IBM “cũ” có những quan điểm cố định về chính sách lương thưởng cho nhân viên; tôi nghi ngờ rằng phần lớn chính sách đó đều bắt nguồn từ quan điểm quản lý của Tom Watson, Jr, người đã xây dựng nên một IBM vĩ đại của những năm 1960 và 1970. Bởi vì những thành quả của công ty trong thời gian đó thật phi thường, cho nên thật là dại dột khi nói rằng đây không phải là một chế độ đãi ngộ hiệu quả.
Hãy để tôi mô tả tóm tắt hệ thống lương thưởng của IBM tôi thấy khi đến đây.
Thứ nhất, chính sách đãi ngộ được đánh giá chủ yếu dựa vào lương. Ngoài ra, họ có thể được trả thêm bằng tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các đơn vị thành tích.
Thứ hai, có ít sự khác biệt trong hệ thống này.
• Mọi nhân viên của IBM đều được tăng lương hàng năm, ngoại trừ những người bị xếp loại không đạt.
• Không có sự chênh lệch lớn giữa mức tăng hàng năm của những người thuộc vị trí cấp cao so với vị trí cấp thấp.
• Mức tăng xấp xỉ mức trung bình. Ví dụ, nếu ngân sách cho tiền lương là tăng 5% thì mức tăng thực sẽ nằm trong khoảng 4% -6%.
• Tất cả các nhóm nhân viên chuyên môn (như các kỹ sư phần mềm, phần cứng, nhân viên bán hàng, và các chuyên gia tài chính) được trả bằng nhau trong phạm vi cấp bậc lương, không quan tâm tới thực tế rằng một số chuyên môn thuộc nhóm có nhu cầu cao trên thị trường.
Thứ ba, quyền lợi cho nhân viên được chú trọng. IBM là một tổ chức mang tính cách của một người cha và rất hào phóng trong việc hỗ trợ nhân viên dưới mọi hình thức. Lương hưu, quyền lợi y tế, cơ hội học tập lớn – tất cả đều được đánh giá là tốt nhất trong số các công ty của Mỹ.
Từ những điều tôi vừa nói, các chính sách của IBM không chênh lệch lắm so với các công ty khác. Theo khía cạnh nào đó, IBM là một điểm chuẩn và tự đưa ra những quyết định mà họ muốn.
Về cơ bản, đó là một môi trường nơi nhân viên được bảo vệ. Ở đây, sự bình đẳng và chia sẻ được đánh giá cao hơn vấn đề thành tích.
Tôi nhận thức rõ về cam kết mạnh mẽ của IBM dành cho nhân viên trước khi gia nhập tổ chức này. Tuy nhiên, lẽ ra IBM phải rất mạnh trong thời kỳ hoàng kim của mình, nhưng hệ thống cũ lại đang sụp đổ trong cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra trước khi tôi đến. Hàng chục nghìn nhân viên bị sa thải – điều này tác động lớn đến văn hóa của IBM. Năm trước khi tôi đến đây, có nhiều hạn chế trong các chế độ về y tế, xây dựng các thời kỳ phân bổ chi phí cho nhân viên và những người bị về hưu.
Hệ thống cũ không chỉ xa rời thực tế trên thị trường, mà nó còn không thể thỏa mãn những đặc tính văn hóa truyền thống của IBM. Kết quả là, điều đó khiến quá trình chuyển đổi của công ty diễn ra khó khăn và khiến nhân viên mất niềm tin vào công ty. Chúng tôi cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới – và chúng tôi cần gấp.
Trả lương dựa trên thành tích hoạt động
Chúng tôi đã đưa ra bốn sự thay đổi quan trọng trong hệ thống chế độ đãi ngộ của mình, và tôi sẽ mô tả hệ thống đó trong phần sau. Đằng sau tất cả những điều đó là một triết lý hoàn toàn khác biệt so với những gì trong quá khứ, được mô tả rõ ràng nhất trong danh sách dưới đây:
|
CŨ
|
MỚI
|
|
Sự tương đồng
|
Sự khác biệt
|
|
Những khoản thưởng cố định
|
Những khoản thưởng có thể thay đổi
|
|
Điểm chuẩn so với nội bộ
|
Điểm chuẩn so với bên ngoài
|
|
Quyền hành
|
Thành tích
|
Danh sách này chủ yếu nói về vấn đề lương thưởng tương xứng với thành tích, chứ không phải sự trung thành hay chức vụ. Và yếu tố khác biệt cũng được đề cập đến: Các mức lương có sự khác biệt dựa trên thị trường bên ngoài; mức tăng cũng khác biệt dựa trên thành tích của mỗi cá nhân và mức lương trung bình trên thị trường; tiền thưởng cũng khác nhau dựa trên thành tích hoạt động và sự đóng góp cá nhân; và các quyền chọn cổ phiếu cũng khác nhau dựa trên kỹ năng của cá nhân và khả năng rủi ro thất bại của chúng tôi trong các cuộc cạnh tranh.
Hãy cùng xem xét một vài nhận xét về những sự thay đổi đặc biệt mà chúng tôi đã thực hiện.
Quyền sở hữu cổ phiếu
Bạn từng băn khoăn không biết tài sản của gia đình Watson để đâu? Rõ ràng là ông Watson, người đã khởi nghiệp tại công ty này vào năm 1914, và con trai ông, đã giữ vị trí CEO trong thời kỳ tăng trưởng hùng mạnh của IBM (cả hai vị trí này, họ đã điều hành công ty trong 56 năm liên tục), có cơ hội tích lũy cơ đồ lớn như gia đình Ford, gia đình Hewlett, và gia đình Walton. Chắc chắn là có thể đã có một Quỹ Watson hùng mạnh giống như Quỹ Ford hay Quỹ Hewlett. Nhưng đã không có nơi quy tụ tài sản lớn đến vậy!
Tại sao? Dường như là cả hai Watson đều có những quan điểm rõ ràng trong việc hạn chế quyền sở hữu của họ đối với cổ phiếu của IBM. Tom cha, chưa bao giờ sở hữu quá 5% lượng cổ phiếu của công ty. Bản thân ông và nhiều nhà lãnh đạo khác đã từ chối nhận quyền lựa chọn cổ phiếu. Ông thích lương thưởng bằng tiền mặt và phần trăm lợi nhuận của công ty trả vào lương.
