Thực thi – hoàn thành nhiệm vụ, biến mọi việc thành hiện thực – là kỹ năng không được ghi nhận nhất của một lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả. Trong những năm làm cố vấn, tôi đã tham gia phát triển nhiều chiến lược cho nhiều công ty. Tôi muốn các bạn biết rằng: Để đưa ra một chiến lược duy nhất cho một công ty là điều vô cùng khó khăn; và nếu chiến lược đó thật sự khác với những gì mà ngành công nghiệp đó đang thực hiện, thì nó sẽ rất mạo hiểm và có nguy cơ gặp nhiều rủi ro. Nguyên nhân là vì các ngành công nghiệp được xác định và giới hạn bởi các mô hình kinh tế, các kỳ vọng rõ ràng của khách hàng, các cơ cấu cạnh tranh và những điều đó không thể thay đổi trong một thời gian ngắn.
Do vậy, rất khó để đưa ra một chiến lược duy nhất, và thậm chí còn khó hơn để giữ chiến lược đó làm tài sản riêng. Đôi khi một công ty có lợi thế về chi phí hay có bằng sáng chế. Vị thế thương hiệu cũng có thể là một lợi thế cạnh tranh lớn – một lợi thế đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh cố gắng có được. Tuy nhiên, các lợi thế này hiếm khi là rào cản lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, hầu hết các đối thủ cạnh tranh sẽ lại cạnh tranh bằng các cách thức giống nhau. Trong hầu hết các ngành, sẽ có năm hoặc sáu nhân tố kiểm sóat sự thành công của các công ty. Chẳng hạn, mọi người đều biết rằng việc lựa chọn sản phẩm, hình ảnh thương hiệu và các chi phí văn phòng là rất quan trọng trong ngành công nghiệp bán lẻ. Các công ty bán lẻ trực tuyến là ví dụ điển hình về sự thất bại lớn trong việc xem thường các nguyên tắc cơ bản của ngành.
Vì vậy, thực hiện thật sự là phần rất quan trọng của một chiến lược thành công. Việc triển khai thực hiện, triển khai thực hiện đúng, triển khai thực hiện tốt quan trọng hơn nhiều so với việc đưa ra những tầm nhìn mới trong tương lai.
Tất cả các công ty lớn trên thế giới hàng ngày phải nỗ lực triển khai thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ trên thương trường, trong các nhà máy sản xuất, trong khâu vận tải và trong gần như mọi hoạt động mà họ thực hiện. Hiếm khi các công ty lớn có được một vị thế độc quyền mà cho phép họ không phải tham gia cuộc chiến cạnh tranh trực tiếp và liên tục.
Mọi người coi trọng những gì mà bạn sẽ kiểm tra
Ở McKinsey, các đồng nghiệp và tôi luôn cảm thấy nản lòng khi chứng kiến liên tiếp các công ty đầu tư hàng nghìn giờ và hàng triệu đô-la vào việc đưa ra các tuyên bố bền vững, hiệu quả về đường lối chiến lược và rồi lãng phí tất cả thời gian và tiền của đó vì vị giám đốc điều hành không sẵn sàng thực hiện thay đổi đó. Cũng có lúc, vị CEO đó cho rằng thay đổi đang diễn ra trong công ty nhưng không kiểm tra được những gì đang thật sự diễn ra.
Theo tôi, có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nhầm lẫn giữa mong đợi và kiểm tra. Tôi đã tham dự hàng trăm cuộc họp mà trong đó các chiến lược tốt, bền vững được trình bày và lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng: “Đúng, đây là những gì mà chúng ta sắp thực hiện.” Tôi đã xem nhiều hồ sơ chiến lược của các công ty được soạn thảo rất tốt, thậm chí là xuất sắc. Tôi đã xem các thông điệp lớn mô tả hào hứng và say mê đường lối mới và táo bạo của doanh nghiệp. Nhưng, vấn đề là các nhà lãnh đạo thường không hiểu rằng mọi người thực hiện những gì bạn kiểm tra, chứ không phải những gì mà bạn mong đợi.
Triển khai thực hiện là việc chuyển các chiến lược thành hành động và đánh giá kết quả của chúng. Công việc đó rất chi tiết, phức tạp và đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về những vị trí hiện tại của công ty và công ty đã tiến bao xa từ điểm xuất phát. Việc triển khai thực hiện đúng đắn bao gồm xây dựng các mục tiêu có thể đạt được và sắp xếp người chịu trách nhiệm về các mục tiêu đó.
