Một số người có lẽ sẽ ngạc nhiên khi biết rằng IBM đặt cược lớn vào các dịch vụ. Ý của tôi là mọi người sẽ ngạc nhiên rằng chẳng phải IBM được biết đến là một công ty chú trọng vào hỗ trợ khách hàng hay sao? Dịch vụ khách hàng cấp cao chẳng phải là niềm tin cơ sở của IBM sao? Chẳng phải là IBM luôn đề cao việc luôn bên cạnh khách hàng dù trong mọi môi trường, mọi thời điểm ngày hay đêm hay sao?
Là một khách hàng, tôi luôn đánh giá cao dịch vụ chu đáo của IBM. Nó tạo ra một thương hiệu sản phẩm nhất định của IBM vốn không có lợi thế về chi phí như những sản phẩm khác trên thị trường, và chính dịch vụ của IBM đã biện minh cho mức giá rất cao của nó.
Nhưng đó không phải là loại hình dịch vụ mà tôi muốn đề cập ở đây. Chúng tôi đặt cược lớn vào một loại hình dịch vụ khác – những dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những điều không hề tồn tại trong những năm 1960, 1970 và 1980, trước khi xu
ất hiện Vụ Nổ Lớn tạo ra sự chia cắt khắp ngành. Theo truyền thống, các dịch vụ của IBM hoàn toàn gắn chặt với các sản phẩm – cụ thể hơn là, các sản phẩm mang đặc trưng của IBM. Nếu một hệ thống của IBM sụp đổ, IBM sẽ khắc phục nó. Tuy nhiên, nếu khách hàng gặp phải vấn đề với một sản phẩm của Digital, Compaq, hay Amdahl, hay nếu họ muốn hỗ trợ lắp đặt một vài thiết bị của các công ty khác, họ phải tự lo liệu lấy. Dịch vụ là phụ gia cho các dòng sản phẩm chính.
Hãy bắt đầu với Dennie Welsh. Trong tất cả mọi điều trong cuộc sống, may mắn đóng vai trò là một trong những điều quan trọng nhất. Tôi đã hai lần gặp may mắn tại IBM. Lần đầu tiên là tại cuộc họp năm 1993 với Dennie, một nhân viên lâu năm của IBM, điều hành bộ phận dịch vụ. Lần thứ hai là sự xuất hiện của Internet và việc chúng tôi đặt cược lớn vào thế giới mạng lưới liên kết. Thật tình cờ, Dennie cũng có thế mạnh về lĩnh vực đó (tôi sẽ nói nhiều hơn về điều này trong phần sau).
Khi tôi tới IBM, Dennie đang điều hành một chi nhánh của IBM có tên Tập đoàn Cung cấp Dịch vụ dành cho Hệ thống (ISSC). ISSC là các đơn vị dịch vụ và điều hành mạng lưới của chúng tôi tại Mỹ – một bộ phận đầy tiềm năng nhưng chỉ chiếm một phần nhỏ trong danh mục đầu tư của IBM. Thực tế, nó không phải là một bộ phận độc lập tại IBM. Nó là một bộ phận phụ của lực lượng bán hàng.
Không ai có thể quên cuộc họp với Dennie. Đó là một người đàn ông to lớn, thân thiện, hài hước nhưng tình cảm. Trước đó anh từng là phi công thuộc bộ phận phòng ngự trên không trong quân đội, từng đảm nhiệm nhiệm vụ xây dựng hệ thống kỹ thuật cấp cao cho các dự án của chính phủ Mỹ, trong đó có chương trình tàu vũ trụ mặt trăng Apollo. Anh làm việc tại phòng kiểm soát tại Cape Kennedy để chuẩn bị cho tàu Apollo XI lịch sử của Neil Amstrong phóng lên mặt trăng.
Đó là cuộc gặp gỡ cá nhân đầu tiên của chúng tôi, nhưng anh ấy không lãng phí thời gian vào những vấn đề nhỏ nhặt. Anh ấy nói với tôi rằng đối với anh, một công ty dịch vụ không phải là giống như việc IBM bảo trì và cung cấp các chuỗi mã số máy tính cho khách hàng. Anh ấy hình dung ra rằng một công ty dịch vụ phải đảm nhiệm và hành động thay mặt khách hàng trong mọi khía cạnh của công nghệ thông tin – từ việc xây dựng hệ thống đến kiến trúc nhằm quản lý các máy tính và giúp vận hành chúng cho khách hàng.
Tôi thật sự cảm thấy háo hức. Anh ấy không chỉ miêu tả điều mà tôi muốn làm khi còn là khách hàng của IBM (ví dụ, tôi đã thất bại khi thuê hệ thống vận hành trung tâm dữ liệu tại RJR Nabisco), mà còn bởi vì ý tưởng này hoàn toàn trùng khớp với chiến lược hợp nhất của chúng tôi. Đây là người hiểu rõ khách hàng sẵn sàng chi tiền cho điều gì, và anh ấy hiểu ý nghĩa của nó – không chỉ là tiềm năng kinh doanh của IBM, mà còn là việc tìm ra các giải pháp để tái thiết ngành chứ phải tách rời các bộ phận.