Tom con, bắt đầu chương trình quyền chọn cổ phiếu vào năm 1956, nhưng chỉ giới hạn trong một vài nhà lãnh đạo. Kể đến quyền sở hữu của mình, trong cuốn sách Father, Son, and Co. (Cha, Con, và Tập đoàn), ông nói rằng ông đã ngừng việc nhận quyền cổ phiếu vào năm 1958 (ông là CEO của công ty cho đến năm 1971), mặc dù ông tin rằng vào thời điểm đó, những quyền này có giá trị thực là 2 triệu đô-la và trong tương lai, giá trị của nó sẽ lên tới hàng chục triệu đô-la. Có lẽ ông thấy như vậy là đủ.
Dường như với Tom Watson, Jr, quyền chọn cổ phiếu là những phần thưởng chỉ dành cho những nhà lãnh đạo xứng đáng – và cho rằng ban lãnh đạo không có mối liên hệ gì với các cổ đông của công ty. Thực tế, trong cuốn sách, ông nói rằng “mô hình doanh nghiệp kiểu mẫu trong tương lai phần lớn được sở hữu bởi chính những người làm việc trong đó, chứ không phải là các ngân hàng hay các quỹ tương hỗ, hay các cổ đông – những người được thừa hưởng cổ phiếu từ cha mẹ và không làm gì để kiếm thêm lời.”
Mặc dù tôi nghĩ Tom Watson và tôi có cùng những niềm tin (đặc biệt, niềm đam mê chiến thắng), nhưng đến đây chúng tôi đã có những hướng đi khác nhau.
Tôi muốn mọi nhân viên IBM đều nghĩ và hành động như các cổ đông lâu năm – để có thể cảm nhận được áp lực từ thị trường đối với việc phá hủy tài sản và xây dựng các chiến lược nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh. Thị trường trong thời gian qua đã đánh giá hết sức trung thực nhưng vô cùng tàn nhẫn về những kết quả kinh doanh của IBM, và điều tôi muốn là một lời động viên, khuyến khích dành cho nhân viên IBM giúp họ đánh giá công ty theo con mắt khách quan của người ngoài cuộc. Tôi cần các đồng nghiệp mới của mình chấp nhận thực tế rằng các yếu tố bên ngoài – thị trường cổ phiếu, sự cạnh tranh, nhu cầu đang thay đổi của khách hàng – điều khiển chương trình của chúng ta, chứ không phải là mong ước và ý thích chợt nảy ra của chúng ta.
Tuy nhiên, ngoài vai trò liên kết với thế giới bên ngoài, quyền chọn cổ phiếu đóng một vai trò thậm chí còn quan trọng hơn trong những ngày đầu tôi làm việc tại IBM. Tôi đã đưa ra quyết định không chia nhỏ IBM. Bây giờ, tôi phải biến quyết định đó thành hiện thực. Tôi chỉ nói với bạn về vai trò của những quyết định liên quan đến tổ chức và thương hiệu trong việc hỗ trợ chiến lược hợp nhất này. Tuy nhiên, không có gì quan trọng hơn việc xây dựng một môi trường làm việc mọi người coi việc một người vì mọi người quan trọng hơn những cơ hội lương thưởng động viên, khích lệ cho các thành viên của IBM – một cơ hội mà sẽ hoàn toàn bị phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Tôi luôn nhắc nhở nhóm của mình rằng – chúng ta không tính lợi nhuận của mỗi phần mềm hay mỗi PC trên một cổ phiếu mà chỉ tính lợi nhuận của toàn bộ IBM trên mỗi cổ phiếu. Chỉ có một bảng niêm yết tài chính, và đó là giá cổ phiếu được báo cáo hàng ngày trên các phương tiện truyền thông. Mọi người phải hiểu rằng tất cả chúng ta đều được hưởng lợi khi IBM hoạt động tốt, và sẽ bị tổn thất nhiều nếu chúng ta hoạt động như những thực thể bị tách rời.
Kết quả là, chúng tôi đã có ba sự thay đổi lớn trong Chương trình Quyền chọn Cổ phiếu IBM. Trước hết, quyền chọn cổ phiếu được đưa ra cho hàng chục nghìn nhân viên IBM trong lần đầu tiên. Vào năm 1992, chỉ có 1.300 nhân viên IBM (hầu hết là các lãnh đạo cấp cao) nhận được quyền chọn cổ phiếu. Chín năm sau đó, 72.500 nhân viên IBM đã được quyền chọn cổ phiếu, và số lượng cổ phiếu dành cho cho nhân viên gấp hai lần so với số lượng dành cho các lãnh đạo.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng quyết định đưa quyền chọn cổ phiếu rộng rãi đến với nhân viên không phải là một giáo lý trong quan điểm quản lý cá nhân của tôi. Thực tế, tôi không phải là người yêu thích các kế hoạch hứa hẹn mang lại quyền chọn tối thiểu cho mọi thành viên của công ty. Hầu hết nhân viên coi những quyền chọn đó không có ý nghĩa gì chỉ trừ một việc là bị trì hoãn trả lương. Ngay khi có thể, họ sẽ chuyển toàn bộ quyền đó thành tiền mặt.
Tuy nhiên, IBM thì hoàn toàn khác – có lẽ với tất cả mọi tổ chức trên thế giới. Như tôi đã nói, nhân lực của tổ chức này hầu hết đều có kiến thức tốt. Thứ hai, nó không có nhiều mảng kinh doanh. Nó chỉ có một mảng kinh doanh khổng lồ trị giá 86 tỷ đô-la.
Các kỹ sư, chuyên gia marketing, nhà thiết kế, và các nhân viên khác trên toàn cầu phải hành động đồng loạt nếu chúng ta đi theo chiến lược hợp nhất IBM. Tôi phải giúp họ nhận ra mối liên kết chặt chẽ trong tổ chức này, và việc trao quyền chọn cổ phiếu cho hàng nghìn người sẽ khiến họ tập trung vào mục tiêu chung, một bảng ghi điểm chung cho toàn công ty. Tôi cần thuyết phục các nhân viên IBM rằng vấn đề tài chính của họ sẽ tốt hơn khi làm việc cho một doanh nghiệp duy nhất – một nhóm và không có các đơn vị tách rời nhau. Nếu tôi không thể làm điều đó, toàn bộ chiến lược chuyển đổi công ty sẽ bị thất bại.
