Khi xem lại các đường lối chiến lược và kết quả đạt được trong chín năm qua, tôi cảm thấy có rất nhiều mâu thuẫn. Ở mức độ nào đó, IBM đã thay đổi rất nhiều. Nhưng ở mức độ khác, sự thay đổi này hầu như không tạo ra nhiều khác biệt.
Nếu bạn xem qua hình thức kinh doanh của IBM năm 1993 và năm 2000, bạn sẽ nhận thấy có rất ít thay đổi. 10 năm trước đây, chúng tôi kinh doanh máy chủ, phần mềm, dịch vụ, máy tính cá nhân, lưu trữ, thiết bị bán dẫn, máy in và dịch vụ tài chính. Bây giờ, chúng tôi cũng vẫn duy trì các hoạt động kinh doanh như vậy. Tất nhiên, một số hoạt động kinh doanh trong đó đã phát triển rất mạnh. Một số khác cũng được điều chỉnh lại. Tuy nhiên, chúng tôi đã phải từ bỏ một số mảng nhỏ trong ngành công nghiệp này. Và chúng tôi cũng chưa sẵn sàng để tham gia các ngành công nghiệp khác.
Tôi nghĩ rằng tất cả những tài sản cần thiết để thành công thì công ty cũng đã có được. Nhưng trong mọi trường hợp – kinh doanh phần cứng, công nghệ, phần mềm và thậm chí là dịch vụ – tất cả các hoạt động này đều là một phần của mô hình kinh doanh không theo các quy luật thị trường. Không ai phủ nhận rằng mô hình kinh doanh System/360 rất nổi trội và phù hợp vào thời điểm nó được hình thành 40 năm trước đây. Nhưng đến cuối những năm 1980, mô hình này đã trở nên không phù hợp. Nó không thể thích nghi khi khách hàng, công nghệ và đối thủ cạnh tranh thay đổi.
Những việc cần làm rất rõ ràng nhưng thực hiện chúng không phải là điều đơn giản. Chúng tôi đã phải đưa các hình thức kinh doanh, sản phẩm và mọi người ra khỏi thế giới của riêng mình và tham gia vào thị trường thực.
Về mặt kỹ thuật, như tôi đã nói, cần thực hiện một nhiệm vụ khó khăn đó là chuyển toàn bộ dòng sản phẩm của chúng tôi – máy chủ, hệ điều hành, middleware, công cụ lập trình và các bộ vi xử lý – từ kiến trúc độc quyền sang kiến trúc mở. Chỉ riêng việc đó cũng khiến chúng tôi kiệt sức. Một số những công ty công nghệ thông tin chỉ tiến hành kinh doanh trên một số sản phẩm độc quyền đã cố gắng thoát khỏi mô hình kinh doanh và một số cũng đã thành công.
Việc chấp nhận và hỗ trợ một loạt các yêu cầu kỹ thuật theo tiêu chuẩn của ngành không chỉ đơn thuần là quyết định về kỹ thuật. Đối với IBM, việc từ bỏ sản phẩm độc quyền có nghĩa là từ bỏ vị trí dẫn đầu trong hàng thập niên của mình. Điều đó cũng có nghĩa là IBM sẽ phải bước vào một thế giới cạnh tranh với tất cả các công ty, tổ chức khác.
Việc áp dụng ý tưởng này vào mô hình kinh tế của công ty có thể sẽ đem lại hậu quả tiêu cực. Trong trường hợp của IBM, hậu quả đó là sự sụt giảm lợi nhuận và những thay đổi nhằm giảm chi chí không mang lại kết quả như mong đợi.
Tuy nhiên, phần khó khăn nhất trong những quyết định này không phải là những thay đổi các vấn về công nghệ hoặc kinh tế. Nó đã làm thay đổi văn hóa – tư duy và bản chất của hàng trăm nghìn người đã trưởng thành ở một công ty thật sự thành công. Thách thức đó thúc đẩy họ phải sống, cạnh tranh và chiến thắng trong một thế giới thực. Điều đó cũng giống như việc nuôi một con hổ tại nhà và đột nhiên bắt nó tự chống chọi để tồn tại trong rừng.
Sự thay đổi văn hóa này không phải do yêu cầu của một sắc lệnh chính thức nào. Theo tôi thấy, việc thay đổi này không hề dễ dàng, tôi không thể yêu cầu mọi người thay đổi và thế là mọi thứ sẽ thay đổi. Dù thế nào thì thực tế đây vẫn là phần khó khăn nhất trong quá trình chuyển đổi của IBM và đôi khi tôi nghĩ việc đó không thể thực hiện được.