Tuy nhiên, Dennie chỉ ra rằng, hệ thống này sẽ không dễ dàng được thực hiện bên trong IBM. Để thành công thật sự, chúng tôi sẽ cần phải thay đổi mọi thứ từ gốc rễ. Ví dụ, các đơn vị dịch vụ sẽ cần giới thiệu các sản phẩm của Microsoft, HP, Sun, và tất cả các đối thủ cạnh tranh chính khác của IBM nếu thực tế các sản phẩm đó là giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Tất nhiên, chúng tôi sẽ phải duy trì và cung cấp các sản phẩm khác nữa.
Hơn nữa, Dennie tin rằng các dịch vụ khiến đội ngũ bán hàng của IBM khác biệt hẳn so với các đội ngũ bán hàng thông thường, bởi vì lực lượng bán hàng của chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép một nhân viên dịch vụ của IBM thâm nhập vào tài khoản của họ nếu nhân viên dịch vụ đó bán bất kỳ một sản phẩm nào khác ngoài sản phẩm của IBM.
Cuối cùng, anh ấy chỉ ra rằng các yếu tố kinh tế của các công ty dịch vụ rất khác so với các công ty dựa trên sản phẩm. Một hợp đồng dịch vụ lớn có thể kéo dài từ sáu đến 12 năm. Một hợp đồng thuê ngoài trong bảy năm. Tất cả những điều này khác xa với thế giới bán hàng truyền thống và điều này sẽ gây ra nhiều rắc rối cho hệ thống hoa hồng cho nhân viên bán hàng và hệ thống quản lý tài chính.
Sau buổi họp với Dennie, tôi vừa cảm thấy vui sướng lại vừa cảm thấy thất vọng (một tâm trạng rối bời mà tôi thường xuyên phải đối mặt trong những ngày đầu tiên tại IBM). Tôi cảm thấy vui mừng bởi mình đã phát hiện ra cơ sở giúp IBM có thể xây dựng khả năng hòa hợp các sản phẩm mà khách hàng mong đợi – và, điều đó mang đến cho IBM lý do để không chia tách toàn bộ công ty thành nhiều đơn vị nhỏ. Tôi đã tuyệt vọng khi nhận ra rằng mặc dù điều đó logic đến vậy – rằng mô hình coi dịch vụ là yếu tố hàng đầu là lợi thế cạnh tranh duy nhất của IBM – nhưng văn hóa truyền thống của IBM sẽ phản đối lại điều đó.
Do vậy chúng tôi sẽ bắt đầu với một thách thức lớn khác: xây dựng một đơn vị kinh doanh mới có sức mạnh, và đồng thời hợp nhất bộ phận này vào IBM để mọi người không đánh giá nó là một mối đe dọa, mà là một liên minh mới vĩ đại cho các đơn vị sản phẩm truyền thống.
Tôi biết rằng để vượt qua thách thức này, IBM cần phải có được một nỗ lực phi thường. Kinh nghiệm trong các công việc trước đây mách bảo tôi rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong một công ty lớn chính là một kiểu hành vi phổ biến. Các đơn vị này từng là nền tảng truyền thống của một công ty luôn phản đối (công khai hay im lặng) sự xuất hiện của một người anh em mới – sinh ra từ chính công ty đó hay hình thành thông qua các vụ thâu tóm.
Xây dựng tổ chức
Mặc dù Dennie cho rằng bộ phận của mình nên có vai trò của một bộ phận độc lập, chứ không phải là thành phần phụ của nhóm bán hàng, nhưng ban đầu tôi đã không chia tách bộ phận của anh ta thành một bộ phận riêng biệt. Đúng hơn là, tôi đã dành nhiều thì giờ trao đổi với các nhóm của mình nhằm xây dựng một sự tin cậy lẫn nhau giữa các nhân việc thuộc bộ phận bán hàng và dịch vụ. Các nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ phải biết rằng nhóm bán hàng có thể giúp họ xác định được những khách hàng nào cần được giúp đỡ. Nhân viên bán hàng phải nhận ra rằng các chuyên gia về dịch vụ có thể tạo thêm doanh thu cho các tài khoản của họ.
Tuy nhiên, quá trình xây dựng sự tin cậy này không hề đơn giản. Trong suốt những ngày đầu nhiều sóng gió và phản đối đó, dường như có một cuộc khủng hoảng giữa bộ phận dịch vụ và một vài bộ phận khác trong IBM. Nhiều nhà quản lý thương hiệu hay trưởng nhóm bán hàng nổi xung lên mỗi khi bộ phận dịch vụ đề xuất giải pháp kết hợp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những người này thường đến văn phòng của tôi, thể hiện sự kiên quyết chống lại bộ phận dịch vụ. Câu trả lời của tôi với họ luôn giống nhau: “Các anh đều cần đầu tư thêm những nguồn lực cần thiết để hợp tác với nhóm dịch vụ nhằm giúp họ hiểu rõ hơn những lợi thế cạnh tranh trong sản phẩm của các anh. Hãy coi họ là một kênh phân phối sản phẩm của các anh. Các đối thủ cạnh tranh của các anh cũng làm vậy!”