Quyết định thứ hai có liên quan đến quyền chọn cổ phiếu của các lãnh đạo, và thẳng thắn hơn nữa là: chúng tôi cần xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên cổ phiếu, giảm dần lương thưởng bằng tiền mặt hàng năm cân đối với giá trị tiềm năng của cổ phiếu. Đây là một phần trong quan điểm quản lý của tôi. Các nhà quản lý nên biết rằng họ không thể tích lũy của cải trừ phi các cổ đông lâu năm cũng làm như vậy.
Thứ ba, và cuối cùng, các quyết định liên quan đến quyền chọn cổ phiếu cũng dựa trên một quan điểm mà tôi rất ủng hộ. Các nhà quản lý của IBM sẽ không nhận được quyền chọn cổ phiếu nếu họ không đồng thời biến tiền của chính mình thành quyền sở hữu trực cổ phiếu trực tiếp của công ty.
CÁC CHỈ DẪN VỀ QUYỀN SỞ HỮU CỔ PHIẾU CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ
Giá trị, tính theo đô-la Mỹ, của cổ phiếu IBM mà bạn đang chờ đợi sở hữu được định giá thông qua vị trí của bạn và nhiều khoản lương cơ bản hàng năm và mức thưởng hàng năm theo chỉ tiêu:
|
VỊ TRÍ
|
BỘI SỐ TỐI THIỂU
|
|
Giám đốc điều hành
|
4
|
|
Phó chủ tịch cấp cao
|
3
|
|
Các thành viên Hội đồng quản trị trên toàn cầu
|
2
|
|
Thành viên Nhóm Lãnh đạo cấp cao khác
|
|
Mỗi nhà quản lý phải đặt mình vào vị trí của các cổ đông: cổ phiếu lên, chúng ta sẽ cảm thấy tuyệt vời; cổ phiếu giảm, chúng ta thấy đau đớn (nỗi đau thật sự – chứ không phải vì mất đi khoản lãi từ quyền chọn). Tôi đã nhiều lần mua cổ phiếu trong thị trường mở trong những ngày đầu, bởi vì tôi cảm thấy rằng việc đặt khoản tiền của mình vào những khỏan đầu tư có nhiều khả năng rủi ro là vấn đề rất quan trọng.
Sự bất đắc dĩ khó chịu
Một lời chú thích về vấn đề quyền chọn cổ phiếu: Vào năm 1993, tôi đã sử dụng quyền chọn theo cách mà cá nhân tôi cảm thấy rất kinh khủng, nhưng lại cần thiết bởi cuộc khủng hoảng tài chính. Tôi nhận ra rằng mình không có khả năng giữ các nhân tài kỹ thuật và quản lý tại IBM mà các đối thủ cạnh tranh thì đang lùng sục tìm kiếm những nhân sự tốt nhất của chúng tôi. Tôi biết rằng vào thời điểm đó, việc giảm số lượng nhân viên là điều hết sức quan trọng, nhưng trong khủng hoảng điều quan trọng hơn cả là giữ chân những người có có nhiều tiềm năng nhất.
Tôi tìm kiếm cách giải quyết, một trong số đó là giới thiệu các quyền chọn cổ phiếu mới cho những nhân lực quan trọng. Tuy nhiên, không có cổ phiếu phục vụ cho kế hoạch này của tôi, và cách duy nhất sẽ là triệu tập một cuộc họp cổ đông đặc biệt. Sau cuộc họp cổ đông tại thành phố Tampa với nhiều tranh cãi, tôi đề nghị về một cuộc họp khác dành cho các cổ đông chỉ với mục đích khiến họ chấp thuận thêm nhiều cổ phiếu!
Tôi quyết định đề xuất với mọi người rằng chúng tôi rất muốn tiếp tục biến những quyền chọn cổ phiếu về cơ bản không có giá trị hiện tại thành những quyền chọn mới với mức giá thấp. Tôi rất ghét điều này bởi vì sửa lại các nguyên tắc ở giữa chừng không phải là hướng đi đúng, nhưng tôi có thể vượt qua được những thành kiến cá nhân bằng việc soạn ra những điều khoản đặc biệt mà tôi tin rằng, trong những trường hợp khủng hoảng nhất, sẽ là chương trình phù hợp và khả thi dành cho các cổ đông của công ty. Và chúng tôi loại trừ các lãnh đạo cấp cao ra khỏi nhóm những người có cơ hội quyền chọn đó. Họ đóng vai trò tạo ra các vấn đề. Họ phải giữ các quyền chọn ở mức giá cũ và tiến hành giải quyết các vấn đề.
Đây là một chương trình rất quan trọng và thành công. Tôi không thể đưa ra những con số cụ thể, nhưng tôi biết nó sẽ giúp giữ lại nhiều nhân sự quan trọng từng bị cám dỗ bởi các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Ngòai ra, điều đó còn để lại một thông điệp rằng – bao gồm cả các nhà quản lý đã bị loại trừ – chúng tôi thật sự có ý định gắn chặt kết quả kinh doanh với giá cổ phiếu và rằng chúng tôi muốn lợi ích của mình ngang hàng với các cổ đông. Và cuối cùng, một thông điệp rằng chính sách lương thưởng tại IBM sẽ dựa trên kết quả làm việc, chứ không chỉ dựa trên thời gian làm việc.
Những thay đổi khác
Tôi đã mô tả chi tiết hầu hết những thay đổi trong chương trình quyền chọn cổ phiếu bởi vì tôi muốn nhấn mạnh niềm tin của mình rằng bạn không thể thay đổi các thể chế nếu các chiến lược mới của bạn không bao gồm chương trình khích lệ, động viên. Tôi sẽ kết luận chương này với việc mô tả những thay đổi khác đã được thực hiện để đưa hệ thống lương thưởng tương xứng với một hình ảnh IBM mới.
Trước khi tôi đến đây, các khoản tiền thưởng được trả cho các nhà quản lý chỉ dựa trên kết quả hoạt động của cả đơn vị. Nói cách khác, nếu kết quả hoạt động của đơn vị bạn tốt nhưng của toàn công ty kém, điều đó cũng không có vấn đề gì. Bạn vẫn có tiền thưởng. Điều này khuyến khích nền văn hóa tập trung vào chính mình, điều này trái ngược với điều tôi đang cố gắng xây dựng cho IBM.