Tuy nhiên, điều đó hầu như thường đòi hỏi công ty thực hiện một điều gì đó khác biệt, giá trị hơn, học hỏi các kỹ năng mới, và xây dựng các mối quan hệ thường ngày với khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối nhanh hơn, hiệu quả hơn. Tất cả những điều này báo hiệu sự thay đổi, và các công ty không muốn thay đổi vì các cá nhân không muốn thay đổi.
Như tôi đã đề cập, IBM biết điều gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp máy tính vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990. Công ty đã có nhiều chiến lược để đối phó với một thế giới luôn thay đổi. Người ta từng mô tả môi trường đó là “vô số xuồng cao tốc đang vây quanh một chiếc tàu chở dầu siêu trọng đang tiến thoái lưỡng nan [IBM].” Các bài viết trên báo đầu những năm 1990 cho rằng người tiền nhiệm của tôi đang hô hào và thúc giục công ty theo đuổi những chiến lược mới. Vậy thì điều gì đã xảy ra? Các yêu cầu chiến lược là rõ ràng, vị CEO đó đã yêu cầu họ thực hiện, nhưng công ty vẫn giậm chân tại chỗ.
Triển khai thực hiện là công việc hàng ngày nhằm đảm bảo bộ máy hoạt động hiệu quả. Quá trình này đòi hỏi bắt buộc phải có những người chịu trách nhiệm, và khi không có người chịu trách nhiệm, chúng ta phải thay nhanh chóng thay đổi điều đó. Các giám đốc buộc phải báo cáo về công việc mà họ đã thực hiện và giải thích thành công cũng như thất bại của họ. Quan trọng nhất là không được ghi nhận và đề cao những việc không đem lại kết quả.
Tôi tin rằng việc triển khai thực hiện hiệu quả được xây dựng trên ba đặc điểm của một tổ chức: các quy trình đẳng cấp thế giới, chiến lược rõ ràng và một văn hóa hiệu suất cao. Tôi sẽ trình bày ngắn gọn từng đặc điểm.
Các quy trình đẳng cấp thế giới
Trước đó tôi đã nói rằng trong tất cả các ngành công nghiệp, có năm hoặc sáu nhân tố thành công then chốt quyết định hiệu suất lãnh đạo. Những công ty thành công nhất trong một ngành công nghiệp đều cố gắng xây dựng những quy trình cho phép họ thực hiện công việc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Điển hình là các công ty lớn như: Wal-Mart có các quy trình tuyệt vời về quản lý cửa hàng, hàng hóa trong kho, lựa chọn sản phẩm và định giá, GE có quy trình quản lý chi phí và chất lượng tốt nhất thế giới, Toyota có quy trình quản lý vòng đời sản phẩm tốt nhất thế giới.
Tôi biết rằng quy trình thiết kế sản phẩm của IBM quan trọng đối với ngành công nghiệp máy tính: chế tạo sản phẩm nào, có thuộc tính và đặc điểm gì, chi phí bao nhiêu, và tung ra thị trường vào thời điểm nào.
Chính vì vậy, chúng tôi đã phải làm việc rất vất vả trong năm năm để xây dựng một quy trình thiết kế sản phẩm tốt nhất thế giới. Quy trình này tiêu tốn hàng triệu đô-la, hàng nghìn giờ làm việc, và cuối cùng đã thay đổi cách thức làm việc của hàng chục nghìn nhân viên IBM. (Chúng tôi đã làm điều tương tự với sáu quy trình quan trọng đối với thành công khác.)
Bạn không thể xây dựng công ty lớn mà chỉ dựa vào các quy trình. Nhưng nếu công ty của bạn có các quy trình lỗi thời, rời rạc, triển khai chậm – đặc biệt là đối với các quy trình quyết định thành công – bạn sẽ trở thành kẻ thua cuộc.
Chiến lược rõ ràng
Hãy nhớ câu thành ngữ: “Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó.”
Không có đội tuyển thể thao nào có thể ghi điểm nếu các cầu thủ không biết cách chơi. Nếu mọi người luôn phải nghĩ về việc phải làm gì trước ngay khi hành động, thì việc nhầm lẫn và không thích hợp là không thể tránh được.