Đồng thời, chúng tôi cũng bắt đầu thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận dịch vụ trên toàn cầu. Như tôi đã nói, Dennie khi đó đang điều hành bộ phận dịch vụ tại nước Mỹ. Có hàng tá các tổ chức dịch vụ khác xuất hiện trên toàn thế giới. Họ có những quy trình, định giá, chào hàng, điều khoản và tên thương hiệu hoàn toàn khác nhau. Tôi yêu cầu Dennie xây dựng một tổ chức hợp nhất – nhưng vẫn trực thuộc lực lượng bán hàng – và giới thiệu các dịch vụ thuê ngoài và mạng lưới trên toàn cầu. Đây là một nhiệm vụ hết sức nặng nề – giải quyết các vấn đề chung, phương pháp, danh mục hàng hóa, xác định các kỹ năng, thu hút và phổ biến kiến thức trên cơ sở toàn cầu, và tuyển dụng và đào tạo hàng nghìn nhân viên mới mỗi năm.
Năm 1996, tôi sẵn sàng tách bộ phận dịch vụ thành một bộ phận độc lập. Chúng tôi thành lập bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM. Sự thay đổi này vẫn là một “chấn thương” tâm lý đối với một số nhà quản lý, nhưng cuối cùng vẫn được hầu hết đồng nghiệp của chúng tôi chấp nhận.
Nếu nỗ lực xây dựng bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM thất bại thì IBM – hay ít nhất là tầm nhìn của IBM – sẽ cũng bị kéo theo. Năm 1992, bộ phận dịch vụ chiếm 7,4 tỷ đô-la vốn đầu tư của IBM (chưa kể hoạt động bảo trì). Năm 2001, con số đó đã tăng lên 30 tỷ và chiếm gần một nửa lực lượng của chúng tôi. Tôi đoán rằng không có nhiều công ty dám đầu tư phát triển một bộ phận kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la với tốc độ này.
Có một số lý do khiến khách hàng đầu tư quá nhiều tiền vào các dịch vụ. Trước hết, các chuyên gia IT giỏi thường rất hiếm vì thế, có rất nhiều vị trí trong lĩnh vực này tại IBM còn bỏ trống. Khách hàng lại không có được các nhân viên làm những điều cần phải làm. Nhưng lý do chính lại chính là điều mà Dennie và tôi đã thảo luận trong cuộc họp đầu tiên: sự khao khát của khách hàng trong việc tìm kiếm một nhà cung cấp cho họ hệ thống tích hợp. Ban đầu, mong muốn của họ chỉ đơn thuần là về sự tích hợp công nghệ. Nhưng khi mô hình máy tính liên kết chiếm thế thượng phong, nó tạo ra những khía cạnh hoàn toàn mới xung quanh vấn đề hợp nhất giữa các bộ phận, buộc khách hàng phải hợp nhất công nghệ với các quy trình kinh doanh chủ đạo, và sau đó hợp nhất các quy trình – như định giá, thực hiện, hay hoạt động hậu cần.
Bản chất của sự đặt cược lớn
Khi tôi nói rằng chúng tôi đã đặt cược lớn đối với vấn đề dịch vụ, thì hãy để tôi tóm tắt lại canh bạc này để các bạn có thể hiểu rõ hơn.
Tôi đã làm việc trong các công ty dịch vụ (McKinsey và American Express) và các công ty cung cấp sản phẩm (RJR Nabisco và IBM). Tôi có thể khẳng định chắc chắn rằng việc quản lý các công ty dịch vụ khó khăn hơn nhiều so với việc quản lý các công ty cung cấp sản phẩm.
Những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý các quy trình dịch vụ hoàn toàn khác biệt so với những kỹ năng cần thiết để điều hành thành công các công ty cung cấp sản phẩm. Chúng tôi không có kinh nghiệm xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên nguồn nhân lực tại một công ty đòi hỏi lượng tài sản lớn. Chúng tôi là các chuyên gia trong việc quản lý các nhà máy và phát triển công nghệ. Chúng tôi hiểu rõ chi phí hàng hóa và sự quay vòng hàng tồn kho cũng như sản xuất. Nhưng các công ty đòi hỏi nguồn nhân lực lớn thì hoàn toàn khác biệt. Trong ngành dịch vụ, bạn không sản xuất ra các sản phẩm và sau đó bán các sản phẩm đó. Điều bạn bán trong các công ty này là năng lực, kiến thức. Bạn có thể tạo ra nó cùng thời điểm bạn bán nó. Đây là mô hình kinh doanh hoàn toàn khác so với các mô hình kinh doanh từng tồn tại trước đó. Các yếu tố kinh tế cũng hoàn toàn khác biệt.
Hãy suy nghĩ thêm một chút về dịch vụ thuê ngoài. Điều bạn đang nói với khách hàng là: “Hãy chuyển các tài sản liên quan đến IT – các sản phẩm, thiết bị, cùng với nhân viên – vào sổ sách của chúng tôi. Tôi sẽ hợp nhất tất cả, quản lý, đảm bảo về kết quả hoạt động và hứa hẹn rằng bạn sẽ luôn được tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất. Và hơn tất cả, tôi sẽ tính phí thấp hơn so với chi phí bạn phải trả bây giờ để tự thực hiện tất cả những việc đó.”