Do vậy, bắt đầu vào năm 1994, chúng tôi tiến hành một sự thay đổi lớn. Tất cả các nhà quản lý sẽ đều có một phần trong tổng số phần thưởng hàng năm dựa trên kết quả hoạt động của toàn công ty. Phần khác biệt nhất trong kế hoạch này liên quan đến những người báo cáo trực tiếp với tôi – các quản lý cấp cao nhất, những người điều hành các bộ phận kinh doanh. Các khoản thưởng của họ hoàn toàn dựa vào kết quả hoạt động của toàn công ty. Nói cách khác, tiền thưởng của người điều hành Nhóm Dịch vụ hay Nhóm Phần cứng không phải dựa trên thành tích hoạt động của nhóm đó, mà dựa trên kết quả hợp nhất của toàn tổ chức IBM. Các nhà quản lý ở cấp thấp hơn sẽ có mức thưởng là: 60% dựa trên kết quả chung của toàn bộ IBM, 40% dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị họ.
Trong số tất cả các thay đổi tôi tiến hành vào năm 1993 và 1994, không có gì quá gây ảnh hưởng đến công ty ngoài việc có một thông điệp được gửi đến toàn thể công ty: “Chúng ta cần làm việc cùng nhau như trong một nhóm. Không phải là Gerstner đang lừa chúng ta. Ông thật sự muốn chúng ta hợp nhất những điểm quan trọng nhất trong hệ thống mới của chúng ta.”
Chúng tôi đã có một bài trình bày rõ ràng tưong tự như vậy cho các nhân viên. Vào giữa những năm 1990, chúng tôi giới thiệu “mức dao động của lương thưởng” cho nhân viên của IBM trên toàn cầu. Điều này chính là cách chúng ta nói với các nhân viên IBM rằng nếu công ty có thể vượt qua mọi trở ngại trên hành trình chuyển đổi này, mỗi người trong số họ sẽ cùng được hưởng những thành quả đó. Sáu năm tiếp theo, tổng mức lương thưởng được trả cho toàn bộ nhân viên IBM trên toàn thế giới là 9,7 tỷ đô-la (trừ một vài trường hợp ngoại lệ trong các nước không được phổ biến chương trình này bởi vấn đề luật pháp).
Khoảng dao động trong tiền lương, thưởng cũng gắn trực tiếp với kết quả hoạt động chung của IBM để đảm bảo rằng mọi người biết nếu chăm chỉ làm việc, hợp tác với đồng nghiệp, họ sẽ vượt qua được mọi khó khăn trở ngại.
Sự thay đổi cuối cùng mà chúng tôi thực hiện mang ít tính chiến lược nhất nhưng lại gây nhiều tranh cãi nhất: cắt bỏ dần cơ cấu lợi ích theo chế độ “từ trên xuống”. Chúng tôi không tiến hành những thay đổi này bởi vì chúng tôi hiểu rằng về bản chất, hệ thống hỗ trợ hết sức hào phóng là một điều không tốt. Hãy tin tôi, tôi rất muốn duy trì các trụ sở nhân viên tại mỗi nước và các chương trình y tế miễn phí. Chúng tôi đã cắt giảm chương trình này bởi vì công ty không còn thanh toán các khoản đó nữa. Những khoản lợi nhuận cao trong những năm 1970 và 1980 đã không còn nữa. Chúng tôi đang phải vật lộn với cuộc sống hiện tại. Không có đối thủ cạnh tranh nào đưa ra một chính sách gần với gói quyền lợi của IBM. (Thậm chí đến bây giờ, sau nhiều sự thay đổi, các chương trình lợi ích của IBM vẫn được đánh giá là hào phóng nhất trong tất cả tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ.)
Ngòai ra, chúng tôi thay đổi các chính sách đãi ngộ bởi vì hệ thống cũ được xây dựng để hướng tới sự cam kết về một chính sách tuyển dụng lâu dài của công ty – ví dụ, gói lương hưu được tích lũy sau 30 năm công tác. Một IBM mới không phải là nơi đảm bảo công việc suốt đời cho một nhân viên (hệ thống IBM cũ cũng không thể đảm bảo điều đó sau khi nó gặp phải những khó khăn). Do vậy, chúng tôi phải xây dựng các chương trình lợi ích phù hợp hơn với nguồn nhân lực hiện đại.
Một vài sự thay đổi về chế độ đãi ngộ đã gây ra nhiều tranh luận trong một nhóm nhân viên IBM, nhưng đại đa số nhân viên IBM đã không nghĩ đến lợi ích cá nhân và hiểu ra rằng những sự thay đổi này là hoàn toàn cần thiết cho mục tiêu tồn tại và phát triển của một công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, khủng hoảng. Quan trọng hơn, các nhân viên IBM ở mọi cấp bậc đều tuân theo sự thay đổi trong chính sách đãi ngộ này – ít các quyền lợi thuộc chế độ “từ trên xuống” hơn, nhưng sẽ có nhiều cơ hội hơn dành cho tất cả mọi người với những chế độ đãi ngộ như là chương trình lương thưởng, kế hoạch quyền mua và chọn cổ phiếu, và tăng lương dựa trên kết quả hoạt động khi chúng tôi thành công.
Tái bút: Năm đầu tiên đã kết thúc
Năm đầu tiên đã kết thúc với một tin rất buồn: Tom Watson, Jr, qua đời vào tháng 12 năm 1993. Tôi chỉ gặp Tom thêm một lần sau khi ông đi làm cùng tôi vào buổi sáng tháng Tư hôm đó. Ông bày tỏ niềm vui sướng rằng tôi đã quyết định không chia nhỏ công ty (ông lại gọi đó là “công ty của tôi”).
Khi tôi ngồi trên chiếc ghế dài trong nhà thờ để dự lễ truy điệu ông, tôi phân vân rằng không biết ông nghĩ thế nào về những thay đổi hàng loạt mà chúng tôi đã thực hiện chỉ trong chín tháng, và những phản ứng – cả tích cực và tiêu cực – trước những sự thay đổi này từ nhân viên và những người bên ngoài.
Bản thân tôi ao ước rằng Tom và tôi có thể có dịp ăn trưa hay ăn tối cùng nhau và nói chuyện về “Màu xanh mới” đã bắt đầu hiện ra nhưng trước mắt vẫn còn một quãng đường rất dài. Tôi cảm thấy rằng giống như hầu hết những con người vĩ đại khác đã tạo nên những điều vĩ đại, Tom Watson chính là tác nhân quan trọng của quá trình chuyển biến này.
Kiệt sức nhưng được cổ vũ, động viên, tôi bay tới Florida trong kỳ nghỉ Giáng sinh hàng năm tại bờ biển. Tôi đã luôn nghĩ về kỳ nghỉ này.
