi các doanh nghiệp vốn được bảo hộ trên thị trường truyền thống thành những đối thủ nhanh nhẹn trên thị trường thế giới – xem ra đặc biệt quan tâm đến chủ đề này.
Gần đây hơn, là sau khi tôi thông báo dự định nghỉ hưu, tôi đã đọc được một bài viết thú vị trên tờ American Today rằng họ hy vọng Gerstner sẽ làm một việc gì đó hữu ích hơn là ngồi viết sách và đánh golf. Một ý tưởng thật hay. Nhưng từ khi tuyên bố về hưu, tôi nhận được hàng nghìn lá thư tay và thư điện tử, và nội dung nhiều nhất vẫn là đề nghị tôi kể về những kinh nghiệm tôi rút ra được sau những năm tháng làm việc ở IBM. (Tôi cũng được mời tham gia các chương trình truyền hình cùng hai tay golf chuyên nghiệp Jack Nicklaus và Gary Player.) Vậy nên tôi đi đến quyết định, một cách miễn cưỡng, rằng cách dễ dàng nhất giúp tôi đáp ứng tất cả “yêu cầu của quần chúng” là viết một cuốn sách và tạm thời ngừng những cuộc chơi golf quan trọng.
Và thế là, giờ đây, tôi đã sẵn sàng để kể cho quý vị nghe câu chuyện về sự hồi sinh của tập đoàn IBM.
Tất nhiên, cuốn sách này đã không có lý do gì để ra đời nếu không có những người anh hùng, những đồng nghiệp ở IBM của tôi, đã giúp tôi đưa IBM trở về với vị trí dẫn đầu. Thực tế, cuốn sách này xứng đáng thuộc về họ. Có rất nhiều người lãnh đạo quan trọng như thế như Dennie Welsh và Sam Palmisano, những người đã xây dựng công ty dịch vụ của chúng tôi, John Thompson, người đã sáng lập ra Nhóm Phần mềm; Abby Kohnstamm, người ghép những ý tưởng lộn xộn thành một trong những khẩu hiệu về thương hiệu thu hút nhất thế giới; Nick Donofrio, người đã giúp tôi chuyển thế giới của công nghệ thành thế giới của quản lý, Jerry York, Rick Thoman, và John Joyce, ba giám đốc tài chính tuyệt vời đã làm thấm nhuần khái niệm về năng suất, tính kỷ luật và phân tích thăm dò vào một công ty dường như đang coi nhẹ những vấn đề này khi tôi mới nhậm chức; Larry Ricciardi, đồng nghiệp của tôi từ rất nhiều năm, người đóng góp trí tuệ và lời khuyên cho nhiều quyết định sống còn của chúng tôi; và, cuối cùng là Tom Bouchard, giám đốc nhân sự, người đã dũng cảm đảm nhận những khó khăn trong quá trình chuyển đổi văn hóa của IBM.
Còn rất nhiều người nữa. Thật sự, đó là hàng nghìn con người của IBM đã đáp lại lời kêu gọi, chung vai gánh vác và hành động tuyệt vời trong cuộc hành trình vất vả, có lúc đáng sợ, nhưng luôn đầy háo hức của chúng tôi để khôi phục tập đoàn đặc biệt này. Xin tặng cuốn sách này cho tất cả các bạn.
Tôi đã viết cuốn sách này một mình (và đó cũng là lý do mà có lẽ nó sẽ là cuốn sách cuối cùng của tôi; tôi không thể hình dung được là viết sách lại khó đến thế). Quan điểm trong cuốn sách này là của cá nhân tôi, và nó không phải là cách nhìn của tập đoàn IBM hay của bất kỳ con người IBM nào khác.
Tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ những nhân viên lâu năm của IBM như Jon Iwata, Mark Harris, Mike Wing và Michele Andrle. Xin cảm ơn họ, và tất cả những người khác đã giúp tôi xuất bản cuốn sách này.
Tôi chưa bao giờ tự nhủ: “Có khi mình phải viết một cuốn sách”. Tôi không phải là một tác gia và cho đến hôm nay, tôi cũng chưa bao giờ có thời gian để suy nghĩ về 35 năm làm việc của mình. Tôi không đủ kiên nhẫn để viết một cuốn sách. Trong suốt cuộc đời làm việc, tôi cũng luôn thận trọng khi phải lấy kinh nghiệm bản thân để dạy bảo người khác phải quản lý doanh nghiệp của họ thế nào.
Và nói thẳng ra là, tôi không chắc có mấy ai thích thú đọc những suy nghĩ của tôi. Tôi đã đọc rất nhiều sách, nhưng không nhiều sách về kinh doanh. Sau một ngày làm việc 12 tiếng ở công sở, làm gì có ai khi trở về nhà lại muốn đọc những lời kể lể của một người khác về công việc của anh ta?