Đồng thời, các bạn đang tự nhủ rằng: “Tôi có thể làm được tất cả điều đó mà vẫn có lãi.”
Đó là một sự đặt cược vào một vài thứ, bắt đầu với sự sẵn sàng sử dụng bảng cân đối kế toán của bạn. Bạn không thể thâm nhập vào loại hình kinh doanh đó nếu không tận tâm xây dựng cơ sở hạ tầng và chấp nhận tổn thất cho đến khi hợp đồng có thể kéo dài năm hay 10 năm mang lại lợi nhuận. Không có điều gì là dễ dàng cả. Khi bạn quyết tâm hành động, bạn phải dồn cả tâm lực lẫn trí lực vào đó.
Đó là một sự đặt cược vào khả năng của bạn trong việc thúc đẩy các yếu tố kinh tế – để tích hợp nhiều trung tâm dữ liệu của khách hàng thành một trung tâm dữ liệu lớn.
Chúng tôi đã đặt cược rằng mình có thể xây dựng các quy trình tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ và nhân sự cho 1.000 người hoặc có thể nhiều hơn nữa trong vòng một tháng – mặc dù chúng tôi chưa bao giờ làm việc trong lĩnh vực đó. Thực tế, vào giữa và cuối những năm 1990, khi dịch vụ tăng ổn định hơn 20% một quý, chúng tôi biết rằng mình thậm chí có thể làm tốt hơn nếu có thêm nhân lực. Nhưng chúng tôi chỉ dừng việc tuyển dụng ở mức đơn giản như vậy bởi vì chúng tôi nghĩ rằng mình đã mở rộng quá khả năng tuyển dụng và đào tạo.
Cuối cùng, chúng tôi phải học cách đưa mọi thứ hoạt động theo những nguyên tắc nhất định – cách đàm phán các hợp đồng giá trị cao, định giá các kỹ năng, đánh giá rủi ro, và tránh các hợp đồng kém chất lượng.
Vì tất cả những lý do này, tôi muốn nhắc lại rằng đây là một khả năng mà bạn hoàn toàn không thể giành được (mặc dù các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi vẫn cố gắng làm). Sự đặt cược ở đây chính là sự cam kết đầu tư thời gian, tiền bạc của bạn, sau đó tích lũy kinh nghiệm và xây dựng kỷ cương để đạt được thành công.
Tương lai
Khi tôi viết chương này vào mùa xuân năm 2002, các bộ phận dịch vụ của IBM đang phải chịu đựng sự xuống dốc vốn ảnh hưởng đến toàn bộ khu vực công nghệ. Tôi tin rằng sự đình trệ này chỉ mang tính tạm thời bởi vì tôi chưa bao giờ thấy một doanh nghiệp với một năng lực tự phục hồi kinh ngạc như IBM. Mỗi khi ngành này di chuyển theo một hướng mới, cơ hội cho các dịch vụ IT lại được tái tạo. Ngay cả trong bối cảnh suy sụp của nền kinh tế, nhiều dịch vụ – dịch vụ thuê ngoài là một ví dụ điển hình – vẫn có sức hấp dẫn lớn bởi khách hàng đang tìm mọi biện pháp để giảm chi phí.
Khi IBM cam kết với khách hàng về vấn đề dịch vụ của mình, điều đó đồng nghĩa với việc chúng tôi đang chơi một trò chơi may rủi. Ngày nay, khi tôi tuyên bố rằng ngành này, và công ty của chúng tôi, sẽ dẫn đầu về dịch vụ trong một tương lai gần, thì đó không phải là một sự may rủi. Bởi vì quá trình tái cơ cấu hệ thống tài chính của IBM bắt đầu vào năm 1993, bộ phận dịch vụ tạo ra gần 80% tổng tăng trưởng doanh thu của công ty – hơn 20 tỷ đô-la trong số tổng 25 tỷ đô-la trong năm 2001.
Tôi không thể kết thúc vấn đề các dịch vụ tại IBM trong chương này nếu không có thêm một nhận xét nữa. Ngay từ đầu, khi Dennie Welsh là người đầu tiên xây dựng bộ phận dịch vụ, anh ấy đến gặp người tiền nhiệm của tôi và nói rằng anh ấy cần có một người lãnh đạo hàng đầu bộ phận bán hàng tại IBM, một người có tầm cỡ và uy tín, một con người phi thường. Sam Palmisano cuối cùng đã nối tiếp vị trí CEO của tôi, đang điều hành một số các chi nhánh của IBM tại khu vực châu Á vào thời điểm đó. Anh ấy đã nhận lời mời và trở thành chủ tịch của ISSC. Sam không chỉ đưa công ty đến một mức độ khác, mà ông ấy còn là một tấm gương sáng cho nhiều nhà quản lý, những người cần phải hiểu rằng một phần quan trọng đối với tương lai của chúng tôi nằm trong các dịch vụ.