IBM “cũ” có những quan điểm cố định về chính sách lương thưởng cho nhân viên; tôi nghi ngờ rằng phần lớn chính sách đó đều bắt nguồn từ quan điểm quản lý của Tom Watson, Jr, người đã xây dựng nên một IBM vĩ đại của những năm 1960 và 1970. Bởi vì những thành quả của công ty trong thời gian đó thật phi thường, cho nên thật là dại dột khi nói rằng đây không phải là một chế độ đãi ngộ hiệu quả.
Hãy để tôi mô tả tóm tắt hệ thống lương thưởng của IBM tôi thấy khi đến đây.
Thứ nhất, chính sách đãi ngộ được đánh giá chủ yếu dựa vào lương. Ngoài ra, họ có thể được trả thêm bằng tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các đơn vị thành tích.
Thứ hai, có ít sự khác biệt trong hệ thống này.
• Mọi nhân viên của IBM đều được tăng lương hàng năm, ngoại trừ những người bị xếp loại không đạt.
• Không có sự chênh lệch lớn giữa mức tăng hàng năm của những người thuộc vị trí cấp cao so với vị trí cấp thấp.
• Mức tăng xấp xỉ mức trung bình. Ví dụ, nếu ngân sách cho tiền lương là tăng 5% thì mức tăng thực sẽ nằm trong khoảng 4% -6%.
• Tất cả các nhóm nhân viên chuyên môn (như các kỹ sư phần mềm, phần cứng, nhân viên bán hàng, và các chuyên gia tài chính) được trả bằng nhau trong phạm vi cấp bậc lương, không quan tâm tới thực tế rằng một số chuyên môn thuộc nhóm có nhu cầu cao trên thị trường.
Thứ ba, quyền lợi cho nhân viên được chú trọng. IBM là một tổ chức mang tính cách của một người cha và rất hào phóng trong việc hỗ trợ nhân viên dưới mọi hình thức. Lương hưu, quyền lợi y tế, cơ hội học tập lớn – tất cả đều được đánh giá là tốt nhất trong số các công ty của Mỹ.
Từ những điều tôi vừa nói, các chính sách của IBM không chênh lệch lắm so với các công ty khác. Theo khía cạnh nào đó, IBM là một điểm chuẩn và tự đưa ra những quyết định mà họ muốn.
Về cơ bản, đó là một môi trường nơi nhân viên được bảo vệ. Ở đây, sự bình đẳng và chia sẻ được đánh giá cao hơn vấn đề thành tích.
Tôi nhận thức rõ về cam kết mạnh mẽ của IBM dành cho nhân viên trước khi gia nhập tổ chức này. Tuy nhiên, lẽ ra IBM phải rất mạnh trong thời kỳ hoàng kim của mình, nhưng hệ thống cũ lại đang sụp đổ trong cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra trước khi tôi đến. Hàng chục nghìn nhân viên bị sa thải – điều này tác động lớn đến văn hóa của IBM. Năm trước khi tôi đến đây, có nhiều hạn chế trong các chế độ về y tế, xây dựng các thời kỳ phân bổ chi phí cho nhân viên và những người bị về hưu.
Hệ thống cũ không chỉ xa rời thực tế trên thị trường, mà nó còn không thể thỏa mãn những đặc tính văn hóa truyền thống của IBM. Kết quả là, điều đó khiến quá trình chuyển đổi của công ty diễn ra khó khăn và khiến nhân viên mất niềm tin vào công ty. Chúng tôi cần một cách tiếp cận hoàn toàn mới – và chúng tôi cần gấp.
Trả lương dựa trên thành tích hoạt động
Chúng tôi đã đưa ra bốn sự thay đổi quan trọng trong hệ thống chế độ đãi ngộ của mình, và tôi sẽ mô tả hệ thống đó trong phần sau. Đằng sau tất cả những điều đó là một triết lý hoàn toàn khác biệt so với những gì trong quá khứ, được mô tả rõ ràng nhất trong danh sách dưới đây:
CŨ
MỚI
Sự tương đồng
Sự khác biệt
Những khoản thưởng cố định
Những khoản thưởng có thể thay đổi
Điểm chuẩn so với nội bộ
Điểm chuẩn so với bên ngoài
Quyền hành
Thành tích
Danh sách này chủ yếu nói về vấn đề lương thưởng tương xứng với thành tích, chứ không phải sự trung thành hay chức vụ. Và yếu tố khác biệt cũng được đề cập đến: Các mức lương có sự khác biệt dựa trên thị trường bên ngoài; mức tăng cũng khác biệt dựa trên thành tích của mỗi cá nhân và mức lương trung bình trên thị trường; tiền thưởng cũng khác nhau dựa trên thành tích hoạt động và sự đóng góp cá nhân; và các quyền chọn cổ phiếu cũng khác nhau dựa trên kỹ năng của cá nhân và khả năng rủi ro thất bại của chúng tôi trong các cuộc cạnh tranh.
Hãy cùng xem xét một vài nhận xét về những sự thay đổi đặc biệt mà chúng tôi đã thực hiện.
Quyền sở hữu cổ phiếu
Bạn từng băn khoăn không biết tài sản của gia đình Watson để đâu? Rõ ràng là ông Watson, người đã khởi nghiệp tại công ty này vào năm 1914, và con trai ông, đã giữ vị trí CEO trong thời kỳ tăng trưởng hùng mạnh của IBM (cả hai vị trí này, họ đã điều hành công ty trong 56 năm liên tục), có cơ hội tích lũy cơ đồ lớn như gia đình Ford, gia đình Hewlett, và gia đình Walton. Chắc chắn là có thể đã có một Quỹ Watson hùng mạnh giống như Quỹ Ford hay Quỹ Hewlett. Nhưng đã không có nơi quy tụ tài sản lớn đến vậy!
Tại sao? Dường như là cả hai Watson đều có những quan điểm rõ ràng trong việc hạn chế quyền sở hữu của họ đối với cổ phiếu của IBM. Tom cha, chưa bao giờ sở hữu quá 5% lượng cổ phiếu của công ty. Bản thân ông và nhiều nhà lãnh đạo khác đã từ chối nhận quyền lựa chọn cổ phiếu. Ông thích lương thưởng bằng tiền mặt và phần trăm lợi nhuận của công ty trả vào lương.