Khi xem lại các đường lối chiến lược và kết quả đạt được trong chín năm qua, tôi cảm thấy có rất nhiều mâu thuẫn. Ở mức độ nào đó, IBM đã thay đổi rất nhiều. Nhưng ở mức độ khác, sự thay đổi này hầu như không tạo ra nhiều khác biệt.
Nếu bạn xem qua hình thức kinh doanh của IBM năm 1993 và năm 2000, bạn sẽ nhận thấy có rất ít thay đổi. 10 năm trước đây, chúng tôi kinh doanh máy chủ, phần mềm, dịch vụ, máy tính cá nhân, lưu trữ, thiết bị bán dẫn, máy in và dịch vụ tài chính. Bây giờ, chúng tôi cũng vẫn duy trì các hoạt động kinh doanh như vậy. Tất nhiên, một số hoạt động kinh doanh trong đó đã phát triển rất mạnh. Một số khác cũng được điều chỉnh lại. Tuy nhiên, chúng tôi đã phải từ bỏ một số mảng nhỏ trong ngành công nghiệp này. Và chúng tôi cũng chưa sẵn sàng để tham gia các ngành công nghiệp khác.
Tôi nghĩ rằng tất cả những tài sản cần thiết để thành công thì công ty cũng đã có được. Nhưng trong mọi trường hợp – kinh doanh phần cứng, công nghệ, phần mềm và thậm chí là dịch vụ – tất cả các hoạt động này đều là một phần của mô hình kinh doanh không theo các quy luật thị trường. Không ai phủ nhận rằng mô hình kinh doanh System/360 rất nổi trội và phù hợp vào thời điểm nó được hình thành 40 năm trước đây. Nhưng đến cuối những năm 1980, mô hình này đã trở nên không phù hợp. Nó không thể thích nghi khi khách hàng, công nghệ và đối thủ cạnh tranh thay đổi.
Những việc cần làm rất rõ ràng nhưng thực hiện chúng không phải là điều đơn giản. Chúng tôi đã phải đưa các hình thức kinh doanh, sản phẩm và mọi người ra khỏi thế giới của riêng mình và tham gia vào thị trường thực.
Về mặt kỹ thuật, như tôi đã nói, cần thực hiện một nhiệm vụ khó khăn đó là chuyển toàn bộ dòng sản phẩm của chúng tôi – máy chủ, hệ điều hành, middleware, công cụ lập trình và các bộ vi xử lý – từ kiến trúc độc quyền sang kiến trúc mở. Chỉ riêng việc đó cũng khiến chúng tôi kiệt sức. Một số những công ty công nghệ thông tin chỉ tiến hành kinh doanh trên một số sản phẩm độc quyền đã cố gắng thoát khỏi mô hình kinh doanh và một số cũng đã thành công.
Việc chấp nhận và hỗ trợ một loạt các yêu cầu kỹ thuật theo tiêu chuẩn của ngành không chỉ đơn thuần là quyết định về kỹ thuật. Đối với IBM, việc từ bỏ sản phẩm độc quyền có nghĩa là từ bỏ vị trí dẫn đầu trong hàng thập niên của mình. Điều đó cũng có nghĩa là IBM sẽ phải bước vào một thế giới cạnh tranh với tất cả các công ty, tổ chức khác.
Việc áp dụng ý tưởng này vào mô hình kinh tế của công ty có thể sẽ đem lại hậu quả tiêu cực. Trong trường hợp của IBM, hậu quả đó là sự sụt giảm lợi nhuận và những thay đổi nhằm giảm chi chí không mang lại kết quả như mong đợi.
Tuy nhiên, phần khó khăn nhất trong những quyết định này không phải là những thay đổi các vấn về công nghệ hoặc kinh tế. Nó đã làm thay đổi văn hóa – tư duy và bản chất của hàng trăm nghìn người đã trưởng thành ở một công ty thật sự thành công. Thách thức đó thúc đẩy họ phải sống, cạnh tranh và chiến thắng trong một thế giới thực. Điều đó cũng giống như việc nuôi một con hổ tại nhà và đột nhiên bắt nó tự chống chọi để tồn tại trong rừng.
Sự thay đổi văn hóa này không phải do yêu cầu của một sắc lệnh chính thức nào. Theo tôi thấy, việc thay đổi này không hề dễ dàng, tôi không thể yêu cầu mọi người thay đổi và thế là mọi thứ sẽ thay đổi. Dù thế nào thì thực tế đây vẫn là phần khó khăn nhất trong quá trình chuyển đổi của IBM và đôi khi tôi nghĩ việc đó không thể thực hiện được.