Một số người có lẽ sẽ ngạc nhiên khi biết rằng IBM đặt cược lớn vào các dịch vụ. Ý của tôi là mọi người sẽ ngạc nhiên rằng chẳng phải IBM được biết đến là một công ty chú trọng vào hỗ trợ khách hàng hay sao? Dịch vụ khách hàng cấp cao chẳng phải là niềm tin cơ sở của IBM sao? Chẳng phải là IBM luôn đề cao việc luôn bên cạnh khách hàng dù trong mọi môi trường, mọi thời điểm ngày hay đêm hay sao?
Là một khách hàng, tôi luôn đánh giá cao dịch vụ chu đáo của IBM. Nó tạo ra một thương hiệu sản phẩm nhất định của IBM vốn không có lợi thế về chi phí như những sản phẩm khác trên thị trường, và chính dịch vụ của IBM đã biện minh cho mức giá rất cao của nó.
Nhưng đó không phải là loại hình dịch vụ mà tôi muốn đề cập ở đây. Chúng tôi đặt cược lớn vào một loại hình dịch vụ khác – những dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những điều không hề tồn tại trong những năm 1960, 1970 và 1980, trước khi xu
ất hiện Vụ Nổ Lớn tạo ra sự chia cắt khắp ngành. Theo truyền thống, các dịch vụ của IBM hoàn toàn gắn chặt với các sản phẩm – cụ thể hơn là, các sản phẩm mang đặc trưng của IBM. Nếu một hệ thống của IBM sụp đổ, IBM sẽ khắc phục nó. Tuy nhiên, nếu khách hàng gặp phải vấn đề với một sản phẩm của Digital, Compaq, hay Amdahl, hay nếu họ muốn hỗ trợ lắp đặt một vài thiết bị của các công ty khác, họ phải tự lo liệu lấy. Dịch vụ là phụ gia cho các dòng sản phẩm chính.
Hãy bắt đầu với Dennie Welsh. Trong tất cả mọi điều trong cuộc sống, may mắn đóng vai trò là một trong những điều quan trọng nhất. Tôi đã hai lần gặp may mắn tại IBM. Lần đầu tiên là tại cuộc họp năm 1993 với Dennie, một nhân viên lâu năm của IBM, điều hành bộ phận dịch vụ. Lần thứ hai là sự xuất hiện của Internet và việc chúng tôi đặt cược lớn vào thế giới mạng lưới liên kết. Thật tình cờ, Dennie cũng có thế mạnh về lĩnh vực đó (tôi sẽ nói nhiều hơn về điều này trong phần sau).
Khi tôi tới IBM, Dennie đang điều hành một chi nhánh của IBM có tên Tập đoàn Cung cấp Dịch vụ dành cho Hệ thống (ISSC). ISSC là các đơn vị dịch vụ và điều hành mạng lưới của chúng tôi tại Mỹ – một bộ phận đầy tiềm năng nhưng chỉ chiếm một phần nhỏ trong danh mục đầu tư của IBM. Thực tế, nó không phải là một bộ phận độc lập tại IBM. Nó là một bộ phận phụ của lực lượng bán hàng.
Không ai có thể quên cuộc họp với Dennie. Đó là một người đàn ông to lớn, thân thiện, hài hước nhưng tình cảm. Trước đó anh từng là phi công thuộc bộ phận phòng ngự trên không trong quân đội, từng đảm nhiệm nhiệm vụ xây dựng hệ thống kỹ thuật cấp cao cho các dự án của chính phủ Mỹ, trong đó có chương trình tàu vũ trụ mặt trăng Apollo. Anh làm việc tại phòng kiểm soát tại Cape Kennedy để chuẩn bị cho tàu Apollo XI lịch sử của Neil Amstrong phóng lên mặt trăng.
Đó là cuộc gặp gỡ cá nhân đầu tiên của chúng tôi, nhưng anh ấy không lãng phí thời gian vào những vấn đề nhỏ nhặt. Anh ấy nói với tôi rằng đối với anh, một công ty dịch vụ không phải là giống như việc IBM bảo trì và cung cấp các chuỗi mã số máy tính cho khách hàng. Anh ấy hình dung ra rằng một công ty dịch vụ phải đảm nhiệm và hành động thay mặt khách hàng trong mọi khía cạnh của công nghệ thông tin – từ việc xây dựng hệ thống đến kiến trúc nhằm quản lý các máy tính và giúp vận hành chúng cho khách hàng.
Tôi thật sự cảm thấy háo hức. Anh ấy không chỉ miêu tả điều mà tôi muốn làm khi còn là khách hàng của IBM (ví dụ, tôi đã thất bại khi thuê hệ thống vận hành trung tâm dữ liệu tại RJR Nabisco), mà còn bởi vì ý tưởng này hoàn toàn trùng khớp với chiến lược hợp nhất của chúng tôi. Đây là người hiểu rõ khách hàng sẵn sàng chi tiền cho điều gì, và anh ấy hiểu ý nghĩa của nó – không chỉ là tiềm năng kinh doanh của IBM, mà còn là việc tìm ra các giải pháp để tái thiết ngành chứ phải tách rời các bộ phận.