Tom con, bắt đầu chương trình quyền chọn cổ phiếu vào năm 1956, nhưng chỉ giới hạn trong một vài nhà lãnh đạo. Kể đến quyền sở hữu của mình, trong cuốn sách Father, Son, and Co. (Cha, Con, và Tập đoàn), ông nói rằng ông đã ngừng việc nhận quyền cổ phiếu vào năm 1958 (ông là CEO của công ty cho đến năm 1971), mặc dù ông tin rằng vào thời điểm đó, những quyền này có giá trị thực là 2 triệu đô-la và trong tương lai, giá trị của nó sẽ lên tới hàng chục triệu đô-la. Có lẽ ông thấy như vậy là đủ.
Dường như với Tom Watson, Jr, quyền chọn cổ phiếu là những phần thưởng chỉ dành cho những nhà lãnh đạo xứng đáng – và cho rằng ban lãnh đạo không có mối liên hệ gì với các cổ đông của công ty. Thực tế, trong cuốn sách, ông nói rằng “mô hình doanh nghiệp kiểu mẫu trong tương lai phần lớn được sở hữu bởi chính những người làm việc trong đó, chứ không phải là các ngân hàng hay các quỹ tương hỗ, hay các cổ đông – những người được thừa hưởng cổ phiếu từ cha mẹ và không làm gì để kiếm thêm lời.”
Mặc dù tôi nghĩ Tom Watson và tôi có cùng những niềm tin (đặc biệt, niềm đam mê chiến thắng), nhưng đến đây chúng tôi đã có những hướng đi khác nhau.
Tôi muốn mọi nhân viên IBM đều nghĩ và hành động như các cổ đông lâu năm – để có thể cảm nhận được áp lực từ thị trường đối với việc phá hủy tài sản và xây dựng các chiến lược nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh. Thị trường trong thời gian qua đã đánh giá hết sức trung thực nhưng vô cùng tàn nhẫn về những kết quả kinh doanh của IBM, và điều tôi muốn là một lời động viên, khuyến khích dành cho nhân viên IBM giúp họ đánh giá công ty theo con mắt khách quan của người ngoài cuộc. Tôi cần các đồng nghiệp mới của mình chấp nhận thực tế rằng các yếu tố bên ngoài – thị trường cổ phiếu, sự cạnh tranh, nhu cầu đang thay đổi của khách hàng – điều khiển chương trình của chúng ta, chứ không phải là mong ước và ý thích chợt nảy ra của chúng ta.
Tuy nhiên, ngoài vai trò liên kết với thế giới bên ngoài, quyền chọn cổ phiếu đóng một vai trò thậm chí còn quan trọng hơn trong những ngày đầu tôi làm việc tại IBM. Tôi đã đưa ra quyết định không chia nhỏ IBM. Bây giờ, tôi phải biến quyết định đó thành hiện thực. Tôi chỉ nói với bạn về vai trò của những quyết định liên quan đến tổ chức và thương hiệu trong việc hỗ trợ chiến lược hợp nhất này. Tuy nhiên, không có gì quan trọng hơn việc xây dựng một môi trường làm việc mọi người coi việc một người vì mọi người quan trọng hơn những cơ hội lương thưởng động viên, khích lệ cho các thành viên của IBM – một cơ hội mà sẽ hoàn toàn bị phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Tôi luôn nhắc nhở nhóm của mình rằng – chúng ta không tính lợi nhuận của mỗi phần mềm hay mỗi PC trên một cổ phiếu mà chỉ tính lợi nhuận của toàn bộ IBM trên mỗi cổ phiếu. Chỉ có một bảng niêm yết tài chính, và đó là giá cổ phiếu được báo cáo hàng ngày trên các phương tiện truyền thông. Mọi người phải hiểu rằng tất cả chúng ta đều được hưởng lợi khi IBM hoạt động tốt, và sẽ bị tổn thất nhiều nếu chúng ta hoạt động như những thực thể bị tách rời.
Kết quả là, chúng tôi đã có ba sự thay đổi lớn trong Chương trình Quyền chọn Cổ phiếu IBM. Trước hết, quyền chọn cổ phiếu được đưa ra cho hàng chục nghìn nhân viên IBM trong lần đầu tiên. Vào năm 1992, chỉ có 1.300 nhân viên IBM (hầu hết là các lãnh đạo cấp cao) nhận được quyền chọn cổ phiếu. Chín năm sau đó, 72.500 nhân viên IBM đã được quyền chọn cổ phiếu, và số lượng cổ phiếu dành cho cho nhân viên gấp hai lần so với số lượng dành cho các lãnh đạo.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng quyết định đưa quyền chọn cổ phiếu rộng rãi đến với nhân viên không phải là một giáo lý trong quan điểm quản lý cá nhân của tôi. Thực tế, tôi không phải là người yêu thích các kế hoạch hứa hẹn mang lại quyền chọn tối thiểu cho mọi thành viên của công ty. Hầu hết nhân viên coi những quyền chọn đó không có ý nghĩa gì chỉ trừ một việc là bị trì hoãn trả lương. Ngay khi có thể, họ sẽ chuyển toàn bộ quyền đó thành tiền mặt.
Tuy nhiên, IBM thì hoàn toàn khác – có lẽ với tất cả mọi tổ chức trên thế giới. Như tôi đã nói, nhân lực của tổ chức này hầu hết đều có kiến thức tốt. Thứ hai, nó không có nhiều mảng kinh doanh. Nó chỉ có một mảng kinh doanh khổng lồ trị giá 86 tỷ đô-la.
Các kỹ sư, chuyên gia marketing, nhà thiết kế, và các nhân viên khác trên toàn cầu phải hành động đồng loạt nếu chúng ta đi theo chiến lược hợp nhất IBM. Tôi phải giúp họ nhận ra mối liên kết chặt chẽ trong tổ chức này, và việc trao quyền chọn cổ phiếu cho hàng nghìn người sẽ khiến họ tập trung vào mục tiêu chung, một bảng ghi điểm chung cho toàn công ty. Tôi cần thuyết phục các nhân viên IBM rằng vấn đề tài chính của họ sẽ tốt hơn khi làm việc cho một doanh nghiệp duy nhất – một nhóm và không có các đơn vị tách rời nhau. Nếu tôi không thể làm điều đó, toàn bộ chiến lược chuyển đổi công ty sẽ bị thất bại.