Tôi luôn tin rằng người ta không thể điều hành doanh nghiệp thành công nếu chỉ ngồi sau bàn làm việc. Thế nên, trong suốt chín năm làm CEO của IBM, tôi đã bay đến rất nhiều nơi và gặp gỡ hàng nghìn khách hàng, đối tác và nhân viên. Trong hai năm qua, khi mọi người bắt đầu biết rằng việc về hưu của tôi chỉ còn là vấn đề ngày một ngày hai, tôi đã từng nghĩ mình sẽ được hỏi những câu hỏi chung chung dành cho các CEO sắp về hưu, về nền kinh tế, về thế giới và tương lai. Nhưng không phải vậy. Tôi đã rất ngạc nhiên, tại các cuộc họp lớn nhỏ, thậm chí cả những cuộc gặp riêng của các CEO với lãnh đạo bang, tôi lại thường được hỏi: “Ông đã cứu IBM như thế nào?” “Tình trạng của tập đoàn ra sao khi ông nhậm chức?” “Vấn đề của tập đoàn IBM là gì?” “Ông đã làm điều gì đặc biệt để đưa IBM trở lại như ngày nay?” “Ông rút ra được điều gì từ kinh nghiệm ấy?”
Nhiều người trong số họ nói rằng, họ muốn biết những điều đó bởi công ty, tổ chức hay cơ quan chính phủ của họ gặp phải những thách thức giống như của IBM trong những năm tháng gần như sụp đổ đầu thập niên 1990. Những nhà kinh doanh bên ngoài nước Mỹ – những người đang phải đối mặt với yêu cầu chuyển đổi các doanh nghiệp vốn được bảo hộ trên thị trường truyền thống thành những đối thủ nhanh nhẹn trên thị trường thế giới – xem ra đặc biệt quan tâm đến chủ đề này.
Gần đây hơn, là sau khi tôi thông báo dự định nghỉ hưu, tôi đã đọc được một bài viết thú vị trên tờ American Today rằng họ hy vọng Gerstner sẽ làm một việc gì đó hữu ích hơn là ngồi viết sách và đánh golf. Một ý tưởng thật hay. Nhưng từ khi tuyên bố về hưu, tôi nhận được hàng nghìn lá thư tay và thư điện tử, và nội dung nhiều nhất vẫn là đề nghị tôi kể về những kinh nghiệm tôi rút ra được sau những năm tháng làm việc ở IBM. (Tôi cũng được mời tham gia các chương trình truyền hình cùng hai tay golf chuyên nghiệp Jack Nicklaus và Gary Player.) Vậy nên tôi đi đến quyết định, một cách miễn cưỡng, rằng cách dễ dàng nhất giúp tôi đáp ứng tất cả “yêu cầu của quần chúng” là viết một cuốn sách và tạm thời ngừng những cuộc chơi golf quan trọng.
Và thế là, giờ đây, tôi đã sẵn sàng để kể cho quý vị nghe câu chuyện về sự hồi sinh của tập đoàn IBM.
Tất nhiên, cuốn sách này đã không có lý do gì để ra đời nếu không có những người anh hùng, những đồng nghiệp ở IBM của tôi, đã giúp tôi đưa IBM trở về với vị trí dẫn đầu. Thực tế, cuốn sách này xứng đáng thuộc về họ. Có rất nhiều người lãnh đạo quan trọng như thế như Dennie Welsh và Sam Palmisano, những người đã xây dựng công ty dịch vụ của chúng tôi, John Thompson, người đã sáng lập ra Nhóm Phần mềm; Abby Kohnstamm, người ghép những ý tưởng lộn xộn thành một trong những khẩu hiệu về thương hiệu thu hút nhất thế giới; Nick Donofrio, người đã giúp tôi chuyển thế giới của công nghệ thành thế giới của quản lý, Jerry York, Rick Thoman, và John Joyce, ba giám đốc tài chính tuyệt vời đã làm thấm nhuần khái niệm về năng suất, tính kỷ luật và phân tích thăm dò vào một công ty dường như đang coi nhẹ những vấn đề này khi tôi mới nhậm chức; Larry Ricciardi, đồng nghiệp của tôi từ rất nhiều năm, người đóng góp trí tuệ và lời khuyên cho nhiều quyết định sống còn của chúng tôi; và, cuối cùng là Tom Bouchard, giám đốc nhân sự, người đã dũng cảm đảm nhận những khó khăn trong quá trình chuyển đổi văn hóa của IBM.
Còn rất nhiều người nữa. Thật sự, đó là hàng nghìn con người của IBM đã đáp lại lời kêu gọi, chung vai gánh vác và hành động tuyệt vời trong cuộc hành trình vất vả, có lúc đáng sợ, nhưng luôn đầy háo hức của chúng tôi để khôi phục tập đoàn đặc biệt này. Xin tặng cuốn sách này cho tất cả các bạn.
Tôi đã viết cuốn sách này một mình (và đó cũng là lý do mà có lẽ nó sẽ là cuốn sách cuối cùng của tôi; tôi không thể hình dung được là viết sách lại khó đến thế). Quan điểm trong cuốn sách này là của cá nhân tôi, và nó không phải là cách nhìn của tập đoàn IBM hay của bất kỳ con người IBM nào khác.
Tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ những nhân viên lâu năm của IBM như Jon Iwata, Mark Harris, Mike Wing và Michele Andrle. Xin cảm ơn họ, và tất cả những người khác đã giúp tôi xuất bản cuốn sách này.