Tuy nhiên, Dennie chỉ ra rằng, hệ thống này sẽ không dễ dàng được thực hiện bên trong IBM. Để thành công thật sự, chúng tôi sẽ cần phải thay đổi mọi thứ từ gốc rễ. Ví dụ, các đơn vị dịch vụ sẽ cần giới thiệu các sản phẩm của Microsoft, HP, Sun, và tất cả các đối thủ cạnh tranh chính khác của IBM nếu thực tế các sản phẩm đó là giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Tất nhiên, chúng tôi sẽ phải duy trì và cung cấp các sản phẩm khác nữa.
Hơn nữa, Dennie tin rằng các dịch vụ khiến đội ngũ bán hàng của IBM khác biệt hẳn so với các đội ngũ bán hàng thông thường, bởi vì lực lượng bán hàng của chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép một nhân viên dịch vụ của IBM thâm nhập vào tài khoản của họ nếu nhân viên dịch vụ đó bán bất kỳ một sản phẩm nào khác ngoài sản phẩm của IBM.
Cuối cùng, anh ấy chỉ ra rằng các yếu tố kinh tế của các công ty dịch vụ rất khác so với các công ty dựa trên sản phẩm. Một hợp đồng dịch vụ lớn có thể kéo dài từ sáu đến 12 năm. Một hợp đồng thuê ngoài trong bảy năm. Tất cả những điều này khác xa với thế giới bán hàng truyền thống và điều này sẽ gây ra nhiều rắc rối cho hệ thống hoa hồng cho nhân viên bán hàng và hệ thống quản lý tài chính.
Sau buổi họp với Dennie, tôi vừa cảm thấy vui sướng lại vừa cảm thấy thất vọng (một tâm trạng rối bời mà tôi thường xuyên phải đối mặt trong những ngày đầu tiên tại IBM). Tôi cảm thấy vui mừng bởi mình đã phát hiện ra cơ sở giúp IBM có thể xây dựng khả năng hòa hợp các sản phẩm mà khách hàng mong đợi – và, điều đó mang đến cho IBM lý do để không chia tách toàn bộ công ty thành nhiều đơn vị nhỏ. Tôi đã tuyệt vọng khi nhận ra rằng mặc dù điều đó logic đến vậy – rằng mô hình coi dịch vụ là yếu tố hàng đầu là lợi thế cạnh tranh duy nhất của IBM – nhưng văn hóa truyền thống của IBM sẽ phản đối lại điều đó.
Do vậy chúng tôi sẽ bắt đầu với một thách thức lớn khác: xây dựng một đơn vị kinh doanh mới có sức mạnh, và đồng thời hợp nhất bộ phận này vào IBM để mọi người không đánh giá nó là một mối đe dọa, mà là một liên minh mới vĩ đại cho các đơn vị sản phẩm truyền thống.
Tôi biết rằng để vượt qua thách thức này, IBM cần phải có được một nỗ lực phi thường. Kinh nghiệm trong các công việc trước đây mách bảo tôi rằng sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong một công ty lớn chính là một kiểu hành vi phổ biến. Các đơn vị này từng là nền tảng truyền thống của một công ty luôn phản đối (công khai hay im lặng) sự xuất hiện của một người anh em mới – sinh ra từ chính công ty đó hay hình thành thông qua các vụ thâu tóm.
Xây dựng tổ chức
Mặc dù Dennie cho rằng bộ phận của mình nên có vai trò của một bộ phận độc lập, chứ không phải là thành phần phụ của nhóm bán hàng, nhưng ban đầu tôi đã không chia tách bộ phận của anh ta thành một bộ phận riêng biệt. Đúng hơn là, tôi đã dành nhiều thì giờ trao đổi với các nhóm của mình nhằm xây dựng một sự tin cậy lẫn nhau giữa các nhân việc thuộc bộ phận bán hàng và dịch vụ. Các nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ phải biết rằng nhóm bán hàng có thể giúp họ xác định được những khách hàng nào cần được giúp đỡ. Nhân viên bán hàng phải nhận ra rằng các chuyên gia về dịch vụ có thể tạo thêm doanh thu cho các tài khoản của họ.
Tuy nhiên, quá trình xây dựng sự tin cậy này không hề đơn giản. Trong suốt những ngày đầu nhiều sóng gió và phản đối đó, dường như có một cuộc khủng hoảng giữa bộ phận dịch vụ và một vài bộ phận khác trong IBM. Nhiều nhà quản lý thương hiệu hay trưởng nhóm bán hàng nổi xung lên mỗi khi bộ phận dịch vụ đề xuất giải pháp kết hợp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những người này thường đến văn phòng của tôi, thể hiện sự kiên quyết chống lại bộ phận dịch vụ. Câu trả lời của tôi với họ luôn giống nhau: “Các anh đều cần đầu tư thêm những nguồn lực cần thiết để hợp tác với nhóm dịch vụ nhằm giúp họ hiểu rõ hơn những lợi thế cạnh tranh trong sản phẩm của các anh. Hãy coi họ là một kênh phân phối sản phẩm của các anh. Các đối thủ cạnh tranh của các anh cũng làm vậy!”