Quyết định thứ hai có liên quan đến quyền chọn cổ phiếu của các lãnh đạo, và thẳng thắn hơn nữa là: chúng tôi cần xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên cổ phiếu, giảm dần lương thưởng bằng tiền mặt hàng năm cân đối với giá trị tiềm năng của cổ phiếu. Đây là một phần trong quan điểm quản lý của tôi. Các nhà quản lý nên biết rằng họ không thể tích lũy của cải trừ phi các cổ đông lâu năm cũng làm như vậy.
Thứ ba, và cuối cùng, các quyết định liên quan đến quyền chọn cổ phiếu cũng dựa trên một quan điểm mà tôi rất ủng hộ. Các nhà quản lý của IBM sẽ không nhận được quyền chọn cổ phiếu nếu họ không đồng thời biến tiền của chính mình thành quyền sở hữu trực cổ phiếu trực tiếp của công ty.
CÁC CHỈ DẪN VỀ QUYỀN SỞ HỮU CỔ PHIẾU CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ
Giá trị, tính theo đô-la Mỹ, của cổ phiếu IBM mà bạn đang chờ đợi sở hữu được định giá thông qua vị trí của bạn và nhiều khoản lương cơ bản hàng năm và mức thưởng hàng năm theo chỉ tiêu:
VỊ TRÍ
BỘI SỐ TỐI THIỂU
Giám đốc điều hành
4
Phó chủ tịch cấp cao
3
Các thành viên Hội đồng quản trị trên toàn cầu
2
Thành viên Nhóm Lãnh đạo cấp cao khác
Mỗi nhà quản lý phải đặt mình vào vị trí của các cổ đông: cổ phiếu lên, chúng ta sẽ cảm thấy tuyệt vời; cổ phiếu giảm, chúng ta thấy đau đớn (nỗi đau thật sự – chứ không phải vì mất đi khoản lãi từ quyền chọn). Tôi đã nhiều lần mua cổ phiếu trong thị trường mở trong những ngày đầu, bởi vì tôi cảm thấy rằng việc đặt khoản tiền của mình vào những khỏan đầu tư có nhiều khả năng rủi ro là vấn đề rất quan trọng.
Sự bất đắc dĩ khó chịu
Một lời chú thích về vấn đề quyền chọn cổ phiếu: Vào năm 1993, tôi đã sử dụng quyền chọn theo cách mà cá nhân tôi cảm thấy rất kinh khủng, nhưng lại cần thiết bởi cuộc khủng hoảng tài chính. Tôi nhận ra rằng mình không có khả năng giữ các nhân tài kỹ thuật và quản lý tại IBM mà các đối thủ cạnh tranh thì đang lùng sục tìm kiếm những nhân sự tốt nhất của chúng tôi. Tôi biết rằng vào thời điểm đó, việc giảm số lượng nhân viên là điều hết sức quan trọng, nhưng trong khủng hoảng điều quan trọng hơn cả là giữ chân những người có có nhiều tiềm năng nhất.
Tôi tìm kiếm cách giải quyết, một trong số đó là giới thiệu các quyền chọn cổ phiếu mới cho những nhân lực quan trọng. Tuy nhiên, không có cổ phiếu phục vụ cho kế hoạch này của tôi, và cách duy nhất sẽ là triệu tập một cuộc họp cổ đông đặc biệt. Sau cuộc họp cổ đông tại thành phố Tampa với nhiều tranh cãi, tôi đề nghị về một cuộc họp khác dành cho các cổ đông chỉ với mục đích khiến họ chấp thuận thêm nhiều cổ phiếu!
Tôi quyết định đề xuất với mọi người rằng chúng tôi rất muốn tiếp tục biến những quyền chọn cổ phiếu về cơ bản không có giá trị hiện tại thành những quyền chọn mới với mức giá thấp. Tôi rất ghét điều này bởi vì sửa lại các nguyên tắc ở giữa chừng không phải là hướng đi đúng, nhưng tôi có thể vượt qua được những thành kiến cá nhân bằng việc soạn ra những điều khoản đặc biệt mà tôi tin rằng, trong những trường hợp khủng hoảng nhất, sẽ là chương trình phù hợp và khả thi dành cho các cổ đông của công ty. Và chúng tôi loại trừ các lãnh đạo cấp cao ra khỏi nhóm những người có cơ hội quyền chọn đó. Họ đóng vai trò tạo ra các vấn đề. Họ phải giữ các quyền chọn ở mức giá cũ và tiến hành giải quyết các vấn đề.
Đây là một chương trình rất quan trọng và thành công. Tôi không thể đưa ra những con số cụ thể, nhưng tôi biết nó sẽ giúp giữ lại nhiều nhân sự quan trọng từng bị cám dỗ bởi các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Ngòai ra, điều đó còn để lại một thông điệp rằng – bao gồm cả các nhà quản lý đã bị loại trừ – chúng tôi thật sự có ý định gắn chặt kết quả kinh doanh với giá cổ phiếu và rằng chúng tôi muốn lợi ích của mình ngang hàng với các cổ đông. Và cuối cùng, một thông điệp rằng chính sách lương thưởng tại IBM sẽ dựa trên kết quả làm việc, chứ không chỉ dựa trên thời gian làm việc.
Những thay đổi khác
Tôi đã mô tả chi tiết hầu hết những thay đổi trong chương trình quyền chọn cổ phiếu bởi vì tôi muốn nhấn mạnh niềm tin của mình rằng bạn không thể thay đổi các thể chế nếu các chiến lược mới của bạn không bao gồm chương trình khích lệ, động viên. Tôi sẽ kết luận chương này với việc mô tả những thay đổi khác đã được thực hiện để đưa hệ thống lương thưởng tương xứng với một hình ảnh IBM mới.
Trước khi tôi đến đây, các khoản tiền thưởng được trả cho các nhà quản lý chỉ dựa trên kết quả hoạt động của cả đơn vị. Nói cách khác, nếu kết quả hoạt động của đơn vị bạn tốt nhưng của toàn công ty kém, điều đó cũng không có vấn đề gì. Bạn vẫn có tiền thưởng. Điều này khuyến khích nền văn hóa tập trung vào chính mình, điều này trái ngược với điều tôi đang cố gắng xây dựng cho IBM.