Các công ty thành công hơn các đối thủ cạnh tranh luôn truyền đạt đến tất cả các nhân viên của mình những thông điệp rõ ràng: “Đây là sứ mệnh của chúng ta.” “Đây là chiến lược của chúng ta.” “Đây là cách thức chúng ta tiến hành công việc của mình.” Nhưng việc triển khai thực hiện đạt hiệu quả cao không thể chỉ đơn thuần là vấn đề hô hào và thông điệp. Việc triển khai thực hiện phải được diễn ra tự nhiên và tự động ở các công ty lớn, chứ không phải do các quy trình và luật lệ. Tài liệu hướng dẫn có thể đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đào tạo ban đầu, nhưng chúng có rất ít giá trị dưới sức ép của thương trường.
Việc triển khai thực hiện hoàn hảo đòi hỏi nhiều về giá trị và cam kết hơn. Tại American Express, chúng tôi biết rằng mình là công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành công nghiệp này – không phải vì các tài liệu đào tạo của chúng tôi nói rằng điều đó quan trọng mà vì nhân viên của chúng tôi tin điều đó. Họ biết rằng đó là yếu tố đặc biệt quan trọng trong thành công của chúng tôi.
Đội ngũ bán hàng tuyệt vời tại chuỗi cửa hàng bán lẻ Home Depot, những người nhiệt tình giúp đỡ bạn khi bạn đến cửa hàng của họ, hiểu rõ vai trò của mình đối với thành công của công ty. Cách hành xử của họ bắt nguồn từ sự tin tưởng và niềm tin, chứ không phải từ các quy trình.
Tuy nhiên, có rất nhiều công ty gửi đến nhân viên của mình những thông điệp đầy mâu thuẫn. “Chúng ta muốn chất lượng cao nhất trong ngành công nghiệp này,” vị CEO nói vào tháng Một. “Chúng ta cần phải cắt giảm 15% chi phí cho tất cả các sản phẩm,” vị CEO đó nói vào tháng Ba. Những người tiếp xúc với khách hàng ở doanh nghiệp này sẽ hành xử như thế nào vào lần gặp tiếp theo?
Các thông điệp không thống nhất rất khó hiểu. Chẳng hạn, IBM, công ty mà tôi chắc chắn là luôn đề cao tầm quan trọng của làm việc nhóm, nhưng lại trả lương cho mọi người dựa trên hiệu quả hoạt động của đơn vị mà nhân viên đó làm việc. Chúng ta nói chúng ta coi trọng khách hàng hơn bất cứ nhân viên nào nhưng chúng ta không thể định giá sản phẩm nếu thiếu sự hỗ trợ của nhân viên tài chính.
Nếu bạn muốn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, bạn phải truyền đạt đến nhân viên các chiến lược và giá trị rõ ràng, củng cố các giá trị đó trong mọi việc mà công ty làm, và cho phép mọi người tự do hành động, tin tưởng rằng họ sẽ thực hiện công việc phù hợp với các giá trị đó.
Văn hóa hiệu suất cao
Việc triển khai thực hiện xuất sắc không chỉ đơn thuần là làm đúng mọi việc. Nó liên quan đến việc làm đúng mọi việc nhanh hơn, tốt hơn, thường xuyên hơn và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là công việc khó khăn. Nó đòi hỏi sự tận tâm và nhiệt huyết của nhân viên. Tất cả những điều đó liên quan đến cái mà tôi gọi là văn hóa hiệu suất cao.
Việc xác định văn hóa hiệu suất cao khó hơn rất nhiều so với việc nhận ra chúng. Một khi bạn bước vào một nơi có nền văn hóa thành công, bạn sẽ cảm nhận được nó ngay lập tức. Các nhà lãnh đạo công ty đó là những nhà lãnh đạo năng động thật sự. Các nhân viên tận tâm với thành công của công ty. Các sản phẩm thuộc hạng nhất trong ngành. Mọi người quan tâm đến chất lượng. Thất bại trước một đối thủ cạnh tranh – dù là cuộc chiến lớn hay nhỏ – đều là một cú sốc khiến mọi người tức giận. Sự yếu kém là điều không thể tha thứ được và sự xuất sắc được ca ngợi, trân trọng cũng như thưởng công.
Nói ngắn gọn, doanh nghiệp nào có văn hóa hiệu suất cao sẽ là doanh nghiệp chiến thắng.