Đồng thời, chúng tôi cũng bắt đầu thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận dịch vụ trên toàn cầu. Như tôi đã nói, Dennie khi đó đang điều hành bộ phận dịch vụ tại nước Mỹ. Có hàng tá các tổ chức dịch vụ khác xuất hiện trên toàn thế giới. Họ có những quy trình, định giá, chào hàng, điều khoản và tên thương hiệu hoàn toàn khác nhau. Tôi yêu cầu Dennie xây dựng một tổ chức hợp nhất – nhưng vẫn trực thuộc lực lượng bán hàng – và giới thiệu các dịch vụ thuê ngoài và mạng lưới trên toàn cầu. Đây là một nhiệm vụ hết sức nặng nề – giải quyết các vấn đề chung, phương pháp, danh mục hàng hóa, xác định các kỹ năng, thu hút và phổ biến kiến thức trên cơ sở toàn cầu, và tuyển dụng và đào tạo hàng nghìn nhân viên mới mỗi năm.
Năm 1996, tôi sẵn sàng tách bộ phận dịch vụ thành một bộ phận độc lập. Chúng tôi thành lập bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM. Sự thay đổi này vẫn là một “chấn thương” tâm lý đối với một số nhà quản lý, nhưng cuối cùng vẫn được hầu hết đồng nghiệp của chúng tôi chấp nhận.
Nếu nỗ lực xây dựng bộ phận Dịch vụ Toàn cầu IBM thất bại thì IBM – hay ít nhất là tầm nhìn của IBM – sẽ cũng bị kéo theo. Năm 1992, bộ phận dịch vụ chiếm 7,4 tỷ đô-la vốn đầu tư của IBM (chưa kể hoạt động bảo trì). Năm 2001, con số đó đã tăng lên 30 tỷ và chiếm gần một nửa lực lượng của chúng tôi. Tôi đoán rằng không có nhiều công ty dám đầu tư phát triển một bộ phận kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la với tốc độ này.
Có một số lý do khiến khách hàng đầu tư quá nhiều tiền vào các dịch vụ. Trước hết, các chuyên gia IT giỏi thường rất hiếm vì thế, có rất nhiều vị trí trong lĩnh vực này tại IBM còn bỏ trống. Khách hàng lại không có được các nhân viên làm những điều cần phải làm. Nhưng lý do chính lại chính là điều mà Dennie và tôi đã thảo luận trong cuộc họp đầu tiên: sự khao khát của khách hàng trong việc tìm kiếm một nhà cung cấp cho họ hệ thống tích hợp. Ban đầu, mong muốn của họ chỉ đơn thuần là về sự tích hợp công nghệ. Nhưng khi mô hình máy tính liên kết chiếm thế thượng phong, nó tạo ra những khía cạnh hoàn toàn mới xung quanh vấn đề hợp nhất giữa các bộ phận, buộc khách hàng phải hợp nhất công nghệ với các quy trình kinh doanh chủ đạo, và sau đó hợp nhất các quy trình – như định giá, thực hiện, hay hoạt động hậu cần.
Bản chất của sự đặt cược lớn
Khi tôi nói rằng chúng tôi đã đặt cược lớn đối với vấn đề dịch vụ, thì hãy để tôi tóm tắt lại canh bạc này để các bạn có thể hiểu rõ hơn.
Tôi đã làm việc trong các công ty dịch vụ (McKinsey và American Express) và các công ty cung cấp sản phẩm (RJR Nabisco và IBM). Tôi có thể khẳng định chắc chắn rằng việc quản lý các công ty dịch vụ khó khăn hơn nhiều so với việc quản lý các công ty cung cấp sản phẩm.
Những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý các quy trình dịch vụ hoàn toàn khác biệt so với những kỹ năng cần thiết để điều hành thành công các công ty cung cấp sản phẩm. Chúng tôi không có kinh nghiệm xây dựng một đơn vị kinh doanh dựa trên nguồn nhân lực tại một công ty đòi hỏi lượng tài sản lớn. Chúng tôi là các chuyên gia trong việc quản lý các nhà máy và phát triển công nghệ. Chúng tôi hiểu rõ chi phí hàng hóa và sự quay vòng hàng tồn kho cũng như sản xuất. Nhưng các công ty đòi hỏi nguồn nhân lực lớn thì hoàn toàn khác biệt. Trong ngành dịch vụ, bạn không sản xuất ra các sản phẩm và sau đó bán các sản phẩm đó. Điều bạn bán trong các công ty này là năng lực, kiến thức. Bạn có thể tạo ra nó cùng thời điểm bạn bán nó. Đây là mô hình kinh doanh hoàn toàn khác so với các mô hình kinh doanh từng tồn tại trước đó. Các yếu tố kinh tế cũng hoàn toàn khác biệt.
Hãy suy nghĩ thêm một chút về dịch vụ thuê ngoài. Điều bạn đang nói với khách hàng là: “Hãy chuyển các tài sản liên quan đến IT – các sản phẩm, thiết bị, cùng với nhân viên – vào sổ sách của chúng tôi. Tôi sẽ hợp nhất tất cả, quản lý, đảm bảo về kết quả hoạt động và hứa hẹn rằng bạn sẽ luôn được tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất. Và hơn tất cả, tôi sẽ tính phí thấp hơn so với chi phí bạn phải trả bây giờ để tự thực hiện tất cả những việc đó.”