Do vậy, bắt đầu vào năm 1994, chúng tôi tiến hành một sự thay đổi lớn. Tất cả các nhà quản lý sẽ đều có một phần trong tổng số phần thưởng hàng năm dựa trên kết quả hoạt động của toàn công ty. Phần khác biệt nhất trong kế hoạch này liên quan đến những người báo cáo trực tiếp với tôi – các quản lý cấp cao nhất, những người điều hành các bộ phận kinh doanh. Các khoản thưởng của họ hoàn toàn dựa vào kết quả hoạt động của toàn công ty. Nói cách khác, tiền thưởng của người điều hành Nhóm Dịch vụ hay Nhóm Phần cứng không phải dựa trên thành tích hoạt động của nhóm đó, mà dựa trên kết quả hợp nhất của toàn tổ chức IBM. Các nhà quản lý ở cấp thấp hơn sẽ có mức thưởng là: 60% dựa trên kết quả chung của toàn bộ IBM, 40% dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị họ.
Trong số tất cả các thay đổi tôi tiến hành vào năm 1993 và 1994, không có gì quá gây ảnh hưởng đến công ty ngoài việc có một thông điệp được gửi đến toàn thể công ty: “Chúng ta cần làm việc cùng nhau như trong một nhóm. Không phải là Gerstner đang lừa chúng ta. Ông thật sự muốn chúng ta hợp nhất những điểm quan trọng nhất trong hệ thống mới của chúng ta.”
Chúng tôi đã có một bài trình bày rõ ràng tưong tự như vậy cho các nhân viên. Vào giữa những năm 1990, chúng tôi giới thiệu “mức dao động của lương thưởng” cho nhân viên của IBM trên toàn cầu. Điều này chính là cách chúng ta nói với các nhân viên IBM rằng nếu công ty có thể vượt qua mọi trở ngại trên hành trình chuyển đổi này, mỗi người trong số họ sẽ cùng được hưởng những thành quả đó. Sáu năm tiếp theo, tổng mức lương thưởng được trả cho toàn bộ nhân viên IBM trên toàn thế giới là 9,7 tỷ đô-la (trừ một vài trường hợp ngoại lệ trong các nước không được phổ biến chương trình này bởi vấn đề luật pháp).
Khoảng dao động trong tiền lương, thưởng cũng gắn trực tiếp với kết quả hoạt động chung của IBM để đảm bảo rằng mọi người biết nếu chăm chỉ làm việc, hợp tác với đồng nghiệp, họ sẽ vượt qua được mọi khó khăn trở ngại.
Sự thay đổi cuối cùng mà chúng tôi thực hiện mang ít tính chiến lược nhất nhưng lại gây nhiều tranh cãi nhất: cắt bỏ dần cơ cấu lợi ích theo chế độ “từ trên xuống”. Chúng tôi không tiến hành những thay đổi này bởi vì chúng tôi hiểu rằng về bản chất, hệ thống hỗ trợ hết sức hào phóng là một điều không tốt. Hãy tin tôi, tôi rất muốn duy trì các trụ sở nhân viên tại mỗi nước và các chương trình y tế miễn phí. Chúng tôi đã cắt giảm chương trình này bởi vì công ty không còn thanh toán các khoản đó nữa. Những khoản lợi nhuận cao trong những năm 1970 và 1980 đã không còn nữa. Chúng tôi đang phải vật lộn với cuộc sống hiện tại. Không có đối thủ cạnh tranh nào đưa ra một chính sách gần với gói quyền lợi của IBM. (Thậm chí đến bây giờ, sau nhiều sự thay đổi, các chương trình lợi ích của IBM vẫn được đánh giá là hào phóng nhất trong tất cả tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ.)
Ngòai ra, chúng tôi thay đổi các chính sách đãi ngộ bởi vì hệ thống cũ được xây dựng để hướng tới sự cam kết về một chính sách tuyển dụng lâu dài của công ty – ví dụ, gói lương hưu được tích lũy sau 30 năm công tác. Một IBM mới không phải là nơi đảm bảo công việc suốt đời cho một nhân viên (hệ thống IBM cũ cũng không thể đảm bảo điều đó sau khi nó gặp phải những khó khăn). Do vậy, chúng tôi phải xây dựng các chương trình lợi ích phù hợp hơn với nguồn nhân lực hiện đại.
Một vài sự thay đổi về chế độ đãi ngộ đã gây ra nhiều tranh luận trong một nhóm nhân viên IBM, nhưng đại đa số nhân viên IBM đã không nghĩ đến lợi ích cá nhân và hiểu ra rằng những sự thay đổi này là hoàn toàn cần thiết cho mục tiêu tồn tại và phát triển của một công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, khủng hoảng. Quan trọng hơn, các nhân viên IBM ở mọi cấp bậc đều tuân theo sự thay đổi trong chính sách đãi ngộ này – ít các quyền lợi thuộc chế độ “từ trên xuống” hơn, nhưng sẽ có nhiều cơ hội hơn dành cho tất cả mọi người với những chế độ đãi ngộ như là chương trình lương thưởng, kế hoạch quyền mua và chọn cổ phiếu, và tăng lương dựa trên kết quả hoạt động khi chúng tôi thành công.
Tái bút: Năm đầu tiên đã kết thúc
Năm đầu tiên đã kết thúc với một tin rất buồn: Tom Watson, Jr, qua đời vào tháng 12 năm 1993. Tôi chỉ gặp Tom thêm một lần sau khi ông đi làm cùng tôi vào buổi sáng tháng Tư hôm đó. Ông bày tỏ niềm vui sướng rằng tôi đã quyết định không chia nhỏ công ty (ông lại gọi đó là “công ty của tôi”).
Khi tôi ngồi trên chiếc ghế dài trong nhà thờ để dự lễ truy điệu ông, tôi phân vân rằng không biết ông nghĩ thế nào về những thay đổi hàng loạt mà chúng tôi đã thực hiện chỉ trong chín tháng, và những phản ứng – cả tích cực và tiêu cực – trước những sự thay đổi này từ nhân viên và những người bên ngoài.
Bản thân tôi ao ước rằng Tom và tôi có thể có dịp ăn trưa hay ăn tối cùng nhau và nói chuyện về “Màu xanh mới” đã bắt đầu hiện ra nhưng trước mắt vẫn còn một quãng đường rất dài. Tôi cảm thấy rằng giống như hầu hết những con người vĩ đại khác đã tạo nên những điều vĩ đại, Tom Watson chính là tác nhân quan trọng của quá trình chuyển biến này.
Kiệt sức nhưng được cổ vũ, động viên, tôi bay tới Florida trong kỳ nghỉ Giáng sinh hàng năm tại bờ biển. Tôi đã luôn nghĩ về kỳ nghỉ này.