Thực thi – hoàn thành nhiệm vụ, biến mọi việc thành hiện thực – là kỹ năng không được ghi nhận nhất của một lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả. Trong những năm làm cố vấn, tôi đã tham gia phát triển nhiều chiến lược cho nhiều công ty. Tôi muốn các bạn biết rằng: Để đưa ra một chiến lược duy nhất cho một công ty là điều vô cùng khó khăn; và nếu chiến lược đó thật sự khác với những gì mà ngành công nghiệp đó đang thực hiện, thì nó sẽ rất mạo hiểm và có nguy cơ gặp nhiều rủi ro. Nguyên nhân là vì các ngành công nghiệp được xác định và giới hạn bởi các mô hình kinh tế, các kỳ vọng rõ ràng của khách hàng, các cơ cấu cạnh tranh và những điều đó không thể thay đổi trong một thời gian ngắn.
Do vậy, rất khó để đưa ra một chiến lược duy nhất, và thậm chí còn khó hơn để giữ chiến lược đó làm tài sản riêng. Đôi khi một công ty có lợi thế về chi phí hay có bằng sáng chế. Vị thế thương hiệu cũng có thể là một lợi thế cạnh tranh lớn – một lợi thế đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh cố gắng có được. Tuy nhiên, các lợi thế này hiếm khi là rào cản lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, hầu hết các đối thủ cạnh tranh sẽ lại cạnh tranh bằng các cách thức giống nhau. Trong hầu hết các ngành, sẽ có năm hoặc sáu nhân tố kiểm sóat sự thành công của các công ty. Chẳng hạn, mọi người đều biết rằng việc lựa chọn sản phẩm, hình ảnh thương hiệu và các chi phí văn phòng là rất quan trọng trong ngành công nghiệp bán lẻ. Các công ty bán lẻ trực tuyến là ví dụ điển hình về sự thất bại lớn trong việc xem thường các nguyên tắc cơ bản của ngành.
Vì vậy, thực hiện thật sự là phần rất quan trọng của một chiến lược thành công. Việc triển khai thực hiện, triển khai thực hiện đúng, triển khai thực hiện tốt quan trọng hơn nhiều so với việc đưa ra những tầm nhìn mới trong tương lai.
Tất cả các công ty lớn trên thế giới hàng ngày phải nỗ lực triển khai thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của họ trên thương trường, trong các nhà máy sản xuất, trong khâu vận tải và trong gần như mọi hoạt động mà họ thực hiện. Hiếm khi các công ty lớn có được một vị thế độc quyền mà cho phép họ không phải tham gia cuộc chiến cạnh tranh trực tiếp và liên tục.
Mọi người coi trọng những gì mà bạn sẽ kiểm tra
Ở McKinsey, các đồng nghiệp và tôi luôn cảm thấy nản lòng khi chứng kiến liên tiếp các công ty đầu tư hàng nghìn giờ và hàng triệu đô-la vào việc đưa ra các tuyên bố bền vững, hiệu quả về đường lối chiến lược và rồi lãng phí tất cả thời gian và tiền của đó vì vị giám đốc điều hành không sẵn sàng thực hiện thay đổi đó. Cũng có lúc, vị CEO đó cho rằng thay đổi đang diễn ra trong công ty nhưng không kiểm tra được những gì đang thật sự diễn ra.
Theo tôi, có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nhầm lẫn giữa mong đợi và kiểm tra. Tôi đã tham dự hàng trăm cuộc họp mà trong đó các chiến lược tốt, bền vững được trình bày và lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý rằng: “Đúng, đây là những gì mà chúng ta sắp thực hiện.” Tôi đã xem nhiều hồ sơ chiến lược của các công ty được soạn thảo rất tốt, thậm chí là xuất sắc. Tôi đã xem các thông điệp lớn mô tả hào hứng và say mê đường lối mới và táo bạo của doanh nghiệp. Nhưng, vấn đề là các nhà lãnh đạo thường không hiểu rằng mọi người thực hiện những gì bạn kiểm tra, chứ không phải những gì mà bạn mong đợi.
Triển khai thực hiện là việc chuyển các chiến lược thành hành động và đánh giá kết quả của chúng. Công việc đó rất chi tiết, phức tạp và đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về những vị trí hiện tại của công ty và công ty đã tiến bao xa từ điểm xuất phát. Việc triển khai thực hiện đúng đắn bao gồm xây dựng các mục tiêu có thể đạt được và sắp xếp người chịu trách nhiệm về các mục tiêu đó.