Đồng thời, các bạn đang tự nhủ rằng: “Tôi có thể làm được tất cả điều đó mà vẫn có lãi.”
Đó là một sự đặt cược vào một vài thứ, bắt đầu với sự sẵn sàng sử dụng bảng cân đối kế toán của bạn. Bạn không thể thâm nhập vào loại hình kinh doanh đó nếu không tận tâm xây dựng cơ sở hạ tầng và chấp nhận tổn thất cho đến khi hợp đồng có thể kéo dài năm hay 10 năm mang lại lợi nhuận. Không có điều gì là dễ dàng cả. Khi bạn quyết tâm hành động, bạn phải dồn cả tâm lực lẫn trí lực vào đó.
Đó là một sự đặt cược vào khả năng của bạn trong việc thúc đẩy các yếu tố kinh tế – để tích hợp nhiều trung tâm dữ liệu của khách hàng thành một trung tâm dữ liệu lớn.
Chúng tôi đã đặt cược rằng mình có thể xây dựng các quy trình tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ và nhân sự cho 1.000 người hoặc có thể nhiều hơn nữa trong vòng một tháng – mặc dù chúng tôi chưa bao giờ làm việc trong lĩnh vực đó. Thực tế, vào giữa và cuối những năm 1990, khi dịch vụ tăng ổn định hơn 20% một quý, chúng tôi biết rằng mình thậm chí có thể làm tốt hơn nếu có thêm nhân lực. Nhưng chúng tôi chỉ dừng việc tuyển dụng ở mức đơn giản như vậy bởi vì chúng tôi nghĩ rằng mình đã mở rộng quá khả năng tuyển dụng và đào tạo.
Cuối cùng, chúng tôi phải học cách đưa mọi thứ hoạt động theo những nguyên tắc nhất định – cách đàm phán các hợp đồng giá trị cao, định giá các kỹ năng, đánh giá rủi ro, và tránh các hợp đồng kém chất lượng.
Vì tất cả những lý do này, tôi muốn nhắc lại rằng đây là một khả năng mà bạn hoàn toàn không thể giành được (mặc dù các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi vẫn cố gắng làm). Sự đặt cược ở đây chính là sự cam kết đầu tư thời gian, tiền bạc của bạn, sau đó tích lũy kinh nghiệm và xây dựng kỷ cương để đạt được thành công.
Tương lai
Khi tôi viết chương này vào mùa xuân năm 2002, các bộ phận dịch vụ của IBM đang phải chịu đựng sự xuống dốc vốn ảnh hưởng đến toàn bộ khu vực công nghệ. Tôi tin rằng sự đình trệ này chỉ mang tính tạm thời bởi vì tôi chưa bao giờ thấy một doanh nghiệp với một năng lực tự phục hồi kinh ngạc như IBM. Mỗi khi ngành này di chuyển theo một hướng mới, cơ hội cho các dịch vụ IT lại được tái tạo. Ngay cả trong bối cảnh suy sụp của nền kinh tế, nhiều dịch vụ – dịch vụ thuê ngoài là một ví dụ điển hình – vẫn có sức hấp dẫn lớn bởi khách hàng đang tìm mọi biện pháp để giảm chi phí.
Khi IBM cam kết với khách hàng về vấn đề dịch vụ của mình, điều đó đồng nghĩa với việc chúng tôi đang chơi một trò chơi may rủi. Ngày nay, khi tôi tuyên bố rằng ngành này, và công ty của chúng tôi, sẽ dẫn đầu về dịch vụ trong một tương lai gần, thì đó không phải là một sự may rủi. Bởi vì quá trình tái cơ cấu hệ thống tài chính của IBM bắt đầu vào năm 1993, bộ phận dịch vụ tạo ra gần 80% tổng tăng trưởng doanh thu của công ty – hơn 20 tỷ đô-la trong số tổng 25 tỷ đô-la trong năm 2001.
Tôi không thể kết thúc vấn đề các dịch vụ tại IBM trong chương này nếu không có thêm một nhận xét nữa. Ngay từ đầu, khi Dennie Welsh là người đầu tiên xây dựng bộ phận dịch vụ, anh ấy đến gặp người tiền nhiệm của tôi và nói rằng anh ấy cần có một người lãnh đạo hàng đầu bộ phận bán hàng tại IBM, một người có tầm cỡ và uy tín, một con người phi thường. Sam Palmisano cuối cùng đã nối tiếp vị trí CEO của tôi, đang điều hành một số các chi nhánh của IBM tại khu vực châu Á vào thời điểm đó. Anh ấy đã nhận lời mời và trở thành chủ tịch của ISSC. Sam không chỉ đưa công ty đến một mức độ khác, mà ông ấy còn là một tấm gương sáng cho nhiều nhà quản lý, những người cần phải hiểu rằng một phần quan trọng đối với tương lai của chúng tôi nằm trong các dịch vụ.