Tuy nhiên, điều đó hầu như thường đòi hỏi công ty thực hiện một điều gì đó khác biệt, giá trị hơn, học hỏi các kỹ năng mới, và xây dựng các mối quan hệ thường ngày với khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối nhanh hơn, hiệu quả hơn. Tất cả những điều này báo hiệu sự thay đổi, và các công ty không muốn thay đổi vì các cá nhân không muốn thay đổi.
Như tôi đã đề cập, IBM biết điều gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp máy tính vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990. Công ty đã có nhiều chiến lược để đối phó với một thế giới luôn thay đổi. Người ta từng mô tả môi trường đó là “vô số xuồng cao tốc đang vây quanh một chiếc tàu chở dầu siêu trọng đang tiến thoái lưỡng nan [IBM].” Các bài viết trên báo đầu những năm 1990 cho rằng người tiền nhiệm của tôi đang hô hào và thúc giục công ty theo đuổi những chiến lược mới. Vậy thì điều gì đã xảy ra? Các yêu cầu chiến lược là rõ ràng, vị CEO đó đã yêu cầu họ thực hiện, nhưng công ty vẫn giậm chân tại chỗ.
Triển khai thực hiện là công việc hàng ngày nhằm đảm bảo bộ máy hoạt động hiệu quả. Quá trình này đòi hỏi bắt buộc phải có những người chịu trách nhiệm, và khi không có người chịu trách nhiệm, chúng ta phải thay nhanh chóng thay đổi điều đó. Các giám đốc buộc phải báo cáo về công việc mà họ đã thực hiện và giải thích thành công cũng như thất bại của họ. Quan trọng nhất là không được ghi nhận và đề cao những việc không đem lại kết quả.
Tôi tin rằng việc triển khai thực hiện hiệu quả được xây dựng trên ba đặc điểm của một tổ chức: các quy trình đẳng cấp thế giới, chiến lược rõ ràng và một văn hóa hiệu suất cao. Tôi sẽ trình bày ngắn gọn từng đặc điểm.
Các quy trình đẳng cấp thế giới
Trước đó tôi đã nói rằng trong tất cả các ngành công nghiệp, có năm hoặc sáu nhân tố thành công then chốt quyết định hiệu suất lãnh đạo. Những công ty thành công nhất trong một ngành công nghiệp đều cố gắng xây dựng những quy trình cho phép họ thực hiện công việc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Điển hình là các công ty lớn như: Wal-Mart có các quy trình tuyệt vời về quản lý cửa hàng, hàng hóa trong kho, lựa chọn sản phẩm và định giá, GE có quy trình quản lý chi phí và chất lượng tốt nhất thế giới, Toyota có quy trình quản lý vòng đời sản phẩm tốt nhất thế giới.
Tôi biết rằng quy trình thiết kế sản phẩm của IBM quan trọng đối với ngành công nghiệp máy tính: chế tạo sản phẩm nào, có thuộc tính và đặc điểm gì, chi phí bao nhiêu, và tung ra thị trường vào thời điểm nào.
Chính vì vậy, chúng tôi đã phải làm việc rất vất vả trong năm năm để xây dựng một quy trình thiết kế sản phẩm tốt nhất thế giới. Quy trình này tiêu tốn hàng triệu đô-la, hàng nghìn giờ làm việc, và cuối cùng đã thay đổi cách thức làm việc của hàng chục nghìn nhân viên IBM. (Chúng tôi đã làm điều tương tự với sáu quy trình quan trọng đối với thành công khác.)
Bạn không thể xây dựng công ty lớn mà chỉ dựa vào các quy trình. Nhưng nếu công ty của bạn có các quy trình lỗi thời, rời rạc, triển khai chậm – đặc biệt là đối với các quy trình quyết định thành công – bạn sẽ trở thành kẻ thua cuộc.
Chiến lược rõ ràng
Hãy nhớ câu thành ngữ: “Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó.”
Không có đội tuyển thể thao nào có thể ghi điểm nếu các cầu thủ không biết cách chơi. Nếu mọi người luôn phải nghĩ về việc phải làm gì trước ngay khi hành động, thì việc nhầm lẫn và không thích hợp là không thể tránh được.
Các công ty thành công hơn các đối thủ cạnh tranh luôn truyền đạt đến tất cả các nhân viên của mình những thông điệp rõ ràng: “Đây là sứ mệnh của chúng ta.” “Đây là chiến lược của chúng ta.” “Đây là cách thức chúng ta tiến hành công việc của mình.” Nhưng việc triển khai thực hiện đạt hiệu quả cao không thể chỉ đơn thuần là vấn đề hô hào và thông điệp. Việc triển khai thực hiện phải được diễn ra tự nhiên và tự động ở các công ty lớn, chứ không phải do các quy trình và luật lệ. Tài liệu hướng dẫn có thể đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động đào tạo ban đầu, nhưng chúng có rất ít giá trị dưới sức ép của thương trường.
Việc triển khai thực hiện hoàn hảo đòi hỏi nhiều về giá trị và cam kết hơn. Tại American Express, chúng tôi biết rằng mình là công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành công nghiệp này – không phải vì các tài liệu đào tạo của chúng tôi nói rằng điều đó quan trọng mà vì nhân viên của chúng tôi tin điều đó. Họ biết rằng đó là yếu tố đặc biệt quan trọng trong thành công của chúng tôi.
Đội ngũ bán hàng tuyệt vời tại chuỗi cửa hàng bán lẻ Home Depot, những người nhiệt tình giúp đỡ bạn khi bạn đến cửa hàng của họ, hiểu rõ vai trò của mình đối với thành công của công ty. Cách hành xử của họ bắt nguồn từ sự tin tưởng và niềm tin, chứ không phải từ các quy trình.
Tuy nhiên, có rất nhiều công ty gửi đến nhân viên của mình những thông điệp đầy mâu thuẫn. “Chúng ta muốn chất lượng cao nhất trong ngành công nghiệp này,” vị CEO nói vào tháng Một. “Chúng ta cần phải cắt giảm 15% chi phí cho tất cả các sản phẩm,” vị CEO đó nói vào tháng Ba. Những người tiếp xúc với khách hàng ở doanh nghiệp này sẽ hành xử như thế nào vào lần gặp tiếp theo?
Các thông điệp không thống nhất rất khó hiểu. Chẳng hạn, IBM, công ty mà tôi chắc chắn là luôn đề cao tầm quan trọng của làm việc nhóm, nhưng lại trả lương cho mọi người dựa trên hiệu quả hoạt động của đơn vị mà nhân viên đó làm việc. Chúng ta nói chúng ta coi trọng khách hàng hơn bất cứ nhân viên nào nhưng chúng ta không thể định giá sản phẩm nếu thiếu sự hỗ trợ của nhân viên tài chính.
Nếu bạn muốn làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, bạn phải truyền đạt đến nhân viên các chiến lược và giá trị rõ ràng, củng cố các giá trị đó trong mọi việc mà công ty làm, và cho phép mọi người tự do hành động, tin tưởng rằng họ sẽ thực hiện công việc phù hợp với các giá trị đó.
Văn hóa hiệu suất cao
Việc triển khai thực hiện xuất sắc không chỉ đơn thuần là làm đúng mọi việc. Nó liên quan đến việc làm đúng mọi việc nhanh hơn, tốt hơn, thường xuyên hơn và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là công việc khó khăn. Nó đòi hỏi sự tận tâm và nhiệt huyết của nhân viên. Tất cả những điều đó liên quan đến cái mà tôi gọi là văn hóa hiệu suất cao.
Việc xác định văn hóa hiệu suất cao khó hơn rất nhiều so với việc nhận ra chúng. Một khi bạn bước vào một nơi có nền văn hóa thành công, bạn sẽ cảm nhận được nó ngay lập tức. Các nhà lãnh đạo công ty đó là những nhà lãnh đạo năng động thật sự. Các nhân viên tận tâm với thành công của công ty. Các sản phẩm thuộc hạng nhất trong ngành. Mọi người quan tâm đến chất lượng. Thất bại trước một đối thủ cạnh tranh – dù là cuộc chiến lớn hay nhỏ – đều là một cú sốc khiến mọi người tức giận. Sự yếu kém là điều không thể tha thứ được và sự xuất sắc được ca ngợi, trân trọng cũng như thưởng công.
Nói ngắn gọn, doanh nghiệp nào có văn hóa hiệu suất cao sẽ là doanh nghiệp chiến thắng.
